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Resumos Gestão DE Recursos Humanos
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS    (Universidade do Algarve)
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RESUMOS GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
Capítulo I
O Papel da Gestão de Recursos Humanos nas
Organizações
A função de recursos humanos é o conjunto de tarefas e responsabilidades em gerir
pessoas.
Os recursos humanos são um recurso, no entanto este recurso apresenta algumas
diferenças relativamente aos outros recursos, que o tornam mais importante.
Características dos recursos humanos
Os recursos humanos gerem todos os outros recursos. Ou seja, são sempre pessoas
que analisam e organizam os recursos, controlam os seus resultados e avaliam o seu
desempenho. Ora se as pessoas que trabalham na empresa não forem boas, a empresa
não terá um bom desempenho, mesmo com ótimos recursos (não humanos).
São os Recursos humanos que decidem qual a tecnologia ou sistema a adotar. Se esta
decisão for má tomada, a culpa das máquinas serem inadequadas não é da máquina mas
sim de quem estudou e analisou as necessidades da empresa e acabou por escolher essa
tecnologia.
Há diferentes tipos de decisões de Recursos Humanos:
Gestores de topo – É importante que o gestor de topo seja muito competente, pois as
suas decisões comprometem todas a empresa. Quem decide deve ser:
Competente
Ter visão 
Ser capaz de correr riscos
Basear-se em informação correta e realista
Gestor intermédio – Também aqui os resultados da empresa dependem da sua
competência. O Gestor intermédio deverá ser:
Líder
Motivador
Competente
Dinâmico
Trabalhadores – A qualidade do pessoal é determinante sobretudo quando são estes
que vão lidar, no dia a dia, com os clientes.
Os recursos humanos reagem às decisões tomadas de diferentes formas. As
decisões que agradam a um departamento, podem não agradar a outro departamento,
afetando-se no seu desempenho. Além disso as pessoas podem mesmo agir de forma
individualizada. Por vezes a oposição de uma única pessoa a uma proposta, pode levar à
revisão dessa proposta, dado a importância do oponente na empresa. Assim, é
fundamental pensar na reação que a nossa proposta pode ter, e ponderar se somos
capazes de reagir a essa reação. 
Há certas decisões onde se deve ir para a frente sem ouvir os outros, de forma a não se
gerar confusão desnecessária.
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O departamento de RH existe para ajudar a organização e as pessoas que nela trabalham
a atingir os seus objetivos /desejos:
 Elevado rendimento
 Manter relações amigáveis no trabalho
 Demonstrar autonomia no seu trabalho
 Obedecer a suficientes regras e regulamentos de forma a que a organização
tenha sucesso.
Mudanças no Mercado de Trabalho:
 Flexibilidade, redução de níveis hierárquicos.
 Capacidade de adaptação.
 Aposta na formação.
 Valorização dos recursos humanos atribuindo-lhes capacidade de intervenção e
autonomia.
A. Evolução histórica: da gestão de pessoal à gestão
estratégica das pessoas 
Três fases ao longo dos últimos 100 anos:
 A fase de administração, até 1945:
- Admissão 
- Pagamento de salários
- Gestão de pessoal
 A fase de gestão
 A fase de desenvolvimento
Para a evolução da função pessoal tiveram relevo importantes estudos como o de Elton Mayo 
nos E. U. A., que chegou à conclusão que uma causa importante do aumento da produtividade 
era o desenvolvimento das relações entre empregadores e trabalhadores.
Os trabalhos de Maslow sobre a hierarquia das necessidades, de Herzberg sobre a motivação e 
satisfação no trabalho, e de Locke sobre a GPO tiveram também uma forte influência.
A subida dos níveis de instrução da população dos países industrializados, o aumento das 
aspirações individuais, o acesso facilitado à informação, influenciou também enormemente a 
G.R.H. nas empresas.
Entre as camadas mais jovens da população fazem-se sentir novas formas de comportamentos 
relativamente ao trabalho e dúvidas em relação ao mundo industrial.
Fatores que se impuseram para a mudança
 Mutações tecnológicas
 As incertezas económicas
 A evolução demográfica e crescimento/decréscimo da população activa (os que 
trabalham e os que não trabalham)
 A internacionalização
 Os factores político
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B. As áreas de intervenção da Gestão das Pessoas
Alguns desafios vitais para as organizações na perspetiva das pessoas
 Crescimento/envelhecimento populacional.
 Competências/saber.
 Diversidade da força de trabalho.
 Cultura ética e responsabilidade social.
 Instabilidade profissional e desemprego.
 Qualidade de vida.
Podem ser apontados 4 tipos de meio envolvente pertinentes
Social
 Crescimento da população activa e escassez de mão de obra qualificada.
 O envelhecimento da população activa.
 Novas correntes socioculturais
Económico
 A internacionalização da concorrência
 Os custos mais altos dos investimentos
 A falta de visibilidade económica
 Uma inflação fraca
Tecnológico
Político geral
Modelo da Gestão de Recursos Humanos
Alguns Determinantes da Performance dos Trabalhadores
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Alguns Fatores que Determinam a Performance no Trabalho
 Aumentos salariais;
 Bónus, prémios e incentivos financeiros;
 Férias extra;
 Comprimentos verbais das chefias, reconhecimento;
 Promoções;
 Trabalho mais interessante;
 Projetos especiais;
 Melhores condições de trabalho;
 Competências Relacionais.
Habituais Constrangimentos à Produtividade
 Informação insuficiente;
 Equipamentos e ferramentas inapropriadas;
 Fornecedores e matérias primas insuficientes;
 Orçamentos limitados;
 Insuficiente apoio de superiores e colegas;
 Desadequada e insuficiente formação;
 Tempo de realização insuficiente;
 Más condições físicas de trabalho;
 Má gestão e planeamento.
Modalidades da organização da função RH
Pequena empresa
 Pouca importância atribuída às diferentes tarefas de G.R.H., com exceção da 
admt. depessoal.
 Concentração das decisões em G.R.H. Na figura do dirigente da contabilidade 
ou de uma secretária.
 Inexistência de formação especializada nos domínios dos R.H.
Média Empresa 
 Maior satisfação na utilização da gestão administrativa de pessoal com apoio 
informático.
 Delegação mais ou menos acentuada das decisões mais técnicas de G.R.H.
 Tarefas operacionais de um sector específico equivalente a uma secção de 
pessoal.
 Progressiva especialização de funções a cargo de uma pessoa ou de uma 
pequena equipa com formação apropriada. 
Relação Entre Objetivos e Atividades de um DRH
Objetivo Social 
 Normativas legais
 Benefícios
 Relações com sindicatos
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Objetivo Organizacional 
 Planeamento de RH
 Relações com empregados
 Seleção, recrutamento e acolhimento
 Desenvolvimento e formação
 Remunerações 
 Carreiras
 Assessoria
Objetivos individuais 
 Desenvolvimento e formação
 Remunerações
 Carreiras
 Assessoria
Funções Clássicas da GRH
 Gestão administrativa corrente;
 Formação;
 Gestão dos custos do pessoal;
 Informação e comunicação;
 Contencioso laboral (disciplina)
 Ambiente e condições de trabalho;
 Relações sociais;
 Salários
 Consultoria à hierarquia na gestão dos R.H.;
 Relações externas;
 Admissão de novos elementos;
 Gestão contratual
 Processamento salarial;
 Elaboração e controlo de planos de férias;
 Gestão do banco de horas;
 Arquivo e atualização dos processos individuais dos colaboradores;
 Controlo do outsorcing;
 Submissão de declarações para a Seg. Soc. e Aut. Trib.;
 Preenchimento e submissão de declarações de rendimentos;
 Preenchimento e submissão do Relatório Único.
Práticas de GRH de Âmbito Qualitativo/Estratégico
 Comunicação e partilha de informação;
 Gestão e desenvolvimento da carreira;
 Gestão previsional de competências;
 Inquéritos de satisfação dos trabalhadores;
 Melhoria das condições de trabalho nas empresas;
 Práticas de remuneração indireta ou não económica;
 Participação e envolvimento dos trabalhadores;
 Resolução formal de conflitos;
 Recrutamento e retenção de empregados de elevado potencia.
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Incumbências e desígnios da GRH no Sec. XXI Gomes et al (2008, p.40)
 Fomentar e apoiar a flexibilidade dentro da empresa que lhe permita responder 
com celeridade e sabedoria às mudanças na envolvente.
 Criar um fórum de debate e mecanismos de cooperação dentro e fora da empresa
que permitam analisar as consequências estratégicas dos programas de GRH 
sobre as várias operações e unidades da empresa.
 Tomar os profissionais de RH como agentes internos capazes de proporcionarem
apoio e aconselhamento na melhoria do funcionamento da gestão a todos os 
níveis.
 Incutir na empresa um espírito de cooperação e de destino comum, evitando 
conflitos disruptivos entre unidades ganhadoras e perdedoras.
 Velar pela adopção de práticas de gestão que concedam aos colaboradores a 
oportunidade de realizarem trabalho com significado para as suas vidas e que 
lhes permita desenvolver as suas capacidades e competências.
 Actuar como força organizacional positiva – ajudando os vários níveis da 
empresa a aproveitarem e desenvolverem as forças dos colaboradores e das 
equipas.
Tarefas de um Departamento de RH
 Responder às perguntas dos empregados sobre o programa de benefícios.
 Contratar serviços de saúde adequados.
 Planear e implementar processos de recrutamento e selecção.
 Assegurar um bom programa de acolhimento e acompanhamento para os novos 
funcionários.
 Aconselhar os gestores de linha sobre problemas que surjam com os 
trabalhadores.
 Responder a inquéritos/investigações governamentais.
 Aprovar pedidos de aumentos salariais.
 Conduzir sessões de esclarecimento para funcionários na pré-reforma
 Manter ficheiros actualizados de horas trabalhadas e pagamentos efectuados.
 Realizar inquéritos de medição do clima organizacional.
 Desenvolver um sistema de informação sobre os Recursos Humanos.
 Participar na reforma das políticas e processos organizativos.
Papéis Estratégicos de um Gestor de RH
 Especialista do negócio.
 Facilitador da mudança.
 Consultor estratégico.
Gestão estratégica de recursos humanos
 O processo de formular estratégias e estabelecer programas ou táticas por forma 
a melhor implementar essas estratégias é chamada de gestão estratégica de 
recursos humanos. Quando bem executada é hoje considerada como um fator 
essencial de sucesso na gestão das empresas.
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 Um plano estratégico compromete a organização com objetivos de longo 
alcance. Estes objetivos indicam o tipo e número de colaboradores a ter no 
futuro.
 A curto prazo os Gestores operacionalizam os planos estratégicos sob a forma de
orçamentos, e estes podem determinar despedimentos ou contratações conforme 
crescem ou diminuem em valor.
Benefícios
 Encorajar a tomada de decisões positivas e otimistas, com larga abrangência 
temporal.
 Divulgação explícita dos objetivos da empresa.
 Estimular a capacidade crítica e a autoavaliação como forma de 
permanente atualização.
 Identificar falhas entre a situação atual e necessidades futuras.
 Encorajar a participação das chefias intermédias.
 Identificação de limitações e oportunidades
 Criação de objetivos comuns.
Desafios
 Manter e criar vantagens competitivas
 Reforçar estratégias abrangentes de negócio.
 Evitar uma excessiva concentração nos problemas do dia a dia.
 Desenvolvimento de uma gestão adaptável à realidade de cada empresa.
 Identidade e adaptação ao seu ambiente.
 Ligação estreita entre o departamento de gestão de recursos humanos e as 
chefias intermédias.
 Passar dos planos estratégicos para a ação.
 Flexibilização da mudança
Formulação Estratégica
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Interação Entre Estratégias de Recursos Humanos e Estratégias Empresariais
A estratégia de RH deve servir a estratégia de negócios. Caso isto não aconteça a certa
altura a empresa quer implementar uma nova estratégia na empresa e apercebe-se que a
sua correta implementação é bloqueada devido ao perfil dos seus colaboradores.
De facto, uma empresa que não tem pessoal com o perfil necessário para implementar
uma determinada estratégia, vai ser incapaz de seguir essa estratégia, devido a não ter
condições para isso.
Há várias situações onde isto é visível:
Estratégia de internacionalização : 
A estratégia de internacionalização exige uma boa estratégia de Recursos humanos. 
Há vários tipos de internacionalização:
 Aquisição
 Exportação
 Franchising
 Abrir um negócio em outro país
Mas qualquer que seja a estratégia que a empresa siga vai precisar:
 Quadros especializados para planearem e implementarem a estratégia. Pelo que
a empresa terá de ter pessoal empreendedor e com visão estratégica
 Ocupar novos lugares. Mas nem todas as pessoas estão dispostas a seguir uma
carreira internacional devido:
o Exige motivação para as pessoas se deslocarem
o Envolve instabilidade, pois os colaboradores não sabem se regressam,
quando e em que condições regressam.
o Ir para o estrangeiro é um investimento para esses colaboradores, que
esperam no futuro tirar certas vantagens.
o Pessoas mais velhas não estão tão disponíveis para ir trabalhar para o
estrangeiro, pois já tem uma vida estável e tem mais a perder em
deslocar-se do que pessoas mais novas. 
Logo uma empresa tem de gerir antecipadamente este fenómeno,apostando numa
estratégia de Recursos Humanos que prepare pessoal para a estratégia de
internacionalização. 
Por exemplo, o recrutamento deverá procurar pessoas que queiram ter uma experiência
internacional e geralmente pessoas mais novas que não se deparem com tantos
obstáculos para o fazer.
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Combater a desnatação que ocorre na empresa:
Uma empresa que perde consecutivamente o pessoal essencial à empresa, está a ter uma
má estratégia de Recursos Humanos que se vai refletir mais tarde em futuras estratégias
de negócio más. 
De facto, quando isto acontece as pessoas com mais importância na empresa são as
primeiras a sair, ficando na empresa aquelas com menos competências e que, portanto,
não são escolhidas pela concorrência.
Para evitar isto, o que pode a empresa fazer?
 Fazer um survey no mercado sobre o salário praticado nas outras empresas. Este
estudo é muito importante, sobretudo para as funções chave. Pois temos de
ajustar os salários a um nível que torne atrativo ás pessoas mais importantes na
empresa manterem-se lá. Depois de efetuar o survey a empresa tem de definir
em que nível quer estar. Pode por exemplo seguir uma política do percentil 70%.
Esta política consiste em colocar-se numa posição no mercado onde 30% das
empresas no mercado pagam mais do que nós, mas as restantes 70% pagam
menos.
 Para além do salário pode-se conceder outras regalias como computador, carro
etc.
 Carreira e evolução de carreira
 Formação e Desenvolvimento dos colaboradores, que é não só um investimento
para a empresa, mas também para os colaboradores.
Assim uma empresa que sofre de desnatação tem de procurar identificar o que está mal
na sua estratégia de recursos humanos (remuneração, benefícios etc.) e contrariar esta
situação.
Empresas com estratégia de custos baixos e preços baixos:
Esta estratégia só é possível de implementar se for acompanhada por uma gestão de RH
eficiente:
 Estas empresas não fazem formação com impacto de médio e longo prazo. Toda
a formação efetuada é de curto prazo, e geralmente é feita no próprio local de
trabalho por colegas de trabalho.
 Não investem muito em recrutamento. Geralmente colocam uma etiqueta na
porta a dizer que precisam de pessoal e assim evitam gastar dinheiro em
anúncios.
 Preferem candidatos jovens que não pretendem ficar por lá durante muito tempo.
Permitindo assim reduzir custos pois a empresa evita ter de conceder benefícios
e aumentos periódicos. De facto, a elevada rotação de pessoal, que caracteriza
este tipo de empresas, é uma forma de manter os salários a valores muito baixos,
e assim conseguir manter os custos baixos, o que é indispensável ao sucesso da
estratégia de negócios.
Empresas cuja estratégia se baseia na inovação:
Estas empresas caracterizam-se por ganhar vantagem competitiva, através da constante
produção de inovações. Daí que a estratégia de Recursos Humanos tem de apostar em
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pessoas criativas, ambiciosas, que se mantenham na empresa durante longos períodos de
tempo.
A estratégia de Recursos Humanos deverá ser:
 Formação de médio e longo prazo
 Equipas estáveis onde existe uma reduzida rotatividade
 Poucas pessoas no mercado que a substituam
 Muito exigente em quem vai contratar
 Sistema de carreiras a funcionar
 Aposta em formação de atualização, dado que envolvem funções que estão
sempre a mudar.
Assim se a empresa tem uma estratégia de negócio diferente terá de optar por uma
estratégia de recrutamento diferente. O sucesso do negócio está cada vez mais ligado ás
pessoas: pessoas qualificadas que são geridas de uma forma estratégica.
Política de RH Vs Estratégia de RH
Estratégia de RH:
Conjunto de objetivos de médio e longo prazo que quero atingir com as pessoas de uma
empresa. Tem de ser articulado com a estratégia de negócio. Estes princípios e objetivos
devem ser formulados após a estratégia de negócio.
Política de RH:
A política de RH é mais especifica que a estratégia e consiste em linhas de ação que
indicam aos decisores como estes devem decidir em determinadas situações de RH. Há
políticas de recrutamento, seleção etc.
Exemplo:
Políticas de remuneração: são orientações gerais sobre remuneração. Há empresas que
seguem a política de praticar um salário base igual ao salário mínimo, mas depois
atribuir uma parte variável que expresse o desempenho do colaborador. Isto ocorre
muito em posições comerciais.
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Missões da GRH People Plan – Objetivos Estratégicos
A formulação e implementação de uma estratégia eficaz de 
Capítulo II
Planeamento de Recursos Humanos 
O Planeamento é o processo pelo qual uma organização assegura que tem o número e o 
tipo certo de pessoas nos lugares adequados, capacitadas para desenvolverem 
eficazmente as tarefas que ajudarão a organização a atingir os seus objetivos no presente
e no futuro. É o processo de formulação das estratégias e os estabelecimentos de 
programas para as implementar.
A. Análise do Trabalho como ferramenta essencial para várias
áreas da gestão
Ciclo de Gestão e G.R.H
Planeamento Pessoal
 MISSÃO - O que
é o meu negócio,
quem são os meus
clientes?
 OBJECTIVOS -
Há que
estabelecê-los
 ESTRATÉGIA -
Como atingi-los?
 ESTRUTURA - que tipo de
trabalho e que desenho de processos
de trabalho?
 PESSOAS – temos o nº e o tipo de
pessoas necessárias?
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 A ligação entre a estratégia e as pessoas é concretizada através do
PLANEAMENTO.
Questões:
 O que está a fazer o meu HOTÉL?
 O que gostaríamos que se tornasse? Posição na região, clientela, facilidades
únicas, serviço de excelência, lucros…
 Quais os valores principais (Cultura Organizacional). Como queremos que o
exterior fale de nós?
 O que se deverá dar a cada interveniente?
Esquema Sumário de Planeamento de Recursos Humanos
A Necessidade de Mão de Obra Excede a Oferta
 Treinar ou voltar a treinar
 Planeamento sucessivo (curto prazo)
 Promoções internas
 Recrutamento externo
 Recorrer a subcontratados
 Utilização de empregados em part time
 Recorrer a horas extraordinárias
A Oferta de Mão de Obra Excede a Necessidade de Mão de Obra
 Corta nos salários e prémios
 Reduz horas de trabalho
 Promove a partilha de trabalho
 Promove a pré-reforma
 Utilização do layoff (impedir os trabalhadores de trabalhar quando existe pouco
trabalho)
 Ofertas de anulação de contratos com pagamento de indemnizações aos
trabalhadores afetados.
Necessidade de Mão de Obra = Oferta de Mão de Obra
 Substituição de mão de
obra quer interna quer
externamente.
 Transferências internas e
reemprego noutras
atividades.
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Reengenharia
A reengenharia procura identificar os resultados que se pretendem com um determinado
sistema ou subsistema, e reestrutura funções e mesmo departamentos por forma a
melhorar substancialmente os índices de performance. Está muito ligada a processos de
otimização do trabalho, eliminação de processos e tarefas, níveis hierárquicos e
estruturas.
Cada vez mais os especialistas de RH procuram elementos que à eficácia no
desempenho das tarefas juntem também elementos comportamentais influenciados pelo
ambiente que ajudem a satisfazer as necessidades individuas do trabalhador: Autonomia
 Variedade
 Feedback
Produtividade Versus Especialização
Os elementos comportamentais indicam aos especialistas para adicionarem maior
autonomia, variedade, identidade e identificação com a tarefa e feedback, apesar de os
elementos de eficácia pressionarem para que se aposte na especialização, na
simplificação e na dependência hierárquica e funcional.
A principal questão que se coloca é que funções devem ter maior ou menor
especialização. Os especialistas apontam que funções com menor exigência de
qualificações devem ter maior especialização e terem tarefas mais simplificadas para
serem mais produtivas, e funções com maior exigência de qualificações devem ser mais
diversificadas, ricas e exigentes do ponto de vista das tarefas e das relações profissionais
que se estabelecem.
Resourcing 
 Estratégias Internas: trabalho suplementar, reconversões, promoções,
polivalência (com possível apoio da formação).
 Estratégias Externas: sub-contratação, cedência de mão de obra, recrutamento do
exterior.
B.Flexibilidade Laboral 
As Medidas de Flexibilidade no Trabalho
As medidas de flexibilidade no trabalho são hoje consideradas pelas
empresas fatores estratégicos na adaptação ao mercado de trabalho, e na
sua competitividade.
Formas de Diversificação dos Contratos de Trabalho
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Estágios e Aprendizagem
Estas modalidades de contratos têm sido uma forma importante de inserção de jovens
no mercado laboral, contando com o apoio das empresas.
Estágios:
Os estágios podem durar de 1 a 6 meses, e as empresas deverão implementar um
sistema de gestão de estágios, compreendendo 4 etapas:
 Definição das necessidades de estagiários,
sendo elaboradas também descrições de
estágios.
 Recrutamento de estagiários. 
 Identificação prévia, clara e definitiva do
director do estágio.
 Avaliação de estagiários e do próprio estágio.
O Sistema de Formação Profissional em Portugal:
A Formação Profissional estabelece o regime
jurídico do Sistema Nacional de Qualificações
(SNQ) e define as estruturas que asseguram o seu
funcionamento.
Constituem objetivos principais do SNQ:
 Elevar a formação de base da população ativa, possibilitando a sua progressão
escolar e profissional. 
 Garantir que os cursos profissionalizantes de jovens conferem a dupla
certificação, escolar e profissional. 
 Reforçar e consolidar o processo de reconhecimento, validação e certificação de
competências. 
 Promover a qualificação e integração socioprofissional de grupos com
particulares dificuldades de inserção. 
 Promover a coerência, a transparência e a comparabilidade das qualificações a
nível nacional e internacional. 
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O SNQ define, ainda, as formas de obtenção de qualificação, através de:
 Formação inserida no Catálogo Nacional de Qualificações 
 Processos de reconhecimento, validação e certificação de competências 
 Reconhecimento de títulos obtidos noutros países
Constituem instrumentos fundamentais de suporte ao SNQ:
 Quadro Nacional de Qualificações 
 Catálogo Nacional de Qualificações 
 Documentos de registo/comparação das qualificações e competências
O SNQ concretiza os seus objetivos através das seguintes estruturas:
 Centros Novas Oportunidades 
 Entidades Formadoras 
 Conselhos Sectoriais para a Qualificação
Formação Profissional organiza-se em:
 Formação Inicial
 Formação contínua
O SNQ define como modalidades de formação de dupla certificação:
 Cursos profissionais 
 Cursos de aprendizagem 
 Cursos de educação e formação para jovens 
 Cursos de educação e formação para adultos 
 Cursos de especialização tecnológica 
 Formação modular certificada
Trabalho a Tempo Parcial
O trabalhador a tempo parcial é geralmente considerado como aquele que trabalha
menos que um trabalhador a tempo inteiro dentro de um sector ou de uma organização.
Vantagens do trabalho a tempo parcial:
 Permite aos empregados conjugar mais rigorosamente as necessidades do
trabalho com as obrigações dele decorrentes;
 Ajuda ao recrutamento e à retenção do pessoal;
 Aumenta a produtividade e permite reduzir o stress;
 Oferece ás pessoas com responsabilidades pessoais acrescidas a oportunidade de
trabalhar um número de horas reduzidas.
Inconvenientes do trabalho a tempo parcial:
 Custos diretos adicionais, particularmente no caso de os trabalhadores a tempo
parcial receberem benefícios proporcionais;
 Custos maiores de tempo de formação;
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 Gestão dos trabalhadores a tempo parcial;
 Fixação das horas extraordinárias a serem pagas; 
 Menor margem de benefícios para o empregado (ex: pensões, remuneração na
doença);
 Pode ser considerado como sendo uma barreira à promoção e limita as
oportunidades de formação.
Divisão do Trabalho
Forma de trabalho a tempo parcial na qual vários empregados a tempo parcial dividem
uma função ou responsabilidade, normalmente dividindo entre si a remuneração, as
férias e outros benefícios na proporção do número de horas trabalhadas.
Flexibilidade do horário 
Acordo através do qual, dentro de limites estabelecidos, os empregados podem alterar
os seus horários de início e término do trabalho desde que trabalhem o número total de
horas acordadas num determinado período, normalmente uma semana ou mês.
Vantagens:
 Auxílio no recrutamento e na retenção do pessoal.
 Melhor eficiência (permite trabalhar em alturas do dia mais convenientes)
 Percentagem reduzida de absentismo.
 Elimina os problemas de pontualidade.
Inconvenientes:
 Sistema suscetível de abusos se não tiver um controlo adequado.
 Aumentos repentinos nas cargas de trabalho para além das previsões podem
causar problemas operacionais e custos extra.
 Dificuldades de comunicação.
 Sobrecarga incumbida aos diretores para assegurar uma cobertura adequada.
 Custos de administração do esquema (ex. Por ser necessário um sistema de
controlo de tempo).
No recurso a mão de obra externa temos o sistema de trabalho temporário e de
subcontratação.
A Subcontratação:
Na subcontratação, em vez de termos um contrato clássico de trabalho, temos um
contrato comercial com o objetivo da realização de um determinado trabalho. O
trabalhador ou trabalhadores contratados não são empregados da firma que contrata o
serviço, mas sim da firma contratada.
A subcontratação tem carácter interno quando o trabalho a realizar é desenvolvido nas
instalações ou local onde a firma contratante atua. Tem carácter externo quando é
realizado fora das instalações ou local onde a firma contratante atua. Na subcontratação
externa existe exteriorização no sentido físico do termo. A empresa mantém o controlo
económico de um emprego disperso no exterior da firma.
Vantagens:
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 Disponibilidade imediata.
 Custos de emprego mantidos no mínimo.
Desvantagens:
 Falta de motivação e empenho do empregado.
Trabalho Temporário:
Principais razões das empresas utilizarem o trabalho temporário:
 Permite às empresas manterem no exterior uma parte da sua força de trabalho,
pois a empresa de trabalho temporário é o patrão jurídico do trabalhador);
 Capacidade de produzir ao menor custo, resolvendo os picos de atividade, assim
como possibilidade de aquisição de assalariados permanentes a baixo custo;
 Também podemos falar em flexibilidade na duração davida ativa. São os casos
dos sistemas de reforma antecipada, ou seja, sistema que permite aos
empregados reformarem-se mais cedo do que o estipulado pelas normas
estatutárias;
 Assim como na flexibilidade na função e financeira;
Capítulo III
Recrutamento, Seleção, Socialização e Gestão das Saídas 
A. Recrutamento, seleção, contratação das pessoas e sua
integração e socialização 
STAFFING-Recrutamento, Avaliação e Integração 
Recrutar – Conjunto de técnicas cujo objetivo principal é identificar candidatos
disponíveis para o lugar. Nem sempre é fácil fazê-lo pois apesar de sabermos o que
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queremos, nem sempre sabemos onde estão. Quer podem estar à procura de emprego,
quer podem estar empregados (e nesse caso é mais difícil).
Selecionar – Posterior ao recrutamento e envolve a seleção do candidato de modo a que
se avalie os candidatos e se escolha quem é melhor para a empresa.
Contrato – Passa a todas as fases de seleção e é aceite na empresa.
Acolhimento – Dar a conhecer à pessoa que é selecionada, a empresa e as pessoas com
quem vai trabalhar. Deve-se informar antecipadamente os colegas de trabalho da sua
entrada na empresa, de forma a evitar bisbilhotices.
Integração – Integração é diferente de acolhimento. Enquanto que o acolhimento é
feito após a entrada do novo colaborador e é muito rápido. A integração consiste em a
pessoa ser aceite pela equipa de trabalho e fazer parte do grupo. Não ficar de fora.
Aculturação – Integração mais profunda que envolve que o colaborador assuma a
cultura da empresa, vista a camisola. Sente-se um elemento da empresa e representa a
sua cultura e valores. É um processo bastante mais longo que a integração.
Cada vez mais é importante para a empresa otimizar a decisão de recrutar um novo 
empregado, por via da importância que têm para as empresas o controlo sobre os custos 
fixos. As empresas para serem competitivas necessitam de ter uma estrutura global de 
custos aligeirada, com uma considerável percentagem de custos variáveis, em função do
ciclo de negócio. E o recrutamento é segundo a nossa legislação laboral por tempo 
indeterminado. 
Assim, e antes de ser tomada uma decisão de gestão sobre o preenchimento ou não 
de uma determinada vaga, a empresa deve encarar e conhecer outras alternativas:
 A redistribuição das tarefas atribuídas a esse cargo pelos restantes membros da 
equipa (ou unidade), tornando desnecessária uma nova admissão;
 Uma análise aprofundada do conteúdo dos diferentes cargos da mesma unidade, 
para concluir se há tarefas que podem ser eliminadas, ou automatizadas, por 
exemplo, evitando ter que recrutar mais pessoal;
 A reanálise dos perfis e competências das funções próximas do cargo vago para, 
através da sua alteração ou enriquecimento, eliminar a necessidade de 
recrutamento.
E ainda:
 Qual o custo adicional que ele vai trazer;
 Se esse custo está orçamentado;
 Quando é que o novo empregado é realmente necessário para iniciar funções.
Estes passos estão normalmente na empresa associados a um sistema formal de 
autorização, que é depois analisado pelo diretor do serviço em causa ou diretor geral. A 
informação positiva é depois encaminhada para a direção de recursos humanos que dá 
seguimento ao processo.
Planeamento de Recursos Humanos
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MISSÃO - O que é o meu negócio, quem são os meus clientes?
OBJECTIVOS - Há que estabelecê-los
ESTRATÉGIA - Como atingi-los?
ESTRUTURA - que tipo de trabalho e que desenho de processos de trabalho?
PESSOAS – temos o nº e o tipo de pessoas necessárias?
A ligação entre a estratégia e as pessoas é concretizada através do PLANEAMENTO.
Questões:
1. O que está a fazer o meu departamento?
2. Em que gostaríamos que se tornasse? Posição na região, clientela, tratamentos
alternativos, lucros…
3. Quais os valores principais (Cultura Organizacional). Como queremos que o
exterior fale de nós?
4. O que se deverá dar a cada interveniente?
Resourcing
Estratégias Internas: trabalho suplementar, reconversões, promoções, polivalência 
(com possível apoio da formação).
Estratégias Externas: subcontratação, trabalho clandestino, cedência de mão de obra, 
recrutamento do exterior.
Antes de iniciar o processo de recrutamento a direção de recursos humanos deve ter em 
conta o perfil da função, que compreende três elementos fundamentais:
A identificação concreta da função, o seu título e o enquadramento organizacional;
A clarificação de quais os requisitos que o candidato ideal deve preencher,
nomeadamente:
 as aptidões e competências técnicas de gestão;
 a experiência anterior;
 as dimensões comportamentais exigidas para ter sucesso;
 os fatores preferenciais.
O que a empresa tem para lhe oferecer em troca, focando, entre outros:
 O salário e benefícios atribuídos ao cargo;
 As oportunidades de formação e desenvolvimento pessoal;
 A possibilidade de carreira;
 O local de trabalho;
 O horário de trabalho;
 Outras condições específicas como, por exemplo, cláusulas de
confidencialidade, regime de exclusividade, etc.
Recrutamento Interno 
O recrutamento interno refere-se ao preenchimento de determinada vaga por um
empregado que ocupa outra função, mas já faz parte da empresa.
O recrutamento interno pode ser realizado através de 3 formas mais comuns:
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 A escolha direta: incide sobre cargos mais relevantes dentro da empresa, e
consiste na nomeação pela administração de qual a pessoa que deve ocupar uma
determinada vaga, sem que antes se faça um processo de consulta;
 O concurso interno: consiste na afixação do anúncio do lugar em aberto nos
painéis informativos da empresa (ou equivalente) dando dele conhecimento
generalizado e convidando os interessados a candidatar-se;
 Recomendar um amigo: surge essencialmente ligado ao concurso interno e
consiste em convidar os empregados a recomendar um amigo ou pessoa
conhecida, em que sua opinião esteja em condições de preencher o lugar.
Vantagens:
 Custos económicos mais baixos que o recrutamento externo;
 Permite reduzir drasticamente o risco de uma possível inadaptação cultural;
 Oferece a possibilidade de desenvolvimento de carreiras aos atuais empregados
da organização; 
 Pode ser utilizado como forma de identificação de possível insatisfação com o
funcionamento do cargo e desejo de mudança por parte do concorrente, servindo
assim como válvula de segurança do sistema:
Desvantagens:
 É um processo que tende a ser moroso, pois implica que se tenha de também
substituir o lugar do empregado que foi selecionado;
 Existe também normalmente alguma relutância em deixar sair o empregado
selecionado, pois normalmente ele é um profissional de qualidade;
 Deve-se ter cuidado com o perigo de uma excessiva rotação de pessoal dentro da
empresa;
 Ter atenção com as frustrações de empregados quando estes são recusados ou
preteridos em relação a colegas.
 Princípio de Peter: as empresas promovem sempre os seus empregados até à
posição onde demonstrem o máximo da sua incompetência
Recrutamento Externo
Consiste em identificar no mercado de trabalho externo candidatos com perfil para
preencher a vaga existente.
Normalmente a empresa tem um banco de dados próprios com candidatos que podem
preencher esse cargo, iniciando aí a sua pesquisa, mas também a alarga a um concurso
que lança ao exterior.
Esse concurso depende de 2 variáveis:
- Qual o tipo de função a preencher;
- Qual a vantagemou inconveniente de a empresa se identificar como estando à
procura de novos empregados.
Técnicas:
 Consulta aos ficheiros de candidaturas espontâneas;
 Apresentação por membros da empresa;
 Cartazes à porta da empresa;
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 Contactos com outras empresas do ramo;
 Viagens a outras localidades;
 Anúncios em jornais;
 Contactos com agências de emprego;
 Contratação de agências de recrutamento.
Quando a empresa opta por ser ela a realizar o processo por completo, e ao realizar o
anúncio a levar ao exterior, tem de decidir se quer ou não se identificar. Normalmente,
as empresas identificam-se quando querem capitalizar o seu bom nome e reputação no
mercado, por forma a recrutar um bom profissional. Quando não se querem identificar é
porque normalmente querem recrutar sem causar perturbações internas ou alertar a
concorrência.
Os Anúncios são Normalmente Publicados em:
 Jornais ou revistas generalistas, de cobertura mundial, europeia, nacional ou
regional;
 Jornais ou revistas especializadas, ligados a uma determinada actividade ou
estrato profissional e social;
 Pelas televisões e rádios;
 Pela internet.
O texto do anúncio deve conter todos os elementos necessários para que o candidato
potencial compreenda adequadamente o que se pede e espera dele e o que se lhe
oferece:
 Título do cargo;
 Breve enquadramento da empresa e do cargo e sua discrição;
 Requisitos pessoais e profissionais;
 Fatores preferenciais;
 Condições oferecidas.
Fases do Recrutamento:
Necessidades de recrutamento
Análise
Definição da função
Prospeção interna
Prospeção externa
Triagem das candidaturas
Questionários
Testes
Entrevista
Decisão
Deve-se ainda referir que nem todos os recrutamentos comportam estas dez fases, é
por exemplo o caso dos jovens licenciados em estágio que o seu processo começa na
prospeção externa.
Numa pme as etapas desde a necessidade de recrutamento à triagem de candidaturas
são muitas vezes realizadas por uma única pessoa.
Seleção
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 Triagem das candidaturas
 Questionário de recrutamento
 Aplicação de testes de seleção:
- Testes de aptidão
- Testes de personalidade
- Provas de situação
 Realização da entrevista
 A tomada de decisão
Na triagem das candidaturas as empresas preocupam-se essencialmente por entre as
respostas que receberam selecionarem aquelas que mostram ser mais relevantes.
Esta triagem assenta fundamentalmente em assegurar se o processo enviado está de
acordo com o que foi pedido no anúncio ou no contacto estabelecido, na análise
pormenorizada do curriculum vitae e na análise de cartas de recomendação ou de
apresentação, se existirem.
Uma outra fase será a do preenchimento do questionário de recrutamento, que é
normalmente solicitado pelas empresas. Neste questionário procura-se responder aos
seguintes pontos:
 Dados pessoais
 Habilitações literárias
 Formações complementares aos estudos
 Curso que frequenta (se for caso disso)
 Estágios de formação profissional
 Conhecimentos de línguas
 Experiência profissional
 Perspetivas de carreira
 Outras informações como:
- Ocupação de tempos livres
- Como tomou contacto com a empresa
- Se aceitaria deslocações
- Remuneração anual bruta atual 
- Remuneração anual bruta desejada
- Outras observações que deseja formular
Os testes de aplicação podem ser como já foi indicado divididos em testes de aptidão,
testes de personalidade e testes de situação.
 Os testes de aptidão dizem respeito à classificação e identificação de aptidões
particulares dos concorrentes (visuais, motoras, intelectuais, criativas,
reflexos…). Estão hoje bastante evoluídos tecnicamente e já permitem obter
dados bastante fiáveis.
 Nos testes de personalidade temos testes geralmente constituídos por uma série
considerável de questões fechadas, que procuram de uma forma dinâmica obter
respostas para questões sociais, de personalidade etc., assim como as provas de
grupo, mais utilizadas para cargos de gestão.
 As provas de situação visam a integração dos elementos da função e da
personalidade. Tentam simular uma situação o mais próxima possível da futura
situação profissional.
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 Seguidamente é normalmente realizada a entrevista, pois é uma fase onde
convém ter ao dispor um nível muito importante e alargado de informação.
A Entrevista – Momento Fulcral no Processo de Recrutamento
O objetivo final de uma entrevista é chegar a uma decisão sobre qual o candidato
melhor posicionado para preencher a vaga em aberto, ou seja aquele que melhor
corresponde ao perfil psicoprofissional previamente definido da função, quer ao nível
das competências profissionais (saber fazer), quer das características pessoais (saber ser
– saber estar) e cujas motivações ou projeto profissional melhor se enquadram nos
objetivos e cultura da empresa.
Tipo de Entrevistas
Entrevistas estruturadas – tentativa de eliminar a subjetividade:
 guião de entrevistas; 
 perguntas universais; 
 pontuação com base em escalas ancoradas em comportamentos pré-definidos;
 entrevistadores familiarizados com os requisitos para a função; 
 candidato entrevistado por mais que um entrevistador.
Entrevistas situacionais - para uma seleção eficiente é necessário desenvolver
preditores que sejam amostras realistas do comportamento. As intenções avaliadas
devem estar relacionadas com a função, de forma a servirem como indicadores válidos
do comportamento futuro.
Entrevistas comportamentais – apoiada em acidentes críticos, que caracterizam a
função e com os quais são confrontados de uma forma estruturada os entrevistados
Técnicas e artes:
 Atitudes igualitárias
 Saber escutar
 Perguntas certas
 Sinais e indícios
 Gestão do feeling
Temas e artes:
 Percurso do candidato
 Funções desempenhadas
 Anteriores empresas
 Relações de chefia
 Motivações
 Conteúdos emocionais
 Conteúdos abstratos
 Pontos fortes e menos fortes
 Atividades extraprofissionais
 Empresa e função
Desenvolvimento
 Acolhimento
 Recolha de informações e indícios
 Identificação de motivações
 Validação de comportamentos
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 Apresentação da empresa e funções
 Negociação de contrapartidas
 Conclusão
A tomada de decisão é a fase culminante de todo este processo. Quanto mais
informação a empresa tiver ao seu dispor sobre os candidatos, e quanto mais for
alargada a possibilidade de escolha, mais satisfatoriamente se pode realizar a seleção e
tomar uma decisão. A decisão final deve ser debatida pela equipa responsável pela
secção, com a participação de todos os interessados, mas a decisão final deve estar
reservada ao superior hierárquico. As empresas devem dar uma resposta aos candidatos
nos dois meses que precedem a data dos términos das provas de seleção.
Assessment Centers
Inclusão de exercícios de simulação que permitem desencadear e identificar
comportamentos essenciais para um bom desempenho na futura função.
Avalia-se a forma como os participantes enfrentam os testes e solucionam os problemas
apresentados.
A análise curricular, as referências ou a entrevista dão informações sobre o passado, o
assessment center é um preditor do potencial e do desempenho futuro.
Vantagens:
 Recorrer a vários observadores e a vários exercícios de avaliação;
 Utilizar simulaçõesque refletem a realidade das tarefas a desempenhar na futura
função;
 Existir uma estandardização das situações, o que facilita a comparação entre os
candidatos;
 Ter uma validade superior à das outras técnicas
 Poder servir de formação quer para os participantes quer para os observadores;
 Levar a uma maior compreensão por parte do candidato relativamente às
exigências da função.
Desvantagens:
 Ser essencial a formação dos observadores
 Atender a algumas condições sobre a sua concepção e desenvolvimento
 Exigir uma preparação muito cuidada
 Custos elevados com o número de pessoas que participam, formação, preparação
e duração (+/- 3 dias)
Os assessement center podem ser definidos quanto aos seus objetivos:
 seleção interna e externa
 avaliação do potencial para uma função ou para um conjunto de funções (gestão
de carreiras)
 Identificação de necessidades de formação.
Socialização / Acolhimento /Integração
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Um novo emprego traz sempre consigo uma enorme carga em termos de expectativas e
desejo de realização, não só para a pessoa que o conseguiu, mas também para a
empresa, que deve olhar para o novo empregado como um investimento a rentabilizar.
Neste sentido, surgem como muito importantes as primeiras horas, dias, semanas ou
meses que se passam no local de trabalho, é por isso importante assegurar as melhores
condições para a sua socialização, acolhimento e integração.
Partiremos assim do princípio de que a socialização é a primeira fase, seguindo-se
posteriormente o acolhimento e a integração, dependendo o sucesso da integração da
qualidade dos processos de socialização e acolhimento, e a adaptação e futuro bom
rendimento e satisfação do trabalhador do processo de integração.
A Socialização é um processo contínuo, inicia-se antes do ingresso e deve facilitar:
 A aquisição pelo indivíduo de comportamentos apropriados no sentido de que
venha a exercer convenientemente o seu papel
 O desenvolvimento de competências e capacidades relacionadas com o trabalho;
 O ajustamento aos valores e normas do grupo/organização.
Questões que o novo colaborador pode colocar a si próprio
 Como se comportam os meus pares?
 Como reage o meu superior às minhas perguntas e/ou sugestões?
 Que exemplo me transmitem os gestores de topo?
 Qual a elação entre as pessoas de vários níveis hierárquicos – socialmente
próxima ou distante?
 Qual o grau de acessibilidade das chefias?
 Qual a relevância concedida aos procedimentos formais vs. à informalidade?
 Como se comportam os colaboradores na relação com os clientes?
 Qual a literatura oficial disponível? É séria ou é propositadamente dourada?
 Quais as actuações especialmente recompensadas/punidas?
 Qual o Grau de desafio contido nas tarefas que me atribuem?” 
Cursos de Acolhimento:
Objetivos: 
 Dar a conhecer a organização e o negócio;
 Fornecer a formação técnica necessária ao início da função;
 Informar o novo elemento sobre qual o seu papel no seio da organização;
 Formar e desenvolver o espírito de empresa e contribuir para a integração do
novo membro na cultura organizacional.
O acolhimento e integração do novo empregado deve ser confiada a um tutor. Alguns
dias antes da sua entrada na empresa a hierarquia do novo quadro procura o tutor e,
simultaneamente, define o programa de acolhimento e integração.
 Apesar de designado pela hierarquia o tutor não é obrigado a deixar a sua maneira
própria de apreciar a situação, das necessidades reveladas pelo “afilhado” e, da
natureza da relação desejada
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O Tutor Deve Zelar Para Que:
 O novo empregado possua todas as informações práticas e gerais que lhe
permitam cumprir a sua missão e familiarizar-se, o mais rapidamente possível,
com o seu meio de trabalho;
 Ajudar a resolver os problemas práticos ou psicológicos que possa enfrentar,
aconselhando-o sempre que necessário;
 Assegurar que é apresentado aos seus superiores hierárquicos e colegas com
quem vai trabalhar;
 Leva-lo a visitar todos os sectores e fornecer-lhe toda a documentação útil.
 Na maioria dos casos o tutor pertence ao mesmo serviço ou nível hierárquico do
novo empregado.
 No entanto, o tutor efetua apenas uma parte dos procedimentos de acolhimento e
integração. O acolhimento integra ainda a mobilização de diferentes meios de
informação que visam facilitar e avaliar a adaptação dos novos membros à sua
missão e local de trabalho.
 Por forma a verificar o desenvolvimento do programa de integração, o
departamento de RH deve dispor de uma ficha de acompanhamento. As
sucessivas notas apontadas permitem seguir o desenvolvimento do programa.
Este programa pode seguir as seguintes práticas de acolhimento e integração, conforme
as empresas, o perfil do novo colaborador, ou os objetivos que se pretendam alcançar:
 Designação de um responsável pelo acolhimento e integração (tutor);
 Seminário de acolhimento;
 Acolhimento formal pelo responsável hierárquico; 
 Informação oral sobre a empresa;
 Visita do local;
 Entrega do manual de acolhimento;
 Informações sobre normas de segurança;
 Apresentação à generalidade dos quadros da empresa;
 Informações de ordem social;
 Informação no jornal da empresa sobre a contratação de mais um elemento;
 Formação específica sobre as suas tarefas;
 Entrevistas regulares de acompanhamento.
O acompanhamento é especialmente importante durante o período experimental, pois,
não só após este período as duas partes podem rever a sua decisão, mas é também neste
período em que se devem precaver alguns comportamentos comprometedores do
sucesso futuro no desempenho do novo colaborador. 
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Capítulo IV
 Desenvolvimento De Pessoas 
A. Formação Profissional
Salário vs Formação – Por vezes é melhor ter um salário um pouco mais baixo mas
tendo, ao mesmo tempo, formação ao longo dos anos de
trabalho de forma a haver uma atualização constante, do que
não beneficiar de uma formação regular apesar de se poder ter
um salário um pouco mais elevado. Isto é reforçado pelo facto
de que para se fazer formação é preciso bastante dinheiro.
Uma outra razão para a constante formação e atualização
desta é que se não o fizermos, o nosso próprio valor de
mercado poder descer.
FORMAR ≠ DESENVOLVER
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Formação = Atividade de curto-prazo que permite às pessoas serem mais competentes
e realizarem melhor o seu trabalho. São aquisições teórico-práticas sobre a própria
função. É uma estratégia conjuntural.
Desenvolvimento = É uma atividade a longo-prazo que serve os interesses da
organização e também dos colaboradores. Permite desenvolver as potencialidades e
abrir novas perspetivas de evolução na carreira, levando as pessoas a irem além das suas
funções atuais. É uma estratégia construtiva. Tem a ver com os aspetos
comportamentais do indivíduo. Melhoria das competências da pessoa.
Exemplo:
- Se uma empresa tem 1 dimensão média/grande aposta muito no desenvolvimento.
- Se uma empresa tem uma função de lucro direto deve apostar na formação.
Ao longo do tempo, FORMAR e DESENVOLVER foram vistas com 2 perspetivas
diferentes, passando estas por 3 fases:
ANOS 60:
 Foram anos fundamentais no desenvolvimento da formação.
 A Formação é encarada como um luxo dando à empresa um certo estatuto.
Só algumas empresas a praticavam.Exemplos destas foram bancos e
seguradoras. No ramo industrial destacou-se a CUF, a qual foi pioneira a
investir na formação dos seus colaboradores, na sua melhoria e qualificação
técnica.
 Na altura era uma questão de imagem, de visibilidade no mercado
ANOS 80:
 Previam a explosão da formação. Contudo, esta era encarada de forma
muito incipiente.
 A formação era tida como 1espécie de prémio para os que apresentassem
resultados significativos (ex: empresa oferecia um curso como prémio)
ANOS 90:
 A formação passa a ser vista como um investimento tendo-se sempre em
conta haver posteriormente um retorno como resultado desta. Também os
RH têm de passar a mostrar resultados, isto porque se se investiu em
formação com vista a um incremento da qualidade, é necessário verificar se
esta efetivamente melhorou ou não. Têm de se ganhar e conseguir resultados
efetivos (como seja o aumento da produtividade, melhorias a nível de apoio
ao cliente e satisfação deste, etc.)  já não é uma “prendinha”
 O orçamento vai assim ser influenciado neste sentido de existirem
resultados.
NOTA: Formação passou de custo a investimento!
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Formação – assenta em 6 regras fundamentais:
1) As decisões de formação devem ser parte integrante dos projetos de
investimento – a formação deve “nascer” com o próprio projeto, intimamente
ligada às necessidades que ele cria, e vista com um instrumento essencial para
rendibilizar o investimento; as decisões de formação devem ter um caráter
estratégico e ser atempadamente dotadas dos planos e dos meios necessários
2) A formação não é um fim em si própria – as necessidades de
formação devem ser objetivamente determinadas à partida e concebidas como
desvios que é preciso definir com rigor, entre uma situação atual, observável, e
uma situação futura, pré-determinada, que se pretende implementar;
3) A avaliação da formação deve ser estruturada desde o início do
projeto da formação – logo que se definem as necessidades de formação e os
objetivos a atingir, devem ser de imediato estabelecidos os critérios de avaliação
da formação, planeada a recolha dos dados e elaborados os instrumentos
específicos a isso destinados
4) A hierarquia da Organização deve estar ativamente implicada na
formação, desde o início do projeto – demonstrando o seu apoio junto dos
participantes e colaborando nas diversas fases, do diagnóstico das necessidades de
formação à avaliação dos resultados;
5) A participação dos diversos níveis de chefia e dos próprios
destinatários da formação deve ser também assegurada: não só através de uma
sensibilização/informação inicial sobre o projeto, como através da colaboração no
diagnóstico de necessidades, na formulação dos objetivos e na sua adequação à
realidade das funções e da Organização;
6) A formação deve ser desenvolvida com base em Cadernos de
Encargos – os quais devem conter os elementos necessários para caracterizar a
ação, para a atribuir ao formador mais indicado e para avaliar os resultados
1. A Importância Estratégica da Formação e do Desenvolvimento
A formação e o desenvolvimento podem revestir diversas formas úteis – desde sessões
de acolhimento de novos colaboradores até programas de MBA para os que estão
lançados na carreira de gestão
Formação e desenvolvimento podem também ser tempo e dinheiro perdidos com
programas que divertem em vez de educarem ou que estão centrados nos indivíduos
quando deveriam contribuir para transformar o conjunto da Organização.
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A diferença entre formação e desenvolvimento, produtivos ou inúteis, depende da
maneira como uma Organização consegue articular os seus esforços de formação com a
sua estratégia ou a sua visão global do futuro.
A formação nas Organizações nada tem em comum com a formação na escola:
Na escola – é enquanto indivíduos que os alunos obtêm resultados bons ou
medíocres; podem ter sucesso ou insucesso, gostar ou detestar a escola, mas é uma
questão que apenas os afeta a eles
Na empresa – os indivíduos e a Organização devem desenvolver-se como um
conjunto integrado; os cursos nas empresas formam a Organização e não apenas o
indivíduo.
A formação e o desenvolvimento são hoje geralmente aceites como instrumentos da
mudança, enquanto processo controlado para a implementação dos objetivos
estratégicos das Organizações.
Todo o processo de formação deverá ser articulado com a própria estratégia da empresa:
terá de estar de acordo com a direção que se quer dar à empresa, com a forma como se
quer posicionar a organização no mercado e com a maneira como se quer estabelecer a
vantagem comparativa face à concorrência.
Cada tipo de estratégia exigirá prioridades de formação próprias!
EMPRESA DE CUSTOS BAIXOS: Neste caso, o pouco que se gasta em formação é 
em formação técnica. Sendo mais fácil de rentabilizar e tendo efeitos mais rápidos, este 
é o único “tipo” de formação que se articula com esta estratégia.
 Sendo esta uma estratégia de custos baixos, há que reduzir os gastos em
formação ao máximo. Assim, só a mera formação técnica é admitida. Raramente
é dada formação, por exemplo, em gestão de equipas de trabalho, a qual não tem
resultados a curto-prazo (apenas a médio e longo prazo) sendo a possibilidade de
observar efetivamente frutos concretos muito diminuta.
EMPRESA EM CRESCIMENTO: Esta será sempre uma estratégia de médio/longo 
prazo que tem em conta um horizonte temporal de ± 2/3 anos. O turn-over desce 
drasticamente. Uma estratégia de crescimento exige uma muito maior necessidade de 
competências, o que faz com que haja uma intensa formação para o desenvolvimento 
destas.
CICLO DE GESTÃO DA FORMAÇÃO:
a) Necessidades
de formação
d) Avaliação
da formação
b) Objetivos
de formação
c) Plano
de formação
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2 – a) Diagnóstico das necessidades de formação e de desenvolvimento
Tem por objetivo determinar quais as verdadeiras necessidades de formação das
pessoas, tendo em vista os objetivos estratégicos a atingir, e 1conjunto vasto de outras
informações que é necessário recolher e sistematizar (ex: operador de contabilidade
necessita de atualização sobre o POC; telefonista necessita de curso de Inglês)
A melhor maneira de o fazer é conseguir informações de diversas fontes: da chefia,
a avaliação do desempenho, um relatório de auditoria, as reclamações dos clientes
Para a formação ser um
investimento, tem de estar
intimamente relacionada com o desempenho das pessoas. Terá, assim, de haver uma
relação muito clara entre a formação e as necessidades reais de formação de cada pessoa
de maneira a, efetivamente, melhorar os resultados da empresa. Torna-se, então,
necessário fazer um levantamento prévio das necessidades de formação. Como?
 Através dos resultados da avaliação de desempenho. A análise dos pontos
positivos e negativos do desempenho individual e das dificuldades sentidas
pelos colaboradores, os desafios que são colocados pelos objetivos fixados, bem
como as perspetivas de desenvolvimento de carreira da carreira individual,
apelam para a formação como instrumento de melhoria e de desenvolvimento.
 Através da análise de acidentes e de problemas do próprio trabalho, como
sejam, reclamações de clientes (isto é muito praticado pelo setor bancário, o qual
quando recebe uma carta de reclamação de algum cliente, esta é de seguida
enviada para o departamento de RH.
 Através de auditorias internas e das falhas apresentadas nos relatórios destas.
 Atravésde novos projetos, na medida em que quando estes existem, o
departamento de RH sabe são necessárias pessoas para preencherem novas e
determinadas funções e que se estas não possuírem as competências necessárias
ter-se-á de lhes dar formação nesse sentido.
 Através de necessidades de formação que existam para o desenvolvimento de
carreira (consoante aquela que se pretenda seguir).
Diagnóstico das necessidades de formação e desenvolvimento – Para isto tem de se
articular necessidades que se colocam a cinco níveis:
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1) as necessidades que resultam dos objetivos estratégicos da 
Organização – os objetivos estratégicos globais, traçados pela administração, bem
como projetos de mudança ou de investimento, definem, ao nível macro, um
conjunto de necessidades de formação, às quais há que dar resposta para que o
investimento em formação seja, em última análise, justificável
2) necessidades de formação que se revelam ao nível sectorial 
ou departamental – relacionadas com os objetivos de ordem intermédia que
concorrem para os objetivos gerais
3) o trabalho ou a função – pois a natureza das tarefas e
responsabilidades que integram uma função determinam exigências de formação
relacionadas com conhecimentos e competências essenciais ao seu desempenho;
4) necessidades individuais de formação para o desempenho 
atual da função – ainda que o titular disponha da preparação inicial para responder
aos requisitos da função, num dado momento e face a uma situação e objetivos
específicos, pode não dispor de capacidade de resposta
5) necessidades previsíveis de formação – têm a ver com a
preparação do indivíduo para o desempenho de tarefas para as quais ainda não
dispõe de formação; a maior parte destas necessidades previsíveis relaciona-se
com a mudança, a prazo, no conteúdo da função ou com o desenvolvimento da
carreira individual
3 – b) Formulação dos Objetivos de Formação
Só depois do levantamento das necessidades é possível formular os objetivos de
formação, os quais devem indicar, de uma forma clara e de preferência em termos
operacionais, o que se quer atingir com a formação.
Tem a vantagem de definir exatamente aquilo que se quer que aconteça no durante
(objetivos pedagógicos) e final da formação (objetivos de formação). “No final da ação
de formação, o formando deverá ser capaz de…”
Os responsáveis pela definição de objetivos são a chefia da pessoa e os técnicos de
RH e não o formador.
Objetivo de Formação = a definição tão clara e inequívoca quanto possível, do
resultado que se pretende atingir com a formação. 
Correta definição dos objetivos da formação: 
Porquê? (Vantagens)
 Ter uma visão clara do que se pretende atingir;
 Orientar as atividades de formação para os alvos essenciais;
 Melhorar a articulação dos diferentes contributos e o aproveitamento dos
recursos disponíveis;
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 Motivar os intervenientes no processo formativo, avaliá-los e recompensá-los,
de acordo com os critérios mais objetivos;
 Fazer a avaliação dos resultados da formação.
Como? (Critérios)
 O objetivo deve indicar de forma, de forma clara e inequívoca, o que o formando
deve ser capaz de fazer ou o comportamento exato que deve ter, no desempenho
da função;
 A formulação deve sempre iniciar-se com um verbo que traduza uma ação
observável (desenhar, calcular, reparar, …) e não com termos que correspondam
a mecanismos não observáveis (conhecer, compreender, distinguir, …)
 A ação deve ser expressa do ponto de vista do formando e não do ponto de vista
do formador (ex. “No final, o formando deve ser capaz de…”.)
 A formação deve fazer-se em termos de resultados e não em termos de processos
de aprendizagem.
Objetivos de Formação V.S. Objetivos Pedagógicos:
 Os objetivos de formação: definem os desempenhos ou comportamentos que se
espera que a pessoa seja capaz de mostrar, após a formação, na situação de
trabalho. 
 Os objetivos pedagógicos: definem as competências que os indivíduos devem
ter adquirido no final (ou ao longo) da formação, e permitem ao formador
construir, conduzir e avaliar o ato de formação 
Enquanto os objetivos de formação correspondem a resultados a observar no
desempenho da função, os objetivos pedagógicos são resultados a observar pelo
monitor no período de formação. 
Os objetivos de formação são definidos pelos técnicos de formação, com base no
levantamento das necessidades de formação, ou pelas chefias operacionais. Estes
objetivos são depois transmitidos aos formadores que devem assumir a responsabilidade
de formular os objetivos pedagógicos. 
Objetivos Gerais V.S. Objetivos Comportamentais V.S. Objetivos Operacionais 
 Os objetivos gerais correspondem a grandes orientações da formação, a serem
alcançados após longos períodos de formação. São frequentemente expressos em
termos abstratos e equívocos e devem ser evitados pela dificuldade de serem
avaliados com um mínimo de objetividade. 
 Os objetivos comportamentais têm um caráter mais concreto e inequívoco.
Correspondem a modificações observáveis e avaliáveis nos comportamentos,
que devem resultar do processo de formação. Contudo, estes objetivos podem
ainda não ser satisfatórios quanto à eficácia da sua formulação, se pensarmos
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que um comportamento pode ser observado em diferentes condições e avaliados
sob diferentes pontos de vista. 
Os objetivos pedagógicos ou de formação devem ser formulados em termos
operacionais.
Um objetivo operacional deve mencionar:
 O comportamento ou performance que deve ser revelado pelo formando (ex.
“no final do curso, o formando deve ser capaz de escrever por ordem
cronológica as operações de arranque de um programa de computador…”)
 As condições em que (ou os meios com que) o formando deve desempenhar
esse comportamento (“… a partir de uma lista das operações dadas por forma
aleatória…”)
 Os critérios para avaliar o comportamento, ou os níveis mínimos de
desempenho aceitáveis (“sem praticar qualquer erro”)
A correta tradução das necessidades de formação em objetivos de formação e destes em
objetivos pedagógicos, bem como a operacionalidade dos objetivos, são condições de
base para que todo o edifício da formação se desenvolva nas fases seguintes de uma
forma significativa para a Organização, e os seus resultados possam, no final ser
avaliados. 
4 – Estratégias e Táticas Pedagógicas
Os objetivos pedagógicos, bem como os restantes condicionantes gerais atrás referidos,
determinam as estratégias e as táticas pedagógicas a adotar. 
Estratégias pedagógicas = métodos gerais utilizados pelo formador para garantir a
eficácia de aprendizagem. O formador pode optar, entre muitas outras, pelas seguintes
estratégias:
a) Formação centrada no formador ou centrada no formando; na primeira, a
formação é estruturada pelo monitor, que organiza uma série de exposições,
exercício ou atividades, para alcançar os objetivos, definindo o ritmo, as táticas e
as sequências temáticas; na segunda, o formando é chamado a participar
ativamente na escolha do ritmo, das sequências e dos meios pedagógicos, cabendo
ao formador facilitar a situação de aprendizagem e apoiar os formandos;
b) Formação no trabalho (on job), desenvolvida no próprio local de trabalho onde a
função é realmente executada, ou pela formação fora do local de trabalho(off job),
normalmente em sala;
c) Estágios de formação, junto de especialistas reconhecidos ou de entidades cuja
excelência numa área específica pode proporcionar as aprendizagens pretendidas;
d) Formação-ação, que consiste num processo de formação centrado nos problemas
e nos projetos concretos a realizar, pelo que a análise das situações reais constitui
a própria oportunidade de aprendizagem;
e) Formação à distância, utilizando um conjunto de meios pedagógicos, de
comunicação e de controlo das aquisições, que permitem aos formandos dispor de
todo o apoio necessário para realizarem a formação no local onde vivem, gerirem
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o tempo que dedicam à aprendizagem e inserirem a formação nas suas atividades
pessoais e profissionais correntes;
f) Autoformação, individual ou coletiva, apoiada numa frmação específica que
desperte a motivação para a procura e a atualização permanente dos
conhecimentos, com eventual utilização do ensino programado ou do recurso a
centros de informação/documentação. 
 Tendo decidido sobre a estratégia, o formador terá de escolher os métodos específicos,
ou táticas, mais apropriados para implementar a estratégia por que optou. Entre as
táticas pedagógicas mais correntes, incluem-se:
a) A lição, ou apresentação oral, apoiada ou não em meios audiovisuais, seguida ou
não de um período final de debate com os participantes;
b) A demonstração, que consiste na exemplificação concreta do modo de
desempenhar uma tarefa ou resolver um problema, acompanhada da explicação
pelo formador;
c) A simulação ou role-play, em que os formandos devem atuar numa situação dada,
desempenhando os papéis tão próximos quanto possível dos atores reais nessa
situação; os desempenhos de papel podem ser gravados em vídeo possibilitando a
autoscopia;
d) Exercícios de in-basket, nos quais se apresenta ao formando um conjunto de
documentos muito variados (cartas, circulares, relatórios, tabelas) que deve
previamente examinar para a seguir tomar as decisões que lhe são solicitadas;
e) Análise de casos em que se apresentam situações problemáticas às quais o
formando tem de dar uma solução, individualmente ou em grupo de trabalho;
f) Jogos de gestão, nos quais é dado um cenário de negócios integrando uma ou
mais Organizações, com um conjunto de regras e de papéis a serem
desempenhados pelos formandos; estes deverão tomar decisões tendo em vista
alcançar os objetivos definidos para a Organização ou para as áreas funcionais que
representam;
g) Tuturia ou coaching; é uma formação estruturada, desenvolvida no posto de
trabalho ou em gabinete, utilizando a relação dual formador-formando para
explicar, demonstrar ou simplesmente apoiar o formando no desempenho das suas
atividades;
h) Aprendizagem programada; é uma técnica em que o formando se inicia com
materiais e conceitos simples (ou mais gerais) e se move ao longo de sucessivos
estádios para aprendizagens mais complexas, respondendo a perguntas e
resolvendo problemas; o formando utiliza as respostas que lhe são fornecidas com
um feedback incentivador da aprendizagem;
i) Aprendizagem baseada em computador (CBT); é basicamente a técnica de
aprendizagem programada utilizada com recurso ao computador e envolvendo,
mais recentemente, processos interativos.
 
5 – Organização e Implementação do Plano de Formação
 Definidas as estratégias e as táticas pedagógicas, é então possível planear todo o
material pedagógico de apoio a ser utilizado (texto, exercícios, casos, transparências,
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filmes), escolher o local mais adequado para a formação e confirmar a duração/data
prevista para a realização da ação. 
O conjunto dos elementos recolhidos nesta fase do planeamento são frequentemente
apresentados num documento-síntese, o Plano de Formação, cuja estrutura e conteúdo
podem variar muito com as práticas instituídas e a cultura Organizacional.
Em geral, o Plano de Formação contém:
 Os contributos esperados da formação, para a implementação da estratégia da
Organização;
 A caracterização dos principais problemas de formação e de desenvolvimento
que se colocam;
 Os objetivos gerais a serem alcançados pelo Plano de Formação e a justificação
da sua estrutura e conteúdo;
 A identificação e a apresentação das ações de formação (por áreas de formação,
por setores da Organização, por níveis funcionais, ou por outro critério), com
indicação dos destinatários e dos critérios de organização e de funcionamento;
 Eventualmente o Plano poderá conter já os objetivos pedagógicos, os programas
e estratégias pedagógicas relativos às ações de formação, aos ciclos ou aos
módulos;
 A orçamentação das despesas envolvidas e dos recursos para financiamento;
 A descrição dos indicadores que servirão para avaliar as ações de formação e/ou
o Plano na sua globalidade;
 O papel esperado dos diferentes atores (técnicos de formação, chefias,
formandos, administração, etc.) e meios e condições que asseguram a eficácia do
Plano. 
Plano de Formação: Os objetivos definidos são o fundamento do plano de ação a 
construir. Aqui são definidos os objetivos pedagógicos e os programas de formação, e 
planeadas todas as atividades que concretizarão os seguintes pontos: quem vai ser 
formado, como, em quê, onde, quando, por quem, em que situação, com que meios, etc.
6. Avaliação da Formação
Avaliação de formação = é geralmente associada de forma incorreta, à opinião dos
formandos sobre a formação; se, por um lado, é importante conhecer a reação dos
formandos à formação, trata-se, por outro lado, de uma avaliação “a quente”, que, por
isso mesmo, é muito influenciada pela qualidade da relação que o formador estabelece
com o grupo; esta forma de avaliação raramente põe em causa os intervenientes na ação
de formação; o formador, por seu lado, se soube estabelecer uma boa relação com os
formandos e se usou adequadamente os meios técnicos ao seu alcance, não corre o risco
de ser avaliado negativamente.
A avaliação de formação só é possível se for conduzida com base em 5 princípios:
1) o entendimento de que a formação é um meio para obter resultados,
um investimento que deve ter retorno, e não um fim em si mesma;
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2) a clarificação, à partida, de quais são os resultados que podem ser
alcançados com a formação e quais os resultados que dela não dependem, mas
que estão relacionados com a mudança noutras variáveis de negócio, ou com as
decisões de ordem estratégica e, por isso, a montante da formação;
3) o entendimento de que a qualidade e o impacto da formação
dependem de uma atuação integrada, isto é, de uma série de medidas articuladas
e estrategicamente orientadas, desenvolvidas a montante e a jusante da
intervenção da formação;
4) a avaliação tanto dos resultados diretamente relacionáveis com as
ações de formação, como das atividades anteriores e posteriores à sua realização,
o que nem sempre é fácil (ou possível) de discernir;
5) a integração da avaliação no planeamento geral da formação, o que
significa que o processo de conceção e desenvolvimento da formação deve
prever a correta formulação dos objetivos e a recolha atempada de indicadores,
por forma que os resultados possam ser avaliados.
Aqui faz-se o acompanhamento das ações, medem-se os resultados de acordo com os 
critérios previamente definidos e comparam-se os resultados com os objetivos 
inicialmente fixados. Através de 3 aspetos:
 Avaliação do esforço de formação (mais superficial e menos credível) : no
final do programa