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AULA 5 METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROJETOS Prof. Sandro Fabiano da Luz 2 CONVERSA INICIAL A atenção aos riscos pode determinar efetivamente a maturidade da instituição para a utilização de projetos. Além disso, a falta de uma análise de riscos encontrados nos projetos pode criar grandes dificuldades no progresso das atividades ou até mesmo cancelar o projeto totalmente. Neste sentido, é importante considerar que o processo de análise e a tomada de decisão acerca dos riscos acontecem ao longo de todo o ciclo de vida do projeto, e não apenas em um determinado momento do planejamento. TEMA 1 – GERENCIANDO OS RISCOS EM UM PROJETO A área de gerenciamento de riscos em um determinado projeto se preocupa com as atividades relacionadas à realização de identificação, análise, respostas, monitoramento e controle, bem como do planejamento de todos os riscos do projeto. A maior parte dos processos dessa área se concentra na fase de planejamento. No entanto, é importante a realização de um monitoramento constante, de todas as atividades, em busca de possíveis riscos que possam ocorrer e comprometer algum item do projeto. De forma geral, os riscos podem ser entendidos como um evento incerto no horizonte do projeto. Porém, se esse evento ocorrer de fato, isso acarretará um efeito que precisa ser mensurado no projeto. 1.1 Criação dos documentos para o gerenciamento de riscos A função do planejamento do gerenciamento de riscos funciona como uma espécie de documento-base, com informações de ações sobre os riscos no projeto. Por isso tal documento, que sustenta as ações sobre os riscos, é importante; ele tem a função de esclarecer os principais pontos e a atuação com relação aos riscos. Dessa forma, entende-se que, na fase do planejamento do projeto, o gerente de projeto deve capitanear a criação de um documento do plano de gerenciamento de riscos. Esse plano precisa conter informações sobre: a análise de requisitos de comunicação, muito importante em eventos de riscos; modelos de comunicação entre os envolvidos; e planos de atuação com relação aos riscos. Cada projeto possui a sua particularidade, assim, o documento deve conter diversas outras informações de acordo com cada realidade. 3 Esse documento inicial deve servir para nortear a visibilidade, o grau e o tipo de riscos no projeto. Ele também mostra o grau de maturidade da instituição com relação a riscos em projeto. Por isso, esse tipo de documento e análise é muito particular de cada instituição, ou seja, não existe um documento-base geral a ser seguido fortemente, mas sua elaboração apresenta a aversão a risco de cada empresa. Além disso, um plano de gerenciamento de riscos pode ser entendido como um documento que é composto por: considerações sobre a importância do projeto para instituição; maneira como os riscos serão monitorados; nível de tolerância aos riscos; e considerações sobre os envolvidos em determinadas atividades com relação aos riscos ao longo da realização do projeto. Figura 1 – Plano de gerenciamento de risco Créditos: Photon photo/Shutterstock. Para a criação desse tipo de documento, é indicada a realização de reuniões periódicas capitaneadas pelo gerente do projeto. Normalmente, essas reuniões possuem a participação de membros envolvidos nas atividades de todo o projeto, ou seja, quanto mais abrangente a presença de envolvidos, mais informações sobre riscos serão colhidas. A realização de reuniões também pode ser uma ferramenta importante para outra atividade com relação aos riscos do projeto. Depois da criação desse plano de como os riscos serão analisados, é importante a realização da identificação dos riscos em si. Assim sendo, segundo o Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMI, 2017), identificar os riscos é um 4 processo de determinação do que pode afetar o projeto e da documentação de suas características. O processo de identificar riscos deve ser constante, pois novos riscos devem surgir ao longo de todo o ciclo de vida de um projeto. Porém, uma consideração importante que deve ser realizada é a análise dos riscos positivos, que podem trazer algum benefício a alguma parte do escopo do projeto; e negativos, que podem comprometer negativamente alguma parte do escopo. Um exemplo de risco positivo é a deflação de algum componente para o projeto. Esse componente pode sofrer uma redução de preço e, consequentemente, ser adquirido em quantidade maior que a anteriormente idealizada. Nesse sentido, a flutuação do câmbio pode ser identificada como um risco negativo ou positivo para compra de insumos importados para o projeto, pois o valor da mercadoria pode ser maior ou menor de acordo com a cotação do dia. Outra consideração importante é com relação ao desenvolvimento de todas as atividades do projeto, com o objetivo de, em conjunto, refletirem sobre como será realizada a identificação dos riscos. É necessário que muitas informações sobre o escopo do projeto já estejam plenamente identificadas e aprovadas. Só após essa identificação será possível a realização de uma análise de riscos mais aprofundada. O mesmo processo vale para os envolvidos em cada atividade, entre várias outras peculiaridades relacionadas aos riscos. Só é possível a identificação dos riscos depois da análise dos envolvidos no projeto. Isso significa que, com o auxílio desses participantes, a identificação de riscos é realizada e, dessa forma, a conclusão pode ser exposta em uma tabela, conforme a que segue. Tabela 1 – Tabela de riscos identificados Risco Atraso de entrega nas atividades Falta de comprometimento dos envolvidos por conta de trabalho em outros projetos institucionais Falta de verba para a conclusão das atividades 5 Falta de infraestrutura adequada Inadequada comunicação entre os envolvidos A informação dos registros de riscos é importante para as demais atividades seguintes. Todas as atividades necessárias são dependentes desse registro de identificação dos riscos. Dessa forma, sem a criação de um registro de riscos, é muito difícil a realização de um monitoramento ao longo do projeto. Além disso, há o fato de que, sem a existência dessa relação, é difícil a criação de ações de resposta aos riscos, as quais serão necessárias posteriormente. TEMA 2 – COMO REALIZAR UMA ANÁLISE MAIS APROFUNDADA SOBRE OS RISCOS O processo seguinte à identificação dos riscos é a realização de uma análise quantitativa e qualitativa deles. Esse processo é importante, pois auxilia no reconhecimento de algumas particularidades com relação aos riscos, necessárias para a continuidade do planejamento do projeto. Por uma questão de ordenação, entende-se que o processo de análise qualitativa e quantitativa deve acontecer após a identificação dos riscos. Porém, para ser ainda mais específico, também se sugere que o processo de realização da análise qualitativa seja realizado antes do processo de análise quantitativa. 2.1 Realizar a análise qualitativa dos riscos De acordo com Barkley (2004), a realização de uma análise qualitativa evidencia um perfil que pode ser considerado um pouco mais subjetivo com relação aos riscos. Isso ocorre devido à grande dificuldade de quantificação do risco e ao fato de haver a priorização dos riscos por meio de uma avaliação inicial, juntamente ao alinhamento da combinação da probabilidade de ocorrência com o devido impacto. Nesse sentido, uma análise qualitativa acaba sendo a maneira mais rápida e econômica de se identificar prioridades para um planejamento de respostas aos riscos a ser realizado na sequência. Esse processo consegue apresentar uma base inicial para a realização de uma importante análise quantitativa de riscos, caso necessária. 6 Carvalho e Rabechini (2005) indicam que a intenção desse instrumento é, de fato, priorizar os riscosidentificados com base em uma análise conjunta, aliando a probabilidade de ocorrência com o impacto no projeto. Segundo o Project Management Institute (PMI, 2017), realizar a análise qualitativa dos riscos pode ser entendido como um importante processo que consiste na priorização de riscos para análise ou ação adicional a ser realizada posteriormente. A intenção disso é realizar uma avaliação inicial, por meio de uma combinação da probabilidade de ocorrência com o impacto do risco. Figura 2 – Análise qualitativa de risco Créditos: Alexander Supertramp/Shutterstock. Uma ferramenta vital para a análise qualitativa dos riscos pode a Matriz de Probabilidade e Impacto. Na prática, a principal função dela é a priorização dos riscos para, em um segundo momento, auxiliar na criação de uma análise quantitativa e de resposta aos riscos. Normalmente, as regras para a classificação de risco, nessa análise qualitativa, estão inseridas no planejamento. Esse documento indica como a classificação pode acontecer e quais as métricas que podem ser utilizadas. Para a visualização na prática, uma tabela simples contendo a análise pode ser elaborada. Veja a seguir. Tabela 2 – Tabela de referência para probabilidade e impacto em projeto Escala Percentual de probabilidade de ocorrência Descrição qualitativa da ocorrência Muito alta Acima de 90% Certamente ocorrerá durante o projeto 7 Escala Percentual de probabilidade de ocorrência Descrição qualitativa da ocorrência Alta 71% a 90% Provavelmente acontecerá durante o projeto Média 26% a 70% Possivelmente ocorrerá durante o projeto Baixa 6% a 25% Baixa probabilidade de ocorrer durante o projeto Muito Baixa Até 5% Não é considerada como ocorrência durante o projeto Assim, basta associar o risco identificado a uma das análises qualitativas apresentadas na tabela. Com isso, é possível visualizar os riscos com maior probabilidade de impacto e se posicionar diante dele durante o projeto. Porém, vale destacar que isso deve ser uma análise constante, pois, no início do projeto, um risco pode iniciar com uma classificação de impacto e, com o passar das atividades, mudar o seu percentual de ocorrência. Depois dessa classificação, é necessário quantificar o impacto do evento de risco se ele efetivamente acontecer. Eventos de risco com grandes impactos no escopo e com grandes probabilidades de ocorrência devem ser tratados de forma muito atenta por parte da equipe do projeto. 2.2 Realizar a análise quantitativa dos riscos A principal diferença entre as análises é que a qualitativa se concentra na classificação dos riscos em incidência alta, média ou baixa, conforme cada projeto. Essa classificação deve estar contida em um documento de planejamento de riscos. Já a análise quantitativa ocorre depois da realização da análise qualitativa. A análise qualitativa identifica que somente os riscos de alta ou altíssima criticidade, por exemplo, são tratados em um projeto. Os outros riscos são apenas monitorados e controlados ao longo do progresso das atividades. No passo seguinte, também denominado de análise quantitativa dos riscos, deve ser visualizado um processo de quantificação numérica real do efeito da ocorrência do risco. Essa análise pode ser mensurada com informações numéricas, monetárias ou até mesmo temporais quando a ocorrência do risco acarreta um atraso na atividade. É importante frisar que essa quantificação tem menor nível de subjetividade se comparada ao processo anterior de qualificação. 8 Nesse momento, é mais fácil de constatar que a análise qualitativa acaba sendo realmente o meio mais rápido, fácil e barato para criar um critério associado a riscos. Porém, na fase de quantificação do risco, é necessário que essas informações sejam um pouco mais detalhadas, para que seja possível prever, de forma minuciosa, o real impacto da incidência do risco no projeto. Para Clements e Gido (2014), isso significa que a análise quantitativa envolve a determinação, de forma mais precisa, do grau de impacto de cada risco no projeto. Essa fase é importante para que cada risco seja realmente tratado de acordo com o grau de dano causado. TEMA 3 – PLANEJAR AS RESPOSTA AOS RISCOS A etapa seguinte à atenção aos riscos no projeto é a realização do processo de criação de resposta aos riscos. Contudo, dependendo da situação, pode haver alguns cenários em que a análise quantitativa pode ser pouco necessária para a criação de resposta aos riscos. Isso depende de cada cenário, instituição e, até mesmo, de cada projeto, mas, para que a criação de resposta aos riscos seja realizada de forma focada, uma análise quantitativa anterior auxilia nesse processo. 3.1 Planejando as respostas aos riscos no projeto Segundo o Clements e Gido (2014), o processo de planejar as respostas aos riscos pode ser entendido como o conjunto de ações que visam prevenir ou reduzir, posteriormente à ocorrência, o impacto do risco no projeto. Nesse sentido, vale salientar que, para que o planejamento de respostas aos riscos ocorra, é necessário que diversos outros processos sejam encerrados, como a própria identificação do risco e as análises quantitativa e qualitativa do risco. O principal benefício da realização de um planejamento de resposta aos riscos é visualizar, de forma estratégica, como as ameaças e oportunidades podem comprometer algum ponto do projeto. Assim, o trabalho para a realização de um completo planejamento de resposta aos riscos deve contemplar todas as particularidades de cada risco anteriormente identificado. Com base nesse planejamento, é possível realizar uma reflexão sobre que tipo de comportamento deve ser esperado após a incidência do risco no projeto. 9 Cada ação escolhida como resposta ao risco deve levar em conta a complexidade de cada projeto e os impactos. Sob a ótica de custo, no momento do planejamento, é possível fazer a escolha de qual ação pode ser considerada a menos onerosa financeiramente para a instituição. Por isso, é importante que sejam escolhidas e documentadas todas as respostas aos riscos identificadas, bem como os seus devidos responsáveis. Figura 3 – Escolher e documentar as respostas aos riscos Créditos: Bleakstar/Shutterstock. Nesse momento, é possível não apenas mensurar ações mais baratas, como também ações mais rápidas ou, ainda, respostas aos riscos as quais melhor se aderem ao escopo do projeto. Por isso, entende-se que esse processo deve ser plenamente realizado e avaliado no planejamento do projeto. Nesse sentido, as respostas aos riscos devem refletir a relevância do próprio risco em si, além de ser financeiramente viáveis para atender ao projeto de forma condizente. Uma consideração importante a ser feita com relação às respostas aos riscos é a comunicação que esse processo deve receber no projeto, principalmente entre os envolvidos. O documento ou a relação de resposta aos riscos deve ser de conhecimento de todos, principalmente por parte da pessoa responsável por alguma atitude diante do evento de risco. Assim, mais do que um bom planejamento de risco, a comunicação deve ser também levada em conta para atender, de forma completa, a um determinado evento no projeto. 10 Segundo o PMI (2017), existem algumas ferramentas ou técnicas que auxiliam no processo de planejamento de resposta aos riscos, como a realização de reuniões e a coleta de opinião comprovadamente especializada sobre o assunto. Além disso, é possível citar algumas estratégias para respostas aos riscos negativos, como o processo de eliminar, transferir, mitigar ou aceitar o risco, dependendo de cada situação (PMI, 2017). TEMA 4 – GERENCIANDO EXTERNOS AO PROJETO Existe uma área vital para o gerenciamento do projeto. Ela auxilia no cumprimento dos objetivos de escopo, tempo e custo primordialmente. É a área denominadagerenciamento de aquisições, que controla os envolvidos externos à instituição, mas que atuam no projeto. Segundo Batchelor (2013), o planejamento é o momento ideal de fazer o balanceamento entre os envolvidos internos e externos, ou seja, planejar o que pode ser realizado pela equipe do projeto e o que será realizado por empresas ou pessoas externas à empresa. 4.1 Gerenciando aquisições no projeto O gerenciamento de aquisições tem muita relação com a instituição, pois envolve elementos jurídicos, financeiros e temporais do projeto. É o momento em que as relações entre empresas são constituídas e controladas com vistas aos objetivos do projeto. Assim, essa relação deve ser observada por diversos prismas, como o da qualidade na prestação do serviço, os custos do trabalho, o cronograma para a entrega, juntamente ao histórico anterior vivido pelos envolvidos. No que diz respeito ao gerente de projetos, é o momento de se visualizar que entregas podem ser realizadas pela equipe do projeto, juntamente ao custo e ao tempo para a criação. Posteriormente, pode ser realizado um levantamento com instituições prestadoras de serviço, para entender em que momento elas podem auxiliar o andamento das atividades. Além disso, o projeto pode ser desenvolvido internamente (BATCHELOR, 2013). É importante realizar o equilíbrio entre o que pode ser realizado internamente e o que necessita de auxílio terceirizado. Questões jurídicas também devem ser identificadas, pois a relação entre as instituições deve ser 11 pautada por um contrato de prestação de serviços assinado por ambas as partes. Figura 4 – Aquisições para o projeto Créditos: William Potter/Shutterstock. O processo de gerenciamento de aquisições dever ser analisado pelo prisma do gerenciamento de integração em projetos, pois a utilização de externos ao projeto envolve considerações sobre riscos, custo, recurso e uma série de outras áreas que precisam ser monitoradas. Assim, segundo Vargas (2016, p. 94): A relação entre fornecedor e o projeto é determinada usualmente pela quantidade de riscos incorridos entre as partes. Normalmente, o custo de um determinado suprimento, ou contrato, está diretamente relacionado com o risco associado àquele trabalho. Por causa deste fator de risco, muitas vezes o custo não é o único elemento a ser analisado na negociação. O tipo de contrato também passa a determinar um papel fundamental no processo. Nesse sentido, existem diversos tipos de contrato que vão nortear a relação entre duas partes em um projeto. Os contratos podem ser de preço fixo; preço fixo com remuneração de incentivo; contrato de custos; contrato de preço único; entre diversos outros. A intenção dessa diversidade de normas para a relação entre diferentes partes é garantir a melhor negociação para todos os envolvidos, protegendo os objetivos do projeto. Assim, a atuação do gerente de projetos e da equipe é fundamental, principalmente na melhor identificação das opções a serem escolhidas para atuação. Segundo Vargas (2016), a criação de um documento de gerenciamento de aquisições pode facilitar o controle da relação entre dois envolvidos no 12 projeto. O documento pode ser denominado de plano de gerenciamento de aquisições e pode conter as seguintes informações: informações do projeto; descrição dos processos de gerenciamento de aquisições, juntamente aos elementos que serão objetivo do contrato; tipo do contrato; critérios para avaliação de cotações e propostas; avaliação de fornecedores; alocação de recursos para aquisições no projeto. Além dessas, há várias outras informações, dependendo de cada instituição e de cada cenário em que o projeto está inserido. A intenção é facilitar a administração de como os terceiros atuarão no projeto de forma a proteger a relação entre todos os envolvidos e suas respectivas entregas. TEMA 5 – GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS O gerenciamento das partes interessadas é uma área nova criada pelo PMI (2017). Apesar de sua importância para o projeto, as suas ações eram tratadas de forma superficial junto ao gerenciamento de comunicação. Porém, com o passar do tempo e dos estudos com relação a projetos, percebeu-se que a atuação das partes interessadas não deveria apenas ser considerada como um capítulo de estudo, mas como uma área em si. Então, a partir desse momento, iniciou-se o processo de entendimento de como as partes interessadas atuam decisivamente no projeto. 5.1 Atuando em conjunto com as partes interessadas no projeto As partes interessadas em projetos vão além das consideradas na área de gerenciamento de aquisições. Nela, são considerados os envolvidos externos, que atuam no projeto em conjunto e são recursos desse projeto ao longo do progresso das atividades. Ou seja, no gerenciamento de partes interessadas, os externos também estão presentes, mas junto a todos os outros envolvidos. Nesse sentido, essa área se preocupa com fornecedores, clientes, equipe interna e até mesmo concorrentes, e todos podem atuar no projeto e afetar alguma atividade dele. Assim, essa relação está extremamente ligada à 13 comunicação. É com a utilização de ferramentas robustas de comunicação que as interações entre esses agentes são monitoradas e controladas. Segundo o PMI (2017, p. 503): O gerenciamento das partes interessadas do projeto inclui os processos exigidos para identificar todas as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactadas pelo projeto, analisar as expectativas das partes interessadas, seu impacto no projeto e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para o engajamento eficaz das partes interessadas nas decisões e na execução do projeto. Assim, existem algumas atividades necessárias que podem auxiliar o processo de gerenciamento, que são: identificar as partes interessadas; planejar o engajamento das partes interessadas; e realizar o gerenciamento e o monitoramento delas. Figura 5 – Atuação em conjunto Créditos: Peshkova/Shutterstock. Nesse sentido, para que todas as ações sejam realizadas nessa área, é de suma importância a utilização de comunicação. É necessário acompanhar, inspirar e planejar o sucesso da equipe, compreender a dinâmica de cada situação e seus impactos e integrar todas as outras áreas de gerenciamento para que ,em conjunto, seja possível alcançar o sucesso (BATCHELOR, 2013). Segundo o PMI (2017), para que seja possível realizar o planejamento das partes interessadas, é necessária a realização de alguns processos, tais como: 14 Identificar as partes interessadas: isso pode ser entendido como o processo de identificação constante de todas as partes interessadas do projeto, além de realizar análise e documentação das informações relevantes sobre os respectivos interesses, bem como o envolvimento, interdependência, influência e impacto potencial no sucesso do projeto. Planejar o engajamento das partes interessadas: pode ser identificado como o processo necessário para o desenvolvimento de abordagens que envolvem todas partes interessadas no projeto, com base em suas reais necessidades, expectativas, interesses e potencial impacto. Gerenciar o engajamento das partes interessadas: é o processo de se comunicar e trabalhar com as partes interessadas com o intuito de atender, de forma otimizada, às suas expectativas e necessidades, lidar com questões relativas ao projeto e promover o engajamento das partes interessadas adequadamente. Monitorar engajamento das partes interessadas: é o último processo citado, que visa monitorar as relações das partes interessadas no projeto e realizar adaptação de estratégias para engajamento por meio de modificação de planos e estratégias de mobilização. As partes interessadas estão em diferentes níveis da instituição e, para a realização decada um dos processos identificados anteriormente, o auxílio da equipe do projeto é fundamental. Para dar maior ênfase, podemos destacar o processo de identificação das partes interessadas como realmente importante. Inicialmente, isso ocorre porque a identificação das partes é o primeiro processo, e o sucesso de atuação dos processos seguintes depende dessa etapa inicial. Assim, para que a realização desse processo seja concluída de forma otimizada, podemos destacar algumas ações que podem ser de grande valia, como a realização de reuniões em busca da identificação dessas partes interessadas, utilização de opinião especializada da equipe, análise de organograma organizacional, análise do termo de abertura do projeto, entre várias outras. Depois de identificadas as partes interessadas, será possível criar uma matriz que não apenas identifique a parte, mas também apresente o grau de envolvimento dela com o projeto, bem como as suas expectativas. Assim, é possível, por meio da comunicação, atender à expectativa dessa parte 15 interessada ou realizar o planejamento de mudanças de acordo com cada realidade. Nesse sentido, o processo de gerenciamento das partes interessadas possui estreita relação não apenas com a comunicação, mas também com mudanças, riscos e até mesmo custos. A ideia principal disso é realizar a apresentação, de forma sistematizada, das partes interessadas, bem como as suas respectivas atuações em projeto. Porém, vale citar que, assim como os riscos, que podem ser positivos ou negativos para os projetos, também as partes interessadas podem ter interesses positivos ou negativos em relação ao projeto. Por isso, a identificação das partes, a atenção e o tratamento devem ser realizados de forma focada para atender aos objetivos do projeto. 16 REFERÊNCIAS BARKLEY, B. T. Project risk management. New York: McGraw-Hill, 2004. BATCHELOR, M. Segredos de gerenciamento de projetos. São Paulo: Editora Fundamento, 2013. CARVALHO, M. M.; RABECHINI JR., R. Construindo competências para gerenciar projetos: teoria e casos. São Paulo: Atlas, 2005. CLEMENTS, J. P.; GIDO, J. Gestão de projetos. São Paulo: Cengage Learning, 2014. PMI – Project Management Institute. A guide to the project management body of knowledge (PMBOK Guide). 6. ed. Newtown Square: PMI, 2017. VARGAS, R. V. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. Rio de Janeiro: Brasport, 2016.
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