TRABALHO DE PLANO DE NEGÓCIOS

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PLANO DE NEGÓCIOS PARA UMA LOJA VIRTUAL DE COSMÉTICOS NATURAIS E ORGÂNICOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
São Paulo 
2007 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PLANO DE NEGÓCIOS PARA UMA LOJA VIRTUAL DE COSMÉTICOS NATURAIS E ORGÂNICOS 
 
 
 
 
Monografia de Conclusão do CEAI - Curso de 
Especialização em Administração Industrial da 
Escola Politécnica da Universidade de São Paulo 
 
Área de Concentração: Plano de Negócios 
 
Orientador: Prof. Dr. Roberto Marx 
 
 
 
 
 
São Paulo 
2007 
 
APRESENTAÇÃO
Este trabalho apresenta os principais tópicos que precisam ser abordados pelo empreendedor na elaboração do Plano de Negócios. O tipo de pesquisa utilizado foi: exploratória, fundamentada na revisão de literatura de empreendedorismo, plano de negócios, marketing, produção, operações, finanças e comércio eletrônico; e pesquisa de campo para o levantamento de informações de mercado. Com base no material obtido foi possível elaborar o plano de negócios para uma loja virtual de cosméticos naturais e orgânicos. 
 
Palavras-chave: Plano de negócios. Empreendedorismo. Comércio Eletrônico. 
 
SUMÁRIO 
1. INTRODUÇÃO	11 
1.1. O Segmento de Bem Estar	11 
1.2. O Surgimento da Idéia	12 
1.3. Objetivos do Trabalho	14 
1.4. Relevância do Tema	14 
1.5. Estrutura do Trabalho	14 
2. EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOS	15 
2.1. O Empreendedor e os Desafios de Empreender	15 
2.2. Plano de Negócios	17 
3. PLANO DE MARKETING	20 
3.1. Análise Ambiental	21 
3.2. Análise SWOT ou FOFA (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças)	22 
3.3. Missões, Metas e Objetivos de Marketing	23 
3.4. Estratégias de Marketing	24 
3.4.1. Segmentação de Mercado e Composto de Marketing	25 
3.4.2. Forças Competitivas	30 
3.4.3. O Comércio Eletrônico	31 
3.5. Implementação de Marketing	32 
3.6. Avaliação e Controle	32 
4. PLANO DE OPERAÇÕES	34 
4.1. Localização do negócio	34 
4.2. Layout / arranjo físico	35 
4.3. Capacidade produtiva e/ou comercial	36 
4.4. Processo de produção e / ou comercialização	36 
4.5. Necessidade de pessoal	37 
5. PLANO FINANCEIRO	38 
5.1. Estimativa do investimento total	38 
5.2. Projeções Financeiras	38 
5.3. Análise econômico-financeira do investimento	40 
6. PLANEJAMENTO DA BELEZA VITAL	42 
A. SUMÁRIO	42 
B. A EMPRESA	44 
Missão	44 
Visão	44 
Valores	44 
Necessidades do Consumidor	44 
Setor	45 
C. PRODUTOS E SERVIÇOS	45 
D. MERCADO CONSUMIDOR	47 
Segmentação Geográfica	49 
Segmentação Demográfica	49 
Segmentação relacionada ao produto	51 
Segmentação psicográfica	51 
Determinação do Público Alvo e do Objetivo de Marketing	51 
E. MERCADO FORNECEDOR	52 
F. CONCORRÊNCIA	53 
ANÁLISE DE PORTER DO SETOR	54 
Quanto ao Grau de Rivalidade	54 
Quanto à Ameaça de Entrada	54 
Quanto à Ameaça de Substitutos	54 
Quando ao Poder dos Compradores	54 
Quanto ao Poder dos Fornecedores	54 
ANÁLISE SWOT	55 
Forças	55 
Fraquezas	55 
Oportunidades	55 
Ameaças	56 
G. ANÁLISE DOS 4P´s	56 
PRODUCT (Produto)	56 
PRICE (PREÇO)	57 
Estudos de percepção de preços pelo mercado	57 
Avaliação do posicionamento de preços da empresa	57 
Sugestão de preço	58 
Política de preços, descontos e condições de pagamento	58 
PLACE (PRAÇA)	58 
Definição do Canal de Vendas	58 
Definição da Logística	58 
PROMOÇÃO	59 
H. EQUIPE	60 
DESCRIÇÃO DOS CARGOS	61 
COMPETÊNCIAS PESSOAIS NECESSÁRIAS	62 
I. PROCESSO PRODUTIVO	63 
J. MODELO DE NEGÓCIO	64 
K. PLANEJAMENTO FINANCEIRO	64 
Taxa de Atratividade	64 
Cálculo da Viabilidade	65 
7. CONCLUSÕES	70 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS	71 
 
2 
2 
INTRODUÇÃO
 
1.1. O Segmento de Bem Estar 
Segundo o economista americano Paul Zane Pilzer, autor do livro "The Wellness Revolution" (A revolução do bem-estar), a indústria mundial do bem estar movimentará cerca de US$ 1 trilhão ao ano até 2010. Essa indústria compreende, entre outras coisas, produtos para a boa forma, artigos esportivos e alimentos saudáveis (ESTADÃO, 2006). 
 
No Brasil, o mercado de alimentos diet, light, orgânicos e naturais movimenta anualmente em torno de US$ 2,96 bilhões e cresce a um ritmo médio de 18%, ante aos 5% a 6% da indústria tradicional. Pesquisa do Instituto Latin Panel levantou que 40% dos consumidores estão acima do peso e, em decorrência disso, em 35% dos domicílios consome-se produtos light e diet, além de outros 21% consumires produtos orgânicos (SEBRAE, 2005). 
 
Mas o mercado do bem-estar vai além da indústria da boa forma, artigos esportivos e alimentos saudáveis. Abrange também outros negócios, como clínicas estéticas e odontológicas, cirurgias plásticas e a produção de cosméticos. Em relação a este último, as indústrias de cosméticos, perfumaria e higiene pessoal faturaram R$ 15,4 bilhões em 2005, sendo que a maior participação em valor é o de higiene pessoal com 69%, seguido de cosméticos, com 18%, e de perfumaria, com 13%. Para 2007 a previsão do setor é de crescimento de 10,7%, com um faturamento de R$ 19,5 bilhões (LAFIS, 2006). 
 
Outra tendência observada é o aumento da exigência dos consumidores em relação a produtos melhores, mais saudáveis e ecológicos. Esse fato impulsiona empresas de vários segmentos a procurar novas alternativas de produtos que demonstrem sua preocupação com o meio ambiente e as pessoas. No caso da indústria de cosméticos, as empresas fabricantes passaram a investir em linhas de produtos com insumos mais naturais e, até mesmo, ingredientes orgânicos. Empresas tradicionais já estão observando esse mercado, mas somente empresas especializadas conseguem fabricar cosméticos qualificados para receber as certificações de orgânicos. Isso porque o processo todo, desde a compra da matéria prima até o envio para o revendedor, deve apresentar-se sustentável. Assim, existem ainda poucos fornecedores no Brasil com esses processos qualificados e, em geral, os produtos estão espalhados entre farmácias, lojas de cosméticos e lojas de produtos naturais. Em razão desse tipo de distribuição, as lojas oferecem poucas opções de marcas e produtos a altos preços. Assim, a oferta desses produtos está restrita a um público com poder aquisitivo elevado, enquanto os demais têm acesso a produtos ditos naturais, mas que não o são de fato. Cabe ressaltar que a preocupação com a aparência está presente em todas as classes sociais, sendo predominante entre o público feminino, e que as consumidoras estão dispostas a investir um pouco mais em produtos superiores. 
 
Em relação aos canais de venda, o crescimento do e-commerce no Brasil e no Mundo também deve ser observado. As vantagens oferecidas pela Internet, como comodidade, praticidade, velocidade e segurança impulsionam o crescimento do setor. Em 2006, o segmento de e-commerce registrou um faturamento de R$ 4,4 bilhões, que resultou em um crescimento de 76% em relação a 2005 e 700% em relação a 2001. Os produtos para saúde e beleza representaram 11% do faturamento total de 2006 (GUASTI, 2007). 
 
Outra tendência a ser observada dentro do e-commerce é o fato de que, segundo pesquisa Data Popular/McCann Erickson, o público potencial que faz compras pela internet é maior nas classes C, D e E do que das classes A e B (SCIARRETA, 2007). 
 
Considerado o contexto acima, identificamos como oportunidade de negócio a comercialização de cosméticos naturais e orgânicos pela internet focando as classes C, D e E, buscando oferecer a esse público um produto com maior qualidade a preço acessível. 
 
1.2. O Surgimento da Idéia 
A popularização dos cosméticos representou a verdadeira liberdade de escolha, não só para as classes menos favorecidas, bem como a queda dos paradigmas que inibiam o uso desses produtos por homens. Essa liberdade é algo bom, mas a necessidade de volume para atender uma população crescente tornou esses produtos muito químicos, quase tóxicos, criando problemas que antes não existiam. Por isso, muitas pessoas bem informadas passaram a procurar novas opções, não só em cosméticos como também em alimentos e roupas. 
 
Na América do Norte e Europa o uso de produtos orgânicos já se tornou hábito, com grandes redes de mercados especializados. No Brasil, esse mercado está em crescimento,dando oportunidades para empresas que desejam trabalhar em qualquer etapa do processo. 
 
Assim, surgiu a idéia de criar a Beleza Vital, uma loja especializada na comercialização de cosméticos naturais e orgânicos, buscando o máximo de variedade em marcas e produtos com preços acessíveis, e usando a Internet como canal de vendas principal. 
 
A loja terá como diferencial, além da especialização em cosméticos naturais e orgânicos, o formato a ser adotado para a interface do site com o consumidor. O objetivo é tornar a navegação altamente simples e objetiva, além de oferecer mais de uma opção para se encontrar os produtos. 
 
Observando os sites da concorrência, nota-se que todos adotam a classificação dos produtos por seus tipos, como sabonete, shampoo, óleos, loções etc. A Beleza Vital vai oferecer, além da opção de busca por tipo de produtos, as opções de busca por: 
· Características específicas dos clientes como tipos de pele, tipo de cabelos ou humor atual e desejado (para aromaterapia) sendo que para cada tipo vai existir um texto breve com informações que ajudem o cliente a ter certeza de sua opção. 
· Extratos naturais, como cupuaçu, maracujá, murumuru, também com um texto breve sobre o extrato e suas indicações. 
 
1.3. Objetivos do Trabalho 
O objetivo do Trabalho é desenvolver um estudo que permita avaliar a viabilidade da abertura da Loja Beleza Vital. O método consiste na criação de Plano de Negócios contendo informações adequadas para avaliação de suas características e viabilidade, oferecendo subsídios para a decisão de empreender. 
 
1.4. Relevância do Tema 
O assunto empreendedorismo tem sido constantemente discutido em razão de sua importância para a economia do país e do alto índice de mortalidade das empresas. Assim, o tema do presente trabalho é de grande importância, pois ajuda a satisfazer algumas deficiências do empreendedor antes de sua jornada para a abertura da empresa. 
 
1.5. Estrutura do Trabalho 
O presente trabalho está estruturado conforme a seguir: 
 
· Capítulo 1 – Faz introdução ao tema, descrevendo a origem da idéia, os objetivos do trabalho e a relevância do tema. 
· Capítulo 2 – Trata dos aspectos gerais relacionados ao empreendedorismo e da importância do Plano de Negócios. 
· Capítulo 3 – Apresenta as etapas relevantes para a elaboração do Plano de Marketing. 
· Capítulo 4 – Trata dos aspectos relacionados à operacionalização do Plano de Negócios. 
· Capítulo 5 – Apresenta os aspectos que devem ser considerados econômico / financeiros que devem ser considerados no Plano de Negócios. 
· Capítulo 6 – Apresenta a aplicação da revisão bibliográfica por meio do planejamento da Loja Beleza Vital. 
· Capítulo 7 – Apresenta as conclusões resultantes do presente trabalho. 
· Referência Bibliográficas - Apresenta as fontes de referência usadas para a elaboração do trabalho. 
 
2. EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOS 
 
2.1. O Empreendedor e os Desafios de Empreender 
 
Segundo Dolabela (1999a, p.43), “empreendedorismo é um neologismo derivado da livre tradução da palavra entrepreneurship e utilizado para designar os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil, seu sistema de atividades, seu universo de atuação”. Uma das premissas mais fortes sobre o empreendedorismo é que ele está associado diretamente à inovação. Segundo Chiavenato (2006, p.3), “o empreendedor é a pessoa que inicia e/ou opera um negócio para realizar uma idéia ou projeto pessoal assumindo riscos e responsabilidades e inovando continuamente”. Ele, por meio de suas idéias e energia para assumir riscos, faz com que a economia funcione, gerando empregos e propulsionando mudanças na sociedade. Para Dolabela (1999b, p.30), “o empreendedorismo é um fenômeno cultural, ou seja, empreendedores nascem por influência do meio em que vivem”. 
Dolabela (1999a, p.30) ressalta ainda que “uma das características das PME é a sua dependência da comunidade local, que poderá ou não estar dotada de fatores importantes da aceleração do desenvolvimento [...]”. 
 
Chiavenato cita algumas características básicas do empreendedor: 
· Necessidade de realização: “o impulso para realização reflete-se nas pessoas ambiciosas que iniciam novas empresas e orientam o seu crescimento”; 
· Disposição para assumir riscos: “pessoas com alta necessidade de realização também tem moderadas propensões para assumir riscos”. 
· Autoconfiança: “empreendedores de sucesso são pessoas independentes que enxergam os problemas inerentes a um novo negócio, mas acreditam em suas habilidades pessoais para superar tais problemas” (LONGENECHER, MOORE e PETTY, 1998 apud CHIAVENATO, 2006, pg 6-7). 
 
O SEBRAE ressalta algumas características que mais contribuem para o sucesso pessoal do empreendedor, tais como: capacidade de assumir riscos calculados, capacidade para identificar oportunidades, liderança, capacidade para estabelecer metas e objetivos claros, persistência, visão global, estar disposta a aprender, capacidade de organização, capacidade para inovar e criar, criatividade e comprometimento com o trabalho (SEBRAE, 2000). 
 
Mas não só de boas idéias vive o empreendedor: também é preciso driblar os conhecidos fatores inibidores do empreendedorismo e da inovação. No Brasil, segundo especialistas ouvidos pela Revista Empreendedor, existem vários fatores que inibem os empreendedores. São eles: 
· “Existe um grande gap quando o assunto é inovação e transferência de tecnologia”; 
· “Falta de capacidade empreendedora de qualidade”; 
· “Falta de estrutura tributária e trabalhista para pequenos e novos negócios”; 
· “Necessidade de mais opções de financiamento e capitalização como o capital de risco”; 
· “A família, que ainda mantém a ilusão de segurança de uma vida de trabalhador assalariado”; 
· “A escola, que não educa para formar empreendedores, mas sim empregados”; 
· “A falta do capital social, em que a carência de educação inibe a criação de negócios ou associações que resolveriam os problemas mais graves de uma determinada comunidade” (SEBRAE, 2002). 
 
A alta taxa de mortalidade das empresas emergentes também é um fator para atenção visto que, no Brasil, segundo pesquisa do Instituto Vox Populi, a taxa de mortalidade das micro e pequenas empresas foi de 22% em 2005. Entre os principais motivos do fechamento das empresas estão a falta de cliente, a carga tributária e a falta de capital de giro (ADMINISTRADORES, 2007). 
 
Diante desses fatores inibidores, é necessário mais do que as características empreendedoras: o empreendedor precisa conhecer muito bem o seu negócio. Para isso, deve elaborar um Plano de Negócios. 
 
2.2. Plano de Negócios 
 
O Plano de Negócios é um documento que reúne todas as informações sobre uma idéia e como está se transformará em negócio. Nele devem estar o conceito do negócio, riscos, concorrência, mercado consumidor, plano de marketing, operações e finanças. Além de servir de base para desenvolvimento do negócio, o Plano de Negócios é usado também para solicitar empréstimos e financiamentos nas instituições financeiras (SEBRAE, 2004). 
 
São vários os benefícios da elaboração do Plano de Negócios, entre eles o aprimoramento das idéias, o conhecimento dos pontos fortes e fracos do negócio, facilidade para apresentar o negócio a possíveis interessados, verifica os recursos necessários para a implantação e a lucratividade e rentabilidade do negócio, a possibilidade de simular cenários distintos e a clareza nas decisões de contratação da equipe (SEBRAE, 2004). 
 
Um Plano de Negócios bem elaborado reduz as possibilidades de fracasso, uma vez que o empreendedor estará mais bem preparado para a tarefa de empreender. E como são muitas as variáveis que devem ser avaliadas é importante seguir um roteiro ou modelo para elaboração. Willians, Thompson e Napier (2002 apud CHIAVENATO, 2006, p.132-133) apresentam um modelo de plano de negócios, composto de sete partes básicas: 
· Sumário executivo – deve descrever a natureza do negócio, missão e visão do negócio, necessidades que a empresa vai atender no mercado, resumo das característicasdo mercado, breve relato sobre os sócios da empresa e os recursos necessários para o empreendimento; 
· Análise completa e detalhada do setor – principais características do setor, oportunidades encontradas no mercado, identificação dos fornecedores; 
· Natureza jurídica e estrutura organizacional da empresa – currículo dos sócios, estrutura organizacional e funcionários necessários para o empreendimento; 
· Simulação de relatórios financeiros – balanço de abertura, previsão de receitas, fluxo de caixa e balanço para o período do planejamento; 
· Plano estratégico – missão e visão da empresa, definição do negócio, objetivos específicos da empresa, estratégia da empresa, premissas do planejamento, objetivos estratégicos de longo prazo; 
· Plano operacional – previsão de vendas, do planejamento da produção, de despesas gerais, do lucro operacional, do fluxo de caixa e balancete, do balanço patrimonial e de índices operacionais e financeiros; 
· Apêndices – contatos e informações técnicas. 
 
O SEBRAE também apresenta um modelo para a elaboração de plano de negócio composto por sumário executivo, apresentação da empresa, plano de marketing, plano operacional e plano financeiro, conforme figura 2.1. 
1. Sumário Executivo 
1.1. Descrição do projeto 
1.2. Dados dos empreendedores, perfis e atribuições 
2. Apresentação da Empresa 
2.1. Dados do empreendimento 
2.2. Setor de atividades 
2.3. Forma jurídica 
2.4. Enquadramento tributário 
2.5. Capital social 
3. Plano de Marketing 
3.1. Descrição dos principais produtos 
3.2. Estudo dos clientes 
3.3. Estudo dos concorrentes 
3.4. Estudo dos fornecedores 
3.5. Estratégias promocionais 
3.6. Estrutura de comercialização 
4. Plano Operacional 
4.1. Localização do negócio 
4.2. Layout /arranjo físico 
4.3. Capacidade produtiva e/ou comercial 
4.4. Processo de produção e /ou comercialização 
4.5. Necessidade de pessoal 
5. Plano Financeiro 
5.1. Estimativa do investimento total 
5.1.1 Estimativa dos investimentos fixos 
5.1.2 Estimativa dos investimentos financeiros 
5.1.3 Estimativa dos investimentos pré-operacionais 
5.1.4 Estimativa do investimento total (resumo) 
5.2. Estimativa do faturamento mensal da empresa 
5.3. Estimativa dos custos com materiais e/ou insumos 
5.4. Apuração do custo dos materiais e/ou mercadorias vendidas 
5.5. Estimativa dos custos de comercialização 
5.6. Estimativa dos custos com mão-de-obra 
5.7. Estimativa do custo com depreciação 
5.8. Estimativa dos custos fixos mensais 
5.9. Demonstrativo de resultados 
5.10. Indicadores de viabilidade 
Figura 2.1 - Estrutura de um plano de negócio 
Fonte: Adaptado de SEBRAE, 2007 
Para o presente trabalho será seguido o modelo proposto no capítulo 6, baseado no modelo do SEBRAE. 
 
 
3. PLANO DE MARKETING 
Segundo Kotler e Keller (2006, p.4), “marketing é um processo social pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam por meio da criação, oferta e da livre troca de produtos e serviços de valor com outros”. Mas, apesar da associação costumeira entre marketing e vendas, o primeiro vai além do segundo. Marketing deve ter por objetivo tornar o esforço de vendas obsoleto, por meio do conhecimento profundo das necessidades e desejos dos clientes. Assim, as vendas serão conseqüências do planejamento de marketing (DRUCKER, 1973 apud KOTLER E KELLER, 2006, p.4). 
 
O início do planejamento de marketing consiste em definir os interesses que serão perseguidos, para onde os negócios deverão de direcionar. Kotler e Keller (2006, p.13), indicam cinco tipos de orientações: 
· Orientação para a produção: “sustenta que consumidores dão preferência a produtos fáceis de encontrar e de baixo custo”; 
· Orientação de produto: “sustenta que os consumidores dão preferência a produtos que oferecem qualidade e desempenho superiores ou que têm características inovadoras”; 
· Orientação de vendas: “os consumidores e as empresas, por vontade própria, normalmente não compram os produtos da organização em quantidade suficiente. A organização deve, portanto, empreender um esforço agressivo de vendas e promoção”. 
· 
· Orientação de marketing: “a chave para atingir os objetivos organizacionais consiste em a empresa ser mais eficaz que os concorrentes na criação, na entrega e na comunicação de um valor superior (na opinião do cliente) a seus mercados-alvo escolhidos”. 
· 
· Orientação de marketing holístico: “desenvolvimento, o projeto e a implementação de programas, processos e atividades de marketing, com o reconhecimento da amplitude e das interdependências de seus efeitos”. 
Após a definição da orientação de marketing, parte-se para a elaboração do plano de marketing, que é o resultado de um consistente planejamento estratégico de mercado. Para Ferrell e Outros (2000, p.19), esse planejamento “inclui a identificação ou o estabelecimento da missão e das metas organizacionais, a estratégia corporativa, as metas e os objetivos de marketing, a estratégia de marketing e, finalmente, um plano de marketing”. 
A figura 3.1 ilustra as etapas que compõem o planejamento estratégico de mercado. 
 
Figura 3.1 – Processo de planejamento estratégico de mercado Fonte: FERREL e OUTROS, 2000, p.21 
 
A seguir serão detalhadas as etapas que compõem o planejamento estratégico de mercado. 
 
3.1. Análise Ambiental 
A análise ambiental consiste no levantamento de informações, o mais precisas possível, sobre o ambiente ao qual a empresa pertence. O levantamento está dividido em três ambientes: externo, do consumidor e interno (FERREL e OUTROS, 2000, p44). 
No ambiente externo avaliam-se a concorrência, a situação econômica e política, a legislação, a tecnologia e as tendências culturais. No ambiente do consumidor são avaliados quais são os consumidores atuais, o que fazem com o produto, quando compram, porque o escolhem e o motivo pelo qual os consumidores potenciais não o compram. Já no ambiente interno são avaliados os recursos disponíveis, o desempenho mercadológico atual e a cultura e clima organizacionais (FERREL e OUTROS, 2000, p51). 
 
3.2. Análise SWOT ou FOFA (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças) 
Kotler e Keller (2006) afirma que a análise ambiental é motivada pela procura de novas oportunidades de marketing para lucrar satisfazendo as necessidades dos clientes. O modelo de análise SWOT ajuda nesse processo de identificação gerando um resumo com todos os aspectos relevantes da análise ambiental. Por ser simples e direto, fornece a melhor direção para os negócios. 
 
Para Ferrel e Outros (2000), a análise SWOT oferece vários benefícios para o planejamento de marketing, tais como simplicidade, flexibilidade, integração / sistematização e estimulação da colaboração. 
 
A análise SWOT é realizada no formato de uma matriz na qual cada quadrante influencia e é influenciado pelos demais. Esses quadrantes são divididos em assuntos internos (forças e fraquezas) e externos (oportunidades e ameaças), conforme mostra a figura 3.2. 
 
Figura 3.2 - Matriz SWOT 
Fonte: PIERCY, 1992 apud FERREL e OUTROS, 2000, p.71 
 
3.3. Missões, Metas e Objetivos de Marketing 
Para Chiavenato (2004), “missão significa a razão de ser do próprio negócio”. Uma missão bem elaborada deve indicar seus produtos/serviços, mercados e tecnologias, valores e prioridades de negócios. Ela deve refletir o modo que a empresa escolheu para conduzir os negócios. Por isso, a missão especifica o tipo de negócios e os clientes para definir o que fazer, como fazer e para quem (CHIAVENATO, 2004, p138). A figura 3.3 apresenta a missão da empresa e seus desdobramentos. 
 
 
Figura 3.3 - A missão da empresa e seus desdobramentos Fonte: CHIAVENATO, 2004, p138 
 
A declaração de missão deve responder à cinco perguntas básicas, claras para todos que lerem a declaração: quem somos, quem são nossos consumidores, o que representa a nossa organização, o que nos faz únicos e como a organização deseja ser vista por seus públicos. E, embora seja parte do planejamento estratégico da organização, é a única que não deve ser confidencial. Ela deve comunicar a todosa razão de ser da empresa (FERREL e OUTROS, 2000, p80). 
 
Após o desenvolvimento cuidadoso da declaração de missão, a organização deve começar a definir o que espera atingir. Para isso, ela precisa definir metas e objetivos de marketing (FERREL e OUTROS, 2000, p85). 
 
Para Ferrel e Outros (2000), as metas de marketing são apresentadas como realizações gerais desejadas e “são importantes porque indicam a direção em que a empresa está tentando se mover”. Por isso, as metas precisam ser atingíveis, consistentes, abrangentes e envolver um certo grau de incerteza (FERREL e OUTROS, 2000, p85). 
 
Os objetivos de marketing derivam das metas, permitindo que estas tenham seu progresso mensurável. Para serem eficazes, os objetivos de marketing devem ser atingíveis (realistas), possuir continuidade (levar as pessoas a melhores desempenhos ao longo do tempo), considerar um espaço de tempo para sua realização e possuir um responsável por sua realização (FERREL e OUTROS, 2000, p89). 
 
3.4. Estratégias de Marketing 
Após a definição da missão, metas e objetivos de marketing, a organização precisa determinar os caminhos para alcançar os planos. Para isso, deve definir a estratégia capaz de atingir os resultados esperados (CHIAVENATO, 2004, p149). 
 
Segundo Ferrel e Outros (2000), a definição da estratégia de marketing envolve a escolha do mercado-alvo e a tomada de decisões sobre o composto de marketing (produto, preço, promoção e distribuição) que atendam o mercado definido. 
 
Kotler e Keller (2006) afirmam que todo processo de segmentação de mercado parte do marketing de massa, que admite a produção e venda de produtos para todos os consumidores. Com o acirramento da concorrência e o aumento das exigências dos consumidores, as organizações se voltaram para o micromarketing em um dos quatro níveis: segmento, nicho, local e individual. 
3.4.1. Segmentação de Mercado e Composto de Marketing 
Para Ferrel e Outros (2000), o objetivo de segmentar o mercado é dividir a população em grupos com necessidades relativamente homogêneas. Existem várias formas de realizar a segmentação, sendo as mais comuns a segmentação demográfica (sexo, idade, renda, educação), segmentação psicográfica (o que as pessoas pensam e sentem) e por benefícios desejados (facilidade, comodidade, etc). 
 
Segundo Kotler e Keller (2006), dentro de segmentos identificados existem subsegmentos, ou nichos, que são um grupo de consumidores a procura de um mix de benefícios distintos. Em geral, os clientes estão propensos a pagar um valor maior para serem atendidos e, ao contrário dos segmentos de mercado, costumam apresentar uma concorrência menor. 
 
O marketing local busca atender os clientes segundo as características dos lugares onde se encontram. Dessa forma, os programas de marketing são pensados com base em desejos e necessidades dos grupos de clientes locais (KOTLER E KELLER, 2006, p.240). 
 
O marketing individual ou sob medida busca atender as necessidades individuais de cada cliente de forma personalizada. Não é um modelo usado comumente para bens de consumo, e sim para serviços. 
 
Após a identificação dos mercados-alvo, a organização deve tomar decisões sobre o composto de marketing que permita atender o mercado. O composto de marketing é o conjunto de variáveis que são controláveis pela organização. São elas: produto, preço, praça e promoção. 
 
Produto – É tudo que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer uma necessidade ou desejo. São produtos bens físicos, serviços, experiências, eventos, pessoas, lugares, propriedades, organizações, informações e idéias. Ao pensar em produto, é necessário pensar na hierarquia de valor para o cliente, composta por cinco níveis conforme a figura 3.4 (KOTLER E KELLER, 2006, p.367). 
 
		 
Figura 3.4 - Os cinco níveis de produto 
Fonte: Adaptado de KOTLER e KELLER, 2006, p367 
 
· Benefício central - “serviço ou benefício fundamental que o cliente está realmente comprando”; 
· Produto básico – “no segundo nível, o profissional de marketing deve transformar o benefício central em um produto básico”; 
· Produto esperado - “uma série de atributos e condições que os compradores normalmente esperam ao comprar tal produto”; 
· Produto ampliado - “excede as expectativas dos clientes”; 
· Produto potencial - “abrange todas as ampliações e transformações a que o produto deve ser submetido no futuro” (KOTLER E KELLER, 2006, p.367368). 
 
Preço – É a relação entre o quanto a organização está disposta a receber por seus produtos e o quanto os clientes estão dispostos à pagar. O processo de determinação do preço deve passar por várias etapas até o preço final. São elas: 
· Seleção do objetivo da determinação de preços - “a empresa decide onde deseja posicionar sua oferta ao mercado”. A organização pode perseguir cinco objetivos principais: sobrevivência, maximização do lucro atual, maximização da participação de mercado, desnatamento máximo do mercado ou liderança na qualidade do produto. 
· Determinação da demanda – existe um nível de demanda diferente para cada objetivo de preço. Determiná-la é fundamental para compreender seus impactos nos objetivos de marketing da empresa; 
· Estimativa de custos – “a demanda estabelece um teto para o preço que a empresa pode cobrar por seu produto. Os custos determinam o piso”. Um produto só é viável se o preço calculado pela demanda cobrir os custos fixos e variáveis de produção e gerarem lucro. 
· Análise de custos, preços e ofertas dos concorrentes – a empresa “deve levar em conta os custos, os preços e as possíveis reações de preços dos concorrentes”. 
· Seleção de um método de determinação de preços – obtidos a demanda dos clientes, a função custo e os preços dos concorrentes, a empresa pode selecionar um preço. A figura 6 apresenta as considerações para determinálo. 
 
 
Figura 3.5 - O modelo dos 3Cs para a determinação de preços Fonte: KOTLER e KELLER, 2006, p.441 
 
· Seleção do preço final – após todo o processo de determinação de preços, a empresa está preparada para tomar suas decisões. É o momento de considerar fatores adicionais, que incluem “outros elementos do mix de marketing sobre o preço, suas próprias políticas de preço, o 
compartilhamento de ganhos e riscos e o impacto do preço sobre terceiros” (KOTLER E KELLER, 2006, p.428-445). 
 
Praça (Distribuição) – as decisões de distribuição referem-se às escolhas de como o produto será disponibilizado ao mercado-alvo. No caso dos fabricantes, a maior parte não vende seus produtos diretamente ao consumidor final. São intermediários que realizam essa função, conhecidos como canais de marketing. A figura 3.6 apresenta os principais canais de marketing de bens de consumo e de marketing industrial. 
 
 
Figura 3.6 - Canais de marketing de bens de consumo e de marketing industriais Fonte: KOTLER e KELLER, 2006, p.471 
 
Promoção – são todas as atividades realizadas para comunicar o mercado-alvo sobre as características e benefícios dos produtos. O mix de comunicação de marketing é composto por seis formas de comunicação: 
· Propaganda - “qualquer forma paga de apresentação e promoção não pessoais de idéias, mercadorias ou serviços por um anunciante identificado”; 
· Promoção de vendas - “uma variedade de incentivos de curto prazo para estimular a experimentação ou a compra de um produto ou serviço”; 
· Eventos e experiências – “atividades e programas patrocinados pela empresa e projetados para criar interações relacionadas à marca, diariamente ou em ocasiões especiais”; 
· Relações públicas e assessoria de imprensa - “uma variedade de programas elaborados para promover ou proteger a imagem de uma empresa ou de seus produtos”; 
· Marketing direto - “utilização de correio, telefone, fax, e-mail ou Internet para se comunicar diretamente com clientes específicos e potenciais ou lhes solicitar uma responsa direta”; 
· Vendas pessoais - “interação pessoal (cara a cara) com um ou mais compradores potenciais com vistas a apresentar produtos ou serviços, responder a perguntas e tirar pedidos” (KOTLER E KELLER, 2006,p.533). 
3.4.2. Forças Competitivas 
Além da segmentação de mercado e do composto de marketing, as empresas precisam estar atentas à concorrência. Michael Porter identificou cinco forças que determinam a atratividade de um negócio. São elas: concorrentes do setor, novos concorrentes, produtos substitutos, compradores e fornecedores (KOTLER e KELLER, 2006, p336). 
 
 
Figura 3.7 - As cinco forças que determinam a atratividade estrutural dos segmentos Fonte: PORTER, 1985 apud KOTLER e KELLER, 2006, p.337 
 
As ameaças que estas cinco forças representam são: 
 
· Ameaça de rivalidade intensa no segmento 
· Ameaça de novos concorrentes 
· Ameaça de produtos substitutos 
· Ameaça do poder de barganha cada vez maior dos compradores 
· Ameaça do poder de barganha cada vez maior dos fornecedores 
 
3.4.3. O Comércio Eletrônico 
Para Rayport e Jawoeski (2001 apud KOTLER, 2002, p.433) o comércio eletrônico pode ser definido como “trocas mediadas pela tecnologia entre parceiros (indivíduos, organizações ou ambos), bem como as atividades internas ou externas, apoiadas na informática, que facilitam essa trocas”. As empresas que operam com o uso da internet podem ser inteiramente virtuais ou reais e virtuais (KOTLER e KELLER, 2006). 
 
As empresas inteiramente virtuais apresentam todo seu processo de relacionamento baseado na internet. Todas as decisões estratégicas são baseadas em tecnologia e a interface com o cliente é toda apoiada nela, o que permite conhecer mais profundamente o comportamento dos clientes. São empresas que possuem um tempo de resposta competitiva em tempo real, resultado da simplificação e velocidade trazidas pela internet. Além disso, a empresa está permanentemente aberta, 24 horas por dia, sete dias por semana (KOTLER, 2002, p.436-437). 
 
As empresas reais e virtuais usam a internet como uma estratégia a mais no plano de marketing, podendo envolver o lançamento de novos produtos para a internet, o uso da internet como canal de promoção, o uso do comércio eletrônico como um novo canal de distribuição e o uso da internet como referência para políticas de preços (FERREL e OUTROS, 2000). 
 
A decisão de iniciar um negócio inteiramente virtual costuma ser atrativa em razão da redução dos investimentos fixos iniciais em relação a um negócio tradicional. Além disso, é um modelo de negócio que permite maior controle e monitoramento de atividades com menores custos. 
 
Além de usar a internet como canal de distribuição, as empresas também podem fazer uso de algumas estratégias típicas desse ambiente, como banners, programa de afiliados, e-mail marketing, sites de referência, entre outros. 
 
3.5. Implementação de Marketing 
A implementação de marketing é a fase crítica para o sucesso do planejamento pois colocar as estratégias em ação. A diferença entre o que foi planejado e o realizado está na forma com que o plano foi implantado. O planejamento sem a implantação eficaz pode gerar conseqüências não previstas, que resultam na insatisfação do cliente e frustração da empresa (FERREL e OUTROS, 2000, p 120-121). 
 
A implantação do marketing envolve várias ações no universo da organização, uma vez que o resultado final da implantação será composto pelos resultados individuais das áreas da organização. A figura 3.8 apresenta os principais componentes na implantação do marketing. 
 
 
Figura 3.8 - Componentes da implementação de marketing Fonte: FERREL e OUTROS, 2000, p124 
 
 
3.6. Avaliação e Controle 
A fase de avaliação e controle é a etapa de verificação dos resultados obtidos nas etapas anteriores. Para se obter os resultados desejados, o plano de marketing é implantado. Mas, para verificar se o real corresponde ao planejado – inclusive para fazer ajustes – é necessária a contínua avaliação dos resultados. Ferrel e Outros (2000) apresenta três ferramentas ou técnicas: análise de contribuição, análise de resposta e modelo de planejamento sistemático. 
· Análise de contribuição - “tenta determinar o volume de output (receitas) que pode ser esperado de determinado conjunto de inputs (custos)”; 
· Análise de resposta – busca “estimar coeficientes rigorosos de resposta que possam ser usados para prever a mudança no volume de vendas, baseados na alteração de um ou mais elementos do composto de marketing”; 
· Modelo de planejamento sistemático - “indica os efeitos financeiros das atividades de marketing propostas no plano de marketing” (FERREL e OUTROS, 2000, 
 
 
4. PLANO DE OPERAÇÕES 
A operacionalização do negócio envolve decisões acerca da localização da empresa, layout e arranjo físico, capacidade de produção e / ou comercial, processo produtivo e / ou comercial e a necessidade de pessoal. 
 
4.1. Localização do negócio 
Segundo Pereira (1995, p.171), a localização do negócio “[...] é um dos aspectos mais importantes do Plano de Negócios e constitui um fator estratégico de sucesso para o novo empreendimento”. O estudo de localização, também chamado de 
“geografia do mercado”, envolve duas dimensões: a macrolocalização e a microlocalização. A primeira refere-se à escolha de uma região no Estado ou a um bairro no município e a segunda trata da localização específica, como a rua do bairro (PEREIRA, 1995). 
 
Na determinação da localização, tanto no aspecto macro quanto no micro, deve ser considerado se o atendimento ao cliente é ou não realizado no próprio estabelecimento. Para comércio, serviços e empreendimentos de pequeno porte, a macrolocalização é uma decisão mais próxima das necessidades do empreendedor do que dos clientes. Já para produtos ou serviços mais sofisticados, a decisão de localização precisa considerar primeiro onde o público-alvo está. Cabe ressaltar que uma decisão acertada acerca da localização do negócio pode resultar em custos menores de operação (PEREIRA, 1995). 
 
Chiavenato apresenta alguns fatores de localização que devem ser avaliados no processo decisório: 
 
 
 
	Localização Industrial: 
	Localização Comercial: 
	· Proximidade de mão-de-obra 
· Proximidade dos mercados 
· Proximidade de transporte 
· Infra-estrutura energética 
· Incentivos fiscais 
· Custo do terreno 
· Facilidade de localização 
· Adequação do local 
· Infra-estrutura 
	 	Proximidade dos clientes 
· Facilidade de acesso 
· Facilidade de transporte 
· Facilidade de estacionamento 
· Infra-estrutura para recreação 
· Adequação do local 
· Visibilidade 
· Baixos custos imobiliários 
· Baixos custos condominiais 
· Aparência do local 
Figura 4.1 - Fatores de localização industrial e localização comercial. Fonte: adaptado de CHIAVENATO, 2006, p.174 
 
Chiavenato ressalta que “a localização ideal é aquela em que todos os fatores citados anteriormente – ou quase todos – são satisfeitos total ou parcialmente” (CHIAVENATO, 2006, p.174). 
 
 
4.2. Layout / arranjo físico 
O planejamento do espaço físico em que será operada a empresa é fundamental para a produtividade. Um arranjo físico bem elaborado permite que máquinas, equipamentos, móveis e outros recursos materiais sejam dispostos de forma adequada, sem que um prejudique o desempenho do outro. O documento em que se apresenta o arranjo físico é o layout, que nada mais é do que uma planta baixa da empresa com a disposição de seus recursos físicos (CHIAVENATO, 2006). 
 
No caso de lojas, o arranjo físico é uma preocupação adicional, pois os clientes exigem continuamente padrões melhores de qualidade visual. Por isso, devem-se planejar cuidadosamente as vitrinas, a apresentação dos produtos, o espaço para movimentação de pessoas, iluminação, ventilação, distribuição das áreas de atendimento ao cliente, comodidades e confortos para os clientes, entre outros aspectos (CHIAVENATO, 2006). 
 
Mas a preocupação com o arranjo físico não é exclusividade de lojas físicas. As lojas virtuais já perceberam que uma navegação mais simples produz melhores resultados do que outra com fluxos de operação sofisticados. Em geral, o que faz o cliente parar para pensar pode frustrá-lo, fazendo com ele feche a janela de navegação e parta para outro site. Por isso as lojas virtuaisinvestem cada vez mais em interfaces simples e intuitivas, que permitam comprar com poucos cliques (KRUG, 2006). 
 
4.3. Capacidade produtiva e/ou comercial 
A capacidade produtiva e/ou comercial estabelece os limites de operação da empresa, já que determina quanto ela realmente poderá produzir ou vender. Slack, Chambers e Johnston (2007, p.343) esclarecem que o “[...] equilíbrio adequado entre capacidade e demanda pode gerar altos lucros e clientes satisfeitos, enquanto o equilíbrio “errado” pode ser potencialmente desastroso”. 
 
Para Slack, Chambers e Johnston (2007, p.344), “[…] capacidade de uma operação é o máximo nível de atividade de valor adicionado em determinado período de tempo que o processo pode realizar sob condições normais de operação”. O empreendedor deve conhecer sua capacidade produtiva ou comercial para ser capaz de tomar decisões acertadas quanto ao crescimento da empresa e da participação de mercado. 
 
 
4.4. Processo de produção e / ou comercialização 
O processo de produção e / ou comercialização refere-se ao formato que a empresa adotará em sua operação. Se for uma indústria, o plano de negócios deve conter aspectos como: características técnicas do produto, etapas do processo produtivo, layout do processo produtivo, descrição genérica das tecnologias utilizadas, formas de controle de qualidade, logística de transporte e infra-estrutura de armazenagem, entre outros. Já se for um comércio ou prestação de serviços, o plano de negócios deverá conter o processo operacional principal, que é o processo de atendimento ao cliente. Pereira (1995, p.174) ressalta que a descrição do processo produtivo / operacional “[...] está ligada à identificação das instalações e dos equipamentos e mobiliários adequados, e também à caracterização da mão-de-obra operacional e administrativa em número e qualificação”. 
4.5. Necessidade de pessoal 
Segundo Chiavenato (2006, p.158), “[...] gerenciar equipes é uma das tarefas mais importantes para o empreendedor, principalmente porque cada pessoa é única, com sua individualidade, sua personalidade, sua história e suas experiências, assim como seus objetos pessoais, suas habilidades, etc”. A formação de uma equipe envolve várias ações, entre elas a determinação da necessidade de pessoal. UNIDO 
(1987, p.164) ressalta que “[...] o planejamento de recursos humanos deve começar a nível de departamento, definindo as necessidades de mão-de-obra e assessoria por funções e categorias de funcionários”. 
 
Após definir a necessidade de pessoal é preciso recrutar e selecionar pessoas, desenhar as atividades por cargo e função, treinar e capacitar as pessoas, estar preparado para orientar a equipe definindo rumos e metas, definir métodos para motivar a equipe, definir um sistema de recompensas e monitorar e avaliar o desempenho individual e coletivo (CHIAVENATO, 2006). 
 
5. PLANO FINANCEIRO 
Uma das partes mais importantes do plano de negócios são as decisões quanto à obtenção e uso dos recursos. Toda empresa necessita de recursos que suportem sua operação, tais como: dinheiro, matéria-prima, imóveis, mão-de-obra, etc., além de satisfazer os objetivos econômico-financeiros dos sócios. Pereira ressalta que, 
“sob o aspecto econômico-financeiro, o investimento de Capital deve submeter-se a uma tríplice exigência: deve ser rentável – oferecer retorno satisfatório, seguro – pressupor o menor risco possível e possuir liquidez – gerar Caixa” (Pereira, 1995, p.180). 
 
5.1. Estimativa do investimento total 
A estimativa do investimento total é composta pela estimativa dos investimentos fixos, despesas pré-operacionais e capital de giro inicial. Os investimentos fixos representam o patrimônio da empresa, composto por imóveis, máquinas, equipamentos e outros. As despesas pré-operacionais são os gastos realizados antes da empresa operar. O capital de giro inicial são os gastos operacionais para iniciar as atividades, posteriormente cobertos pelas receitas da empresa (DOLABELA, 1999b). 
 
5.2. Projeções Financeiras 
As projeções financeiras são fruto de diversas estimativas, produzidas em função do desenvolvimento do plano de negócios. A figura 5.1 apresenta uma sugestão de fases das projeções financeiras. 
 
 
Figura 5.1 - Fases das projeções financeiras 
Fonte: GITMAN, 1978 apud MARTINS e NETO, 1986, p.536 
 
A previsão de vendas é o início do processo pois, por meio desses valores, é possível planejar a produção ou a operação do negócio, definindo os demais custos e despesas que farão a composição das projeções financeiras. As principais projeções financeiras que devem compor o plano de negócios são a projeção do fluxo de caixa, a projeção da demonstração de resultados e a projeção do balanço patrimonial (MARTINS e NETO, 1986). 
O fluxo de caixa projetado é uma demonstração das entradas e saídas financeiras da empresa, indicando se o saldo das operações será positivo (dinheiro em caixa) ou negativo (necessidade de captação de recursos). A projeção do fluxo de caixa é baseada na previsão de vendas e prazos de recebimentos, previsão de compras e prazo de pagamentos, valores a receber por vendas realizadas, compromissos a pagar e disponibilidades financeiras existentes (SEBRAE, 2006). 
 
A projeção das demonstrações de resultado mede o desempenho da empresa durante um período de tempo por meio da equação: Receita – Despesas = Resultado. Ela é composta pelo nível operacional, não-operacional, impostos e resultado. O nível operacional trata das receitas, custos e despesas ligadas à atividade fim da empresa. O nível não-operacional refere-se aos custos de financiamento e despesas com juros. Os impostos são as obrigações para com o governo, calculados sobre o faturamento bruto ou sobre o lucro. Logo em seguida apresenta-se o resultado líquido do exercício, que pode ser positivo (lucro) ou negativo (prejuízo) (ROSS, WESTERFIELD e JAFFE, 1995). 
 
O balanço patrimonial projetado apresenta o valor contábil da empresa numa certa data. Ele é composto por dois lados: no lado esquerdo estão os ativos e no lado direito estão os passivos e patrimônio líquido. Os ativos representam a aplicação dos recursos originados no passivo, que são os compromissos de curto prazo, longo prazo e o investimento total dos sócios. Para ser considerado adequado, o balanço patrimonial deve sempre respeitar a equação Ativo = Passivo + Patrimônio líquido (ROSS, WESTERFIELD e JAFFE, 1995). 
 
5.3. Análise econômico-financeira do investimento 
Considerando a necessidade de se determinar a liquidez, segurança e rentabilidade do negócio, deve-se fazer uso de três instrumentos de análise da proposta: o Payback, o Valor Presente Líquido e a Taxa Interna de Retorno (Pereira, 1995). 
· O Payback é usado para análise da liquidez, pois determina o prazo de retorno do investimento, ou seja, por quanto tempo o valor investido ficará retido na empresa. 
· O Valor Presente Líquido é usado para análise da segurança e verifica se o fluxo de caixa gerado pelo negócio é capaz de pagar o investimento inicial. 
· A Taxa Interna de Retorno é usada para avaliar a rentabilidade do negócio e apresenta a taxa de retorno que o empreendimento deverá oferecer (Pereira, 1995). 
 
Para que os instrumentos de análise sejam determinados é preciso obter um conjunto de variáveis: o investimento líquido inicial, as entradas de caixas líquidas geradas pelo negócio, o custo do capital, a vida útil do projeto e a taxa de depreciação dos ativos produtivos (Pereira, 1995). 
 
6. PLANEJAMENTO DA BELEZA VITAL 
A seguir encontra-se o Plano de Negócio da empresa Beleza Vital. 
 
 
A. SUMÁRIO 
Três mercados em crescimento: uma oportunidade. 
 
1. O mercado mundial do bem estar movimentará cerca de US$ 1 trilhão ao ano até 2010. Esse mercado compreende produtos para boa forma, artigos esportivos, alimentos saudáveis, clínicas estéticas e odontológicas, cirurgias plásticas e a produção de cosméticos. Este último com faturamento de R$ 15,4 bilhões em 2005 e previsão de crescimento de 10,7% para 2006. 
 
2. Consumidores estão cada vez mais ligadosàs atitudes e fazem suas decisões de compra baseados em muita pesquisa e informação. Estamos saindo da era do consumo pelo consumo e entrando na do consumo consciente, onde o cliente deseja fazer a sua parte na preservação do planeta. Relacionando esse aspecto à indústria de cosméticos, observa-se o aumento da procura por produtos mais naturais, com menos insumos derivados de petróleo e mais componentes orgânicos. Atualmente, em cerca de 21% dos domicílios brasileiros consomem-se produtos orgânicos. 
 
3. Os consumidores querem mais tempo de qualidade para as outras áreas de sua vida. Por isso, o uso do canal de vendas da internet para compras dos mais diversos produtos tem aumentado a cada ano. Em 2006, registrou um faturamento de R$ 4,4 bilhões, que resultou em um crescimento de 76% em relação a 2005. E segundo pesquisa Data Popular/McCann Erickson, o público para compras pela internet tem mudado e as classes C, D e E representam um maior potencial de consumo do que as classes A e B. 
 
Neste contexto, existe uma oportunidade para comercializar cosméticos naturais e orgânicos, por meio da internet, focando nas classes C,D e E. 
 
A Beleza Vital será uma loja baseada em internet que além de oferecer comodidade para realização das compras, comercializará produtos considerados “luxo” para as massas. 
 
Com uma interface simples e elegante, a loja Beleza Vital vai oferecer muita informação sobre os produtos, seus benefícios e seus insumos, além de reforçar o uso de produtos naturais e orgânicos como a alternativa mais saudável para as pessoas e o Planeta. 
 
Embora a empresa tenha potencial para atender consumidores em todo o território nacional, optou-se por iniciar as atividades na Região Metropolitana de São Paulo com foco em mulheres com idade entre 25 e 49 anos e renda entre R$1Mil e R$3Mil. Essa decisão está relacionada ao forte interesse desse público em cuidados com a saúde e beleza, além de representar um mercado estimado de R$ 16,364 milhões. 
 
As projeções financeiras apresentaram um negócio altamente viável, com lucro líquido de R$ 30.581,74 já no primeiro ano. 
 
Tabela 6.1 – Projeção dos resultados 
Fonte: a autora com uso do software Make Money 2.0 
 
Adotando-se um fluxo de caixa descontado com uma taxa de atratividade de 40%, o valor presente líquido projetado é de R$ 135.351,92 com uma taxa interna de retorno de 301,14% para os primeiros cinco anos. 
 
O investimento inicial calculado é de R$ 12.963,59 com Pay Back de 9 meses. 
B. A EMPRESA 
A empresa será constituída por dois sócios-proprietários, em regime de sociedade por cotas de responsabilidade limitadas. 
 
O escritório da empresa com local para recebimento, armazenagem e expedição será localizado no município de Embu das Artes, que fica em posição estratégia próximo ao Rodoanel Mario Covas. 
 
Missão 
Oferecer opções de produtos saudáveis com muita informação, permitindo uma escolha acertada e consciente. Temos o compromisso de somente apresentar produtos que acrescentem na vida das pessoas, que as permitam sentirem-se mais bonitas e saudáveis, tanto por dentro quanto por fora. 
 
Visão 
Nossa visão de futuro é estar entre as 10 melhores empresas do E-Commerce brasileiro na área de beleza e saúde. 
 
Valores 
Nossos valores são liberdade de escolha, confiança, sinceridade, amizade, trabalho e dedicação. 
 
Necessidades do Consumidor 
O consumidor, cada vez mais, faz suas escolhas de produto com base em muita pesquisa e informação. Não só para produtos de alto valor agregado, como automóveis e imóveis, mas também para alimentos, roupas e produtos de uso diário. Isso porque o consumidor melhor informado percebeu que pode mudar o mundo por meio de suas escolhas diárias, o que inclui até o detergente para lavar a louça. Hoje, além de parecer bonito, o consumidor quer ser saudável e contribuir para um mundo melhor. Assim, vamos oferecer opções de produtos cosméticos que não só deixam o consumidor com uma aparência bonita, mas que promovam sua saúde permitindo ajudar o planeta por meio de algumas mudanças em seus hábitos de consumo. 
 
Setor 
O setor a ser explorado é o de comércio de cosméticos. 
 
C. PRODUTOS E SERVIÇOS 
Os produtos orgânicos são o resultado de um processo de cultivo sustentável que prevê o manejo adequado da terra e dos recursos naturais. A produção é feita sem o uso de sementes geneticamente modificadas, pesticidas, herbicidas, fungicidas e também não há geração de resíduos que poluam a água e o solo. No caso de insumos processados para geração de novos produtos é proibido o uso de radiação, ingredientes geneticamente modificados ou conservantes, de forma a manter a integridade do produto. 
 
Nos EUA, o movimento em direção à regularização da produção de orgânicos iniciou-se em 1990 com o “Organic Foods Production Act”. Após muita discussão dos vários setores influenciados, a Lei dos Orgânicos foi efetivada em 21 de outubro de 2002. 
 
No Brasil, as empresas que trabalham com produtos orgânicos vêm exigindo a regulamentação do setor, definindo regras para se classificar um produto. Espera-se que a lei seja aprovada até o final de 2008. 
 
Enquanto não existe uma lei brasileira para o setor, as empresas (principalmente as que fazem exportação) adotam o padrão internacional abaixo: 
1. 100% Orgânico – o produto contém somente ingredientes orgânicos, excluindo água e sal; 
2. Orgânico – o produto contém, pelo menos, 95% de ingredientes organicamente produzidos; 
3. Produto feito com ingredientes orgânicos – o produto contém, pelo menos, 70% de ingredientes orgânicos; 
4. Naturais – o produto contém menos de 70% de ingredientes orgânicos. 
 
 
 
Certificado 
O certificado é a melhor forma de garantir a qualidade de um produto orgânico. Ele garante que toda a produção respeitou as regras e gerou um produto confiável, seja ele manufaturado ou não. No Brasil já existem algumas certificadoras, atuando principalmente no ramo de alimentos. Apesar disso, algumas já passam a trabalhar com a certificação de vestuário e cosméticos. 
 
Produtos 
Os produtos principais serão cosméticos orgânicos certificados (95% ou mais), com ingredientes orgânicos (de 70% a 95%) e naturais (até 70%). Todos com embalagens recicláveis. 
 
Abaixo se encontra a idealização para hierarquia dos produtos: 
 
Figura 6.1 - Hierarquia de produtos Fonte: a autora 
Por último, será necessário o acompanhar o lançamento de novos produtos, participarem de feiras e eventos do setor, buscar outros fornecedores e avaliar a importação de produtos. 
 
D. MERCADO CONSUMIDOR 
Antes de segmentar o mercado da empresa é preciso esclarecer o perfil do públicoalvo, o que une os aspectos: consomem orgânicos, usam cosméticos e fazem compras pela Internet. 
 
O consumidor orgânico - Em pesquisa realizada com consumidores de produtos orgânicos da feira do Parque da Água Branca, na cidade de São Paulo, observou-se que a fidelidade desses consumidores é muito alta, com mais de 80% fazendo compras semanais. Verificou-se que 65% dos consumidores são casados e que 62% são mulheres. Além disso, foi constatado que o maior veículo de comunicação desses produtos são as indicações de amigos, ou o "boca-a-boca". Em relação aos fatores que motivam os consumidores a consumir esses produtos, constatou-se que o item de maior importância é a saúde pessoal e familiar, sendo seguido por itens correlacionados como o fato dos produtos não terem agrotóxicos, possuírem alto valor biológico e melhor sabor e aroma. O que surpreende é o fato de que a preocupação com a preservação do meio ambiente apareça apenas em 5º lugar. Esse consumidor também é consciente que os produtos são mais caros do que os tradicionais e está disposto a pagar essa diferença para dispor dos produtos. Outro ponto a considerar é que 61% desses consumidores só consomem produtos tradicionais por falta de opção e que 38% reclamam da falta de pontos de vendas (CERVEIRA e CASTRO, 1998) 
 
O consumidor de cosméticos – O aumento da participação das mulheres no mercado de trabalho – de 39% em 1977 para 58% em 2000 segundoIBGE – promove a independência feminina e faz com que a mulher reserve parte da renda para cuidados pessoais. A expectativa de vida também é outro fator ligado ao aumento do consumo de cosméticos. As pessoas vivem mais, o que aumenta a vida economicamente ativa. Diante das exigências de mercado para se manter uma boa aparência, aumenta também o número de homens que consomem produtos cosméticos. Além disso, segundo a Abihpec em pesquisa realizada em 2004, 60% das jovens entre 14 e 19 anos guardam parte da mesada para comprar maquiagem (SEBRAE, 2006, p 40 - 41). 
 
O e-consumidor – Em 2006, o valor médio das compras ficou em R$ 296,00 e o meio mais usado para pagamento (69%) foi o cartão de crédito. A participação do público feminino tem aumentado a cada ano e, em 2006, registrou 43% das compras. Em relação à faixa etária da maioria dos e-consumidores, 70% tem idade entre 25 e 49 anos. São Paulo é o estado com maior número de pessoas que fazem compras pela Internet, representando 65% do total. Em relação aos fatores que geram a satisfação para o consumidor, os principais são o manuseio do produto, a qualidade no atendimento ao cliente e a entrega no prazo. Para o público mais jovem (até 35 anos), preços competitivos, promoções, descontos e brindes são fatores determinantes para compras pela Internet (70% dos motivos). Para o público mais velho (entre 36 e 59 anos), a segurança com as operações de pagamento é o que determina o número de compras ao longo do ano. Outro fato é que 40% das pessoas que compram pela rede visitam uma loja física antes de se decidirem. Para 2007, a previsão é de que o faturamento cresça 45% em relação a 2006 e atinja R$ 6,4 bilhões em vendas diretas ao consumidor. Para os próximos anos, o ecommerce deve exibir taxas de crescimento acima de 30% (GUASTI, 2006). O gráfico abaixo apresenta a participação no e-commerce por renda familiar. 
 
Figura 6.2 - Participação por renda familiar 2001 vs.2006 
Fonte: Correios – Grupo de Pesquisas E-Bit – junho/2001 a junho/2006 
 
 
 
Figura 6.3 - Ranking dos produtos mais vendidos 
Fonte: Grupo de Pesquisas E-Bit – 1º. Semestre de 2006 
 
Segundo informações do jornal Folha de São Paulo de 09/12/07, a pesquisa do Data Popular/McCann Erickson calcula que existe em São Paulo um público potencial de 3,185 milhões de consumidores com renda mensal familiar abaixo de R$ 2.836, maior do que os 1,885 milhão das classes A e B. A pesquisa aponta 1,096 milhão de consumidores classes C, D e E que já fizeram compras com o uso da internet, contra os 1,066 milhão das classes A e B. A razão desses números é a expansão do crédito e a popularização do computador (SCIARRETA, 2007). 
 
Segmentação Geográfica 
Por se tratar de um negócio baseado em Internet, com entregas usando os serviços dos Correios, a empresa tem potencial para atender todo o território nacional. Mas, como no início é necessário focar uma região de forma a facilitar a realização das ações de comunicação e pesquisa de preço, optamos por atender a Região Metropolitana de São Paulo. Ela concentra 47,81% da população do Estado, representando uma excelente região para iniciar nossas atividades. 
 
Segmentação Demográfica 
A Região Metropolitana de São Paulo conta com aproximadamente 19 milhões de pessoas, sendo que 10 milhões são mulheres e 9 milhões são homens, conforme tabela 1. Consideramos para base da pesquisa a faixa etária predominante na internet, que é de 25 a 49 anos (70% dos e-consumidores). 
 
	População em 2006 
	Total do 
Estado de 
São Paulo 
	Região 
Metropolitana de São Paulo 
	% 
	São Paulo 
	% 
	 
População 
 
	 
40.484.029 
 
	 
19.355.815 
 
	 
47,81% 
 
	 
10.789.05
8 
 
	 
26,65% 
 
	População de 25 a 29 Anos 
	3.715.966 
	1.775.373 
	47,78% 
	947.271 
	25,49% 
	População de 30 a 34 Anos 
	3.368.928 
	1.645.259 
	48,84% 
	899.329 
	26,69% 
	População de 35 a 39 Anos 
	3.101.972 
	1.516.645 
	48,89% 
	846.986 
	27,30% 
	População de 40 a 44 Anos 
	2.909.607 
	1.397.877 
	48,04% 
	797.957 
	27,42% 
	População de 45 a 49 Anos 
	2.595.742 
 
	1.238.235 
 
	47,70% 
 
	717.414 
 
	27,64% 
 
	 
População Feminina 
	20.672.444 
	10.015.571 
	48,45% 
	5.650.574 
	27,33% 
	População Masculina 
	19.811.585 
 
	9.340.244 
 
	47,15% 
 
	5.138.484 
 
	25,94% 
 
	 
População Feminina de 25 a 29 Anos 
	1.867.173 
	910.839 
	48,78% 
	491.306 
	26,31% 
	População Masculina de 25 a 29 
Anos 
	1.848.793 
 
	864.534 
 
	46,76% 
 
	455.965 
 
	24,66% 
 
	 
População Feminina de 30 a 34 Anos 
	1.706.455 
	849.596 
	49,79% 
	469.433 
	27,51% 
	População Masculina de 30 a 34 
Anos 
 
	1.662.473 
 
	795.663 
 
	47,86% 
 
	429.896 
 
	25,86% 
 
	População Feminina de 35 a 39 Anos 
	1.587.724 
	787.200 
	49,58% 
	443.683 
	27,94% 
	População Masculina de 35 a 39 
Anos 
	1.514.248 
 
	729.445 
 
	48,17% 
 
	403.303 
 
	26,63% 
 
	 
População Feminina de 40 a 44 Anos 
	1.509.459 
	736.696 
	48,81% 
	424.149 
	28,10% 
	População Masculina de 40 a 44 
Anos 
	1.400.148 
 
	661.181 
 
	47,22% 
 
	373.808 
 
	26,70% 
 
	 
População Feminina de 45 a 49 Anos 
	1.353.693 
	658.016 
	48,61% 
	386.855 
	28,58% 
	População Masculina de 45 a 49 
Anos 
	1.242.049 
	580.219 
	46,71% 
	330.559 
	26,61% 
 	 	 
Tabela 6.2- População do Estado de São Paulo em 2006 
Fonte: adaptado de SEADE - Informações dos Municípios Paulistas 
 
Nessa faixa etária encontramos 7.573 mil potenciais consumidores, sendo 52% mulheres e 48% homens. 
 
Segmentação relacionada ao produto 
Os produtos da Beleza Vital são mais saudáveis, com menos química e mais ingredientes orgânicos. Por isso, possuem um processo ambientalmente responsável, desde o plantio dos insumos em terra desintoxicada até a destinação dos resíduos de produção. Assim, são produtos que atendem tanto à pessoas preocupadas com a saúde, ou com sensibilidade à insumos químicos, até pessoas vegetarianas e veganas. 
 
Segmentação psicográfica 
Em relação à segmentação psicográfica, nosso enfoque será atingir as pessoas que compram preocupadas com os benefícios do produto, não só para a saúde como também para o meio ambiente. Por isso, nosso público são pessoas informadas, que pesquisam antes de fazer suas opções de consumo, e que querem usar produtos de boa qualidade, saudáveis e sustentáveis. 
 
Determinação do Público Alvo e do Objetivo de Marketing 
Considerando que: 
 
· O faturamento bruto estimado para 2007 é de R$ 6,380 bilhões. 
· Saúde e Beleza representa 11% dos produtos mais vendidos pelo ecommerce; 
· O Estado de São Paulo representou 65% do total de e – consumidores; 
· A Região Metropolitana de São Paulo correspondeu a 47,81% do Estado de São Paulo; 
· 39% dos habitantes da Região Metropolitana de São Paulo têm entre 25 e 49 anos; 
· 52% dos consumidores com idade entre 25 e 49 anos são mulheres; 
· A maior concentração de e-consumidores (37%) possuem renda entre R$1Mil e R$3Mil; 
· Potencial de público das classes C, D e E maior que A e B; 
· A pesquisa Web Shoppers estima que o número de e-consumidores em 2007 será de 9,8 milhões; 
Cálculo do mercado estimado: 
 
· R$ 6,380 bilhões * 11% = R$ 701,800 milhões – faturamento e-commerce bruto para Saúde e Beleza 
· R$ 701,800 milhões * 65% = R$ 456,170 milhões – faturamento para SP 
· R$ 456,170 milhões * 47,81% = R$218,096 milhões – faturamento Região Metropolitana de SP 
· R$218,096 milhões * 39% = R$ 85,057 milhões - faturamento consumidores idade entre 25 e 49 anos 
· R$ 85,057 milhões * 52% = R$ 44,230 milhões – faturamento mulheres idade entre 25 e 49 anos 
· R$ 44,230 milhões * 37% = R$ 16,364 milhões – faturamento mulheres idade entre 25 a 49 anos com renda entre R$1Mil e R$3Mil. 
 
O objetivo da empresa é obter 2% do faturamento do e-commerce de Saúde e Beleza, na Região Metropolitana de São Paulo, para mulheres com idade entre 25 e 49 anos e renda entre R$ 1Mil e R$ 3Mil. O objetivo representa um faturamento médio mensal de R$ 30Mil. 
 
Com base nas pesquisas realizadas, a empresa optou por focar seu público-alvo em mulheres com idadede 25 a 49 anos, com renda familiar entre R$ 1Mil e R$ 3Mil, residentes na região metropolitana de São Paulo, que queiram investir um pouco mais para consumir produtos com maior qualidade e benefícios para a saúde, além de gostar de praticidade e comodidade para realizar suas compras. Todas as ações deverão considerar os atributos e desejos dessas mulheres, tornando excelente sua experiência com a empresa e o site. 
 
E. MERCADO FORNECEDOR 
Foram identificados 16 possíveis fornecedores de cosméticos naturais e/ou orgânicos, sendo que 7 deles são potenciais concorrentes (têm potencial para atender a Região Metropolitana de São Paulo pois vendem via Internet). 
 
Em média, os fornecedores apresentam uma sugestão de mark-up entre 50% e 60%. No caso dos fornecedores que também vendem pela internet será necessário trabalhar com preços semelhantes, de forma a evitar canibalismo. 
 
O pedido mínimo médio ficou entre R$ 400,00 e R$ 600,00, o que possibilita agilidade na reposição dos estoques. Com exceção de 3 fornecedores, todos estão localizados na Grande São Paulo, reduzindo a necessidade de gastos com frete de entrega. Somente um fornecedor trabalha com pedidos à vista (Tawaya). Todos os demais trabalham com prazo de pagamento de 28 dias. 
 
F. CONCORRÊNCIA 
Após extensa pesquisa de empresas que atendam a Região Metropolitana de São Paulo, foram identificados 23 potenciais concorrentes do ramo de cosméticos, sendo que 7 (sete) concorrem por marca (produtos semelhantes com benefícios parecidos) com 6 (seis) vendendo pela Internet, 13 concorrem por produto (produtos diferentes que atendem benefícios semelhantes) com todos vendendo pela Internet e 3 de concorrência mista com todos vendendo pela Internet. 
 
Também foram identificados 16 possíveis fornecedores de cosméticos naturais e/ou orgânicos, sendo que 7 deles são potenciais concorrentes (têm potencial para atender a Região Metropolitana de São Paulo pois vendem via Internet). 
 
Do total de 30 potenciais concorrentes, 10 foram considerados principais em razão de serem concorrentes por marca e de terem como principal canal de vendas a Internet. Desses 11, 5 são potenciais fornecedores (Arte Blue, Arte dos Aromas, Cassiopéia, Florestas e Magia dos Aromas), 4 vendem os produtos da Linha Eh! Cosméticos (Nissey, Sacks, Phytá e Polimania) e 2 oferecem variedade em cosméticos naturais e alguns orgânicos (Erva Brasilis e Weleda). 
 
Assim, foi identificada a existência de somente duas lojas virtuais que oferecem alguma variedade de produtos e marcas de cosméticos mais saudáveis (naturais ou orgânicos). 
 
Será necessário sempre observar as ações dessas empresas, principalmente em suas campanhas conjuntas de ações realizadas em lojas e no ambiente virtual. 
 
Com o objetivo de identificar os aspectos da concorrência que afetam a empresa, aplicou-se a análise de Porter, ou análise das cinco forças. Após essa análise, foram identificadas as forças e fraquezas da empresa e as oportunidades e ameaças do setor, seguindo o modelo da análise SWOT. 
 
 
ANÁLISE DE PORTER DO SETOR 
 
Quanto ao Grau de Rivalidade 
O setor apresenta um grau de rivalidade alto, visto que o mercado de cosméticos está atingindo a maturidade. Assim, existem muitas opções diferentes de produtos, incluindo aqueles que têm nomes facilmente associados a produtos naturais ou orgânicos, mas que não o são de fato. 
 
Quanto à Ameaça de Entrada 
O setor está sujeito a novos entrantes e na diversificação dos atuais concorrentes para fornecer esses produtos. 
 
Quanto à Ameaça de Substitutos 
Nesse setor, produtos substitutos poderiam ser outras formas de vender tanto pela internet quanto por outros meios. 
 
Quando ao Poder dos Compradores 
O poder de barganha dos clientes é médio, pois é possível encontrar esse produtos em lojas físicas, embora com poucas opções de marcas e produtos. 
 
Quanto ao Poder dos Fornecedores 
O poder dos fornecedores foi considerado alto em razão de existirem poucos fabricantes profissionais dos produtos no mercado nacional. Isto ameaça a manutenção da variedade dos produtos. 
 
ANÁLISE SWOT 
 
Forças 
· Opção de venda de produtos com garantia de qualidade no processo de fabricação e na escolha dos ingredientes; 
· Opção de venda inicial pela Internet, permitindo o acesso a uma massa maior de consumidores; 
· Empresa com estrutura enxuta, o que permite maior mobilidade em caso de mudanças significativas no mercado. 
 
Fraquezas 
· Empresa sem nome no mercado; 
· Problemas para influenciar a compra de cosméticos pela internet; 
· Equipe pequena, o que limita a capacidade de atendimento dentro dos padrões de qualidade. 
 
Oportunidades 
· Crescimento da indústria do bem-estar e consolidação desse mercado no Brasil com grande aderência a produtos diet, light e orgânicos; 
· Os consumidores de produtos orgânicos são fiéis, tem como motivação principal de compra os benefícios para a saúde, estão cientes que deverão pagar mais caro pelos produtos e reclamam da falta de pontos de venda dos produtos; 
· Dentro da indústria do bem-estar, a indústria de higiene, perfumaria e cosméticos têm crescido muito e o que se observa é a tendência para produtos com extratos naturais; 
· O e-commerce tem crescido muito em razão dos programas de inclusão digital e diminuição dos preços dos computadores. A participação feminina tem aumentado e o grande público e-consumidor está em São Paulo. 
· Apesar de existirem muitas empresas vendendo produtos orgânicos pela Internet, só foi identificada uma empresa (Erva Brasilis) que oferece alguma variedade de cosméticos naturais e orgânicos pelo e-commerce. 
Ameaças 
· A consciência da grande massa consumidora ainda é pequena no que diz respeito ao uso de produtos com ingredientes sintéticos. Aliado ao nível de poder aquisitivo da população (média de 3,6 salários mínimos para Região Metropolitana de SP), faz com que continuem optando por alternativas mais baratas, incluindo produtos dito “naturais” porque possuem algum extrato natural. 
· Aumento da oferta de produtos orgânicos em lojas do varejo tradicional a preços mais competitivos; 
· Os produtos orgânicos ainda têm oferta abaixo da demanda mas, com a pressão da sociedade, as grandes marcas do varejo podem alterar seu processo produtivo e tornar a oferta de produtos seguros muito maior, tirando as vantagens que os pequenos fabricantes possuem e os obrigando a mudar de estratégia. 
· O temor em relação à segurança nas transações de pagamento via Internet ainda é grande. Além disso, para o público mais jovem, preços competitivos, promoções, descontos e brindes são os fatores determinantes na compra. 
· Grande concorrência nas vendas de cosméticos e produtos para higiene pessoal via Internet. 
 
G. ANÁLISE DOS 4P´s 
Após a identificação dos aspectos da concorrência, forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, é necessário planejar o mix de marketing, composto por produto, preço, praça e promoção. 
 
PRODUCT (Produto) 
Com o objetivo de mapear todas as possibilidades que envolvem os produtos da empresa e seus benefícios, aplicou-se a teoria de KOTTLER e KELLER para definir a hierarquia de valor para o cliente, composta pelos cinco níveis abaixo: 
· Benefício central – Cosméticos naturais e orgânicos. 
· Produto básico – Cosméticos com garantia de origem dos insumos orgânicos, incluindo produtos com certificados de fabricação. 
· Produto esperado – Cosméticos mais saudáveis, com pouco ou nada de insumos químicos ou derivados de petróleo, que colaboram com o meio ambiente. 
· Produto ampliado – Além de produtos de qualidade, a empresa também vai trabalhar com a experiência do site, oferecendo praticidade na hora da compra e informações úteis que ajudem o consumidor a escolher os melhores produtos. 
· Produto potencial – Além dos produtos nacionais, a importação de produtos diferenciados será considerada para manter a variedade oferecida pela empresa. 
 
PRICE (PREÇO) 
Abaixo se encontram as estratégias da empresa em relação a preços. 
 
Estudos de percepção de preços pelo mercado 
Como mostra apesquisa com consumidores de produtos orgânicos, estes têm ciência que deverão pagar mais caro pela qualidade que esses produtos oferecem. A questão está em saber com o que o cliente fará essa comparação. Se for com empresas como a Avon e a Jequiti, realmente possuirão um valor maior. Mas, se comparados à Natura e O Boticário, os produtos estarão com pouca diferença no valor. Finalmente, se compararmos com os produtos da Anna Pegova e Victoria´s Secret, teremos produtos com um excelente custo-benefício. Como nosso público é formado por mulheres que aceitam pagar um pouco mais para ter produtos de melhor qualidade, comparando aos demais produtos disponíveis no mercado, nossos produtos serão a melhor opção. 
 
Avaliação do posicionamento de preços da empresa 
O preço não será o principal fator decisivo para aquisição no caso do público-alvo. O que será decisivo é o resultado que os produtos oferecem, somados à eliminação da exposição a insumos derivados de petróleo e parabenos. Nesse contexto, o preço do produto será visto como médio em relação aos benefícios que oferece. 
 
Sugestão de preço 
Os preços sugeridos são oferecidos pelos fornecedores dos produtos, os quais já fizeram estudos de mercado e chegaram aos presentes números. O posicionamento que a empresa terá será em relação aos pontos de vendas dos produtos. Como a maioria dos e-consumidores usa a internet para pesquisa de preços, os preços da loja virtual deverão ser ligeiramente menores do que os das lojas físicas, de forma a criar uma percepção de vantagem na compra pela internet. 
 
Política de preços, descontos e condições de pagamento 
Os preços de venda não serão inferiores aos sugeridos pelos fornecedores, exceto no caso da concorrência operar com um preço menor. 
 
Descontos serão usados para alavancar as vendas em datas especiais – descontos em kits com vários itens – e nas operações de clientes habituais por meio de comunicação via e-mail. 
 
As opções de pagamento serão variadas. Na formulação do site serão contratados os serviços para recebimento por cartões de crédito, transferências e boletos bancários. 
 
PLACE (PRAÇA) 
Abaixo estão relacionadas as estratégias para o ponto de venda. 
 
Definição do Canal de Vendas 
O canal de vendas da loja será a Internet, por meio de locação dos serviços de desenvolvimento e hospedagens de sites em conjunto com serviços financeiros (cartões de crédito). O fornecedor também deve ser capaz de gerar um cadastro com as informações de preferências dos clientes e, fornecer uma ferramenta de newsletter / e-mail marketing. 
 
Definição da Logística 
O escritório da empresa com local para recebimento, armazenagem e expedição será localizado no município de Taboão da Serra, que fica em posição estratégia próximo aos bairros como Morumbi e Butantã. A logística da empresa está organizada conforme fluxograma abaixo: 
 
 
Figura 6.4 – Modelo de Logística - Beleza Vital 
Fonte: a autora 
 
Os principais custos relacionados à logística são na entrega dos produtos pelo fornecedor, na armazenagem temporária, no acondicionamento, embalagem e expedição ao cliente, que será executado pelo serviço E - Sedex (frete pago pelo cliente), além dos impostos sobre o preço de venda (ICMS). 
 
PROMOÇÃO 
A principal estratégia para promoção do site será o uso de links patrocinados em sites de busca. Essa decisão vem do fato da empresa ter recursos limitados para investir na compra de um serviço de lista, sendo necessário criar uma lista própria de contatos. Assim, o uso de links patrocinados permite anunciar para pessoas que buscam produtos que estão relacionados às palavras de sua busca, como 
“cosméticos” e “orgânicos”. 
 
Para calcular o investimento necessário em links patrocinados foram considerados o Ticket Médio Estimado, Pay-Per-Click Médio Estimado, Taxa de Retorno Estimada de Cadastros por Click e Taxa de Retorno Estimada em Vendas por Click. 
· Ticket Médio Estimado – é o valor médio dos pedidos. 
· Pay-Per-Click Médio Estimado – é o valor que se paga por click no link da empresa. 
· Taxa de Retorno Estimada de Cadastros por Click – representa o número de vezes que, por meio da abertura do site da empresa, um cliente se cadastrou. 
· Taxa de Retorno Estimada em Vendas por Click – representa o número de vezes que um cliente realizou uma compra. 
 
Outra forma de divulgar o site é cadastrá-lo em sites de referência. Em geral, o cadastro é gratuito e ainda existem alguns serviços para as empresa, como no caso do Ebit (www.ebit.com.br), que realiza pesquisas de satisfação pós-compra gratuitas. 
 
Também serão adotadas as ferramentas de divulgação abaixo: 
 
· Newsletter – desenvolvimento de conteúdo confiável para envio aos clientes cadastrados na loja e no blog. A periodicidade será mensal abordando os seguintes assuntos: 
· Falar sobre os benefícios dos cosméticos orgânicos 
· Ações dos extratos naturais 
· Depoimentos sobre o uso dos produtos 
· Saúde e Alimentação - hortas orgânicas, lojas que vendem orgânicos, restaurantes e pizzarias que oferecem orgânicos 
 
· E-mail marketing – ferramenta para divulgação de informações sobre os produtos (resumido) e promoção dos mesmos por meio de link para a loja virtual. A periodicidade será mensal, alternando quinzenalmente com a Newsletter. 
 
H. EQUIPE 
A estrutura inicial da empresa será composta pelos dois sócios. Após um ano, em razão da previsão de aumento das vendas, será contratado um funcionário para administrativo, outro para expedição e um atendente de telemarketing. Apesar da estrutura enxuta, optou-se pela elaboração de um organograma um pouco mais completo, de forma a esclarecer as atribuições individuais, dividido em área administrativa/vendas e área operacional/expedição. A atividade de compras será atribuição da área administrativa/vendas que controlará as necessidades pelo acompanhamento da baixa dos estoques e previsão de vendas. A figura 6.5 apresenta o organograma da empresa. 
 
 
Gerente Geral
 
Sócio A
 
Coordenador 
Administrativo
 
Sócio A
 
Coordenador 
Operacional
 
Sócio B
 
Marketing e 
Vendas
 
Financeiro
 
Estoque
 
Expedição & 
Entrega
 
Figura 6.5 - Organograma Beleza Vital - Setembro/2007 
 Fonte: a autora 
 
DESCRIÇÃO DOS CARGOS 
Em razão da estrutura enxuta, optou-se pela descrição simplificada dos cargos e funções. Com base nas principais atribuições que cada cargo terá, foi feita uma descrição simplificada das funções. 
 
Gerente Geral: planejar e coordenar as atividades administrativas e operacionais visando atingir os objetivos da empresa. 
 
Coordenador Administrativo: coordenar marketing e vendas, finanças e administração visando manter um relacionamento próximo às atividades operacionais para obtenção dos resultados desejados; planejar e acompanhar campanhas de marketing e vendas; fazer previsão de vendas; fazer gestão sobre os processos de RH; controlar o fluxo de caixa (contas a pagar e contas a receber); acompanhar e cobrar os serviços do escritório de contabilidade contratado. 
 
Coordenador Operacional: coordenar estoque, expedição e entregas visando manter um relacionamento próximo às atividades administrativas para obtenção dos resultados desejados; controlar o estoque para atingir o nível ótimo; fazer previsão de compras e planejar recebimentos; acompanhar e cobrar os serviços de entrega terceirizados por meio de indicadores. 
 
Auxiliar de expedição: auxiliar nos recebimentos e expedições de produtos; alimentar as informações de estoque no sistema; expedir os produtos conforme os pedidos. 
 
Assistente administrativo: assistir à coordenação administrativa nas funções gerais ligadas à RH e Finanças. 
 
Atendente telemarketing: atender os clientes para dúvidas, esclarecimentos adicionais, pedidos por telefone, etc.; repassar aos fornecedores dúvidas técnicas e controlar o prazo para resposta; outras atividades ligadas ao atendimento ao cliente. 
 
 
COMPETÊNCIAS PESSOAIS NECESSÁRIAS 
As competências pessoais necessárias servirão de balizamento para futuras contratações no caso dos cargos de auxiliar de expedição,