02 OS GURUS DA QUALIDADE

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Profº Túlio de Almeida 
Controle de Qualidade I 
 
2. OS GURUS DA QUALIDADE 
A seguir tem-se um quadro que representa de forma geral as Eras da Qualidade e suas características. Tais eras 
foram definidas por algumas correntes de pensamento oriundas dos chamados “Gurus da Qualidade”. 
Identificação 
das 
Características 
Inspeção Controle 
Estatístico da 
Qualidade 
Garantia da Qualidade Gerenciamento 
Estratégico da Qualidade 
Preocupação 
Básica 
Verificação Controle Coordenação Impacto Estratégico 
Visão da 
Qualidade 
Um problema a 
ser resolvido 
Um problema a ser 
resolvido 
Um problema a ser 
resolvido mas que seja 
enfrentado coletivamente 
Uma oportunidade de 
concorrência 
Ênfase Uniformidade do 
produto 
Uniformidade do 
produto com menos 
inspeção 
Toda cadeia de produção 
desde o projeto até o 
mercado, e a contribuição 
de todos os grupos 
funcionais, especialmente 
um projetista para impedir 
falhas de qualidade 
As necessidades de 
mercado e do consumidor 
Métodos Instrumento de 
medição 
Instrumentos e 
técnicas de 
estatísticas 
Programas e sistemas Planejamento estratégico, 
estabelecimento de 
objetivos e a mobilização 
da organização 
Papel dos 
Profissionais 
Inspeção, 
classificação, 
contagem e 
avaliação 
Solução de 
problemas e 
ampliação de 
métodos de 
solução 
Mensuração da 
qualidade, planejamento 
da qualidade e projeto de 
programas 
Estabelecimento de 
objetivos, educação e 
treinamento, trabalho 
consultivo, com outros 
departamentos e 
delineamento de 
programas 
Responsáveis Departamento 
de inspeção 
Os departamentos 
de produção e 
engenharia 
Todos os departamentos, 
embora a alta gerência só 
se envolva 
perifericamente com o 
projeto e execução das 
políticas de qualidade 
Todos na empresa, com a 
alta gerência exercendo 
forte liderança 
Orientação Inspeciona a 
qualidade 
Controla a 
qualidade 
Constrói a qualidade Gerencia a qualidade 
 
 
2.1. OS GRANDES “GURUS” DA QUALIDADE 
 
2.1.1. Walter Andrew Shewhart 
 
Foi um físico, engenheiro e 
estatístico norte-americano, 
conhecido como o pai do “Controle 
Estatístico de Qualidade” (CEP). 
Foi consultor de várias 
organizações entre elas o 
departamento de guerra norte-
americano, as nações unidas e o governo indiano. 
Ele também lecionou nas universidades de Harvard, 
Rutgers e Princeton. A contribuição mais importante 
de Shewhart tanto para a Estatística quanto para a 
indústria foi o desenvolvimento do Controle Estatístico 
de Qualidade. A ideia era incorporar o uso de 
variáveis aleatórias independentes e identicamente 
distribuídas. 
 
Observação: O Ciclo PDCA foi criado por Shewhart, 
mas foi difundido por Deming. Shewhart também leva 
na bagagem o título de “pai do Controle Estatístico de 
Processos.” 
 
 
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O Controle Estatístico de Processos 
 
O controle estatístico do processo é um sistema de 
inspeção por amostragem, operando ao longo do 
processo, com o objetivo de verificar a presença de 
causas especiais, ou seja, causas que não são 
naturais ao processo e que podem prejudicar a 
qualidade do produto manufaturado. 
Uma vez identificadas as causas especiais, pode-se 
atuar sobre elas, melhorando continuamente os 
processos de produção e, por conseguinte, a 
qualidade do produto final. 
Uma das principais ferramentas do Controle 
Estatístico de Processos é o Gráfico de Controle. 
 
 
Figura 1 - Exemplo de Gráfico de Controle X_bar 
Observação: o gráfico ou carta de controle torna mais 
visual e simples o monitoramento de processos por 
meio de inspeções amostrais. 
 
 
 
Figura 2 - Monitoramento da Média e da Dispersão de Processos 
por Amostragem 
2.1.2. William Edwards Deming (1900-1993) 
 
Nasceu nos EUA em 1900, 
formou-se em engenharia elétrica 
com doutorado em matemática e 
física 
Segundo ele, o aprimoramento 
dos processos se dá através da 
melhoria contínua, cujo principal 
instrumento é o ciclo PDCA. 
Deming através de sua experiência obtida junto as 
empresas com as quais trabalhou percebeu que a 
melhoria continua que procurava (também chamada 
de kaizen) poderia ser obtida através do ciclo PDCA. 
 
O Ciclo PDCA 
 
O Ciclo PDCA é uma ferramenta de qualidade que 
facilita a tomada de decisões visando garantir o 
alcance das metas necessárias à sobrevivência dos 
sobrevivência dos estabelecimentos e, embora 
simples, representa um a estabelecimentos e, embora 
simples, representa um avanço sem limite, embora 
simples, representa um avanço sem limite avanço sem 
limites para o s para o planejamento eficaz. A sigla é 
formada pelas iniciais: 
 
Figura 3 - O Ciclo PDCA para a Melhoria Contínua 
Plan – Planejar – estabelecer os objetivos e processos 
necessários para fornecer resultados de acordo com 
os requisitos e políticas pré-determinados. 
Do – Fazer, executar – implementar as ações 
necessárias. 
Check – Checar, verificar – monitorar e medir os 
processos e produtos em relação às políticas, aos 
objetivos e aos requisitos estabelecidos e relatar os 
resultados. 
Act – Agir – executar ações para promover 
continuamente a melhoria dos processos. 
Os 14 Princípios de Deming 
 
 1º princípio: Estabeleça constância de 
propósitos para a melhoria do produto e do serviço, 
objetivando tornar-se competitivo e manter-se em 
atividade, bem como criar emprego; 
 
 2º princípio: Adote a nova filosofia. Estamos 
numa nova era econômica. A administração ocidental 
deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas 
responsabilidades e assumir a liderança no processo 
de transformação; 
 
 3º princípio: Deixe de depender da inspeção 
para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de 
inspeção em massa, introduzindo a qualidade no 
produto desde seu primeiro estágio; 
http://lucapilolli.files.wordpress.com/2009/10/deming.jpg
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 4º princípio: Cesse a prática de aprovar 
orçamentos com base no preço. Ao invés disto, 
minimize o custo total. Desenvolva um único 
fornecedor para cada item, num relacionamento de 
longo prazo fundamentado na lealdade e na 
confiança; 
 
 5º princípio: Melhore constantemente o 
sistema de produção e de prestação de serviços, de 
modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, 
conseqüentemente, reduzir de forma sistemática os 
custos; 
 
 6º princípio: Institua treinamento no local de 
trabalho; 
 
 7º princípio: Institua liderança. O objetivo da 
chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as máquinas 
e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A 
chefia administrativa está necessitando de uma 
revisão geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores 
de produção; 
 
 8º princípio: Elimine o medo, de tal forma que 
todos trabalhem de modo eficaz para a empresa; 
 
 9º princípio: Elimine as barreiras entre os 
departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, 
projetos, vendas e produção devem trabalhar em 
equipe, de modo a preverem problemas de produção 
e de utilização do produto ou serviço; 
 
 10º princípio: Elimine lemas, exortações e 
metas para a mão-de-obra que exijam nível zero de 
falhas e estabeleçam novos níveis produtividade. Tais 
exortações apenas geram inimizades, visto que o 
grosso das causas da baixa qualidade e da baixa 
produtividade encontram-se no sistema, estando, 
portanto, fora do alcance dos trabalhadores; 
 
 11º princípio: Elimine padrões de trabalho 
(quotas) na linha de produção. Substitua-os pela 
liderança; elimine o processo de administração por 
objetivos. Elimine o processo de administração por 
cifras, por objetivos numéricos. Substitua-os pela 
administração por processos através do exemplo de 
líderes; 
 
 12º princípio: Remova as barreiras que privam 
o operário horista de seu direito de orgulhar-se de seu 
desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser 
mudadade números absolutos para a qualidade; 
remova as barreiras que privam as pessoas da 
administração e da engenharia de seu direito de 
orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a 
abolição da avaliação anual de desempenho ou de 
mérito, bem como da administração por objetivos 
 
 13º princípio: Institua um forte programa de 
educação e auto-aprimoramento. 
 
 14º princípio: Engaje todos da empresa no 
processo de realizar a transformação. A 
transformação é da competência de todo mundo. 
 
2.1.3. Joseph Moses Juran (1904-2008) 
 
Nasceu na Romênia em 1904, 
formado em Engenharia e Direito, 
considerava o envolvimento da 
alta administração e dos 
funcionários fundamental para a 
qualidade. Implementou a 
Administração Estratégica da Qualidade. 
 
A Trilogia de Juran 
 
Segundo Juran, o gerenciamento para a qualidade é 
feito pelo uso de 3 processos: Planejamento da 
qualidade, Controle da qualidade e Melhoramento da 
qualidade. 
 
 
Figura 4 - A Trilogia de Juran 
As 11 ações de Juran 
 
Defendia o uso 11 ações para a qualidade: 
1. Criar um comitê da Qualidade 
2. Estabelecer a Política da Qualidade 
3. Estabelecer objetivos da Qualidade 
4. Prover os recursos, a motivação e o treinamento 
para: diagnosticar as causas 
5. Estimular o estabelecimento de ações 
corretivas 
Planejamento 
da Quaiidade 
Controle da 
Qualidade 
Melhoria da 
Qualidade 
http://www.google.com.br/imgres?imgurl=http://www.oficinadanet.com.br/imagens/conteudos/167/pessoas/juran.gif&imgrefurl=http://www.oficinadanet.com.br/artigo/944/os_gurus_da_qualidade&usg=__MDvFZCiVZOv9rPoqRETL5r6850c=&h=111&w=111&sz=4&hl=pt-BR&start=1&um=1&itbs=1&tbnid=nVOKNkK157WzZM:&tbnh=86&tbnw=86&prev=/images?q=Juran&um=1&hl=pt-BR&tbs=isch:1
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6. Estabelecer controles para manter as melhorias 
alcançadas; 
7. Fornecer treinamento orientado à resolução de 
problemas; 
8. Estabelecer um sistema de informações que 
mantenha todos atualizados sobre o andamento da 
Qualidade; 
9.Definir um coordenador da Qualidade; 
10.Qualificar ou contratar pessoal para assessorar e 
apoiar o programa de Qualidade; 
11.Fazer uso de auditorias para verificar os resultados 
do sistema. 
 
“Qualidade é a adequação ao uso.” 
J. M. Juran 
 
2.1.4. Philip Bayard Crosby (1926-2001) 
 
Nasceu nos EUA em 1926, formou-
se em Engenharia e tornou-se 
consultor. 
Entre suas principais ideias, 
destacam-se (4 Absolutos da 
Qualidade): 
 A prevenção deve ser a 
linha de conduta generalizada. 
 Os custos de qualidade servem como 
ferramenta de gestão para avaliar e atribuir recursos. 
 O padrão “zero defeitos” deve ser a filosofia 
de trabalho. 
 A conformidade com as especificações deve 
ser a linguagem padronizada em relação ao nível de 
qualidade que se pretende obter. 
 
Os 14 Princípios de Crosby 
 
Considera 14 pontos prioritários para a qualidade 
1. Comprometimento da alta direção através da 
elaboração da política de Qualidade e dos objetivos da 
empresa 
2. Criação de equipes de melhoria tendo os 
gerentes como coordenadores 
3. Medição dos resultados 
4. Avaliação dos custos da Qualidade 
5. Comunicação dos resultados a todos na 
empresa 
6. Identificação dos problemas em conjunto 
7. Divulgação do programa através de um comitê 
informal 
8. Treinamento da gerência e dos supervisores 
9. “Dia do Zero Defeito” – divulgação de 
resultados 
10. Estabelecimento de objetivos a serem 
seguidos 
11. Consulta aos empregados sobre a origem dos 
problemas 
12. Recompensa pelos objetivos obtidos 
13. Criação de conselhos de Qualidade; e 
14. Ciclo completo, começar tudo de novo. 
 
Os 6C de Crosby 
 
Os 6C são respectivamente: 
 Compreensão 
 Competência 
 Compromisso 
 Comunicação 
 Correção 
 Continuidade 
 
“Qualidade significa conformidade com as 
especificações.” 
Phillip B. Crosby 
2.1.5. Armand Vallin Feigenbaum (1922) 
Nasceu nos EUA em 1922, e foi um 
Expert em Qualidade da GE 
(General Eletric) de Nova York; 
Primeiro a tratar a qualidade 
sistemicamente formulando o 
sistema de Controle Total da 
Qualidade (TQC-1951). 
O conceito de TQC criado por ele 
prevê um processo multidepartamental centrado no 
gerenciamento de: 
1. políticas de Qualidade; 
2. padrões; 
3. avaliação e conformidade dos padrões; 
4. ação corretiva; e 
5. planejamento de melhorias baseadas em 
ações e decisões 
 
O Controle da Qualidade Total 
 
O próprio Feigenbaum define o TQC como: 
 
“Um sistema eficaz para integrar os esforços de 
desenvolvimento, manutenção e de melhoria da 
qualidade dos vários grupos em uma organização, de 
modo a permitir produtos e serviços com níveis mais 
econômicos que permitam a plena satisfação do 
cliente.” 
 
Desta maneira, pode-se perceber que o TQC une 
características das Eras anteriores e aumenta o nível 
de comprometimento não só das equipes como 
também e principalmente da alta administração. 
 
http://www.historiadaadministracao.com.br/jl/images/stories/Imagens/Philip Crosby 2.jpg
http://www.ameinfo.com/images/news/4/37444-ArmandValFeigenbaum.jpg
Profº Túlio de Almeida 
Controle de Qualidade I 
 
“Qualidade é um conjunto de características do 
produto – tanto de engenharia, como de fabricação – 
que determinam o grau de satisfação que 
proporcionam ao consumidor durante o seu uso.” 
A. V. Feigenbaum 
 
 
2.1.6. Kaoru Ishikawa (1915-1989) 
 
Nasceu no Japão em 1913, formou-se 
em química, doutorando-se 
posteriormente. 
Muito conhecido pela criação de uma 
ferramenta que entre vários nomes 
recebe o nome de “Diagrama de 
Ishikawa” em homenagem ao seu 
idealizador. 
Trata-se de uma ferramenta de simples 
implementação e entendimento capaz de relacionar as 
possíveis causas para um efeito (problema) 
encontrado. 
 
Círculo de Controle da Qualidade (CCQ) 
 
O conceito de Círculos de Controle de Qualidade 
(CCQ) teve origem no Japão, em 1962, no período 
pós-guerra e costuma ser relacionado à má qualidade 
dos produtos japoneses daquela época. Em 1963 
expandiu-se no Japão e em outros países, chegando 
ao Brasil em 1971, pelas organizações Johnson & 
Johnson, Volkswagen e Embraer. Mas somente em 
1990, com a chegada do conceito de Controle Total de 
Qualidade, o CCQ foi se tornando uma prática nas 
empresas brasileiras. 
 
Figura 5 - Os CCQs são Imprescindíveis para a Implantação da 
Qualidade em Nível Operacional 
O CCQ é formado por um grupo de pessoas que 
pertencem ao nível operacional, com o objetivo de 
propor modificações naquilo que precisa ser 
melhorado ou solucionado. É uma atividade de grupos 
voluntários, composta de preferencialmente, no 
mínimo três participantes e no máximo sete, que 
fazem parte de um mesmo setor. 
 
As 7 Ferramentas Clássicas da Qualidade 
 
Difundiu as sete ferramentas da qualidade em 
utilização até hoje nas organizações: 
 Lista de Verificação 
 Estratificação 
 Gráfico de Pareto 
 Diagrama de Causa e Efeito 
 Gráfico de Dispersão 
 Histograma 
 Gráficos/Cartas de Controle 
 
 
Figura 6 - As 7 Ferramentas Clássicas da Qualidade Aplicadas de 
Forma Sistêmica 
Qualidade como um Sistema 
 
Ishikawa compila vários trabalhos sobre qualidade 
dando a ela uma abordagem mais humanística, 
através dos seguintes pontos: 
1. Participação de todos os empregados da 
empresa; 
2. Ênfase no ensino e no treinamento; 
3. Atividades realizadas em pequenos grupos 
4. Auditorias permanentes; 
5. Aplicação de métodos estatísticos; e 
6. Filosofia de respeito aos valores humanos e 
participação gerencial plena. 
 
“Qualidade é igual à qualidade do serviço, do trabalho, 
da informação, do processo, do operário, do 
engenheiro, do administrador, das pessoas, do 
sistema, da própria empresa, da sua diretriz, de 
preços...” 
Kaoru Ishikawa 
 
 
Lista de 
Verificação 
Estratificação 
Gráfico de 
Pareto 
Diagrama de 
Causa e 
Efeito 
Gráfico deDispersão 
Histograma 
Gráfico de 
Controle 
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2.1.7. Genichi Taguchi (1924) 
 
Nasceu no Japão em 1924, formou-se 
em Engenharia e estatística, 
doutorando-se 1962. 
Focou no projeto e não na produção, 
área que batizou de qualidade off-line. 
A única forma de satisfazer um cliente 
era criar um produto de qualidade 
robusta 
 
Função de Perda de Taguchi 
 
Genichi Taguchi, recentemente popularizou sua 
metodologia da qualidade com o conceito da função 
perda, focalizando o impacto da variação da 
qualidade. Ele tem retratado a ideia de que a variação 
do alvo desejado acarreta perdas para a sociedade. 
Apesar de ser uma ferramenta passiva, na medida 
que ela sozinha não proporciona melhorias no 
processo, está começando a promover mais efeitos 
nos produtos do que qualquer outro conceito ou 
método individual apresentado. 
 
 
Figura 7 - Função de Perda de Taguchi 
“Qualidade é a diminuição das perdas geradas por um 
produto, desde a produção até seu uso pelos clientes.” 
Genichi Taguchi 
 
2.1.8. Shigeo Shingo (1909-1990) 
 
Juntamente com Taiichi Ohno, 
teve papel importante no 
desenvolvimento do STP 
(Sistema Toyota de Produção. 
O principal enfoque era a 
eliminação de desperdícios 
oriundas dos processos. 
 
 
Os 8 Desperdícios do Lean Manufacturing 
 Espera 
 Defeito 
 Transporte 
 Movimentação 
 Estoque 
 Superprodução 
 Processamento Desnecessário 
 Desperdício Intelectual 
 
SMED (Single Minute Exchange of Die) 
 
A Troca Rápida de Ferramentas (traduzindo para o 
português), reduz o tempo de setups em máquinas. 
 
 
Figura 8 - Pit-Stop é um Exemplo de como o SMED Gera Ganhos 
Quando Aplicado Corretamente 
Poka Yoke 
 
Sistema “A Prova de Erros”. 
 
 
Figura 9 - Cada Plugue Tem seu Cabo e cada Cabo Tem seu 
Plugue. 
“Há quatro propósitos para melhoria: mais fácil, 
melhor, mais rápido e mais barato. Estes quatro 
objetivos aparecem por ordem de prioridade.” 
Shigeo Shingo 
 
 
Profº Túlio de Almeida 
Controle de Qualidade I 
 
2.1.9. David Alan Garvin (1952-2017) 
 
David A. Garvin é um dos mais 
recentes gurus da Qualidade. 
Ph.D. em economia pelo M.I.T., 
foi professor de Administração 
Empresarial em Harvard, 
inspetor do Prêmio de Qualidade 
Malcolm Baldrige e serviu na 
Comissão de Estudos Industriais do Conselho de 
Pesquisa Nacional (EUA). Além disso, tudo, também 
foi consultor de grandes empresas no mundo. 
 
As 4 Eras da Qualidade 
 
Foi o primeiro a definir de forma clara a evolução da 
qualidade, separando-a em “Eras da Qualidade”: 
1. Inspeção 
2. Controle Estatístico 
3. Garantia da Qualidade 
4. Gestão Estratégica da Qualidade 
As 5 Abordagens da Qualidade 
Apresentou os pontos de vista pelos quais a qualidade 
pode ser entendida. 
1. Transcedental 
2. Centrada no Produto 
3. Centrada no Valor 
4. Centrada na Fabricação 
5. Centrada no Cliente 
 
As 8 Dimensões da Qualidade 
 
Por fim, concluiu que os produtos/serviços em geral 
possuem dimensões (ou variáveis) que são levadas 
em conta para que se possa aferir sua qualidade. 
1. Desempenho 
2. Características 
3. Confiabilidade 
4. Conformidade 
5. Durabilidade 
6. Atendimento 
7. Estética 
8. Qualidade Percebida 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.2. DESENVOLVEDORES DA QUALIDADE NO 
BRASIL 
 
2.2.1. Edson Pacheco Paladini 
É, hoje, no Brasil, um dos 
grandes pensadores da 
Qualidade. 
 
 
 
Identifica um novo modelo de Gestão da 
Qualidade, o TQM (Total Quality Management) 
através dos pontos seguintes: 
1. A missão de cada área da empresa é 
contribuir decisivamente para o alcance 
dos objetivos da organização em sua 
totalidade 
2. A estrutura de operações é interativa; 
3. A missão de cada recurso humano da 
empresa é contribuir decisivamente para o 
alcance dos objetivos de toda a 
organização 
4. O projeto de produto e serviços é 
estruturado com base em necessidades 
de clientes e consumidores 
5. A estratégia da organização prioriza 
oportunidades para atuação no mercado. 
6. O planejamento estratégico deve priorizar 
a eliminação de fontes de inadequação do 
processo ao uso 
7. A qualidade é construída pela prevenção 
dos defeitos, em ações de resultados 
consistentes 
8. Os controles são fixados em função do 
planejamento. 
9. Quem determina a qualidade são os 
clientes 
 
2.2.2. Vicente Falconi Campos 
 
O único brasileiro escolhido 
como uma das "21 vozes do 
século XXI" pela American 
Society for Quality (ASQ). 
É autor do livro TQC no estilo 
japonês. 
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Controle de Qualidade I 
 
11 princípios para a qualidade total 
1. Orientação pelo cliente 
2. Qualidade em primeiro lugar 
3. Ação orientada por prioridades 
4. Ação orientada por fatos e dados: 
5. Controle de processos 
6. Controle de dispersão 
7. Próximo processo é seu cliente 
8. Controle a montante 
9. Ação de bloqueio 
10. Respeito pelo empregado como 
ser humano 
11. Comprometimento da alta direção 
 
Segundo Campos (1999) 
 
“Um produto ou serviço de 
qualidade é aquele que atende 
perfeitamente, de forma 
confiável, de forma acessível, 
de forma segura e no tempo 
certo ás necessidades do 
cliente.. 
Qualidade é projeto perfeito, 
sem defeitos, baixo custo, segurança do cliente, 
entrega no prazo certo no local certo e na 
quantidade certa.” 
 
2.3. VISÃO ORIENTAL vs VISÃO OCIDENTAL 
 
2.3.1. Características Gerais 
 
Para fins de comparação, é importante observar as 
diferenças físicas, políticas, econômicas e culturais 
entre o Japão e os Estados Unidos, os principais 
desenvolvedores da qualidade ao longo da história. 
Quadro 1 - Comparação Ente Japão e E.U.A. 
 Japão E.U.A. 
L
o
c
a
li
z
a
ç
ã
o
 
Costa oriental do 
continente asiático. 
Região de grande 
atividade vulcânica e 
tectônica. A primeira 
resulta em fontes 
termais próprias para 
banhos medicinais, 
enquanto a segunda é 
responsável pelos 
terremotos. O Mar do 
Japão separa o 
arquipélago do 
continente asiático. 
O território dos 
Estados Unidos 
limita-se ao norte, 
com o Canadá; ao 
sul, com o México; a 
oeste, com o oceano 
Pacífico; e a leste, 
com o oceano 
Atlântico. 
Á
re
a
 
É formado por quatro 
ilhas principais 
(Hokkaido, Honshu, 
Shikoku e Kyushu) e 
cerca de 3.000 ilhas 
menores. O território 
total consiste em 
378.000 km
2
, sendo 
que mais da metade é 
coberto por florestas e 
montanhas. O ponto 
mais alto é o monte 
Fuji e, o mais baixo 
está ao nível do mar. 
Possui uma área de 
9.363.488 km
2
, 
constituídos por 50 
Estados. Destes 50 
Estados, 2 são 
respectivamente o 
Hawaii e o Alaska, 
que foram anexados 
posteriormente. 
 
C
li
m
a
 
As quatro estações são 
bem definidas, mas o 
clima tem suas 
variações. Nas cidades 
principais, o inverno 
costuma ser moderado 
e o verão quente e 
úmido. Tempestades 
de neve costumam 
atacar as ilhas do norte 
durante o inverno, 
enquanto, nas 
proximidades de 
Okinawa (bem ao 
norte), a temperatura 
varia em torno dos 
16ºC. O início do verão 
é propício a chuvas. 
O seu tamanho faz 
com que o país 
apresente uma 
grande variedade de 
climas, entre os 
principais: 
subtropical, polar, 
mediterrâneo e 
temperado. 
P
o
lí
ti
c
a
 
A atual capital 
japonesa é Tokyo e se 
encontra na ilha de 
Honshu. Sua estrutura 
política consiste em 8 
regiões e 47 Estados. 
A forma de governo 
nos dias atuais é a 
Monarquia 
Parlamentarista. 
A capital norte-
americana é 
Washington e seu 
modelo de política é 
o democrático. Os 
E.U.A. são a 
federação mais 
antiga do mundo. 
P
o
p
u
la
ç
ã
o
 
127 milhões de 
habitantes. Onde 70% 
da população habita 
regiões urbanas. 
 
O país é o terceiro 
mais populoso do 
mundo, superado 
somente pela China 
(1,3 bilhão) e Índia 
(1,1 bilhão). A 
população 
estadunidense é de 
aproximadamente 
314,6 milhões de 
habitantes. 
E
d
u
c
a
ç
ã
o
 
Índice de 
analfabetismode 0,2%. 
Escola pública de 
qualidade, onde os 
materiais são gratuitos 
e o aluno estuda na 
escola mais próxima de 
sua residência 
Índice de 
analfabetismo de 
1,0%. O sistema de 
ensino está baseado 
em três níveis: 
 Elementary 
School 
 Middle 
School 
 High School 
Profº Túlio de Almeida 
Controle de Qualidade I 
 
Usa tanto de 
recursos públicos 
quanto privados. 
S
a
ú
d
e
 
Possui a maior 
expectativa de vida do 
mundo: 
 mulheres (85,3 
anos) 
 homens (78,4 
anos) 
Está entre as 
maiores expectativas 
de vida do mundo: 
 mulheres 
(81,2 anos) 
 homens 
(76,3 anos) 
 
Pelo comparativo, pode-se observar as diferenças 
entre os países e o porque desses possuírem 
diferentes correntes de pensamento. 
 
2.3.2. Visão de Gestão 
 
 
 
Figura 10 - Diferença de Foco no Planejamento (Coelho VS 
Tartaruga) 
Visão Ocidental de Equipe 
 
O resultado final é igual à soma dos desempenhos 
individuais. 
 
 
Figura 11 - Equipe Jamaicana de Atletismo no Revezamento 4x100 
Alguns questionamentos: 
 Como são feitos os treinamentos? 
 Como o desempenho individual pode impactar 
no resultado final? 
 Quanto ao planejamento para a competição é 
feito em curto, médio ou longo prazo? 
 
 
Figura 12 - A Passagem do Bastão 
Observação: cada um faz a sua parte 
(individualmente) e depois “passa o bastão” para 
o próximo. 
 
Visão Oriental de Equipe 
 
O resultado final é melhor que a soma dos 
desempenhos individuais. (Sinergia) 
 
 
Figura 13 - Um Time de Futebol Precisa Ter Entrosamento e Senso 
de Coletividade. 
Alguns questionamentos: 
 Como são feitos os treinamentos? 
 Como o desempenho individual pode impactar 
no resultado final? 
 Quanto ao planejamento para a competição é 
feito em curto, médio ou longo prazo? 
Profº Túlio de Almeida 
Controle de Qualidade I 
 
 
Figura 14 - O Planejamento, a Tática Também é Importante. 
Observação: a interação entre a equipe faz com 
que as qualidades individuais sejam 
potencializadas. Logo, se houver uma queda no 
rendimento de um indivíduo, o grupo é capaz de 
compensar. 
 
 
Figura 15 - Suponha que a Equipe tenha que Funcionar com um 
Membro a Menos 
. 
Com isso surge uma pergunta: 
 
COMO A QUALIDADE PODE SER ENXERGADA EM 
CADA PERSPECTIVA? 
 
2.4. BIBLIOGRAFIA E REFERÊNCIAS 
 
[1] RIBEIRO, José Luís Duarte & TEN CATEN, Carla 
Schwengber. Controle Estatístico do Processo. 
Série Monográfica Qualidade. Universidade Federal 
do Rio Grande do Sul. Escola de Engenharia. Porto 
Alegre: FEENG/UFRGS, 2012. 
[2] DEMING, William Edwards. Qualidade: A 
Revolução da Administração. Rio de Janeiro: 
Marques Saraiva, 1990. 
[3] JURAN, Joseph Moses & GODFRAY, A. Blanton. 
Juran’s Quality Handbook. 5th Edition. New York: 
McGraw Hill, 2008. 
[4] FEIGENBAUM, Armand Vallin. Total Quality 
Control. New York: McGraw-Hill, 1991. 
[5] CROSBY, Phillip Bayard. Quality is Free – The Art 
of Making Quality Certain. New York: New American 
Library, 1980. 
[6] ISHIKAWA, Kaoru. Introduction to Quality 
Control. 
[7] GARVIN, David. Gerenciando a Qualidade. 2ª 
Edição. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992 
[8] CAMPOS, Vicente Falconi. TQC Controle da 
Qualidade Total no Estilo Japonês, INDG TECS. 
Belo Horizonte, 1999. 
[9] PALADINI, Edson Pacheco, Gestão da Qualidade, 
2º ed. Ed. Atlas, São Paulo, 2009. 
[10] OLIVEIRA, Otávio José. Curso Básico de 
Gestão da Qualidade. São Paulo: Cengage Learning, 
2014.