Orçamento e Análise de Investimento - Estratego

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ORÇAMENTO E DECI-
SÕES DE INVESTIMENTO
GRUPO ESTRATEGO
1
Professor: MSC. Fernando Cabral de Melo Neto
Disciplina: Orçamento e Decisões de Investimento
UNIDADE I - ORÇAMENTO
UNIDADE II – ANÁLISE DE INVESTIMENTO
UNIDADE III – RISCO X RETORNO
ORÇAMENTO E DECISÕES DE INVESTIMENTO 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
O Orçamento surgiu da necessidade do mercado, levando as empresas em 
busca da perfeição e da concorrência. Devido à globalização, constantes mudanças 
vêm ocorrendo no ambiente dos negócios, fazendo com que as empresas aprimorem 
seus processos de planejamento, avaliação, e controle, tanto do seu fluxo de caixa, 
quanto das operações de receitas, despesas e investimentos. 
 
“[...] à medida que o tempo passava e a crescente complexidade dos 
negócios reclamava métodos administrativos mais apurados, as técnicas de 
planejamento tiveram expandidas as suas aplicações, modificados os seus 
conceitos básicos e extremamente sofisticados os seus métodos de 
elaboração.” (PASSARELLI; BOMFIM, 2004, p. 11). 
 
 
Atualmente, o planejamento nas empresas é uma ferramenta de gestão, que 
além de necessária para tomada de decisão, evita o mau uso dos recursos, resultando 
na observação da relevância do orçamento empresarial na otimização dos resultados. 
O orçamento é um instrumento fundamental para a empresa, 
independentemente de seu porte e ramo de atividade, pois é um plano estratégico que 
estabelece metas para um determinado período, conduzindo a empresa aos seus 
objetivos. Quando uma empresa opta por elaborar um orçamento, além do 
levantamento dos dados e agrupamento deles, é necessário um acompanhamento 
mensal das variações dos orçamentos. 
 
 
 
UNIDADE I - ORÇAMENTO 
 
Você sabe quanto sua empresa espera faturar no próximo ano? E nos três 
próximos anos? Qual sua projeção de custos e quais são as despesas operacionais? 
Como vai investir seus lucros? Ou melhor, quanto espera ter de lucro? Vai expandir, 
adquirir mais maquinário, contratar mais pessoas? E que retorno espera ter com estas 
ações e investimentos? 
São muitas perguntas e nem sempre as empresas possuem a resposta! 
A necessidade de orçar é tão antiga quanto a humanidade. Os homens da 
caverna precisavam prever a necessidade de comida para os longos invernos, com 
isso desenvolveram práticas antigas de orçamento. Com o passar do tempo para os 
antigos romanos, o orçamento servia para coletar os impostos. 
Contudo, as práticas contemporâneas de orçamento devem-se ao 
desenvolvimento da Constituição Inglesa em 1869, pois a Lei determinava que o rei e 
o primeiro ministro, poderiam cobrar impostos ou gastar recursos com a autorização 
do Parlamento e posteriormente entregava ao Parlamento os planos de despesas. 
Com o passar do tempo, entende-se que o orçamento é, provavelmente, a 
ferramenta gerencial mais utilizada nas organizações. Integra o processo de gestão e 
representa o plano financeiro para viabilizar o alcance da estratégia em determinado 
período, sendo um dos pilares da gestão e uma das ferramentas fundamentais para o 
alcance do accountability (controle dos resultados através de prestação de contas). 
O orçamento envolve decisões sobre alocação de recursos, constitui um 
instrumento de impacto sobre a motivação dos gestores e de conformidade com as 
normas sociais vigentes. Essa relevância fez do orçamento um dos temas mais 
tratados na literatura sobre contabilidade gerencial. 
Vislumbra-se que no cenário do mundo atual, cada vez mais que para 
sobreviver na arena dos negócios empresarias o mercado busca profissionais 
qualificados e com visão difusa para gerir os processos. O orçamento vem agregar 
informações rápidas e eficientes. Mesmo que sua implantação seja complexa ele pode 
trazer benefícios que contribuirão para reduzir a margem de erro, a redundância de 
informações e a maximização de lucros da empresa. 
Uma prática orçamentária muito comum tem sido a de utilizar dados passados 
para projeções de situações futuras. Tal prática vem dando bons resultados, pois, de 
modo geral, os eventos passados são decorrentes de estruturas organizacionais já 
existentes e, por conseguinte, há forte tendência e tais eventos se reproduzirem, 
considerando, contudo, a introdução dos novos elementos componentes do 
planejamento operacional da empresa. 
 Seria ingenuidade imaginar uma simples reprodução em tendência dos 
eventos passados, como se fossem replicados no futuro. Na execução do orçamento 
sempre existirão eventos passados de conhecimento da empresa, que não se 
repetirão e que, portanto, não serão reproduzidos no orçamento. Da mesma forma, 
existirão futuros eventos que não terão um passado no qual basear novas estimativas, 
que deverão ser orçados de outra maneira 
O orçamento é um instrumento de planejamento e controle que se torna de 
grande relevância para as empresas, pois estabelece com antecedência as ações a 
serem executadas e os recursos que serão despendidos, ou seja, a empresa mensura 
o quanto deseja produzir para alcançar a receita proposta e a partir daí tem que 
analisar quais recursos vai disponibilizar para que consiga produzir o almejado, isso 
significa que ela precisa saber qual custo terá com mão de obra, matéria prima e se 
vai precisar investir no imobilizado. 
Segundo Frezatti (2007) conceitua o orçamento como sendo um plano 
financeiro para implementar a estratégia da empresa para determinado exercício. É 
mais do que uma simples estimativa, pois deve estar baseado no compromisso dos 
gestores em termos de metas a serem alcançadas. 
Lunkes (2003) afirma que o orçamento deve ser acompanhado diariamente e 
sempre comparando o orçado com o executado para que sejam feitos os ajustes 
necessários, pois fatores externos como a economia, mercado, moeda, tecnologia, 
cenário social, legal, fiscal e concorrência influenciam diretamente no mesmo. 
Para melhorar seu acompanhamento Frezatti (2003) assegura que a análise 
externa é a maneira pela qual a organização olha o ambiente externo e identifica as 
oportunidades que pretende auferir e a ameaça que possa existir. Serve para os 
gestores entenderem, coletivamente, o que esperar do ambiente futuro e, a partir daí, 
definirem como se comportar. 
Depois de analisado os fatores externos, se torna necessária a análise interna 
(ponto forte e fraco) que avalia os recursos humanos como investimentos, sistemas 
de informação, equipamentos, tecnologia e capacidade de produção para que tudo 
favoreça a elaboração perfeita do orçamento. 
Ressaltando os seguintes pontos: 
 Dados externos: referem-se à economia 
o Crescimento da população 
o Comportamento do PIB (crescimento ou retração), 
o Políticas econômicas 
o Comércio com exterior 
o Mercado concorrente (produtos substitutos) 
o Mercado consumidor 
 Dados internos: referem-se à empresa 
o Informações contábeis 
o Estatísticas internas 
o Capacidade produtiva e produtividade 
o Políticas de preços 
o Perspectivas de investimentos internos 
Quando de fato tudo estiver no plano de trabalho, começa a etapa mais 
importante do orçamento que vem a ser o seu acompanhamento diário, pelo controller, 
que utiliza o mesmo para gerenciar a empresa e nesse momento esse profissional 
tem que ser ético o suficiente para transpassar aos gestores as informações corretas 
extraídas dos relatórios gerados, como o fluxo de caixa e balanço e estudar a situação 
da economia criteriosamente, para juntos corrigir e mudar o que for necessário afim 
de que se faça cumprir as metas propostas. 
Welsch (1992) afirma que o controller é responsável pelo suprimento de 
informações aos tomadores de decisão. Devido a esse fato, ela pode ser dividida 
didaticamente em controladoria administrativa e controladoria contábil, mas na prática 
profissional isso não é muito comum pois ambas as partes costumam ficar sob a 
supervisão de um único gestor. Tal função é considerado como staff, ou seja, de 
assessoriae consultoria ao topo da pirâmide hierárquica da organização. 
Ainda o mesmo autor menciona que o orçamento é um subconjunto de um 
completo sistema de controle organizacional, o que reforça a necessidade de uma 
visão abrangente e que, portanto, o orçamento não deve ser elaborado e analisado 
isoladamente. Nesse sentido, o orçamento subordina-se ao planejamento estratégico 
estabelecido pela entidade. 
Uma vez inserido o orçamento no âmbito do planejamento é importante 
entendê-lo no processo, ou seja, qual o papel, grau de importância e forma que os 
gestores desejam dar e qual a extensão do processo. 
Corresponde a definir os papéis do planejamento estratégico e do orçamento 
dentro da visão de uma entidade em particular. Contudo, cumpre destacar que as 
funções e o grau de importância a serem atribuídas ao orçamento são definições que 
não se limitam ao discurso ou intenção dos gestores, mas sim pelos recursos e 
condições existentes que foram efetivamente disponibilizadas para a sua consecução 
e dos usos e funções que efetivamente o orçamento assumiu na organização. 
Ressalta-se que o orçamento pode ser usado para vários propósitos, incluindo 
planejamento, coordenação e organização de atividades, alocação de recursos, 
motivação de funcionários e expressar a conformidade com as normas sociais. 
Especificamente o orçamento pode cumprir com as seguintes funções na empresa: 
plano operacional, avaliação de desempenho, resultados, comunicação de objetivos 
e formação de estratégias. 
Frezatti (2007) afirma que o objetivo primordial do orçamento não é apenas 
prever o que vai acontecer e seu posterior controle. Ponto básico e fundamental é o 
processo de estabelecer e coordenar objetivos para todas as áreas da empresa, de 
forma tal que todos trabalhem sinergicamente em busca dos planos de lucros. 
Para tal, o orçamento é um valioso instrumento de planejamento e controle das 
operações da empresa, qualquer que seja seu ramo de atividade, natureza ou porte. 
Estabelece, da forma mais precisa possível, como se espera que transcorram os 
negócios da empresa, geralmente num prazo mínimo de um ano, proporcionando uma 
visão bem aproximada da situação futura. É através do orçamento que se estabelece 
metas com a equipe, dando, assim, uma visão clara de onde a empresa quer chegar. 
O Orçamento Empresarial é o ato de planejar e estimar os ganhos, despesas e 
investimentos que a empresa terá em um período futuro, geralmente de 1 a 3 anos, 
dependendo do setor de atuação, mas que pode chegar até algumas décadas, como 
frequentemente acontece em empresas de concessão e exploração. 
O principal objetivo é estabelecer metas e objetivos, podendo assim 
acompanhar e comparar os resultados, tomando ações corretivas ou preventivas caso 
necessário. 
Catelli (2001) afirma que os orçamentos devem expressar quantitativamente os 
planos de ação, refletindo as diretrizes, os objetivos, as metas, as políticas 
estabelecidas para a empresa, para determinado período, que servem também para 
a coordenação e implantação desses planos. Funcionam como um instrumento de 
controle administrativo de três maneiras: 
1- Como meio de organização e direção de um grande segmento do 
processo de planejamento administrativo; 
2- Como uma contínua advertência em procurar desenvolver os planos e 
programas guiando a administração no dia a dia; 
3- Como avaliador de performance real. 
Para o autor, os orçamentos devem manter-se atualizados para atender a seus 
propósitos, por ocasião do planejamento estratégico e operacional, dos 
replanejamentos periódicos, dos ajustes efetuados nos planos, garantindo-se bases 
realistas para a avaliação de desempenhos, que se alcançados conduzirão a empresa 
aos níveis planejados de eficácia. Os orçamentos também preveem meios para 
comunicar as metas a curto prazo da empresa a seus membros. 
Orçar as atividades das organizações é também refletir aos gerentes que 
entendem as metas da empresa e proporcionar oportunidade para seus planejadores 
seniores corrigirem distorções nas metas da organização. Também serve para 
coordenar muitas atividades de uma empresa, mostra o efeito dos níveis de vendas 
sobre as atividades de compras, de produção e administrativas e sobre o número de 
funcionários que precisam ser contratados para atender aos clientes, então o 
orçamento é uma ferramenta que força a coordenação das atividades da organização 
e ajuda a identificar problemas de coordenação. 
Uma das principais funções dos orçamentos consiste na coordenação dos 
esforços que serão desenvolvidos pelas diversas áreas e gestores, para a realização 
dos objetivos da empresa em sua totalidade, que tornam obrigatória uma coordenação 
entre eles, conciliando os seus resultados ao interesse maior da empresa. (CATELLI, 
2001). 
Para Oliveira, Perez Jr e Silva (2002) o papel do orçamento na gestão de uma 
empresa é bem compreendido se for relacionado às funções administrativas, que 
podem ser resumidas em três funções básicas: planejamento, organização e controle. 
 Planejar: representa a forma como ele e sua empresa pretendem atingir 
os objetivos propostos; 
 Organizar: representa a melhor disposição dos recursos da empresa. 
Suas atividades, as de seus subordinados e todos os recursos 
disponíveis deverão estar dispostos de maneira a alcançar os objetivos 
propostos de forma mais eficiente e eficaz; 
 Controlar: representa a segurança de que sua própria energia e ações, 
bem como a de seus subordinados, estejam coordenadas com a 
implementação dos objetivos da organização. 
Para Oliveira, Perez Jr e Silva, (2002) as vantagens do desenvolvimento de um 
planejamento orçamentário estão principalmente no estabelecimento de metas claras 
a serem atingidas, e na definição de responsabilidade dos diversos departamentos. 
Essa ferramenta gerencial obriga os envolvidos a trabalharem em sintonia, 
comprometidos com o resultado global e não individual. Para os autores o orçamento 
tem como objetivo controlar o patrimônio de qualquer entidade, independente do seu 
porte e de suas incertezas. Os principais benefícios são: 
1. Formaliza as responsabilidades pelo planejamento, obrigando os 
administradores a pensar à frente e encorajando o estabelecimento de 
objetivos de lucros; 
2. Estabelece expectativas definidas, o que o torna a melhor base de 
avaliação do desempenho superior; 
3. Auxilia os administradores a coordenar seus esforços, de forma que os 
objetivos da organização em sua totalidade se harmonizem com os 
objetivos de suas partes, permitindo a integração das atividades, 
departamentos e funções dentro da empresa; 
4. Formaliza um instrumento de comunicação. Cada funcionário deve 
observar como suas atividades contribuem para as metas internas 
diárias e para o objetivo global da empresa; 
5. Dota a organização de um instrumento de controle operacional, 
permitindo a comparação dos resultados alcançados com as metas 
preestabelecidas. 
Segundo Padoveze (2005, p. 191) as maiores vantagens do orçamento são 
resumidas em: 
1- A orçamentação compele aos administradores a pensar à frente pela 
formalização de suas responsabilidades para planejamento; 
2- A orçamentação fornece expectativas definidas que representam a 
melhor estrutura para julgamento de desempenho subsequente. 
3- A orçamentação ajuda os administradores na coordenação de seus 
esforços, de tal forma que os objetivos da organização como um todo 
sejam confrontados com os objetivos de suas partes. 
Como qualquer outra ferramenta gerencial e administrativa, o sistema 
orçamentário também apresenta suas limitações que devem ser consideradas pelo 
controller. Para os autores Oliveira, Perez Jr e Silva (2002, p.126) entre essas 
restrições, podem ser elencadas as seguintes: 
a- Os dados contidos no orçamento são estimados, sujeitos, portanto a 
erros conforme a sofisticação do processo de estimativa e a própria 
incertezainerente ao ramo em que a empresa atua; 
b- O custo do sistema cresce à medida que aumenta a sofisticação em 
seu processo. É preciso estabelecer um ponto em que o sistema 
apresente vantagens na relação custo x benefício; 
c- O orçamento não deve tomar o lugar da Administração. Ele deve ser 
um instrumento de apoio à tomada de decisões e não deve substituir a 
flexibilidade, a criatividade e o bom senso dos gestores. 
Orçamentos trazem numerosos benefícios para a empresa, mas também 
podem apresentar inconvenientes. Orçamentos aumentam a papelada e podem 
drenar muita força de trabalho em seus estágios iniciais. Os resultados do orçamento 
aparecem lentamente, já que os benefícios serão vistos no ano seguinte, exigem certa 
padronização o que pode levar à falta de flexibilidade. 
É um instrumento que se presta a múltiplas funções, e várias dessas funções 
podem ser conflitantes. Os conflitos são inerentes a qualquer sistema de gestão que 
envolve delegação de responsabilidades. Cabe ao controller e aos executivos 
principais da empresa a administração e coordenação das múltiplas funções do 
orçamento e seus conflitos. (PADOVEZE, 2005). 
As limitações centram-se basicamente nos seguintes pontos: 
 Ferramental ineficiente para o processo de gestão e frustração com os 
resultados obtidos no processo; 
 O orçamento engessa em demasia a empresa, impedindo a criatividade 
e o empreendimento dos gestores setoriais, provocando conformismo, 
medo ou insatisfação; 
 Impossibilidade de utilização deste ferramental em situações de crônica 
variação de preços; 
 Extrema dificuldade de obtenção dos dados quantitativos para as 
previsões e volatilidade do futuro; 
 Altamente consumidor de tempo e recursos e criador em excesso de 
rotinas contábeis; 
 Falta de cultura orçamentária; 
 Utilização de tecnologias de informação inadequadas. 
O plano orçamentário, como qualquer outra ferramenta de controladoria, é um 
exercício de aprendizado permanente e só pode ser desenvolvido e atingir um grau 
de utilização eficaz se praticado. Os problemas ou as dificuldades que surgem do 
processo devem ser analisados e encontradas as soluções, ainda que sejam em curto 
prazo (PADOVEZE, 2010). 
 
Orçamento de empresas privadas 
O planejamento orçamentário numa empresa é uma importante ferramenta de 
gestão. E ele se traduz na prática no que costumamos chamar de orçamento 
empresarial. Acontece que esta peça precisa ser acompanhada de uma cultura 
orçamentária, sem a qual corre o risco de tornar-se um amontoado de papel em uma 
gaveta, sem o efeito prático tão positivo que pode gerar na organização. O orçamento 
precisa ser sobretudo efetivo, e para que isso se realize, além do cálculo numérico, é 
preciso que exista um processo orçamentário ativo na empresa. 
Um dos mais importantes princípios de uma política orçamentária é a 
descentralização. Ele permite que o orçamento transcenda o nível estratégico e 
penetre no cotidiano dos níveis tático e operacional da hierarquia. O melhor orçamento 
não terá muita valia para o negócio se ele ficar restrito a um pequeno grupo de 
pessoas. Ele precisa se expandir e fazer parte da vida corporativa na média chefia, 
com a intimidade semelhante que possui com o setor de planejamento. 
A descentralização começa com a transformação dos tradicionais centros de 
custo, em verdadeiros centros de negócio, onde seus responsáveis devem entender 
e comprometer-se com o resultado. Para isso, as metas orçamentárias devem ser 
discutidas, negociadas e por fim adotadas, jamais impostas. O compromisso deve se 
dá pelo entendimento e participação na construção. Cada centro de responsabilidade, 
deve ter as suas metas, os seus “donos do negócio”, os seus recursos e uma 
autonomia controlada para lidar com as restrições. 
Uma política orçamentária, tem um impacto bastante relevante sobre a cultura 
da empresa. Os setores passam a concentrarem-se em seus objetivos e não em 
atrapalhar os demais. Com isso, a gestão central tem menos trabalho de coordenar 
as partes e pode se concentrar mais em suas estratégias. 
Um bom processo orçamentário, tem ainda o poder de disseminar uma noção 
mais acurada de responsabilidade, pois as partes conseguem sentir-se integrantes do 
todo. Conseguem mensurar a sua contribuição com o resultado e isso serve como 
liga, ajudando os gestores a conduzirem suas equipes. Se a realização das metas 
orçamentárias, estão condicionadas a incentivos para aqueles que conseguem, então 
a motivação pode ser ainda melhor. 
Nunca é demais lembrar, que as metas orçamentárias precisam ser exequíveis. 
Elas precisam puxar a empresa para um patamar acima do atual, mas não podem 
desestimular em função da sua dificuldade. Precisam ser razoáveis e realistas, para 
com isso serem críveis e servirem de referencial dos gestores de todos os níveis. 
Desta forma, o orçamento de empresas privadas leva em consideração 5 
(cinco) etapas: 
 Etapa 01: obtenção de informação 
 Etapa 02: elaboração de previsões 
 Etapa 03: escolha da opção 
 Etapa 04: implantação da decisão 
 Etapa 05: avaliação do desempenho 
 
Orçamento público 
O Orçamento Público, em sentido amplo, é um documento legal (aprovado por 
lei) contendo a previsão de receitas e a estimativa de despesas a serem realizadas 
por um Governo em um determinado exercício (geralmente um ano). 
Os primeiros Orçamentos que se têm notícia eram os chamados orçamentos 
tradicionais, que se importavam apenas com o gasto (ênfase no gasto). Eram meros 
documentos de previsão de receita e autorização de despesas sem nenhum vínculo 
com um sistema de planejamento governamental. Simplesmente se fazia uma 
estimativa de quanto se ia arrecadar e decidia-se o que comprar, sem nenhuma 
prioridade ou senso distributivo na alocação dos recursos públicos. 
O orçamento por desempenho pode ser entendido como uma forma de 
orçamento onde de um lado, estão os recursos alocados e de outro os resultados 
esperados das políticas públicas de modo a gerar informações que auxiliem o 
processo de tomada de decisão pelos governantes e gestores públicos. 
Este tem como objetivo o desempenho, e permitir a alocação de recursos 
baseada em metas e os objetivos de programas, bem como em indicadores ou 
medidas de eficiência e efetividade, dentro de um sistema de acuracidade que os 
gestores possam verificar os resultados alcançados. 
Evidencia-se desta forma que o orçamento por desempenho busca uma 
conexão mais forte entre resultados esperados em virtude da dotação orçamentária. 
O Orçamento evoluiu ao longo da história para um conceito de Orçamento-
Programa, segundo o qual o Orçamento não é apenas um mero documento de 
previsão da arrecadação e autorização do gasto, mas um documento legal que 
contém programas e ações vinculados a um processo de planejamento público, com 
objetivos e metas a alcançar no exercício (a ênfase no Orçamento-Programa é nas 
realizações do Governo). 
Existem princípios básicos que devem ser seguidos para elaboração e controle 
dos Orçamentos Públicos, que estão definidos no caso brasileiro na Constituição, na 
Lei 4.320/64, no Plano Plurianual (PPA), na Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO), 
Lei Orçamentária Anual (LOA) e na recente Lei de Responsabilidade Fiscal. 
O Plano Plurianual (PPA) é a lei que define as prioridades do Governo pelo 
período de 4 (quatro) anos. O projeto de lei do PPA deve ser enviado pelo Presidente 
da República ao Congresso Nacional até o dia 31 de agosto do primeiro ano de seu 
mandato (4 meses antes do encerramento da sessão legislativa). 
De acordo com a Constituição Federal, o PPA deve conter “as diretrizes, 
objetivos e metas da administração pública federal para as despesas de capital e 
outras delas decorrentes e para as relativas aos programas de duração continuada”. 
Este tem vigência de 4 (quatro) anos, e começa a ser implementado aparte do 
segundo ano de mandado. 
Leide Diretrizes Orçamentárias (LDO) compreende as metas e prioridades da 
administração pública, incluindo as despesas para o exercício financeiro subsequente, 
orientará a elaboração da lei orçamentária anual, disporá sobre as alterações na 
legislação tributária e estabelecerá a política de aplicação das agências financeiras 
oficiais de fomento. 
A LDO tem como a principal finalidade orientar a elaboração dos orçamentos 
fiscais e de investimento do Poder Público, estabelecendo as diretrizes de como será 
investido os recursos. 
Lei Orçamentária Anual (LOA) compreende o orçamento fiscal referente aos 
Poderes da União, seus fundos, órgãos e entidades da administração direta e indireta, 
inclusive fundações instituídas e mantidas pelo poder público. O orçamento de 
investimento das empresas em que a União, direta ou indiretamente, detenha a 
maioria do capital social com direito a voto. 
Ressalta-se que a LOA é um instrumento de gestão, com ênfase nos aspectos 
financeiros e fiscais, onde estima a receita e fixa a despesa para o período de um ano, 
visando o atingimento de objetivos pré-estabelecidos da política governamental. 
A figura 01, mostra a integração entre o PPA, LDO e LOA. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A Lei de Responsabilidade Fiscal (Lei Complementar n º 101, de 4 de maio de 
2000) visa a regulamentar a Constituição Federal, na parte da Tributação e do 
Orçamento, cujo estabelece as normas gerais de finanças públicas a serem 
observadas pelos três níveis de governo: Federal, Estadual e Municipal. Em particular, 
a LRF vem atender à prescrição do artigo 163 da CF de 1988. 
A LRF não substitui nem revoga a Lei nº 4.320/64, que normatiza as finanças 
públicas no País. A LRF determina o estabelecimento de limites para as despesas 
com pessoal ativo e inativo da União. 
A lei de responsabilidade fiscal é uma lei brasileira que tenta impor o controle 
dos gastos de públicos, condicionado à capacidade de arrecadação de tributos desses 
entes políticos. Tal medida foi justificada pelo costume, na política brasileira, de 
gestores promoverem obras de grande porte no final de seus mandatos, deixando a 
 
Figura 01: integração entre o PPA, LDO e LOA 
Fonte: PPA – 2012 - 2015 
conta para seus sucessores. A LRF também promoveu a transparência dos gastos 
públicos. 
A lei obriga que as finanças sejam apresentadas detalhadamente ao Tribunal 
de Contas (da União, do Estado ou dos Municípios). Tais órgãos podem aprovar as 
contas ou não. Em caso das contas serem rejeitadas, será instaurada investigação 
em relação ao Poder Executivo em questão, podendo resultar em multas ou mesmo 
na proibição de tentar disputar novas eleições. 
A lei inova a Contabilidade pública e a execução do Orçamento público à 
medida que introduz diversos limites de gastos (procedimento conhecido como 
Gestão Administrativa), seja para as despesas do exercício. 
A LRF determina o estabelecimento de metas fiscais. Isso permite que o 
governante consiga planejar as receitas e as despesas, podendo corrigir os problemas 
que possam surgir no meio do caminho. É como conduzir um barco: quando tem um 
rumo é possível planejar as manobras necessárias para se chegar até lá, mesmo que 
algumas sejam difíceis e tenham que ser corrigidas ao longo do caminho. 
Destaca-se no que tange o orçamento público, o mesmo deve seguir alguns 
princípios básicos, são eles: 
 Unidade – Só existe um Orçamento para cada ente federativo (no Brasil, 
existe um Orçamento para a União, um para cada Estado e um para cada 
Município). Cada ente deve possuir o seu Orçamento, fundamentado em 
uma política orçamentária e estruturado uniformemente. Não há múltiplos 
orçamentos em uma mesma esfera. O fato do Orçamento Geral da União 
possuir três peças, como o Orçamento Fiscal, o Orçamento da 
Seguridade Social e o Orçamento de Investimento não representa afronta 
ao princípio da unidade, pois o Orçamento é único, válido para os três 
Poderes. O que há é apenas volumes diferentes segundo áreas de 
atuação do Governo. 
 Universalidade – o Orçamento deve agregar todas as receitas e despesas 
de toda a administração direta e indireta dos Poderes. A Lei orçamentária 
deve incorporar todas as receitas e despesas, ou seja, nenhuma 
instituição pública que receba recursos orçamentários ou gerencie 
recursos federais pode ficar de fora do Orçamento. 
 Anualidade / Periodicidade – o Orçamento cobre um período limitado. No 
Brasil, este período corresponde ao ano ou exercício financeiro, de 01/01 
a 31/12. O período estabelece um limite de tempo para as estimativas de 
receita e fixação da despesa, ou seja, o orçamento deve se realizar no 
exercício que corresponde ao próprio ano fiscal. 
 Legalidade – O orçamento é objeto de uma lei específica (Lei ordinária no 
Brasil), e como tal, deve cumprir o rito legislativo próprio, com o 
cumprimento de todos os quesitos, inclusive seu sancionamento e 
publicação pelo Presidente da República ou Congresso Nacional. 
 Exclusividade – O Orçamento só versa sobre matéria orçamentária, 
podendo conter autorização para abertura de créditos suplementares e 
operações de crédito, ainda que por antecipação da receita. 
 Especificação ou discriminação ou especialização – São vedadas 
autorizações globais no Orçamento. As despesas devem ser 
especificadas no Orçamento, no mínimo, por modalidade de aplicação. 
 Publicidade – O Orçamento de um país deve ser sempre divulgado 
quando aprovado e transformado em lei. No Brasil, o Orçamento Federal 
é publicado no Diário Oficial da União. 
 Equilíbrio – As despesas autorizadas no Orçamento devem ser, sempre 
que possível, iguais às receitas previstas. Não pode haver um 
desequilíbrio acentuado nos gastos. 
 Orçamento-Bruto - A receita e despesa constante no Orçamento, exceto 
os descontos constitucionais (ex. transferências constitucionais), devem 
aparecer no Orçamento pelo valor total ou valor bruto, sem deduções de 
nenhuma espécie. 
 Não-afetação ou não-vinculação – É vedada a vinculação dos impostos a 
órgão, fundo ou despesa, exceto as próprias transferências 
constitucionais para manutenção e desenvolvimento do ensino. 
Garantindo às operações de crédito por antecipação da receita. 
Ressalta-se que para melhor compreensão e análise da alta relevância que se 
faz o controle. Compreende a aferição do desempenho (em relação a um padrão) e a 
correção dos desvios que assegure a consecução de objetivos, de acordo com o plano 
da empresa. Tem como função: 
 Medir o realizado 
 Comparar o realizado com o planejado 
 Analisar os desvios significativos 
 Adotar medidas corretivas 
 Avaliar a efetividade das providências tomadas 
 Registrar essas informações, para aperfeiçoar o processo de 
planejamento. 
O processo de planejamento e controle de uma organização requer um esforço 
de organização e coordenação que envolve não apenas equipamentos, mas 
treinamento, informações e, sobretudo, tempo para análise e decisões. Contudo, o 
tempo necessário nem sempre é disponibilizado, o que pode interferir tanto no seu 
desenvolvimento, quanto na qualidade dos produtos a serem gerados por esse 
processo. 
Neste pensamento, Frezatti (2007) aponta os princípios fundamentais para o 
planejamento e controle orçamentário: 
 Envolvimento administrativo. 
 Adaptação organizacional. 
 Orientação para objetivos. 
 Comunicação integral. 
 Expectativas realistas. 
 Contabilidade por áreas de responsabilidade. 
 Oportunidade. 
 Aplicação flexível. 
 Reconhecimento do esforço individual e do grupo. 
 Acompanhamento. 
Para melhorar ainda mais o processo orçamentário organizacional, a empresa 
pode utilizar-se de um SIG (sistema de informação gerencial). Este possibilitará 
melhor monitoramento das ações bem como a integração por toda a esfera 
empresarial. 
Welsch (1992) destaca que a relevância do sistema de informações gerencial 
para o processo orçamentário podeafetar o desenvolvimento do planejamento da 
organização, e consequentemente, o orçamento. Isso decorre tanto pela forma como 
as informações históricas são disponibilizadas durante o processo, como pelos 
modelos desenvolvidos para a projeção dos resultados da entidade em termos de 
integração, formatação, detalhe e tempestividade, frente às necessidades dos 
usuários na elaboração do orçamento e no controle orçamentário. 
Para que haja melhor controle e aproveitamento acerca do orçamento, Welsch 
(1992) aponta que existem basicamente dois tipos de orçamentos clássicos: o 
orçamento estático e o orçamento flexível. 
O orçamento estático é o orçamento mais comum. Elaboram-se todas as peças 
orçamentárias a partir da fixação de determinados volumes de produção ou vendas. 
Esses volumes, por sua vez, também determinarão o volume das demais atividades 
e setores da empresa. O orçamento é considerado estático quando a administração 
do sistema não permite nenhuma alteração nas peças orçamentárias. 
 Caso a empresa, durante o período, considere que tais volumes não serão 
atingidos, parcela significativa das peças orçamentárias tende a perder valor para o 
processo de acompanhamento, controle e análise das variações, e também como 
base para projeções e simulações com os dados orçamentários. 
Apesar de conter um elemento crítico, que é a sua estaticidade e, portanto, sua 
inflexibilidade, esse tipo de orçamento é muito utilizado, principalmente por grandes 
corporações, notadamente as que operam em vários países, em razão da grande 
necessidade de consolidação dos orçamentos de todas as suas unidades, dispersas 
geograficamente, em um orçamento mestre e único. 
Exemplificação 
Código Item Orçado 
Valor Unitário Quant. U.C Total 
1001 Salário R$ 772,00 4 Unidades R$ 3.088,00 
1002 Água R$ 0,24 160 Litros/horas R$ 38,40 
1003 Detergente R$ 2,90 50 Unidades 2 L R$ 145,00 
1004 Amaciante R$ 4,75 70 Unidades 3 L R$ 332,50 
 Total R$ 3.603,90 
 
Código Item Real Valor Unitário Quant. U.C Total 
1001 Salário R$ 772,00 4 Unidades R$ 3.088,00 
1002 Água R$ 0,29 160 Litros/horas R$ 46,40 
1003 Detergente R$ 2,71 50 Unidades 2 L R$ 135,50 
1004 Amaciante R$ 4,90 70 Unidades 3 L R$ 343,00 
 Total R$ 3.612,90 
 
 
 
 
 
 
Código Item Orçado Real 
$ % 
1001 Salário R$ 3.088,00 R$ 3.088,00 R$ 0,00 0,00% 
1002 Água R$ 38,40 R$ 39,12 -R$ 8,00 -17,24% 
1003 Detergente R$ 145,00 R$ 124,70 R$ 9,50 7,01% 
1004 Amaciante R$ 332,50 R$ 370,50 -R$ 10,50 -3,06% 
 Total R$ 3.603,90 R$ 3.622,32 -R$ 9,00 -0,25% 
 
Exercício 01 – Orçamento estático 
Código Item Orçado 
Valor Unitário Quant. U.C Total 
2001 Jaqueta Jeans R$ 153,20 50 Unidades R$ 7.660,00 
2002 Bermuda jeans R$ 26,95 95 Unidades R$ 2.560,25 
2003 Saia Jeans R$ 45,75 50 Unidades R$ 2.287,50 
2004 Camisa polo Fem. R$ 12,75 65 Unidades R$ 828,75 
2005 Camisa polo Masc. R$ 15,75 100 Unidades R$ 1.575,00 
2006 Calça Jeans Masc. R$ 66,40 110 Unidades R$ 7.304,00 
2007 Calça Jeans Fem. R$ 78,15 65 Unidades R$ 5.079,75 
 Total Unidades R$ 27.295,25 
 
Código Item Real 
Valor Unitário Quant. U.C Total 
2001 Jaqueta Jeans R$ 155,68 50 Unidades R$ 7.784,00 
2002 Bermuda jeans R$ 26,65 95 Unidades R$ 2.531,75 
2003 Saia Jeans R$ 45,00 50 Unidades R$ 2.250,00 
2004 Camisa polo Fem. R$ 12,75 65 Unidades R$ 828,75 
2005 Camisa polo Masc. R$ 15,75 100 Unidades R$ 1.575,00 
2006 Calça Jeans Masc. R$ 72,22 110 Unidades R$ 7.944,20 
2007 Calça Jeans Fem. R$ 76,85 65 Unidades R$ 4.995,25 
 Total Unidades R$ 27.908,95 
 
 
 
 
 
Insumo Mês 
Código Item Orçado Real Variação 
$ % 
2001 Jaqueta Jeans R$ 7.660,00 R$ 7.784,00 -R$ 124,00 -1,59% 
2002 Bermuda jeans R$ 2.560,25 R$ 2.531,75 R$ 28,50 1,13% 
2003 Saia Jeans R$ 2.287,50 R$ 2.250,00 R$ 37,50 1,67% 
2004 Camisa polo Fem. R$ 828,75 R$ 828,75 R$ - 0,00% 
2005 Camisa polo Masc R$ 1.575,00 R$ 1.575,00 R$ - 0,00% 
2006 Calça Jeans Masc R$ 7.304,00 R$ 7.944,20 -R$ 640,20 -8,06% 
2007 Calça Jeans Fem R$ 5.079,75 R$ 4.995,25 R$ 84,50 1,69% 
 Total R$ 27.295,25 R$ 27.908,95 -R$ 613,70 -2,20% 
 
 
Exercício 02 – Orçamento estático 
Código Item Orçado 
Valor Unitário Quant. U.C Total 
3001 Mouse R$ 19,95 145 Unidades 
3002 Teclado R$ 27,38 115 Unidades 
3003 Monitor 22" R$ 196,87 65 Unidades 
3004 Estabilizador R$ 66,41 70 Unidades 
3005 Note book R$ 1.199,99 35 Unidades 
3006 Apresentador R$ 71,90 30 Unidades 
3007 Kit multimídia R$ 64,25 100 Unidades 
 Total 
 
Código Item Real 
Valor Unitário Quant. U.C Total 
3001 Mouse R$ 20,55 145 Unidades 
3002 Teclado R$ 26,65 115 Unidades 
3003 Monitor 22" R$ 201,36 65 Unidades 
3004 Estabilizador R$ 66,40 70 Unidades 
3005 Note book R$1.099,99 35 Unidades 
3006 Apresentador R$ 75,00 30 Unidades 
3007 Kit multimídia R$ 65,95 100 Unidades 
 Total 
 
 
 
 
 
Insumo Mês 
Código Item Orçado Real Variação 
Δ$ Δ% 
3001 Mouse 
3002 Teclado 
3003 Monitor 22" 
3004 Estabilizador 
3005 Note book 
3006 Apresentador 
3007 Kit multimídia 
 Total 
 
Esse orçamento consolidado é vital para que a organização tenha uma visão 
geral de seus negócios e dos resultados econômicos esperados para o próximo ano, 
para aprovação de sua diretoria máxima. Nesse sentido, o orçamento estático é 
importante, já que eventuais alterações de volume ou de valor em algumas de suas 
divisões não necessariamente impactarão de forma significativa no total dos 
orçamentos. 
 Obviamente, quando os impactos de alterações de volumes ou valor em todas 
as unidades da corporação forem significativos, não há motivo para manter um 
orçamento estático, que não tenha validade para o processo decisória. 
Por outro lado, existe o orçamento flexível. Este vem para solucionar o 
problema do orçamento estático surgiu o conceito de orçamento flexível. Neste caso, 
em vez de um único número determinado de volume de produção ou vendas, ou 
volume de atividade setorial, ou valor, a empresa admite uma faixa de nível de 
atividades, em que tendencialmente se situarão tais volumes de produção ou vendas. 
 Basicamente Welsch (1992) afirma que o orçamento flexível é um conjunto de 
orçamentos que pode ser ajustado a qualquer nível de atividades. 
A base para a elaboração do orçamento flexível é a perfeita distinção entre 
custos e despesas fixas e variáveis. Os custos e despesas variáveis seguirão o 
volume de atividade, enquanto os custos e despesas fixos terão o tratamento 
tradicional. 
O enfoque do orçamento flexível é possível, então, com os eventos que têm a 
possibilidade de uma mensuração unitária, que correspondem aos dados variáveis. 
Associando-se aos volumes possíveis, pode-se fazer quantos orçamentos flexíveis 
forem necessários ou desejados. 
 Os gastos fixos continuam sendo apresentados dentro do enfoque tradicional 
do orçamento, que é o orçamento estático, que corresponde à segunda parte da 
tabela. 
 Outro enfoque do orçamento flexível é não assumir nenhuma faixa de 
quantidade ou nível de atividade esperado. Faz-se apenas o orçamento dos dados 
unitários, e as quantidades a serem assumidas serão as realmente acontecidas, à 
medida que ocorrerem. Entendemos que, apesar de ser um conceito com alguma 
aplicação, foge ao fundamento do orçamento, que é prever o que vai acontecer. Esse 
conceito dificulta, em muito, a continuidade do processo orçamentário,que são as 
projeções dos demonstrativos contábeis. 
 
Exemplificação orçamento flexível 
Orçamento por unidade Dados unitários 
Nível de atividade Em R$ 7.000 8.000 9.000 
Venda R$ 31,00 R$ 217.000,00 R$ 248.000,00 R$ 279.000,00 
Materiais e componentes R$ 21,00 R$ 147.000,00 R$ 168.000,00 R$ 189.000,00 
Outros custos e despesas variáveis R$ 0,80 R$ 5.600,00 R$ 6.400,00 R$ 7.200,00 
Soma (custos e desp. variáveis) R$ 21,80 R$ 152.600,00 R$ 174.400,00 R$ 196.200,00 
Margem de contribuição R$ 9,20 R$ 64.400,00 R$ 73.600,00 R$ 82.800,00 
Orçamento - gastos mensais 
Custos fixos de manufatura R$ 37.000,00 R$ 37.000,00 R$ 37.000,00 R$ 37.000,00 
Despesas comerciais e adm. R$ 33.000,00 R$ 33.000,00 R$ 33.000,00 R$ 33.000,00 
Total dos custos e despesas fixas R$ 70.000,00 R$ 70.000,00 R$ 70.000,00 R$ 70.000,00 
Resultado operacional -R$ 5.600,00 R$ 3.600,00 R$ 12.800,00 
 
O que é o ponto de equilíbrio? 
______________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________ 
 
 
 
 
 
 
Exercício 01 – Orçamento Flexível 
 
Orçamento por unidade Dados unitários 
Nível de atividade Em R$ 41 47 53 
Venda R$ 37.990,87 
Materiais e componentes R$ 26.549,82 
Outros custos e desp. Var. R$ 7.854,63 
Soma (custos e despe. Var.) 
Margem de contribuição 
Orç. - gastos mensais 
Custos fixos de manufatura R$ - 
Despesas comerc. e adm. R$ 170.000,00 
Total - custos e desp. fixas 
Resultado operacional 
 
Exercício 02 – Orçamento Flexível 
 
Orçamento por unidade Dados unitários 
Nível de atividade Em R$ 140 160 180 
Venda R$ 216,36 
Materiais e componentes R$ 35,25 
Outros custos e despesas variáveis R$ 3,54 
Soma (custos e despesas variáveis) R$ 38,79 
Margem de contribuição 
Orçamento - gastos mensais 
Custos fixos de manufatura R$ 4.987,58 
Despesas comerciais e administrativas R$ 13.782,25 
Total dos custos e despesas fixas 
Resultado operacional 
 
 
Welsch (1992) apresenta o conceito de orçamento ajustado é derivado do 
orçamento flexível. O orçamento ajustado é um segundo orçamento, que passa a 
vigorar quando se modifica o volume ou nível de atividade inicialmente planejado, para 
um outro nível de volume ou de atividade, decorrente de um ajuste de plano. 
 Em outras palavras, o orçamento ajustado é o ajuste efetuado nos volumes 
planejados dentro do conceito de orçamento estático ou inicial. 
 É óbvio que se poderão fazer quantos orçamentos ajustados sejam 
necessários. Em suma, toda vez que houver necessidade de ajustar os volumes 
planejados para outro nível de volume, refaz-se o orçamento com as novas 
quantidades, e esse novo orçamento é chamado de orçamento ajustado, 
contrapondo-se ao primeiro orçamento, que seria denominado de orçamento original. 
Welsch (1992) também apresenta outro conceito relacionado ao orçamento 
denominado orçamento corrigido, este é o ajuste do orçamento original, de forma 
automática, sempre que houver alteração de preços em função de inflação. É 
importante ressaltar que nem todas as empresas aceitam pacificamente esse 
conceito, já que, para muitas delas, as alterações de preços são de responsabilidade 
dos gestores setoriais e devem fazer parte das variações orçamentárias e justificadas, 
mesmo que ocasionadas por fenômeno inflacionário. 
 Nosso entendimento é o de que, se as alterações de preços forem decorrentes 
de inflação e, principalmente, de eventos pactuados contratualmente (cláusulas de 
reajustes com base em índices de inflação futura), ou impostas pelo governo mediante 
suas taxas e preços administrados, é aceitável a adoção desse conceito de 
orçamento, já que não há uma possibilidade clara de controlabilidade pelo gestor do 
orçamento. 
 Outrossim, a correção automática de orçamentos por outras variações de 
preços que não sejam decorrentes de cláusulas de reajustes ou preços impostos, 
quando cabe atuação e, portanto, controlabilidade do gestor, não deve ser 
incorporada automaticamente ao orçamento. 
A elaboração do orçamento é de acordo com o exercício contábil, que pode ser 
qualquer período de doze meses escolhido pela empresa. Porém esse período deve 
ser mantido, pois, mudá-lo dificultaria a comparação dos resultados entre um ano e 
outro. 
A preparação dos detalhes para o próximo exercício deve começar de dois a 
três meses antes do seu início, pois é um processo complexo e deve haver um 
entrosamento entre os departamentos, porque ajustes feitos no orçamento de um 
departamento alteram os demais. 
Elaborar um orçamento, mais que uma tarefa matemática, é uma tarefa 
gerencial. Os gerentes dos departamentos devem encontrar maneiras de como 
trabalhar melhor em conjunto visando atingir bons resultados para a empresa, seus 
funcionários e clientes. Isso requer muita habilidade e criatividade nos negócios, 
entendimento das metas e política da empresa, além do conhecimento do trabalho 
realizado. 
O orçamento demonstra os resultados que um departamento deve atingir e os 
recursos fornecidos para atingi-los. 
A empresa deve procurar atingir todos os objetivos de forma direta e 
coordenada, e para isso é preciso, em primeiro lugar, que os orçamentos estejam os 
mais corretos possíveis, e \acompanhar detalhadamente o andamento de suas 
atividades durante o ano para verificar se tudo está dentro da meta e se necessário 
fazer ajustes. 
Os resultados atingidos em cada departamento serão registrados e 
comparados com o orçamento e, se houver grande divergência, será realizada uma 
espécie de investigação para decidir se é um incidente que será recuperado no 
próximo mês, uma falha grave e todo orçamento será repensado, ou se o orçamento 
original será mantido e algo será feito no restante do ano para superar a falha. 
Os desvios do orçamento precisam ser considerados e todos os departamentos 
devem empenhar-se para ainda alcançar a meta. E se mesmo assim ela não for 
alcançada, se estabelecerá uma meta de desempenho revisada. 
O sistema orçamentário não funciona sem habilidades e conhecimento dos 
gerentes de linha para identificar resultados estranhos e chegar à conclusão correta 
sobre as causas. Esses gerentes são experientes e possuem uma percepção real da 
situação, apontando resultados que precisam de atenção urgente. 
Algumas variações acontecem de maneira regular e não causam alarmes se 
oscilarem dentro de um parâmetro determinado, mas outras merecem atenção mesmo 
que ocorra uma mínima variação. Cada departamento deve especificar quais 
variações são aceitáveis e quais mostram sinais de emergência. 
Mesmo que a meta seja alcançada, o processo orçamentário não estará 
finalizado. A empresa precisa sempre aperfeiçoar e mudar sua forma de trabalho, pois 
nenhum sistema orçamentário será seguro se for mantido ano após ano sem 
mudanças e aprimoramentos. A alta administração deve desempenhar o incentivo de 
novas ideias, os gerentes devem enxergar além de seus próprios departamentos, pois 
todos eles estão interligados e a solução para um departamento pode estar em outro. 
Para Frezatti (2007) as vantagens do desenvolvimento de um planejamento 
orçamentário estão principalmente no estabelecimento de metas claras a serem 
atingidas, e na definição de responsabilidade dos diversos departamentos. Essa 
ferramenta gerencial obriga os envolvidos a trabalharem em sintonia, comprometidos 
com o resultado global e não individual. 
O orçamento tem como objetivo controlar o patrimônio de qualquer entidade, 
independente do seu porte e de suas incertezas. 
Os principais benefícios são: 
 Formaliza as responsabilidades pelo planejamento, obrigandoos 
administradores a pensar à frente e encorajando o estabelecimento de 
objetivos de lucros; 
 Estabelece expectativas definidas, o que o torna a melhor base de 
avaliação do desempenho superior; 
 Auxilia os administradores a coordenar seus esforços, de forma que os 
objetivos da organização em sua totalidade se harmonizem com os 
objetivos de suas partes, permitindo a integração das atividades, 
departamentos e funções dentro da empresa; 
 Formaliza um instrumento de comunicação. Cada funcionário deve 
observar como suas atividades contribuem para as metas internas 
diárias e para o objetivo global da empresa; 
 Dota a organização de um instrumento de controle operacional, 
permitindo a comparação dos resultados alcançados com as metas 
preestabelecidas. 
 A orçamentação compele os administradores a pensar à frente pela 
formalização de suas responsabilidades para planejamento; 
 A orçamentação fornece expectativas definidas que representam a 
melhor estrutura para julgamento de desempenho subsequente. 
 A orçamentação ajuda os administradores na coordenação de seus 
esforços, de tal forma que os objetivos da organização como um todo 
sejam confrontados com os objetivos de suas partes 
Como qualquer outra ferramenta gerencial e administrativa, o sistema 
orçamentário também apresenta suas limitações que devem ser consideradas pelo 
controller. Para Frezatti (2007) entre essas restrições, podem ser elencadas as 
seguintes: 
 Os dados contidos no orçamento são estimados, sujeitos, portanto a 
erros conforme a sofisticação do processo de estimativa e a própria 
incerteza inerente ao ramo em que a empresa atua; 
 O custo do sistema cresce à medida que aumenta a sofisticação em 
seu processo. É preciso estabelecer um ponto em que o sistema 
apresente vantagens na relação custo x benefício; 
 O orçamento não deve tomar o lugar da Administração. Ele deve ser 
um instrumento de apoio à tomada de decisões e não deve substituir a 
flexibilidade, a criatividade e o bom senso dos gestores. 
 O orçamento engessa em demasia a empresa, impedindo a criatividade 
e o empreendimento dos gestores setoriais, provocando conformismo, 
medo ou insatisfação; 
 Impossibilidade de utilização deste ferramental em situações de crônica 
variação de preços; 
 Extrema dificuldade de obtenção dos dados quantitativos para as 
previsões e volatilidade do futuro; 
 Altamente consumidor de tempo e recursos e criador em excesso de 
rotinas contábeis; 
 Falta de cultura orçamentária; 
 Utilização de tecnologias de informação inadequadas. 
O plano orçamentário, como qualquer outra ferramenta de controladoria, é um 
exercício de aprendizado permanente e só pode ser desenvolvido e atingir um grau 
de utilização eficaz se praticado. Os problemas ou as dificuldades que surgem do 
processo devem ser analisados e encontradas as soluções, ainda que sejam em curto 
prazo. 
Frezatti (2007) aponta algumas peças orçamentarias fundamentais para o 
controle operacional empresarial. Em sua obra o autor cita: orçamento de caixa, 
orçamento de venda, orçamento de mão de obra, orçamento de matéria prima, 
orçamento de produção e orçamento de investimento. 
Orçamento de caixa não indicará apenas o total dos valores a serem pagos ou 
recebido necessários à manutenções das operações da empresa, como também o 
período em que deverão ser obtidos ou desembolsados. Além disso, o orçamento de 
caixa serve como um ponto de referência em ralação ao qual os valores realizados 
podem ser comparados. 
 
Exercício 01 – Orçamento de Caixa 
A empresa Arte luz Ltda. efetuou a compras nos períodos de janeiro e fevereiro. 
Em janeiro comprou R$ 500.000,00 em mercadorias e em fevereiro R$ 600.000,00. O 
pagamento dos referidos valores são pagos 10% a vista e o restante (90%) no período 
subsequente. Quais os valores pagos nos meses de fevereiro e março? 
Janeiro = R$ 50.000,00 
Fevereiro = R$ 510.000,00 
Março = R$ 540.000,00 
 
Exercício 02 – Orçamento de Caixa 
A empresa Arte luz Ltda. efetuou a venda de mercadorias no período de janeiro, 
fevereiro e março. As vendas são respectivamente R$ 1.250,00; R$ 900,00 e R$ 
1.500,00, onde são recebidos da seguinte maneira: 50% a vista, 30% em 30 dias (mês 
subsequente) e 20 % em 60 dias. Quais os valores recebidos nos meses de janeiro, 
fevereiro, março, abril e maio? 
 
Exercício 03 – Orçamento de Caixa 
A empresa Arte luz Ltda. deseja que seja realizado o orçamento de caixa 
relacionada as contas a pagar dos meses de julho, agosto, setembro, outubro e 
novembro. Ressalta-se que os valores são pagos em igual proporção em todos os 
meses, para os meses (10 parcelas) supramencionados são pagos respectivamente 
R$ 10.000,00; R$ 12.500,00; R$ 15.000,00; R$ 17.500,00 e R$ 20.000,00. É pago 
referente ao valor de aluguel de R$ 1.250,00. Apure todos os valores de julho 20X1 a 
abril 20X2. 
 
 
 
 
 
 
Orçamento de venda: É uma estimativa conservadora do volume de vendas 
esperado e é usado, principalmente, para as decisões de compras, produção e fluxo 
de caixa. Orçamento de vendas é determinar a quantidade e o valor total dos produtos 
a vender, bem como calcular os impostos, a partir de projeções de vendas elaboradas 
pelas unidades. Esse orçamento é complemento com o orçamento de despesas de 
venda. 
 
Exercício 01 – Orçamento de Venda 
Preço mês de janeiro: R$ 180,00 
Quantidade de previsão de venda: 2.000 unidades 
Tributo estadual: 18% 
Tributo federal: 12% 
 
Produto 
Quantidade 2.000 
Preço R$ 180,00 
Receita bruta R$ 360.000,00 
Tributo Estadual R$ 64.800,00 
Tributo Federal R$ 43.200,00 
Receita liquida R$ 252.000,00 
 
 
Exercício 02 – Orçamento de Venda 
Preço mês de janeiro: R$ 180,00 
Alíquota de projeção para o mês de fevereiro: 1,1500 
Quantidade de previsão de venda: 2.000 unidades 
Tributo estadual: 18% 
Tributo federal: 12% 
Qual o valor para o mês de fevereiro 
 
Produto Fevereiro 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Exercício 03 – Orçamento de Venda 
Preço mês de janeiro: R$ 180,00 
Alíquota de projeção para o mês de fevereiro: 1,1500 
Alíquota de projeção para o mês de março: 1,3500 
Quantidade de previsão de venda: 2.000 unidades 
Tributo estadual: 17% 
Tributo federal: 9,25% 
Qual o valor para o mês de fevereiro e março? 
 
 
Exercício 04 – Orçamento de Venda 
Produto 01 
Preço mês de junho: R$ 99,99 
Alíquota de projeção para o mês de julho: 115% 
Alíquota de projeção para o mês de agosto: 1,2545 
Quantidade de previsão de venda: 957 unidades 
Produto 02 
Preço mês de junho: R$ 199,99 
Alíquota de projeção para o mês de julho: 115% 
Alíquota de projeção para o mês de agosto: 1,2545 
Quantidade de previsão de venda: 547 unidades 
Tributo estadual: 17% 
Tributo federal: 9,25% 
Qual o valor das vendas líquidas dos meses de julho e agosto? 
 
 
Orçamento de produção: Orçamento de produção tem a finalidade de 
determinar a quantidade de produtos que devem ser produzidos em função das 
vendas planejadas, considerando-se as políticas de estoque de produtos 
O orçamento de produção apresenta-se como um subsequente do orçamento 
de vendas, pois é através dele que os dados serão extraídos para projetar a produção 
da empresa, com a capacidade exata exigida pelo mercado. Assim o orçamento de 
produção constitui-se do planejamento e da capacidade de elaboração, diretamente 
ligado ao detalhamento exigido, considerando os dados disponíveis em relação a 
quantidade e qualidades na produção, tanto de empresas de pequeno e médio porte, 
quanto às empresas de grande porte. 
Orçamento de produção tem a finalidade de determinar a quantidade de 
produtos que devem ser produzidos em função das vendas planejadas, considerando-
se as políticas de estoque de produtos. 
 
 
 
Exercício 01 – Orçamento de Produção 
Produto tradicional 
Espera-se vender 10.000 unidades. 
Estoque inicial: 1.800 unidades. 
Qual o quantitativo a ser produzido? 
 
10.000 – 1.800 = 8.200Exercício 02 – Orçamento de Produção 
Produto tradicional 
Vendas orçadas 9.000 
Estoque inicial 1.800 
 
Quantidade a produzir 
 
 
Exercício 03 – Orçamento de Produção 
A empresa Cosme e Damião Ltda. tem em estoque 1.000 unidade de um 
referido produto, deseja permanecer com 800 unidade no estoque. Sua estimativa de 
venda para o mês compreende 4.000 unidades. Quantas unidades a empresa deve 
produzir? 
 
 
 
Orçamento de mão de obra: Determina a quantidade e o valor total de mão 
de obra diretamente aplicada no processo. O orçamento de mão de obra compreende 
o planejamento e o controle de mão-de-obra direta necessária a produção, ou seja, a 
mão-de-obra envolvida diretamente na produção. Quantifica os tipos de mão-de-obra, 
as quantidades de horas de trabalho necessárias para produção de determinado bem 
ou serviço, e os valores de cada tipo de mão-de-obra. 
Ressalta-se que o orçamento de mão-de-obra serve para gestão de quantidade 
de força de trabalho e seus custos, inclusive para subsidiar a contratação de pessoal, 
podendo ser constituído de demonstrativos que espelham dois tipos de dados: horas 
de mão-de-obra direta e custos de mão-de-obra direta. 
Para o cálculo dos valores que serão pagos referentes a remuneração líquida 
e os valores referentes aos impostos utiliza-se a seguinte expressão: Remuneração 
líquida = MOD / (1 + alíquota total de encargos sociais e provisão), a diferença é o 
valor destinados aos impostos e descontos, também chamado de provisão. 
 
Exercício 01 – Orçamento de Mão de Obra 
Fabricação do produto tradicional: 
• Para cada produto que será montado, será gasto: 1,8 horas 
• O valor pago para cada hora de montagem, será pago o valor: R$ 15,00 
• A provisão será de 75% 
• Estima-se fabricar 5.000 unidades 
Produto tradicional 
Quantidade 5.000 
MOD por unidade - montagem 1,8 h 
Total de horas - montagem 9.000,00 h 
Custo por hora da MOD R$ 15,00 
Custo total de MOD R$ 135.000,00 
 
Total de MOD R$ 135.000,00 
Valor de MOD – Valor líquido R$ 77.142,86 
Provisão R$ 57.857,14 
 
 
 
Exercício 02 – Orçamento de Mão de Obra 
Fabricação do produto tradicional: 
• Fase 01: montagem, será gasto: 1,5 horas/unidade 
• O valor pago para fase 01, será pago o valor: R$ 15,00/hora 
• Fase 02: acabamento, será gasto: 1,2 horas/unidade 
• O valor pago para fase 02, será pago o valor: R$ 20,00/hora 
• A provisão será de 75% 
• Estima-se fabricar 5.000 unidades 
 
Exercício 03 – Orçamento de Mão de Obra 
Fabricação do produto tradicional: 
• Fase 01: montagem, será gasto: 1,5 horas/unidade 
• O valor pago para fase 01, será pago o valor: R$ 15,50/hora 
• Fase 02: acabamento, será gasto: 1,2 horas/unidade 
• O valor pago para fase 02, será pago o valor: R$ 20,50/hora 
• A provisão será de 25% 
• Estima-se fabricar 5.000 unidades 
 
Exercício 04 – Orçamento de Mão de Obra 
Fabricação do produto tradicional: 
• Fase 01: montagem, será gasto: 1,5 horas/unidade 
• O valor pago para fase 01, será pago o valor: R$ 15,00/hora 
• Fase 02: acabamento, será gasto: 1,2 horas/unidade 
• O valor pago para fase 02, será pago o valor: R$ 20,00/hora 
• Fase 03: Polimento, será gasto: 0,50 horas/unidade 
• O valor pago para fase 03, será pago o valor: R$ 17,50/hora 
• A provisão será de 30% 
• Estima-se fabricar 2.500 unidades 
 
 
 
Orçamento de matéria prima: determina a quantidade e o valor de matéria-
prima a consumir e/ou a comprar. Representa um plano que especifica as quantidades 
de matéria-prima, inclusive tipo do material a ser adquirido, períodos, preços e 
unidades de negócios a serem atendidas. É elaborado a partir das necessidades de 
material informadas pela área de fabricação, tendo o setor de compras a incumbência 
de adquirir as quantidades estimadas. 
Premissas: 
• A área de compras adquire o material no momento certo e quantidades 
certas, ao preço planejado; 
• A quantidade deve ser o suficiente para suprir os estoques mínimos 
planejados; 
• O orçamento de matéria-prima indica padrões de consumo ou as relações 
(quocientes) entre a quantidade de cada matéria-prima e o volume físico de 
produção, entre o consumo de matéria-prima e de horas de MOD ou de 
horas-máquina. 
 
Exercício 01 – Orçamento de matéria prima 
Uma empresa fabrica 2 (dois) produtos: 1. Camisa regata; 2. Camisa polo. 
Para a camisa regata (produto 1) são usados 75% dos insumos A e 25% do 
insumo B, para a camisa polo (produto 2) são usados 25% do insumo A e 75% do 
insumo B. 
Na compra de matéria prima A foram gastos R$ 495,45 e para o produto B R$ 
985,55. 
Insumo A = R$ 495,45 
Insumo B = R$ 985,55 
Total de Insumo A e B = R$ 1.481,00 
Produto 1 (camisa regata) = Insumo A ---- R$ 371,59 + Insumo B ---- R$ 246,39 
= R$ 671,98 
Produto 2 (camisa polo) = Insumo A ---- R$ 123,86 + Insumo B ---- R$ 739,16 
= R$ 863,02 
 
 
Exercício 02 – Orçamento de matéria prima 
Uma empresa fabrica 3 (três) produtos: 1. Calça jeans; 2. Bermuda jeans; 3 
Jaqueta jeans. 
Para a calça (produto 1) são usados 55% dos insumos A e 25% do insumo B, 
para a bermuda (produto 2) são usados 25% do insumo A e 5% do insumo B e para a 
jaqueta (produto 3) são usados 20% do insumo A e 70% do insumo B. 
Na compra de matéria prima A foram gastos R$ 1.125,89 e para o produto B 
R$ 2.678,52. 
 
 
Exercício 03 – Orçamento de matéria prima 
Uma empresa fabrica 3 (três) produtos: 1. Calça jeans; 2. Bermuda jeans; 3. 
Jaqueta jeans. 
Para a calça (produto 1) são usados 55% dos insumo A (elástico) e 25% do 
insumo B (jeans), para a bermuda (produto 2) são usados 25% do insumo A (elástico) 
e 5% do insumo B (jeans) e para a jaqueta (produto 3) são usados 20% do insumo A 
(elástico) e 70% do insumo B (jeans). 
Na compra de matéria prima A (elástico) foram comprados 1.000 metros e 
2.000 m² de jeans (matéria prima B). O valor do metro do elástico compreende R$ 
1,59 e o m² do jeans R$ 22,65. Quanto foi gasto de matéria prima e em reais para 
cada produto? 
 
 
 
 
Orçamento de investimento: os Investimentos são os desembolsos 
realizados pela empresa para a compra de bens como máquinas, equipamentos, 
veículos, móveis, ferramentas, recursos de informática (hardware ou software), ou até 
mesmo em treinamentos e capacitações. Este tipo de investimento é conhecido 
como investimentos operacionais, pois como o próprio nome sugere, contribuem 
diretamente para melhorar e ampliar a capacidade produtiva da organização. 
Estes investimentos podem ser pagos de uma única vez, ou parcelados. 
Geralmente a empresa utiliza o próprio lucro gerado em sua operação para a 
realização de novos investimentos, mas também é muito comum o uso de 
financiamentos e linhas de crédito para aquisição de bens. 
O orçamento de investimento visa determinar os valores de aquisições e baixas 
do ativo permanente, bem como apurar as cotas de depreciação. Os investimentos 
planejados para o ano são projetados em valores correntes dos respectivos meses. 
O orçamento de investimento: 
 Aquisição 
 Depreciação 
 Movimento das contas de investimento 
 
 
 
 
Exercício 01 – Orçamento de investimento 
 
 Jan Fev Mar 
Manutenção industrial 
Máquinas e equipamentos R$ - R$ - R$ 26.175,00 
Administração geral 
Móveis e utensílios R$ 8.000,00 R$ - R$ 2.300,00 
Veículos R$ - R$ 24.800,00 R$ - 
Filial 01 
Moveis e utensílios R$ 2.800,00 R$ - R$ - 
Veículos R$ 32.400,00 R$ - R$ - 
Filial 02 
Veículos R$ 22.900,00 R$ 11.800,00 R$ - 
Finanças 
Equipamento de informática R$ - R$ 5.400,00 R$ - 
 
Resumo de aquisição 
Máquinas e equipamentos R$ - R$ - R$ 26.175,00 
Movíeis e utensílios R$ 10.800,00 R$ - R$ 2.300,00 
Veículos R$ 55.300,00 R$ 36.600,00 R$ - 
Equipamento de informática R$ - R$ 5.400,00 R$ - 
 
Total R$ 66.100,00 R$ 42.000,00 R$ 28.475,00 
 
Exercício02 – Orçamento de investimento 
 
 Jan Fev Mar 
Manutenção industrial 
Máquinas e equipamentos R$ 3.154,25 R$ 7.841,18 R$ 26.175,00 
Administração geral 
Móveis e utensílios R$ 11.254,36 R$ 5.781,29 R$ 2.300,00 
Veículos R$ 38.211,36 R$ 24.800,00 R$ 18.000,00 
Filial 01 
Móveis e utensílios R$ 2.800,00 R$ 1.111,20 R$ 745,11 
Terreno R$ 1.741,35 R$ 10.000,00 
Veículo R$ 30.000,00 R$ 39.990,00 R$ 34.200,00 
Filial 02 
Veículos R$ 22.900,00 R$ 11.800,00 R$ - 
Terreno R$ 28.000,00 
Ações R$ 3.500,00 R$ 5.000,00 R$ 3.000,00 
Finanças 
Equipamento de informática R$ - R$ 15.900,00 R$ 970,00 
 
Exercício 03 – Orçamento de investimento 
A empresa Cosme & Damião Ltda. verificou que no período de três meses 
realizou a compra de um veículo em outubro no valor R$ 75.958,75, moveis de 
escritório em novembro na ordem de R$ 13.658,24. Foi visto que em setembro foi feita 
uma aquisição de 10 computadores na ordem de R$ 999,99 e 5 impressoras com valor 
final de R$ 1.350,99. 
Realizou no mês de outubro a venda de 4 estantes de 4x2 R$ 2.200,00 e a 
veículo na ordem de R$ 32.900,00. Em novembro houve a aquisição de uma máquina 
para o processo produtivo R$ 19.850,65 e a substituição da fiação elétrica já 
envelhecido na ordem de R$ 4.800,00. 
No mês de setembro foram vendidos 5 computadores já depreciados no valor 
de R$ 3.000,00. 
Quais os saltos de investimentos dos meses de setembro, outubro e 
novembro? 
 
 
 
O mundo dos negócios mudou e hoje realizar o planejamento estratégico não 
é mais um luxo reservado a apenas grandes organizações e sim uma necessidade, 
exigindo das empresas cada vez mais o aprimoramento de seus processos de 
planejamento, avaliação e controle, tendo em vista a necessidade de tomada de 
decisões rápidas e de melhor qualidade que lhe assegurem o atendimento de seus 
objetivos de continuidade, expansão e lucratividade. 
Dentro deste contexto, o orçamento empresarial é uma valiosa ferramenta não 
apenas de planejamento, mas útil também para controle das operações da empresa, 
independentemente de seu ramo de atividade, natureza ou porte. 
O orçamento empresarial estabelece, da forma mais precisa possível, como se 
espera que transcorram os negócios da empresa, proporcionando uma visão bem 
aproximada da situação futura desejada. E não há como realizar um bom 
planejamento estratégico sem alinhar as metas e objetivos ao orçamento empresarial. 
Costumamos dizer que o orçamento empresarial é a tradução do planejamento 
estratégico em números e que com ele é possível estabelecer metas e objetivos, 
estimando como se espera que transcorram os negócios da empresa e 
proporcionando uma visão clara das ações que cada pessoa na empresa precisa 
executar para atingir os objetivos globais. 
O sucesso de um planejamento orçamentário corporativo está baseada na 
flexibilidade e na capacidade para responder a mudanças, na forma com que lida com 
os valores tangíveis e intangíveis, no respeito as pessoas, na tradução perfeita da 
estratégia da empresa e na capacidade de democratizar as informações da empresa 
convertendo-se numa ferramenta de negócios (ágil e dinâmica) que ajudará a 
empresa comunicar, organizar e controlar todo o ambiente em sua volta, aliando o 
pensamento estratégico da empresa através das pessoas (competências e atitudes). 
 
REFERÊNCIAS 
 
PASSARELLI, JOÃO; BOMFIM, EUNIR DE AMORIM. Orçamento Empresarial: 
Como elaborar e Analisar. São Paulo: IOB – Thomson, 2004. 
FREZATTI, Fabio. Orçamento empresarial, planejamento e controle gerencial. 
São Paulo; Atlas, 2007 
LUNKES, Rogério João. Manual do Orçamento. São Paulo; Atlas, 2003. 
WELSCH, Glenn Albert. Orçamento Empresarial. São Paulo; Atlas, 1992. 
APÊNDICE 01 - LISTA DE EXERCÍCIO DE ORÇAMENTO EMPRESARIAL 
1) A empresa Art Luiz Ltda. encontra-se projetando as vendas (orçamento de 
venda) para o período subsequente. O preço atual do produto encontra-se na ordem 
de R$ 150,00 sendo projetado a uma alíquota de 1,55 para o próximo período, estima-
se as vendas de 1.000 unidades. Qual a resultado das vendas após as deduções dos 
tributos ICMS 17%; PIS/COFINS 10%? 
 
2) A empresa Norte Sul Ltda. encontra-se projetando as vendas (orçamento de 
venda) para o período subsequente. O preço atual do produto encontra-se na ordem 
de R$ 99,55 sendo projetado a uma alíquota de 1,0025 para o próximo período, 
estima-se as vendas de 954 unidades. Qual a resultado das vendas após as deduções 
dos tributos ICMS 17%; PIS/COFINS 10%? 
 
3) A empresa Cosmo Ltda. encontra-se projetando as vendas (orçamento de 
venda) para o período subsequente. O preço atual do da camisa gola V encontra-se 
na ordem de R$ 101,11, e da camisa social R$ 88,91, sendo projetado a uma alíquota 
de 1,1025 para o próximo período para os dois produtos, estima-se as vendas para a 
camisa gola V de 10.845 unidades e para a camisa social 12.333 unidades. Qual a 
resultado das vendas após as deduções dos tributos ICMS 17%; PIS/COFINS 
11,25%? 
 
4) A empresa Cosmo Ltda. encontra-se projetando as vendas (orçamento de 
venda) para o período subsequente. 
Preço de Maio 
Honda Civic: R$ 78.990,00 – quantidade 50 unidades 
Honda Fit: R$ 55.990,00 – quantidade 60 unidades 
Honda City: R$ 61.990,00 – quantidade 45 unidades 
Honda HRV: R$ 89.990,00 – quantidade 70 unidades 
Honda CRV: 115.990,00 – quantidade 35 unidades 
Honda Accord: R$ 132.990,00 – quantidade 10 unidades 
A projeção de preço para o mês de junho compreende um aumento de 12,55% 
sobre o preço de maio para todos os produtos. Os tributos relacionados a 
comercialização dos produtos compreendem o ICMS 12%, PIS 1,65%, COFINS 7,6% 
e IPI 10%. Após as deduções qual o resultado das vendas? 
 
5) Desejando ter uma perspectiva dos valores líquidos de impostos das vendas 
dos meses de maio e junho, tendo como pretensão de venda para maio a quantidade 
465 centos e para junho 505 centos. Tem como preço atual (abril) o valor de R$ 33,35 
para o referido produto. Projeta-se um aumento para o mês de maio 1,0035 e para o 
mesmo de junho 1,0090. Sabe-se que o ICMS para a operação representa 15% e o 
percentual de PIS/COFINS 9,25%. Após as deduções qual o resultado das vendas 
para os meses de maio e junho? 
 
6) Desejando apurar os valores líquidos de impostos dos meses de setembro, 
outubro, novembro e dezembro, e com pretensão de venda para os respectivos meses 
53 unidades, 64 unidades, 75 unidades e 86 unidades. Tem como preço atual (agosto) 
o valor de R$ 40.055,35 para o referido produto. Como pressuposto um aumento de 
preço tem-se a alíquota de 1,0035 para setembro, 1,0090 para outubro, 1,1009 para 
novembro e 1,2065 para dezembro. Sabe-se que a ICMS para a operação representa 
17% e o percentual de PIS/COFINS 12%. Após as deduções qual o resultado das 
vendas para os meses de setembro, outubro, novembro e dezembro? 
 
7) A Duty Luz Ltda. possui duas filias onde deseja realizar apuração orçamentária 
das vendas da empresa, sendo que a filial A no mês de janeiro vendia o produto no 
valor de R$ 222,22, para projeção orçamentaria das vendas para o meses de fevereiro 
e março existe a pretensão de vendas respectivamente 654 unidades e 719 unidades, 
bem como projetado do preço sobre a alíquota de 1,35 e 1,55 (fevereiro e março, 
respectivamente). 
Para a filial B o preço de janeiro do produto representa R$ 123,45, projetando 
um aumento para o mês de fevereiro de 1,25 e para março 1,65. Para otimizar os 
resultados da empresa tem a pretensão de vender no mês de fevereiro 987 e março 
1.135. Qual o valor líquido de impostos da empresa nos meses de fevereiro e março? 
(ICMS = 12%; PIS/COFINS = 9%) 
 
8) Desenvolvendo o orçamento de produção, a empresa possui um estoque inicial 
de 112 unidades e espera vender 982 unidades. Sabendo que cada unidade possui 
um valor de custo de R$ 12,50. Qual a quantidade que deve ser produzida e qual o 
valor da produção? 
 
9) Desenvolvendo o orçamento de produção, a empresapossui um estoque inicial 
de 232 unidades e espera vender 13.743 unidades. Sabendo que cada unidade possui 
um valor de custo R$ 0,23. Qual a quantidade que deve ser produzida e qual o valor 
da produção? 
 
10) Desenvolvendo o orçamento de produção, a empresa possui um estoque inicial 
de 1.213 unidades e espera vender 1.546 unidades. Sabendo que cada unidade 
possui um valor de custo R$ 48,25. Qual a quantidade que deve ser produzida e qual 
o valor da produção? 
 
11) A projeção orçamentária de mão de obra da empresa Lumi Ltda. Encontra-se 
pautada na confecção de 1.150 unidades. Sabe-se ainda que para confecção de cada 
unidade o funcionário leva 1,50 horas, sendo pago para cada hora de trabalho R$ 
16,50. Qual o valor do salário e da provisão para os tributos levando em consideração 
que será provisionado 25%? (Expressão a ser usada: Valor total da mão de obra / 1 
+ Alíquota de provisão) 
 
12) A projeção orçamentária de mão de obra da empresa Lumi Ltda. Encontra-se 
pautada na confecção de 13.710 unidades. Sabe-se ainda que para confecção de 
cada unidade o funcionário leva 2,15 horas, sendo pago para cada hora de trabalho 
R$ 33,95. Qual o valor do salário e da provisão para os tributos levando em 
consideração que será provisionado 27,5%? (Expressão a ser usada: Valor total da 
mão de obra / 1 + Alíquota de provisão) 
 
13) A projeção orçamentária de mão de obra da empresa Arco de Outo Ltda. 
Encontra-se pautada na confecção de 2.336 unidades. Sabe-se ainda que para 
confecção de cada unidade o funcionário do setor de montagem leva 1,65 horas, já o 
setor acabamento 1,98 horas. Levando em consideração que é pago para cada hora 
de trabalho do setor de montagem R$ 22,90 e para acabamento R$ 25,80. Qual o 
valor do salário e da provisão para os tributos levando em consideração que será 
provisionado 30%? (Expressão a ser usada: Valor total da mão de obra / 1 + Alíquota 
de provisão) 
 
14) A projeção orçamentária de mão de obra da empresa Arco de Outo Ltda. 
Encontra-se pautada na confecção de 10.258 unidades. Sabe-se ainda que para 
confecção de cada unidade o funcionário do setor de montagem leva 0,78 horas, já o 
setor acabamento 1,01 horas. Levando em consideração que é pago para cada hora 
de trabalho do setor de montagem R$ 88,57 e para acabamento R$ 99,12. Qual o 
valor do salário e da provisão para os tributos levando em consideração que será 
provisionado 46,55%? (Expressão a ser usada: Valor total da mão de obra / 1 + 
Alíquota de provisão) 
 
15) A Novo Arteluz Ltda. projeta o orçamento de mão de obra para fabricação de 
3.214 unidade de lamparinas. Para a confecção das unidades se tem os seguintes 
dados: 
Corte da Matéria prima: 
 Hora / atividade cada unidade – 0,35 horas 
 Valor da hora de trabalho – R$ 26,27 
Processamento da Matéria prima: 
 Hora / atividade cada unidade – 0,42 horas 
 Valor da hora de trabalho – R$ 29,12 
Pintura e decoração: 
 Hora / atividade cada unidade – 1,35 horas 
 Valor da hora de trabalho – R$ 46,38 
Polimento: 
 Hora / atividade cada unidade – 0,96 horas 
 Valor da hora de trabalho – R$ 30,00 
Qual o valor do salário e da provisão para os tributos levando em consideração 
que será provisionado 46,55%? (Expressão a ser usada: Valor total da mão de obra / 
1 + Alíquota de provisão) 
 
16) Na compra do INSUMO A foram gastos R$ 890,25 e para o INSUMO B R$ 
1.369,00. Realizando uma projeção orçamentária de matéria prima onde são 
consumidos para a produção do Produto 01, 35% do INSUMO A e 45% do INSUMO 
B. Para o produto 02 são utilizados do INSUMO A 65% e do INSUMO B 55%. 
Projetando os valores quanto será utilizado do INSUMO A e B em valores financeiros 
para fabricação do produto 01 e 02? 
 
17) No processo produtivo do produto 01 e 02, são adquiridas três matérias primas, 
sendo madeira (comprado 460 m³), ferro (comprado 550 unidades) e elástico 
(comprado 600 metros). Na produção do produto 01 são usados 35% de madeira, 
70% de ferro e 10% de elástico, já para o processo produtivo do produto 02 são 
usados 65% de madeira, 30% de ferro e 90% de elástico. Projetando as quantidades 
referentes ao orçamento de matéria prima, quanto será utilizado dos insumos para 
fabricação do produto 01 e 02? 
 
18) No processo produtivo da inchada e pá, são adquiridas três matérias primas, 
sendo madeira (comprado 750 m³), ferro (comprado 250 unidades) e elástico 
(comprado 160 metros). Na produção da inchada são usados 44% de madeira, 82% 
de ferro e 15% de elástico, já para o processo produtivo da pá são usados 56% de 
madeira, 18% de ferro e 85% de elástico. O custo unitário do m³ da madeira 
compreendo o valor de R$ 78,00, o valor unitário do ferro R$ 32,50 e o valor do metro 
do elástico R$ 12,22. Projetando as quantidades e os valores referentes ao orçamento 
de matéria prima, quanto será utilizado dos insumos e de valor para fabricação dos 
produtos? 
19) A Moveis do Lar, empresa especializadas em moveis para escritórios e casas, 
deseja apurar através do orçamento de matéria prima quanto em quantidade e em 
valor financeiro. Sabe-se que empresa fabrica três produtos, são eles: mesa de 
escritório comum, mesa de escritório em L e mesa de escritório redonda. Para a 
fabricação de todos produtos foram comprados 2.400 m² de madeira, 650 unidades 
de ferro tubular de seis metros, 160 m² de revestimento e 750 metros de borracha de 
acabamento. Dos insumos adquiridos: 
 A mesa de escritório comum: utiliza 28% de madeira, 16% de ferro tubular, 30% 
de revestimento e 20% de borracha de acabamento. 
 A mesa de escritório em L: utiliza 52% de madeira, 34% de ferro tubular, 40% 
de revestimento e 52% de borracha de acabamento. 
 A mesa de escritório em redonda: utiliza 20% de madeira, 50% de ferro tubular, 
30% de revestimento e 28% de borracha de acabamento 
Sabe-se que o custo para cada item que foi comprado representa: madeira R$ 
78,00, ferro tubular R$ 32,50, revestimento R$ 19,99 e borracha de acabamento R$ 
45,82. Projetando as quantidades e os valores referentes ao orçamento de matéria 
prima, quanto será utilizado dos insumos e de valor para fabricação dos produtos? 
 
20) A empresa Amém Aleluia Ltda, espera comercializar 500 unidades a um preço 
unitário de R$ 30,00. Sabendo os custos representam R$ 3.750,00 e as despesas R$ 
3.000,00, pergunta-se: qual o valor líquido após as deduções dos custos e despesas? 
 
21) A empresa Amém Aleluia Ltda, espera comercializar 250 unidades a um preço 
unitário de R$ 32,65. Sabendo os custos representam 50% da receita bruta e as 
despesas R$ 2.500,00, pergunta-se: qual o valor líquido após as deduções dos custos 
e despesas? 
 
22) Com base na apuração de custos que compreendem 27,50% da receita bruta 
e as despesas 39,50% da receita bruta. Sabe-se ainda que o preço de venda 
compreende R$ 46.257,55 e espera-se vender 76 unidades do produto. Qual o valor 
líquido após as deduções dos custos e despesas? 
 
23) A empresa apurou os recebimentos dos meses de março e abril, onde foi 
verificado que os mesmos foram recebidos 40% a vista e 60% no período 
subsequente. Sabendo que foi realizada a venda em março no valor de R$ 
1.000.000,00 e abril R$ 1.200.000,00. Qual o valor dos recebimentos do mês de março 
e abril? 
 
24) Com base nas vendas de julho (R$ 650.000,00), agosta (R$ 600.000,00), 
setembro (R$ 800.000,00) e outubro (700.000,00), a forma de recebimento por partes 
dos clientes compreendem o parcelamento em quatros prestações iguais. Qual o valor 
de outubro? 
 
25) Com a realização de compras nos meses de julho (R$ 650.000,00), agosta (R$ 
600.000,00), setembro (R$ 800.000,00) e outubro (700.000,00), a forma de 
pagamento representa uma parcela a vista de 50%, 30% em 30 dias e o restante em 
60 dias. Ressalta-se que a empresa efetua o pagamento de aluguel no valor de R$ 
10.000,00. Qual o valor de outubro? 
 
26) A empresa apurou os pagamentos dos meses de março (R$ 1.000.000,00) e 
abril (R$ 1.200.000,00), onde foi verificado que os mesmos foram