Livro - UNIASSELVI - Gestão da Qualidade e Produtividade em TI - 2012

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GESTÃO DA QUALIDADE E 
PRODUTIVIDADE EM TI
Programa de Pós-Graduação EAD
UNIASSELVI-PÓS
Autores: Carla Eunice Gomes Corrêa
Djone Kochanski
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Ozinil Martins de Souza
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Norberto Siegel
Equipe Multidisciplinar da 
Pós-Graduação EAD: Prof.ª Hiandra B. Götzinger Montibeller
 Prof.ª Izilene Conceição Amaro Ewald
 Prof.ª Jociane Stolf
Revisão de Conteúdo: Prof. Nader Ghoddosi
Revisão Gramatical: Prof. José Roberto Rodrigues
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
025.4
C824g Corrêa, Carla Eunice Gomes
Gestão da qualidade e produtividade em TI / Carla Eunice 
Gomes Corrêa; Djone Kochanski. Indaial : Uniasselvi, 2012.
116 p. : il.
ISBN 978-85-7830-635-9
1. Tecnologia da informação. 2. Ciência da informação.
I. Centro Universitário Leonardo da Vinci.
Copyright © UNIASSELVI 2012
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial.
Carla Eunice Gomes Corrêa
Doutoranda em Ciência e Tecnologia 
Ambiental (UNIVALI), Mestre em Desenvolvimento 
Regional – Universidade Regional de Blumenau 
(2008), especialização em Educação e Gestão 
Ambiental – Centro Universitário Leonardo da Vinci 
(2010), graduação em Ciências Econômicas pela 
Universidade Regional de Blumenau (2005). Possui diversos 
cursos na área de Engenharia de Produção, consultora na 
área de descrição de processos produtivos. Professora 
das disciplinas de Desenvolvimento Socioeconômico, 
Economia I e Pesquisa de Mercado. Possui experiência na 
elaboração de projetos empresariais, sociais e captação 
de recursos. Sua linha de pesquisa é Gestão Ambiental, 
Desenvolvimento Sustentável, Economia Ambiental e 
Saúde Ambiental. Autora dos Cadernos de Estudos: 
Elaboração de Projetos Empresariais, Terceiro Setor, 
Sustentabilidade e Desenvolvimento Sustentável 
e Gestão da Qualidade e Produtividade. Possui 
artigos científicos publicados na área de Alta 
Tecnologia, Economia e Meio Ambiente.
Djone Kochanski
Mestre em Computação Aplicada 
(concentração em Engenharia de Software) – 
UNIVALI – 2009, especialização em Educação à 
Distância: Gestão e Tutoria – UNIASSELVI (2011), 
especialização em Ciência da Computação (ênfase em 
Redes de Computadores) – UFSC (2005), especialização 
em Tecnologia da Informação Aplicada à Gestão de 
Negócios – FURB (1999), graduação em Ciência da 
Computação – FURB (1997). Possui diversos cursos na 
área de Engenharia de Software e Gestão de TI e atua como 
consultor e gestor na área de Tecnologia da Informação. 
Professor das disciplinas de Fundamentos da Computação, 
Algoritmos, Estruturas de Dados, Gerenciamento de 
Projetos, Engenharia de Software, Gestão da Qualidade 
em TI e Gestão de Aquisições em TI. Possui experiência 
em desenvolvimento de software, consultoria na área 
de projetos e gestão em Tecnologia da Informação. 
Sua linha de pesquisa é Engenharia de Software e 
Gerenciamento de Projetos. Autor dos Cadernos de 
Estudos: Fundamentos da Computação, Redes de 
Longa Distância, Tecnologias Emergentes, Arte 
e Novas Tecnologias e Gestão da Qualidade e 
Produtividade em TI. Possui artigos científicos 
publicados na área de Tecnologia e Educação.
Sumário
APRESENTAÇÃO ......................................................................7
CAPÍTULO 1
Conceitos e Princípios da Qualidade ...................................9
CAPÍTULO 2
Gestão e as Ferramentas da Qualidade Total ..................25
CAPÍTULO 3
Gestão da Produtividade ......................................................61
CAPÍTULO 4
Controle Estatístico do Processo (CEP) .........................77
CAPÍTULO 5
Gestão da Qualidade em Tecnologia da Informação ......101
APRESENTAÇÃO
Caro(a) pós-graduando(a):
Embora seja um conceito complexo, todos nós sabemos apontar o que 
não é qualidade, quando contratamos algum serviço e este não atende nossa 
expectativa. Sendo fator primordial na busca pela competitividade, a gestão da 
qualidade atualmente está sendo ampliada para os setores de serviços, pois cada 
vez mais nos deparamos com clientes mais informados e exigentes. 
Contudo, se pararmos para refletir, perceberemos que constantemente 
somos orientados a sermos mais produtivos, uma vez que fazemos parte de uma 
empresa cujo objetivo é a geração de resultados positivos, ou seja, gerar lucros.
Com base nisso, pensamos o presente caderno em cinco capítulos. O primeiro 
capítulo apresenta os conceitos de qualidade e os princípios que a norteiam.
O segundo capítulo aborda a gestão da qualidade total (TQM) e sua 
importância para as organizações, bem como as ferramentas utilizadas para se 
alcançar esse objetivo, como as ferramentas folha de verificação, diagramas, 
histogramas, fluxogramas e indicadores.
O capítulo três apresenta o funcionamento do controle estatístico do processo 
(CEP). Você verá quais são as ferramentas e táticas necessárias para que se 
consiga utilizar este controle e para que o mesmo é utilizado. 
O quarto capítulo é voltado ao estudo da produtividade. Faz um retrospecto 
da história da produtividade, os indicadores de produtividade, bem como a forma 
de avaliá-la. Além disso, apresenta a relação entre produtividade e qualidade. 
Será que podemos dialogar sobre produtividade sem citar a qualidade?
E, para finalizar, o quinto capítulo é voltado a discutir a qualidade em 
Tecnologia da Informação e sua implicação nos processos. Atualmente a TI 
exerce um papel decisivo na capacidade de muitas empresas se tornarem e se 
manterem competitivas no mercado.
Esperamos que você aproveite ao máximo os estudos desta disciplina e 
que possa contribuir no seu processo de ensino-aprendizagem, pois, associada 
às estratégias, competitividade das organizações e a qualidade, tem-se uma 
ferramenta de grande utilidade para as empresas, que é a eficácia e eficiência no 
desenvolvimento de suas atividades. 
Boa leitura!
Os autores.
CAPÍTULO 1
Conceitos e Princípios da Qualidade
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 3 Compreender os conceitos básicos da qualidade. 
 3 Entender os princípios da qualidade. 
 3 Compreender o desdobramento do conceito de qualidade. 
 3 Aplicar os conceitos estudados.
10
 Gestão da qualidade e produtividade em TI
11
Conceitos e Princípios da Qualidade Capítulo 1 
Contextualização
Atualmente as organizações têm buscado ser cada vez mais competitivas no 
mercado e por isso sua preocupação é cada vez maior em relação à qualidade 
dos serviços prestados. 
 
Com base neste contexto, este primeiro capítulo tem por objetivo fazer um 
resgate histórico sobre a evolução do conceito da qualidade. Muito se ouve falar 
em qualidade, mas poucas são as pessoas que conseguem defini-la. Assim, você 
verá porque não é tão fácil encontrar uma definição exata para o termo qualidade.
 
Você também terá a oportunidade de conhecer os “gurus da qualidade”, ou 
seja, os primeiros estudiosos que introduziram a temática nas linhas de produção 
industrial e que com o tempo foi sendo adaptada a outros contextos, como a 
Tecnologia da Informação.
 
História e Evolução da Qualidade
A qualidade tem sua base fundamentada na administração das organizações 
e por isso também passou por um processo evolutivo. Segundo Silva (2004, 
p. 444), “como conceito, a qualidade é conhecida há alguns milênios. Como 
disciplina, ainda está em formação”. Contudo, já está sendo utilizado com maior 
aplicabilidade em departamentos como: compras, engenharia e pesquisa. Embora 
seja um conceito bem antigo, só há poucas décadas ele tem sido aplicado ao 
setor de serviços.
O conceito de qualidade surgiu há milênios; pode-se dizer que 
ele é tão antigo quanto a históriado homem, pois sempre buscou-se 
um aperfeiçoamento para se fazer coisas um pouco melhor. Mas foi 
somente com a produção em massa e a implantação das linhas de 
produção em série nas indústrias que este conceito se tornou formal. 
(GARVIN, 1997).
Os conceitos que norteiam os programas de qualidade nasceram, 
basicamente, nos Estados Unidos, mas a aplicabilidade concreta ocorreu no 
Japão, ou seja, o país foi pioneiro em adotar tais conceitos em seus processos 
produtivos.
12
 Gestão da qualidade e produtividade em TI
Devido ao processo evolutivo das organizações, Garvin (1997) coloca que o 
conceito de qualidade, com o decorrer dos anos, também passou por uma série 
de mudanças, que o autor define como “eras da qualidade”. Estas eras foram 
divididas pelo autor em quatro períodos: a era da inspeção, a era do controle 
estatístico da qualidade, a da gestão estratégica da qualidade e a da gestão 
total da qualidade. 
Agora, veremos as principais características que marcaram cada um destes 
períodos, de acordo com Garvin (1997): 
• Era da inspeção: a era da inspeção surgiu pouco antes da Revolução 
Industrial, com a necessidade da produção em massa, marcada pela 
publicação da obra The Control of Quality in Manufactoring, escrita por G. 
S. Radford em 1922. Nesta era, a atenção estava voltada à verificação do 
produto, com ênfase na uniformidade. Assim, para o controle da qualidade 
eram utilizados instrumentos de medição que se resumiam à inspeção, 
classificação, contagem, avaliação e reparo. 
• Era do controle estatístico da qualidade: a era do controle estatístico do 
processo na década de 30, desenvolvido por Shewhart, com o objetivo de 
monitorar o processo produtivo e identificar a necessidade de fazer ações 
de melhoria. Para isso, Shewhart utilizou técnicas estatísticas básicas para 
a determinação de limites e métodos gráficos para avaliar se as variações 
estavam dentro da faixa aceitável. Ao mesmo tempo em que Shewhart 
trabalhava nos controles estatísticos, outros pesquisadores, como Harold 
Dodge e Harry Roming, trabalhavam na prática da amostragem. 
• Era da gestão estratégica da qualidade: na era da garantia da qualidade, 
a prevenção de problemas continuava sendo o foco principal, porém, os 
instrumentos de controle foram além da estatística. Iniciou-se a utilização da 
quantificação de custos da qualidade a partir da publicação da obra Quality 
Control Handbook, de Joseph Juran, em 1951; o controle total da qualidade 
proposto por Armand Feigenbaum em 1956; a engenharia de confiabilidade, 
que tinha por objetivo garantir um desempenho aceitável do produto ao longo 
do tempo, e o defeito zero, que teve sua gênese na Martin Company em 
1961-62, com a entrega de mísseis sem defeito, o que só era possível por 
meio de uma inspeção maciça no processo produtivo.
 
• Era da gestão total da qualidade: a era da gestão total da qualidade foi 
marcada pelo impacto estratégico, onde o controle da qualidade significava a 
oportunidade de diferenciação da concorrência para atender às necessidades 
do cliente. Para alcançar os objetivos, a equipe utilizava o planejamento 
estratégico da organização, desenvolvimento de metas, investimento em 
13
Conceitos e Princípios da Qualidade Capítulo 1 
treinamento, contratação de consultorias especializadas, desenvolvimento de 
programas e sistemas de informática.
Figura 1 – Eras da qualidade
Fonte: Adaptado de Maximiano (2000).
Você já conseguiu diferenciar a abordagem da qualidade antes da Revolução 
Industrial (início do século XX) e a atual?
Atualmente, a qualidade está relacionada aos anseios e necessidades 
dos clientes. Independente do tamanho da organização, encontramos 
empresas preocupadas em adotar programas de qualidade (MARSHAL 
JUNIOR, 2003). Entretanto, a aplicabilidade deste conceito não é tarefa fácil. 
Veremos nos próximos capítulos que esta atividade se torna complexa, uma 
vez que precisamos da participação e do envolvimento de todos os níveis da 
organização.
 
Atividade de Estudos: 
1) Analise cada uma das “Eras da Qualidade” e identifique as 
características marcantes em cada uma delas.
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 Gestão da qualidade e produtividade em TI
Conceito de Qualidade
Definir qualidade não é tarefa fácil e muitas vezes se torna complexo. 
Embora todos digam que sabem o que é qualidade, geralmente o termo qualidade 
é utilizado de acordo com as situações do nosso cotidiano e, por isso, acaba por 
receber significados diferentes, não é mesmo?
Neste sentido, Garvin (1997, p. 47) faz alguns questionamentos: “A qualidade 
é objetiva ou subjetiva? É relativa ou absoluta? Independe do tempo ou é 
socialmente determinada? Pode ser dividida em categorias mais restritas e de 
maior significado?”. Com base nestes questionamentos, o autor apresenta cinco 
abordagens do conceito para a qualidade: a transcendente, a baseada no produto, 
baseada no usuário, baseada na produção e a baseada no valor. 
No quadro 1 você verá, de forma sintetizada, cada uma das abordagens 
apresentadas por Garvin (1997), com as principais definições.
Quadro 1 – Abordagens da qualidade segundo Garvin
ABORDAGEM DEFINIÇÃO CONCEITO
TR
AN
SC
EN
DE
NT
AL
Qualidade é sinônimo de excelência 
inata.
A qualidade não é uma coisa con-
creta, mas uma terceira identidade 
independente das duas; embora não 
possa definir qualidade, sabe-se o 
que ela é. (PIRSING, 1974, p. 185).
BA
SE
AD
A 
NO
 P
RO
DU
TO
A qualidade é vista como uma variável 
precisa e mensurável. 
Melhor qualidade somente com custo 
elevado. 
É vista como característica inerente ao 
produto, e não como algo atribuído a ele.
Diferenças de qualidade correspon-
dem a diferenças de quantidade de 
algum ingrediente ou atributo deseja-
do. (ABBOUT, 1955, p. 126-27).
BA
SE
AD
A 
NO
 U
SU
ÁR
IO Qualidade é uma variável subjetiva. Par-
te da premissa de que a qualidade está 
diante dos olhos de quem observa. 
Qualidade é a adequação de uso. 
(JURAN, 1968, p. 37).
BA
SE
AD
A 
NA
 
PR
OD
UÇ
ÃO Qualidade é o grau em que um 
produto específico está de acordo 
com um projeto ou especificação. 
(GILMORE, 1974, p. 16).
15
Conceitos e Princípios da Qualidade Capítulo 1 
Fonte: Adaptado de Garvin (1997).
Para aprofundar seu conhecimento sobre as Eras da Qualidade, 
sugiro a leitura do capítulo 1 do livro de: GARVIN, David A. 
Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de 
Janeiro: Qualitymark, 1997. 
Diversos teóricos apresentaram teorias sobre a qualidade, mas alguns 
receberam um destaque maior e atualmente são conhecidos como os gurus da 
qualidade. “O que eles têm em comum é que fizeram parte da história, tanto pela 
contribuição teórica como pela intervenção em empresas”. (CARVALHO, 2005, p. 
10). O quadro 2 apresenta os principais nomes citados na literatura acadêmica e 
profissional a respeito dos gurus da qualidade: Walter A. Shewhart, W. Ewards 
Deming, Joseph M. Juran, Philip B. Crosby e Kaoru Ishikawa. Você também 
verá as principais características destes gurus, bem como as suas principais 
contribuições e pressupostos.
Quadro 2 - Principais Gurus da qualidade
BA
SE
AD
A 
NO
 
VA
LO
R A qualidade é definida em termos de 
custos e preços.
Qualidade é o grau de excelência a 
um preço aceitável e o controle da 
variabilidade a um custo aceitável. 
(BROH, 1982, p. 3)
 DADOS 
BIBLIOGRÁFICOS
DEFINIÇÃO DE
 QUALIDADE CONTRIBUIÇÃO
SH
EW
H
A
R
T • Americano, graduou-seem Engenha-
ria com doutorado em Física.
• Conhecido como pai do controle 
estatístico da qualidade.
• Qualidade é sub-
jetiva e objetiva.
• Controle estatístico da 
qualidade (CEP).
• Propõe o ciclo PDCA 
(plan-do-check-act).
D
EM
IN
G
• Americano, Engenheiro Elétrico e 
doutor em matemática e física.
• Pai do controle da qualidade no 
Japão.
• Seu nome tornou-se o Prêmio Japo-
nês da Qualidade – Deming Prize. 
• Qualidade é a 
satisfação das 
necessidades do 
cliente, em primei-
ro lugar.
• Os 14 princípios de Dem-
ming.
• Desenvolvimento do 
controle estatístico do 
processo (CEP).
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 Gestão da qualidade e produtividade em TI
Fonte: Adaptado de Carvalho (2005); Lopes e Saraiva (2009); Garvin (1997).
Assim como as “Eras da Qualidade”, as contribuições dos gurus da qualidade 
também foram aperfeiçoadas ao longo do tempo, de acordo com as necessidades 
de cada época. Embora muita coisa tenha mudado com o passar dos anos e o 
papel dos profissionais tenha se modificado bastante em relação ao início, quando 
a responsabilidade de inspecionar e controlar a qualidade de toda a empresa era 
atribuída apenas aos cargos de supervisores da produção, ainda é necessária, 
dentro das empresas, a existência de uma estrutura composta por profissionais 
qualificados para garantir a qualidade dos serviços prestados.
 
Segundo Carvalho (2005, p. 19), em muitas organizações “[...] esta estrutura 
é responsável pelo gerenciamento e pela operação do sistema da qualidade, seus 
procedimentos, documentos e métodos que incluem padrões para os produtos, 
política de qualidade e procedimento padrão”. Contudo, esta visão é considerada 
inadequada, pois a gestão da qualidade deve ser preocupação de todos os 
gestores e não apenas de áreas específicas de qualidade. A gestão da qualidade 
requer a participação e o envolvimento de todos os stakeholders. 
 
Atividade de Estudos: 
1) Agora que você já estudou um pouco sobre a história e os 
conceitos da qualidade, observe a sua empresa e explane sobre 
o funcionamento deste setor. 
JU
R
A
N
• Natural da Romênia, graduou-se em 
Engenharia e Direito.
• Colaborador da Revolução da Quali-
dade Japonesa.
• Qualidade é ade-
quação ao uso.
• Os 10 pontos de Juran.
• Trilogia do plano de melho-
ria da qualidade.
C
R
O
SB
Y • Americano, formou-se em 
Engenharia.
• Especialista na área da qualidade.
• Qualidade é a 
conformidade às 
especificações.
• Os 14 pontos de Crosby.
• Quality is Free (1979).
• Defeito Zero.
IS
H
IK
AW
A
• Natural do Japão, graduou-se em 
química aplicada.
• Desempenhou importante papel no 
modelo japonês.
• Qualidade é satis-
fazer radicalmente 
ao cliente, para 
ser agressivamen-
te competitivo.
• Controle da Qualidade por 
toda a empresa (Com-
pany Wide Quality 
Control – CWQC).
• As sete ferramentas da 
qualidade.
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Conceitos e Princípios da Qualidade Capítulo 1 
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Princípios da Qualidade 
 
Você sabia que para implantar um programa de qualidade em 
uma empresa é necessário seguir princípios? 
Estes princípios são conhecidos como “Princípios Gerais da 
Qualidade” e compreendem: a Total Satisfação do Cliente, Gerência 
Participativa, Desenvolvimento de Recursos Humanos, Aperfeiçoamento 
Contínuo do Sistema, Gestão e Controle de Processos, e Garantia da 
Qualidade (OLIVEIRA, 2004).
 
Para você compreender melhor a importância destes princípios, 
vamos analisá-los de forma individualizada. 
 
A total satisfação do cliente está alinhada à missão da empresa, pois o 
cliente é sua razão de ser e, consequentemente, suas necessidades e requisitos 
devem ser claramente identificados, atendidos e, se possível, superados, visando 
assegurar sua total satisfação.
A gerência participativa nos dias atuais é considerada a mola propulsora da 
empresa. Contudo, alguns gestores ainda não consideram as opiniões da equipe 
na tomada de decisão gerencial, e essa atitude pode trazer sérias consequências 
para o bom andamento do processo produtivo. Neste caso, cabe à alta gerência 
instituir métodos de trabalho adequados, objetivando o trabalho em equipe e uma 
Princípios Gerais 
da Qualidade é a 
Total Satisfação do 
Cliente, Gerência 
Participativa, 
Desenvolvimento de 
Recursos Humanos, 
Aperfeiçoamento 
Contínuo do 
Sistema, Gestão 
e Controle de 
Processos, e 
Garantia da 
Qualidade.
18
 Gestão da qualidade e produtividade em TI
gestão participativa. (CARPINELLI, 2010).
O desenvolvimento de recursos humanos é uma preocupação constante 
das empresas. Capacitar os colaboradores continuamente é uma forma de 
aprimorar seu desenvolvimento e habilidades. Além disso, primar por sua 
motivação e melhoria de trabalho, bem como por sua qualidade de vida, faz 
com que os funcionários contribuam com os propósitos da qualidade. Para 
Carpinelli (2010, p. 44), “As pessoas são as ‘matérias-primas’ mais importantes 
da organização. Consequentemente, o total comprometimento e o envolvimento 
delas permitem um melhor aproveitamento desses recursos em prol da 
organização [...]”.
 
O aperfeiçoamento contínuo do sistema faz com que as empresas 
estejam sempre acompanhando os processos e mudanças da sociedade. Desta 
forma, qualquer alteração no comportamento do consumidor pode ser percebida 
e as estratégias da empresa adaptadas a atender às necessidades e anseios dos 
clientes. Por isso, a importância de se instituir sistemas de parâmetros de medição 
de qualidade, que indiquem se as novas mudanças estão proporcionando os 
resultados esperados. 
A Gestão e Controle de Processos compreende diversos subprocessos, 
que vão do nível de uma tarefa individual e se interligam, formando várias cadeias 
cliente-fornecedor em que, a partir do cliente externo, vão se comunicando, sendo 
o processo anterior o fornecedor e o processo seguinte o cliente. Para Conte e 
Dursk (2002, p. 58), “Gerenciar esse processo significa aplicar constantemente 
o ciclo denominado PDCA (Plan, Do, Check e Act), ou seja, planejar, executar, 
verificar e atuar de forma corretiva”.
A Garantia da Qualidade é considerada um dos princípios mais formais, 
uma vez que trata do estabelecimento de normas e procedimentos da 
organização, que formam um sistema passível de certificação e que deverá 
estar de acordo com normas internacionais. Desta forma, “[...] a certificação 
assegura que o fornecedor tem total controle sobre o processo e pode repetir 
aquilo que foi feito. A formalização dos processos deve assegurar, portanto, a 
rastreabilidade e a disponibilidade de produtos e serviços”. (CONTE; DURSK, 
2002, p. 58).
 
Para você se aprofundar sobre o tema Princípios da Qualidade, 
sugiro a leitura da Obra: KIMOLI, Raul. Princípios da qualidade: 
saibam quais são e como aplicá-los para aumentar seu desempenho. 
- Campinas: Komedi, 2008. Neste livro o autor faz uma abordagem 
sobre oito princípios da qualidade voltados à organização focada 
19
Conceitos e Princípios da Qualidade Capítulo 1 
no cliente, liderança, envolvimento das pessoas,abordagem de 
processo, abordagem sistêmica, melhoria contínua, abordagem 
baseada em fatos para a tomada de decisões, relação mutuamente 
benéfica com os fornecedores.
Dimensões da Qualidade 
Devido à complexidade do conceito do termo qualidade, Garvin (1997) 
identificou oito dimensões ou categorias da qualidade. No quadro 3 você verá 
cada uma destas dimensões e os principais aspectos que as diferem umas das 
outras.
Quadro 3 – Oito dimensões da Qualidade
Fonte: Elaborado a partir de Garvin (1997).
Mas, qual a utilidade destas dimensões na gestão da qualidade? Podemos 
dizer que a identificação das dimensões é importante para fins estratégicos, 
de forma que a entrega final do serviço possa ser diferenciada e adequada à 
expectativa de cada cliente.
Dimensões Descrição
Desempenho São as características operacionais básicas de uma atividade. 
Característi-
cas São as características secundárias das atividades desenvolvidas.
Confiabilida-
de 
A confiabilidade reflete a probabilidade de um serviço não atender à expectativa 
do cliente.
Conformida-
de 
Representa o grau em que o projeto e as características operacionais de um 
serviço estão de acordo com os padrões estabelecidos pelo fabricante.
Durabilidade É uma medida de vida útil, possui dimensões econômicas e técnicas. A durabili-
dade está associada à confiabilidade do produto/serviço.
Atendimento Tempo que o cliente terá que esperar para ter o problema resolvido.
Estética É uma dimensão subjetiva. Está relacionada com a qualidade percebida. É uma 
questão de julgamento e reflexo de preferências individuais. 
Qualidade 
Percebida 
Geralmente, utilizam medidas indiretas na avaliação do serviço e comparação 
entre fornecedores. A reputação do profissional é dos principais fatores que 
contribuem para esta dimensão. 
20
 Gestão da qualidade e produtividade em TI
Neste contexto, a pesquisa de mercado passa a ser uma ferramenta muito 
importante para os gestores, pois apresenta resultados concretos do que o cliente 
espera receber quando contrata um serviço ou adquire um produto.
BEM-ESTAR - OLHAR CLÍNICO
Não dá para ser mais um. Vale a pena investir em uma 
pesquisa apurada para buscar o espaço preciso
Benjamin Apter, da B-Active, voltada para a terceira idade: o 
segredo foi encontrar o nicho certo, natação, judô, tênis. Benjamin 
Apter, 48 anos, é um médico que sempre praticou esportes e não 
teve dúvida na hora da especialização: ortopedia e medicina 
esportiva. Montou uma clínica, em 1989, onde atendia muitos atletas 
e idosos. “Naquela época já percebia que muitos dos pacientes que 
encaminhava para as academias de ginástica voltavam com lesões.” 
A clínica cresceu, transformou-se em pronto-socorro e, com o tempo, 
Apter se deu conta de que existia uma brecha no mercado: ninguém 
se preocupava com exercícios voltados aos mais velhos. “Foi aí 
que dei uma guinada. Comecei a me interessar pelo assunto e, em 
2002, pedi permissão para acompanhar o departamento de geriatria 
da Universidade de São Paulo (USP) para entender a fisiologia do 
idoso.” 
No mesmo período, um grupo de estudo do exercício para a terceira 
idade se formava na USP e desenvolvia projetos de equipamentos 
de ginástica com ergonomia adaptada a pessoas frágeis, junto ao 
departamento de bioengenharia. Apter se envolveu com o grupo e logo 
surgiu o desejo de criar uma academia específica para idosos. Ele 
dividiu o sonho com outros dois médicos, Ari Radu e Nelson Wolosker, 
que viraram sócios. Os três investiram em uma pesquisa de mercado 
para saber se a ideia era viável.
Os médicos formataram um modelo de negócio replicável, 
reunido em um manual. “Criamos uma unidade sabendo que nosso 
objetivo era crescer”, diz Apter. Em 2004, inauguraram a B-Active nos 
Jardins, com apenas seis equipamentos, uma recepcionista e dois 
professores. “Fizemos tudo com capital próprio, o investimento inicial 
foi baixo.” No primeiro dia, a academia já tinha oito alunos. “Nossos 
clientes chegam aqui por indicação médica ou pelo boca a boca. O 
médico precisa encaminhar o paciente para algum lugar para fazer 
exercícios, é uma necessidade.”
ACADEMIA MÉDICA
Muitos mandam para a B-Active, conhecida como a academia 
médica. Na verdade, é um Instituto de Medicina Esportiva credenciado 
21
Conceitos e Princípios da Qualidade Capítulo 1 
pelo Conselho Regional de Medicina do Estado de São Paulo. Os 30 
aparelhos de ginástica que hoje ocupam a sala, projetados na USP e 
fabricados por uma empresa, são ergonômicos e dão maior conforto 
e proteção articular na execução dos exercícios.
Todos os professores são pós-graduados e cuidam de, no 
máximo, três alunos por aula. A avaliação médica, feita por Apter e 
por Radu, é sempre enviada via e-mail para o médico do novo aluno, 
que pode acompanhar a evolução física e clínica do seu paciente. 
E serve de base para a criação de um programa de treinamento 
específico e personalizado. “Não trabalhamos com volume e sim com 
qualidade. E qualidade tem preço”, afirma Apter. A academia cobra 
por aula, que tem uma hora de duração. A mensalidade para quem 
faz duas aulas por semana é de R$ 296.
Fonte: CORRÊA, Elisa. Revista PEGN. Disponível em: <http://revistapegn.
globo.com/Revista/Common/0,,EMI81831-17166-4,00-COMO+REALIZAR
+O+SEU+SONHO+DE+NEGOCIO.html>. Acesso em: 03 abr. 2010.
A pesquisa de mercado pode ser utilizada tanto para auxiliar no processo de 
inovação das empresas, como também para verificar os resultados apresentados 
após a utilização do produto/serviço. Atualmente, quando se trata de verificar a 
qualidade no momento do uso de um produto, a pesquisa de mercado tem sido 
substituída pela pesquisa etnográfica, que considera na observação as questões 
culturais do entrevistado.
 
Neste contexto destaca-se também a inovação tecnológica. Um dos 
precursores a tratar do tema inovação dentro das empresas foi Joseph 
Schumpeter, e atualmente a inovação tem sido vista como um aliado na busca 
pela competitividade, sendo incluída nas estratégias das organizações, pois 
contribui na melhoria da produtividade e na qualidade.
 
Inovação: a palavra é derivada do latim novus (ou novo), sendo 
o termo definido como a introdução de algo novo, de uma nova ideia, 
um novo método (SARAIVA; ROLO, 2009).
Mas o que seria inovar? Segundo Fremann e Perez (1988 apud SARAIVA; 
ROLO, 2009), a inovação pode ser radical, ou seja, a introdução de um novo 
processo ou equipamento que altera a estrutura organizacional e geralmente 
demanda investimentos altos, ou pode ser incremental, que apenas faz um 
22
 Gestão da qualidade e produtividade em TI
incremento ao processo e/ou produto visando a melhoria da qualidade do 
mesmo. 
Quantas vezes você já não se deparou com pessoas cheias de ideias e 
que muitas vezes se transformam em novos negócios do dia para a noite? 
Pois é, isso é consequência das mudanças radicais que vivenciamos a cada 
dia. 
Atividade de Estudos: 
1) Busque no seu contexto uma empresa que utilizou da pesquisa 
de mercado para identificar estratégias de competitividade.
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Algumas Considerações 
Caro acadêmico, chegamos ao final do capítulo 1 do nosso Caderno de 
Estudos. Tivemos a oportunidade de observar,ao longo da leitura do caderno, 
como o conceito de qualidade sofreu mudanças em decorrência das necessidades 
dos clientes e, consequentemente, dos processos produtivos das empresas. 
Entretanto, a questão da qualidade se consolidou com a produção em massa após 
a Revolução Industrial, e nos últimos anos tem sido aplicada a diversos setores, 
como serviço, saúde, educação, entre outros.
 
Além disso, vimos que a qualidade apresenta princípios e dimensões que 
também evoluíram juntamente com os conceitos e sofrem influência direta de 
alguns fatores que estão presentes no dia a dia da organização.
23
Conceitos e Princípios da Qualidade Capítulo 1 
Agora, no próximo capítulo aprofundaremos nossos estudos a partir da 
abordagem da Gestão da Qualidade Total (TQM), em que apresentaremos os 
conceitos de qualidade total, a evolução destes conceitos e sua importância para 
a organização. 
Referências 
CARPINETTI, Luiz C. R. Gestão da qualidade: conceitos e teorias. São Paulo: 
Atlas, 2010.
CARVALHO, Marly de M. Histórico da gestão da qualidade. In: CARVALHO, 
Marly de M.; PALADINI, Edson P. (Coord.). Gestão da qualidade: teoria e casos. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2005, p. 01-24.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de 
Janeiro: Editora Campos, 2000.
CONTE, Antônio L.; DURSKI, Gislene R. Qualidade. In: FACULDADES 
BOM JESUS. Economia empresarial. In: Faculdades Bom Jesus. Economia 
empresarial / Fae Business School. Curitiba: Associação Franciscana de Ensino 
Senhor Bom Jesus, 2002, p. 51-60.
GARVIN, David A.. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. 
Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997. 
LOPES Sara B.; SARAIVA, Margarida. Qualidade e certificação: aplicação 
empírica numa organização certificada pela norma ISO 9001. In: SARAIVA, 
Margarida; TEXEIRA, Antônio. A qualidade numa perspectiva multi e 
interdisciplinar. Lisboa: Edições Silabo, 2009. p. 194-207.
MAXIMIANO, Antônio C. A. Introdução à administração. 5 ed. São. Paulo: 
Atlas, 2000.
OLIVEIRA, Otávio J. Gestão da qualidade: introdução à história e fundamentos. 
In: ______. (Org.). Gestão da qualidade: tópicos avançados. São Paulo: 
Pioneira Thomson Learning, 2004, p. 3-20.
SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da Administração. 1 ed. São Paulo: 
Pioneira Thomson Learning, 2004.
24
 Gestão da qualidade e produtividade em TI
CAPÍTULO 2
Gestão e as Ferramentas da 
Qualidade Total
A partir da concepção do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 3 Definir Sistema de Gestão da Qualidade Total (TQM). 
 3 Identificar a relação entre a qualidade e o sistema TQM. 
 3 Utilizar as estratégias para implantação de programas de qualidade total.
26
 Gestão da qualidade e produtividade em TI
27
Gestão e as Ferramentas da Qualidade Total Capítulo 2 
Contextualização
No capítulo I estudamos os conceitos de qualidade e sua evolução no tempo. 
Você tomou conhecimento das contribuições de alguns pesquisadores ao longo 
do tempo sobre a aplicabilidade do conceito de qualidade. 
Neste capítulo veremos como surgiu o sistema de Gestão da Qualidade 
Total (TQM), sua origem e por que as organizações têm buscado implantá-la nos 
processos produtivos, tanto nas indústrias como no comércio, setor de serviços e 
governamentais. Além disso, vamos conhecer as ferramentas disponíveis de que 
podemos fazer uso para alcançar a qualidade total nos nossos processos, sejam 
eles em uma indústria ou no setor de serviços.
Você sabia que atualmente até os setores governamentais já estão 
implantando sistema de gestão da qualidade, com o objetivo de melhorar a 
qualidade dos serviços oferecidos à sociedade? Ao longo deste capítulo veremos 
alguns exemplos e como foi possível avaliar os serviços através desta ferramenta.
 
Gestão da Qualidade Total (TQM)
Há muitos anos a questão da qualidade é um problema a ser administrado 
pelas organizações. Com as novas tecnologias, tal preocupação deixou de ser 
um problema somente de um departamento específico e foi estendida a diversos 
setores da organização. Assim, existe alguma diferença entre qualidade e 
qualidade total? 
A Qualidade Total tem como objetivo o acréscimo 
de valor contínuo. Kaizen (japonês) é uma 
palavra que significava um processo de gestão 
e uma cultura de negócios e que passou a 
significar aprimoramento contínuo e gradual, 
implementado por meio do desenvolvimento 
ativo e comprometido de todos os membros da organização 
no que ela faz e na maneira como as coisas são feitas. 
(CHIAVENATO, 2000, p. 433).
 
Vamos ver então como a Qualidade e a Gestão da Qualidade 
Total se relacionam? A figura 2 ilustra a inter-relação entre elas e 
apresenta os elementos que a compõem.
A Qualidade Total 
tem como objetivo o 
acréscimo de valor 
contínuo.
Qualidade e 
a Gestão da 
Qualidade Total.
28
 Gestão da qualidade e produtividade em TI
Figura 2 – Inter-relação dos conceitos: qualidade, gestão 
da qualidade e os elementos que a compõem
Fonte: Extraído de Miguel (2005, p. 87).
Podemos observar na figura 2 que a gestão da qualidade total envolve a 
participação de todos os membros da organização, com um objetivo comum de 
atender às necessidades do cliente e da sociedade.
 
A qualidade total teve sua origem na década de 50, baseada na visão 
japonesa conhecida como CWQC (Company-wide Quality Control) e na visão 
norte-americana chamada TQC (Total Quality Control). Tanto o modelo japonês 
como o norte-americano passaram por um processo de evolução no decorrer 
dos anos. Entretanto, enquanto os norte-americanos tinham suas atenções 
voltadas para a detecção de problemas, os japoneses desenvolviam processos 
eficazes que detectavam e solucionavam os problemas (MIGUEL, 2005).
 
Quando falamos em Gestão pela Qualidade Total ou Total Quality 
Management (TQM), estamos fazendo referência à qualidade de forma mais 
ampla, ou seja, abrangendo diversos setores econômicos, como indústria, 
comércio e serviços. Trata-se de um conjunto de atividades coordenadas com 
o objetivo de dirigir e controlar uma organização em relação à qualidade, incluindo, 
assim, o planejamento, o controle, a garantia e a melhoria da qualidade.
 
O TQM constitui-se de uma série de atividades/ações que a empresa deve 
adotar para alcançar a melhor qualidade e se tornar competitiva no mercado, ou 
seja, é 
um sistema estruturado que visa satisfazer clientes internos 
e externos, além dos fornecedores, integrando o ambiente 
de negócios com a melhoria contínua, através de ciclos de 
desenvolvimento, melhoria e manutenção aliados a uma 
mudança cultural na organização. (MIGUEL, 2001, p. 53).
 
29
Gestão e as Ferramentas da Qualidade Total Capítulo 2 
Carpinetti; Miguel; Gerolamo (2007, p. 9) explicam que “[...] as definições 
apresentam o TQM como uma estratégia de fazer negócios que objetiva maximizar 
a competitividade de uma empresa por meio de um conjunto de princípios de 
gestão, métodos e ferramentas de gestão da qualidade”. 
Atividade de Estudos: 
1) Com base no que estudamos até aqui, podemos afirmar que 
qualidade e gestão da qualidade são sinônimas? Justifique a sua 
resposta.
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Você deve ter observado que, em vários conceitos apresentados até agora, 
constava a palavra sistema. Quantas vezes você já ouviu ou até mesmo utilizou 
esta expressão no dia a dia, não é mesmo? Mas você sabe o que significa um 
sistema?
Sistema é um conjunto de partes que interagem e se 
interdependem, formando um todo único com objetivos e propósitos 
em comum, efetuando sinergicamente determinada função. 
(OLIVEIRA, 2004, p. 15). 
Para entendermos melhor o sistema, vamos comparar a 
organização a um ser vivo. Os seres vivos, para viverem bem 
e saudáveis, precisam que todo o seu “sistema” funcione bem, 
do contrário ficam doentes e acabam morrendo, correto? Pois o 
mesmo ocorre com as organizações: se alguma parte do sistema 
30
 Gestão da qualidade e produtividade em TI
da organização deixar de funcionar, ela deixa de ser eficiente, perde 
mercado e, se não houver uma intervenção adequada, também acaba 
morrendo. Assim, a eficiência da empresa é a responsável pelos 
lucros que ela necessita para crescer e prosperar. (MARANHÃO, 
1994).
Nas organizações, os sistemas compreendem os elementos de entrada, 
conhecidos como inputs, o processamento, os elementos de saída chamados 
de outputs, e a retroalimentação. Normalmente, os sistemas das organizações 
apresentam a configuração de acordo com a figura 3, ou seja, entram os insumos 
(informação), estes por sua vez passam por um processo de transformação, o que 
consequentemente leva a uma saída de novas informações ou dados que vão sendo 
retroalimentados, fazendo o sistema funcionar. 
Figura 3 – Sistema Empresarial
Fonte: Oliveira (2004, p. 16).
 
Neste sentido, o mesmo ocorre com o sistema de qualidade. Por ser um 
sistema dinâmico formado por diversas atividades que visam à melhoria contínua 
dentro da organização, tem como princípios fundamentais: foco no cliente e 
na qualidade em primeiro lugar; melhoria contínua de produtos e processos; e 
o envolvimento, comprometimento e desenvolvimento dos recursos humanos. 
(CARPINETTI; MIGUEL; GEROLAMO, 2007).
Para a implantação do Gerenciamento da Qualidade Total são utilizadas 
estratégias conhecidas como: gerenciamento pelas diretrizes e o 
gerenciamento da rotina.
31
Gestão e as Ferramentas da Qualidade Total Capítulo 2 
a) Gerenciamento pelas Diretrizes: 
O gerenciamento pelas diretrizes também é conhecido como 
Hoshin Kanri ou planejamento hoshin ou desdobramento das 
diretrizes, tem suas origens no Statistical Quality Control e é um 
dos pilares do TQM. É um sistema administrativo que determina 
os objetivos da organização através do planejamento estratégico 
e permite o seu desdobramento em todos os níveis hierárquicos, 
sem se desviar deste rumo estratégico. Além de ser um sistema para o controle 
da qualidade e para as atividades de melhoria contínua, pode ser aplicado a 
qualquer tipo de objetivo, seja ele relacionado ao custo, produtividade, qualidade, 
tempo de ciclo, retorno sobre investimento ou com o objetivo de se colocar em 
prática através de desdobramento de indicadores, linhas mestras e condições de 
contorno (BOUER, 2005). 
O gerenciamento das diretrizes é focado no cliente, nas necessidades ou 
oportunidades de melhoria prioritárias, nos processos, meios e medidas de 
desempenho.
b) Gerenciamento da Rotina 
O gerenciamento da rotina é um método de gerenciamento das 
pequenas tarefas do dia a dia com o objetivo de controlar a qualidade 
em cada uma das atividades, mantendo a qualidade final do produto.
Segundo Perez (1996), este método conduz à prática do 
melhoramento contínuo da qualidade na organização. Integra 
principalmente ações de manutenção, ou seja, através do 
cumprimento de resultados padrões e ações corretivas sobre as 
causas do processo quando detectados desvios, e de melhorias 
visando mudança dos padrões para busca de resultados ainda não alcançados. 
Podemos dizer que o gerenciamento da rotina é o próprio controle da 
qualidade exercido nos processos do dia a dia da organização, pois faz parte 
do sistema da qualidade total que garante tanto a manutenção do desempenho 
como também promove a melhoria contínua. (BOUER, 2005). Já para Campos 
(1994, p. 19), o gerenciamento da rotina compreende “as ações e verificações 
diárias conduzidas para que cada pessoa possa assumir as responsabilidades 
no cumprimento das obrigações conferidas a cada indivíduo e a cada 
organização”.
Gerenciamento 
pelas diretrizes 
também é conhecido 
como Hoshin Kanri 
ou planejamento 
hoshin ou 
desdobramento 
das diretrizes.
O gerenciamento da 
rotina é um método 
de gerenciamento 
das pequenas 
tarefas do dia a 
dia com o objetivo 
de controlar a 
qualidade em cada 
uma das atividades, 
mantendo a 
qualidade final do 
produto.
32
 Gestão da qualidade e produtividade em TI
Atividade de Estudos: 
1) Agora que você já estudou os conceitos do Gerenciamento pelas 
Diretrizes e do Gerenciamento da Rotina, explique a diferenças 
entre eles.
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Prêmios da Qualidade 
Depois da Segunda Guerra Mundial, as empresas passaram a buscar 
prêmios e certificações pelos resultados apresentados nos processos, como 
forma de reconhecimento dos esforços dedicados e sucessos dos resultados 
obtidos na qualidade.
Os prêmios da qualidade geralmente são instituídos por órgãos 
governamentais, como é o caso dos EUA, e não governamentais, como 
ocorre no Brasil. A grande maioria dos países tem seus programas de 
avaliação baseados nos modelos desenvolvidos no Japão, em 1951, 
pelo Instituto JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers). 
Este prêmio também é conhecido como “Prêmio Deming”, em 
homenagem a Deming por suas contribuições ao desenvolvimento da 
gestão da qualidade no Japão. Contudo, nas décadas de 80 e 90 os 
prêmios passaram a ser instituídos em diversos países do Ocidente. 
(CARPINETTI, 2010).
Os prêmios 
da qualidade 
geralmente 
são instituídos 
por órgãos 
governamentais, 
como é o caso 
dos EUA, e não 
governamentais, 
como ocorre no 
Brasil.
33
Gestão e as Ferramentas da Qualidade Total Capítulo 2 
Destacam-se entre eles: 
• O Prêmio Nacional da Qualidade Malcom Baldrige (Malcom Baldrige National 
Quality Award – MBNQA), em 1987.
• Prêmio da Fundação Europeia de Gestão da Qualidade (EFQM), em 1989.
• Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) no Brasil, em 1991. 
Assim, podemos dizer que os prêmios têm fundamental importância para 
as organizações, pois visam à melhoria constante dos processos. Entretanto, 
os critérios de avaliação de cada prêmio precisam necessariamente adequar-
se à realidade de cada organização, do contrário, as mesmas não alcançarão 
os resultados almejados. Além disso, estes prêmios também visam o 
compartilhamento de informações, formando um banco de dados em relação a 
atividades e estudos de caso em todo o mundo. 
No portal da Fundação Nacional da Qualidade - http://www.
fnq.org.br - você encontrará diversas publicações sobre o Prêmio 
Nacional da Qualidade, além de todos os critérios exigidos pela 
certificadora. O Relatório Anual 2009 já está disponível. Acesse 
e conheça as empresas distinguidascom o Prêmio Nacional da 
Qualidade - PNQ. 
Outros Prêmios Internacionais
Você encontrará diversos prêmios internacionais que são concedidos a 
empresas e até mesmo a pessoas físicas como uma certificação da qualidade. 
Entre eles destaca-se o Prêmio Deming.
O Prêmio Deming de Qualidade foi instituído em 1951 pela 
JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers) como uma 
homenagem a Deming pela sua contribuição ao desenvolvimento da 
gestão da qualidade no Japão. Esse prêmio, além de ser concedido 
às empresas, também pode ser outorgado aos indivíduos. Para 
maiores informações sobre esse prêmio, você poderá acessar o site: 
www.juse.or.jp/e. 
http://www.juse.or.jp/e
34
 Gestão da qualidade e produtividade em TI
Também se destaca o prêmio concedido pela Fundação 
Europeia de Gestão da Qualidade (EFQM) – maiores informações 
poderão ser obtidas no site <www. efqm.org>.
E o Prêmio da Qualidade Malcom Baldrige dos EUA foi 
instituído em 1987. No site <www.quality.nist.gov> você obterá outras 
informações sobre esse prêmio. 
BALPARDA, Andre. QUALIMETRIA E GESTÃO DE 
QUALIDADE EM TI. Artigo apresentado durante o encontro anual 
do CMG-Brasil 2008 em 28 de agosto de 2008. Disponível em: 
http://regions.cmg.org/regions/cmgbrazil/Downloads_files/Andre 
Balparda(Eccox)_Qualimetria_Paper.pdf 
Conceituação do Sistema ISO 
A exigência de certificações e prêmios atualmente está associada à 
globalização dos mercados. E a certificação das empresas através de sistemas 
de qualidade já tem se tornado uma condição mínima exigida por parte dos 
consumidores. Até alguns anos atrás esta certificação foi vista como uma 
vantagem competitiva que as empresas tinham frente aos seus concorrentes. Mas 
os tempos mudaram e, com o aumento da concorrência e a oferta de produtos, as 
exigências do mercado comprador têm sido cada vez maiores.
Inicialmente vamos ver o que significa ISO?
ISO é uma sigla originária das palavras International Organization for 
Standardization, ou seja, Organização Internacional de Normalização.
ISO é International 
Organization for 
Standardization, ou 
seja, Organização 
Internacional de 
Normalização.
http://www.quality.nist.gov
http://regions.cmg.org/regions/cmgbrazil/Downloads_files/AndreBalparda(Eccox)_Qualimetria_Paper.pdf
http://regions.cmg.org/regions/cmgbrazil/Downloads_files/AndreBalparda(Eccox)_Qualimetria_Paper.pdf
35
Gestão e as Ferramentas da Qualidade Total Capítulo 2 
A ISO é “um conjunto de atividades interdependentes, que 
interagem formando um sistema de atividades (requisitos) de gestão 
da qualidade, com o objetivo comum de gerenciar o atendimento dos 
requisitos dos clientes na realização do produto e entrega de pedidos 
[...]”. (CARPINETTI, 2010, p. 51).
Inicialmente as ISO eram voltadas a atender um segmento específico, ou 
seja, a indústria. Assim, criou-se inicialmente a ISO 9000, cuja primeira versão 
foi lançada em 1987, e desde então já passou por três revisões, 1994, 2000 e 
2008. As revisões realizadas em 2000 trouxeram algumas alterações, como: 
eliminaram-se as versões ISO 9002 e ISO 9003, passando a existir um certificado 
único, a ISO 9001, para a garantia da qualidade; eliminação da necessidade de 
documentação do sistema da qualidade, mantendo-se apenas seis requisitos. 
Assim, com tais alterações minimizou-se a burocracia, porém, as auditorias de 
certificação passaram a analisar as implantações, não deixando a gestão da 
qualidade somente no papel. (CARPINETTI, 2010).
Com o passar dos anos esta certificação foi evoluindo e voltando-se a atender 
outros segmentos, como o comércio e o setor de serviços, indo desde hospitais a 
empresas que trabalham com tecnologia da informação. 
Mas, o que se entende por certificação?
Certificação é um conjunto de atividades desenvolvidas por 
um organismo independente, sem relação comercial, com o 
objetivo de atestar publicamente, por escrito, que determinado 
produto ou processo está em conformidade com os requisitos 
especificados. Estes requisitos podem ser nacionais, 
estrangeiros ou internacionais. (MARSHALL JUNIOR, 2006, p. 
65).
No quadro a seguir podemos verificar uma lista das normas e diretrizes 
existentes no sistema ISO 9000, assim como os seus propósitos.
Quadro 4 – Normas e diretrizes do sistema ISO 9000
NORMAS E DIRETRIZES PROPÓSITO
ISO 9000:2000
Sistemas de gerenciamento da qualidade - 
Fundamentos e vocabulário.
Ponto inicial para compreensão das normas e 
define termos fundamentais, que não podem ser 
mal interpretados e que são usados na família 
ISO 9000.
36
 Gestão da qualidade e produtividade em TI
ISO 9001:2000
Sistemas de gerenciamento da qualidade – 
Requisitos.
É o requisito normalizado que pode ser utilizado 
para verificar a habilidade de uma empresa em 
atingir os requisitos do cliente e, consequen-
temente, obter a satisfação do cliente. É hoje 
a única norma da família ISO 9000 que pode 
ser certificada por empresas terceirizadas de 
auditoria.
ISO 9004:2000
Sistemas de gerenciamento da qualidade - 
Diretrizes para a melhoria da performance.
Diretrizes para a melhoria contínua de seu siste-
ma de gerenciamento da qualidade por meio da 
satisfação do cliente.
ISO 19011
Diretrizes para auditoria em sistemas da 
qualidade e em sistemas de gerenciamento 
ambiental.
Diretrizes para verificar a habilidade do sistema 
em alcançar objetivos de qualidade predeter-
minados. Pode ser utilizado para auditorias em 
fornecedores.
ISO 10005:1995
Gerenciamento da qualidade - Diretrizes para 
planos da qualidade.
Diretrizes para ajudar na preparação, revisão, 
aceitação de planos de qualidade.
ISO 10006:1997
Gerenciamento da qualidade - Diretrizes para 
qualidade no gerenciamento do projeto.
Diretrizes para assegurar a qualidade no projeto 
de processo e no projeto de produtos.
ISO 10007:1995 
Gerenciamento da qualidade - Diretrizes para 
gerenciamento de sistemas de produtos.
Diretrizes que asseguram que um produto 
complexo continue funcionando após a troca de 
alguns componentes.
ISO/DIS 10012
Requisitos da qualidade assegurada para 
equipamentos de medição - Parte 1: Sistemas 
de confirmação metrológica para equipamen-
tos de medição.
Diretrizes nas características principais do siste-
ma de calibração para assegurar que medições 
sejam feitas com a precisão desejada.
ISO 10012-2:1997
Requisitos da qualidade assegurada para 
equipamentos de medição - Parte 2: Diretrizes 
para controle de medições de processo.
Diretrizes suplementares para aplicação do 
controle estatístico de processo para atingir os 
objetivos da parte 1.
ISO 10013:1995
Diretrizes para desenvolver manuais da 
qualidade.
Diretrizes para criação e manutenção de manu-
ais da qualidade, conforme suas necessidades.
37
Gestão e as Ferramentas da Qualidade Total Capítulo 2 
Fonte: Extraído de Martins; Laugeni (2006, p. 511).
 
Mas o que a ISO 9000 tem a ver com a TI? Vamos ver o que diz 
o texto a seguir: 
[...]
Imagine a seguinte situação: suponha que você seja um 
gerente de TI e recebe um lote de microcomputadores novos que 
foram adquiridos. Estes mesmos computadores sendo inseridos no 
ambiente de produção sem testes prévios de compatibilidade de 
software. Pode não haver impacto em certos ambientes da empresa, 
mas alguém certamente irá reclamar que o Visual Studio 2005, que 
funcionava no Windows XP, não funciona no Windows Vista. Ou em 
um sistema legado funcionando em DOS. Ou arquivos de texto salvos 
no Word 2007 que não abrem no Word 2003 (isto ocorre muito em 
ambientes heterogêneos). É evidente que este cenário é o caos para 
os gerentes e equipe de Suporte: trabalho para pesquisar softwares 
compatíveis e descarte dos incompatíveis (o que gera custo de 
licença), instalação de patches, insatisfação do cliente/usuário e uma 
série de outros problemas.
E é aqui que entra a ISO 9000 aplicada à TI. 
Se uma empresa possui processos maduros, definidos, bem 
documentados e que passem por melhoria contínua,todo esse impacto 
negativo de uma simples troca de equipamento é bastante mitigado, pois 
há um processo que define como esta troca deve ocorrer, inclusas 
as avaliações de compatibilidade com os aplicativos e sistemas de 
produção (e estes mesmos aplicativos e sistemas possuem seus 
próprios processos de instalação e funcionamento, considerando 
ISO/TR 10014:1998
Diretrizes para o gerenciamento do aspecto 
econômico da qualidade. 
Diretrizes para obter benefícios econômicos da 
aplicação do gerenciamento da qualidade.
ISO 10015:1999
Gerenciamento da qualidade - Diretrizes para 
treinamento. 
Diretrizes no desenvolvimento, implementa-
ção, manutenção e melhoria das estratégias e 
sistemas para treinamento em que a qualidade 
do produto ou serviço é afetada.
ISO/TS 16949:2002
Sistemas da Qualidade - Fornecedores do 
setor automotivo - Requisitos particulares para 
aplicação da ISO 9001:2000.
Diretrizes específicas do setor automotivo para 
aplicação da ISO 9001.
38
 Gestão da qualidade e produtividade em TI
o impacto em transparência de uso e a política de segurança da 
informação da empresa, entre outros aspectos legais aplicáveis), 
com um mínimo de impacto para o ambiente e para o usuário.
Fonte: Texto extraído de: SANTOS, Paulo Vinicius Oliveira. 
Um Bit de Prosa, 2011. Disponível em: <http://umbitdeprosa.blogspot.com.
br/2011/03/influencia-da-norma-iso-9000-nas.html>. Acesso em: 23 ago. 2012. 
Atividade de Estudos: 
1) Pesquise na internet algum estudo de caso de implantação de 
ISO 9000 na área de TI e descreva as dificuldades encontradas 
pela empresa no processo de implantação.
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As Ferramentas da Qualidade 
Como vimos até o momento, a qualidade é um processo contínuo 
de melhoramento dos processos. Para auxiliar a sua implantação 
foram criadas as sete ferramentas da qualidade: (1) Estratificação; 
(2) Folhas de Verificação; (3) Gráfico de Pareto; (4) Diagrama de 
Causas e Efeitos; (5) Histogramas; (6) Diagramas de correlação e; (7) 
Gráfico de Controle de Processos. 
As sete ferramentas da qualidade foram criadas visando a 
resolução de problemas e auxiliam as pessoas nas tomadas de 
As sete ferramentas 
da qualidade: (1) 
Estratificação; 
(2) Folhas de 
Verificação; (3) 
Gráfico de Pareto; 
(4) Diagrama de 
Causas e Efeitos; 
(5) Histogramas; 
(6) Diagramas de 
correlação e; (7) 
Gráfico de Controle 
de Processos.
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Gestão e as Ferramentas da Qualidade Total Capítulo 2 
decisões e melhoramento dos processos. Segundo Corrêa & Corrêa (2005, p. 
134), elas foram montadas com o propósito de “[...] municiar os participantes 
dos processos com ferramentas simples e ao mesmo tempo fortes, de fácil 
entendimento e aplicação, de forma a apoiá-los na resolução e controle de 
problemas de qualidade o mais próximo possível de suas concorrências”. 
Segundo Miguel (2001, p. 138), as sete ferramentas da qualidade “são 
originadas do conhecimento, como, por exemplo, da pesquisa operacional”. E, 
embora muitas destas ferramentas sejam utilizadas com base nas ideias e opiniões 
dos colaboradores, ou seja, a equipe de trabalho, elas podem ser classificadas quanto 
à sua finalidade e utilização, conforme veremos no Quadro 5.
Quadro 5 – Principais finalidades das ferramentas da qualidade
Fonte: CAPINETTI (2010, p. 79)
Finalidade Ferramentas
Identificação e 
priorização de 
problemas
Amostragem e estratificação
Folha de Verificação
Gráfico de Pareto
Gráfico de Tendência, Gráfico de Controle 
Mapeamento do processo
Brainstorming 
Matriz de priorização
Análise e busca 
de causas-raízes
Brainstorming
Estratificação
Diagrama espinha de peixe
Diagrama de afinidades
Diagrama de relações 
Relatório das três gerações (passado, presente, futuro).
Elaboração e imple-
mentação de soluções
Diagrama de Árvore
Diagrama de Processo Decisório
5W1H
5S
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 Gestão da qualidade e produtividade em TI
Agora veremos cada uma destas ferramentas da qualidade de forma 
detalhada, então vamos lá!
a) ESTRATIFICAÇÃO: A Estratificação tem por objetivo agrupar 
os dados em duas ou mais subpopulações e/ou subgrupos com 
dados distintos, e a divisão dos dados em estratos recebe o nome de 
estratificação. 
Deve-se observar, entretanto, que para se analisar os dados 
de maneira estratificada é preciso que a origem dos dados 
seja identificada [...]. Uma estratégia recomendável consiste 
em registrar todos os fatores que sofreram alterações durante 
o período de coleta de dados. Também é importante que os 
dados sejam coletados durante um período de tempo não 
muito curto, de forma que se possa estratificá-los também em 
função do tempo. (CARPINETTI, 2010, p. 80).
Esta ferramenta tem grande utilidade na fase de observação e análise, pois 
com ela é possível separar os fatores que são causadores das variações e, assim, 
as causas das variações são identificadas mais facilmente.
b) FOLHA DE VERIFICAÇÃO: A Folha de Verificação tem por 
objetivo planejar a coleta de dados e organizá-los para a utilização 
futura, sem que haja a necessidade de rearranjo posterior dos dados 
(CARPINETTI, 2010). 
 
A coleta desses dados tem como propósito: Inspecionar: 
utilizado para aceitar ou rejeitar um produto; Monitorar: realizar o 
acompanhamento do desempenho do processo; Controlar: utilizado para diminuir 
as perdas.
 
As folhas de verificação são planilhas cujo conjunto de dados permite 
verificar o comportamento de uma variável a ser controlada. Embora pareça ser 
uma tarefa fácil, registrar estes dados demanda muita atenção, pois, à medida 
que mais pessoas processam os dados, a possibilidade de ocorrência de erros de 
escrita também é maior. Por este motivo, a utilização desta ferramenta se torna 
Verificação dos resul-
tados
Amostragem 
Folha de Verificação
Histograma, medidas de locação e variância
Gráfico de Pareto
Gráfico de Tendência, Gráfico de Controle.
Estratificação 
tem por objetivo 
agrupar os dados 
em duas ou mais 
subpopulações e/
ou subgrupos com 
dados distintos, 
e a divisão dos 
dados em estratos 
recebe o nome de 
estratificação.
A Folha de 
Verificação tem por 
objetivo planejar a 
coleta de dados e 
organizá-los para 
a utilização futura, 
sem que haja a 
necessidade de 
rearranjo posterior 
dos dados.
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Gestão e as Ferramentas da Qualidade Total Capítulo 2 
útil no momento de analisar os dados coletados. (MIGUEL, 2001; CARPINETTI, 
2010).
Figura 4 – Modelo de uma folha de verificação 
Fonte: Disponível em: <http://www.lugli.org/wp-content/
uploads/2008/02/pareto1.png>. Acesso em: 24 ago. 2010. 
c) DIAGRAMA DE PARETO: O Diagrama de Pareto é uma forma de 
identificar quais os itens que são responsáveis pela maior parcela dos problemas 
nos processos em forma de descrição gráfica. Segundo Carpinetti (2010, p. 81): 
“O princípio de Pareto foi adaptado aos problemas da qualidade por Juran a 
partir da teoria desenvolvida pelo sociólogo e economista italiano Vilfredo Pareto 
(1843-1923)”. Foi criado no século XIX. Ao analisar a sociedade, 
concluiu que grande parte da riqueza se encontrava nas mãos de um 
número muito reduzido de pessoas. Esse princípio, chamado tambémde Diagrama ou Gráfico de Pareto, é construído em forma de gráfico 
em barras verticais, sendo um demonstrativo dos problemas por 
ordem de prioridade.
O princípio de 
Pareto foi adaptado 
aos problemas 
da qualidade por 
Juran a partir da 
teoria desenvolvida 
pelo sociólogo e 
economista italiano 
Vilfredo Pareto 
(1843-1923).
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 Gestão da qualidade e produtividade em TI
Exemplificando:
Figura 5 – Modelo de Diagrama de Pareto 
Fonte: Disponível em: <http://www.lugli.org/wp-content/
uploads/2008/02/pareto1.png>. Acesso em: 12 abr. 2010.
d) DIAGRAMA DE CAUSAS E EFEITOS: O Diagrama de Causa 
e Efeito foi desenvolvido em 1953 pelo Professor Kaoru Ishikawa, da 
Universidade de Tóquio, derivado de uma explicação sobre a relação 
entre um problema ou o efeito indesejável do resultado de processo e 
as possíveis causas do problema. Esta ferramenta tem por finalidade 
servir de guia para a identificação das causas dos problemas e para 
a determinação das medidas corretivas sobre estes problemas. 
(CARPINETTI, 2010).
Para cada efeito existem diversas categorias, como: método, mão 
de obra, matéria-prima, máquinas, mensuração e meio ambiente. Em 
áreas como as de serviços, os processos se utilizam de categorias 
básicas: procedimentos, pessoas, ponto, medição e meio ambiente.
O diagrama de causa e efeito tem uma estrutura semelhante ao formato de 
um peixe, e por isso também é chamado de diagrama espinha de peixe. Alguns 
autores também usam a denominação de diagrama de Ishiwaka. Segundo 
Carpinetti (2010, p. 85-86), “a construção do diagrama de causa e efeito deve ser 
realizada por um grupo de pessoas envolvidas com o processo considerado”. 
O Diagrama de 
Causa e Efeito foi 
desenvolvido em 
1953 pelo Professor 
Kaoru Ishikawa, 
da Universidade 
de Tóquio, 
derivado de uma 
explicação sobre 
a relação entre 
um problema ou o 
efeito indesejável 
do resultado de 
processo e as 
possíveis causas do 
problema. 
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Gestão e as Ferramentas da Qualidade Total Capítulo 2 
Figura 6 – Estrutura Básica de causa e efeito
Fonte: Adaptado pela autora (CARPINETTI, 2010).
HISTOGRAMAS: Os histogramas são gráficos em forma de barras 
horizontais e têm por objetivo mostrar a distribuição dos dados por categoria. 
Segundo Marshall Junior (2006, p. 106), “o histograma fornece uma fotografia 
da variável num determinado instante. Representa uma distribuição de 
frequência. As frequências são agrupadas estatisticamente na forma 
de classes, nas quais se observa a tendência central dos valores e sua 
variabilidade”.
Figura 7 – Modelo de Histograma
Fonte: Marshal Junior (2006, p. 106).
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 Gestão da qualidade e produtividade em TI
Diagrama de Dispersão 
O diagrama de dispersão é utilizado para visualização da 
alteração sofrida por uma variável quando há modificação em outra 
variável. Dependendo da dispersão apresentada no diagrama, a 
correlação poderá ser: Correlação Positiva, Negativa ou Inexistente.
Figura 8 – Diagrama de Dispersão
Fonte: Marshal Junior (2006, p. 102).
Agora que você já estudou cada uma das ferramentas da qualidade, 
convido-o para a realização de uma aplicação prática destas ferramentas.
Atividade de Estudos: 
1) Simule ou identifique uma situação-problema na sua empresa 
e escolha a ferramenta mais adequada para demonstrar este 
problema graficamente.
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O diagrama de 
dispersão é utilizado 
para visualização da 
alteração sofrida por 
uma variável quando 
há modificação em 
outra variável.
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Gestão e as Ferramentas da Qualidade Total Capítulo 2 
5S: Os Cinco Sensos da Qualidade 
Você já deve ter ouvido falar em 5S, não é mesmo? O 5S teve origem 
no Japão na década de 50, após a II Guerra Mundial, como um programa de 
qualidade total. O nome 5S faz menção a cinco palavras japonesas que iniciam 
com a letra S no alfabeto ocidental: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke. 
Segundo Carpinetti (2010, p. 105), o 5S “é um conjunto de conceitos e 
práticas que tem por objetivos principais a organização e a racionalização do 
ambiente de trabalho [...]”.
 
Mas, afinal, por que as empresas utilizam um programa japonês 
aqui no Brasil? No Brasil, o conceito foi adaptado e associou-se à 
palavra Senso. Mas por que associar a palavra senso?
• SEIRI – Senso da Utilização.
• SEITON – Senso da Ordenação.
• SEISO – Senso da Limpeza.
• SEIKETSU – Senso da Saúde.
• SHITSUKE – Senso da Autodisciplina.
Senso Seiri (Utilização): O senso Seiri (utilização) tem por 
objetivo identificar, selecionar e eliminar os objetos que se encontram 
no local de trabalho e não são mais utilizados. As vantagens da 
utilização do Sendo Seiri estão em: liberar espaços, eliminação de 
objetos que dificultam a realização das atividades. 
Senso Seiton (Ordenação): O Senso Seiton tem por objetivo 
arrumar os objetos que sobram após a seleção dos mesmos. A 
vantagem da utilização do Senso Seiton está na economia de tempo, 
quando da necessidade de localizar objetos, materiais e documentos 
no local de trabalho.
Senso Seiso (limpeza): O Senso Seiso consiste em aplicar 
regras referente à limpeza do local de trabalho. A principal vantagem 
do Senso Seiso está em proporcionar um ambiente agradável e sadio 
e melhorar a imagem interna e externa da organização. 
 
• SEIRI – Senso da 
Utilização.
• SEITON – Senso 
da Ordenação.
• SEISO – Senso da 
Limpeza.
• SEIKETSU – 
Senso da Saúde.
• SHITSUKE 
– Senso da 
Autodisciplina.
O senso Seiri 
(utilização) tem por 
objetivo identificar, 
selecionar e eliminar 
os objetos que se 
encontram no local 
de trabalho e não 
são mais utilizados.
O Senso Seiton 
tem por objetivo 
arrumar os objetos 
que sobram após 
a seleção dos 
mesmos.
O Senso Seiso 
consiste em aplicar 
regras referente à 
limpeza do local de 
trabalho.
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 Gestão da qualidade e produtividade em TI
Senso Seiketsu (Saúde): O Senso Seiketsu compreende a 
saúde, a higiene e a padronização. Seu objetivo é criar uma cultura de 
hábitos saudáveis entre os membros da organização. 
 
Senso Shitsuke (Autodisciplina): O Senso Shitsuke tem 
por objetivo manter o local de trabalho em ordem. A regra básica 
consiste em desenvolver as tarefas de forma correta, segundo os 
padrões e normas da organização. (CARPINETTI, 2010).
 
Mas o 5S pode ser implantado somente em grandes empresas ou indústrias? 
Não, o 5S tem aplicações em diversos ramos de negócios, independente do 
tamanho da estrutura da organização, até mesmo pode e deve ser aplicado em 
nossas casas, ou em qualquer lugar considerado sujo por natureza. 
Em geral, a implantação do 5S nas organizações visa melhorar o ambiente de 
trabalho, desempenho das atividades, o aumento da produtividade e a minimização 
de desperdícios, uma vez que a implantação do sistema também contribui para a 
redução de tempo. Além disso, o programa também visa a melhoria da saúde 
do trabalhador e a segurança do trabalho, através da prevenção de acidentes. 
(CARPINETTI, 2010).
 
A implantação do 5S não requer investimentos em altas tecnologias, trata-
se de algo simples de ser implantado, porém Martins e Laugeni (2006, p. 463) 
colocam que “[...] qualquer programa de melhoria da qualidade e produtividade 
deve iniciar-se com a mudança de hábitos dos colaboradores quanto à limpeza, 
organização, asseio e ordem do local de trabalho [...]”. E isto implica em mudança 
de cultura, cuja organização deverá iniciar com a conscientização de seus 
colaboradores. 
Contudo, é impressionante como um programa de fácil metodologia pode 
oferecer tantos benefícios, não é mesmo? Na grande maioria das vezes, estamostão acostumados com os maus hábitos do dia a dia que não paramos para olhar 
ao nosso redor e ver como as coisas poderiam ser diferentes. Entretanto, adotar 
estes sensos não é uma tarefa tão fácil. As pessoas nem sempre estão dispostas 
a mudar seus hábitos e costumes, e por isso a implantação desta metodologia 
deverá ser trabalhada com toda a equipe, pois envolve a participação de todos 
e, principalmente, na manutenção das conquistas iniciais por meio de auditorias 
externas e internas. 
Senso Seiketsu 
compreende a 
saúde, a higiene e a 
padronização.
O Senso Shitsuke 
tem por objetivo 
manter o local de 
trabalho em ordem.
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Gestão e as Ferramentas da Qualidade Total Capítulo 2 
Atividade de Estudos: 
1) Com relação à implantação do programa 5S, analise o ambiente 
organizacional onde você está inserido e identifique as melhorias 
proporcionadas com a implantação do programa.
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Métodos de Análise e Solução de 
Problemas (MASP)
Toda organização, independente de seu tamanho, tem problemas. Os 
problemas normalmente estão associados à forma como a organização foi 
estruturada, aos processos produtivos ou ao relacionamento com o cliente.
 
O Método de Análise e Solução de Problemas (MASP) é uma metodologia 
prática que faz uso das ferramentas da qualidade já vistas anteriormente, com o 
objetivo de analisar os problemas e encontrar soluções para os mesmos. O MASP 
é utilizado quando encontramos algum problema. Entendemos por problema o 
resultado indesejável de um trabalho, ou seja, algo que não apresentou um 
resultado esperado. (CERQUEIRA, 1997).
 
Método é uma palavra de origem grega e corresponde a META, que significa 
“além de”, e HODOS, que significa “caminho”. Portanto, método significa “o 
caminho para se chegar a um ponto além do caminho”. (CAMPOS, 1992, p. 
29). Em outras palavras, método é um conjunto de princípios estipulados para a 
execução de processos de trabalhos ou atividades.
 
48
 Gestão da qualidade e produtividade em TI
Entretanto, a aplicação do MASP não é a solução definitiva para os problemas, 
o que se consegue é a minimização dos efeitos indesejáveis, de forma a mantê-
los sob controle. Muitas vezes, a solução para os problemas implica na adoção de 
técnicas e ferramentas mais sofisticadas ou de consultoria especializada. 
Segundo Cerqueira (1997), para a aplicação do MASP é necessária a 
participação de três atores da organização: O Conselho da Qualidade; as equipes 
de Trabalho e os gestores do Processo. Cada um destes atores interfere em 
fases distintas do MASP visando promover a mudança de paradigma dentro da 
organização.
A aplicação do MASP segue uma sequência lógica de atividades (Figura 9). 
A sequência recomendada por Cerqueira (1997) é baseada na metodologia do 
Instituto Juran. Porém, esta metodologia não é a única, você poderá encontrar 
nas publicações sobre o assunto outras metodologias para a aplicação do MASP.
Figura 9 – Sequência da aplicação do MASP
Fonte: Extraído de Cerqueira (1997, p. 21).
49
Gestão e as Ferramentas da Qualidade Total Capítulo 2 
Na aplicação do MASP você utilizará as ferramentas da qualidade estudadas 
anteriormente. Muitas vezes, fará uso das mesmas de forma individual e em 
alguns casos haverá a necessidade de se utilizar várias ferramentas ao mesmo 
tempo. Entretanto, não há uma receita pronta sobre a ferramenta mais adequada 
a ser utilizada. Tudo dependerá do problema identificado e das informações 
disponíveis sobre a causa do problema. 
Segundo Cerqueira (1997), cada ferramenta apresenta uma utilidade. O 
quadro 6 apresenta de forma resumida algumas das ferramentas mais utilizadas e 
sua aplicação na metodologia do MASP. 
Quadro 6 – Aplicação das ferramentas da qualidade no MASP
Fonte: Extraído e adaptado de Cerqueira (1997).
Outra forma de se aplicar o MASP é com a utilização do Ciclo PDCA, que 
veremos a seguir. 
Ciclo PDCA 
Atualmente a dinâmica do mercado tem exigido das organizações 
ajustes em seus modelos a fim de obter maior eficácia nas suas operações e, 
consequentemente, maiores ganhos aos seus stakeholders através do processo 
de melhoria contínua.
FERRAMENTA UTILIZADA PARA PENSAMENTO
Brainstorming 
Ampliar a quantidade de opções a 
serem analisadas
Divergente e criativo
Fluxograma Estabelecer os limites Convergente e empírico
Coleta de dados 
Coletar dados para 
permitir análise 
Divergente e empírico
Diagrama de causa e efeito
Ampliar a quantidade de causas 
potenciais a serem analisadas
Divergente e criativo
Análise de Pareto
Priorizar os pontos
 mais vitais 
Convergente e empírico 
Estratificação
Desdobrar os dados em extratos ou 
subconjuntos observáveis 
Convergente e empírico
Histograma 
Observar a variabilidade ou disper-
são dos dados 
Convergente e empírico 
Diagrama de árvore Desdobrar uma ideia em etapas’ Divergente e criativo
50
 Gestão da qualidade e produtividade em TI
Neste sentido, Deming (1990) propõe o processo de melhoria 
contínua através de um ciclo chamado de PDCA – Plan, Do, 
Check, Act (Planejar, fazer, verificar, agir), como método de reduzir 
constantemente os custos e para a obtenção da qualidade. 
Campos (1996, p. 262) descreve o PDCA como “um método de 
gerenciamento de processos ou sistema. É o caminho para se atingir 
as metas atribuídas aos produtos dos sistemas empresariais”. 
 
O ciclo PDCA é “um método gerencial para a promoção da 
melhoria contínua, promove o tratamento adequado de problemas, 
a padronização da melhoria contínua e o desenvolvimento de oportunidades”. 
(MARSHALL JÚNIOR, 2006, p. 92). Pode ser demonstrado através de suas 
quatro fases, ou seja, a base da melhoria contínua. A figura 10 demonstra 
cada uma destas fases:
Figura 10 – O ciclo PDCA de Deming 
Fonte: Extraído de CORREA; CORREA (2005, p. 121).
De acordo com a figura 10, cada uma destas fases consiste em estabelecer 
ações que deverão ser adotadas no processo de melhoria. 
A primeira fase - PLAN (Planejar): consiste em definir as metas a serem 
alcançadas, como também o método para alcançar as metas propostas, ou seja, 
faça o plano. 
O PDCA como 
“um método de 
gerenciamento 
de processos 
ou sistema. É o 
caminho para 
se atingir as 
metas atribuídas 
aos produtos 
dos sistemas 
empresariais. 
51
Gestão e as Ferramentas da Qualidade Total Capítulo 2 
A segunda fase - DO (Executar): diz respeito a executar as tarefas 
exatamente como foi previsto na etapa de planejamento, realizar a coleta de 
dados que serão utilizados na próxima etapa de verificação do processo e o 
treinamento no trabalho a ser realizado, ou seja, teste o plano. 
A terceira fase - CHECK (Verificar): parte da seguinte pergunta: o plano está 
funcionando? Para responder esta pergunta você deverá verificar se o executado 
está de acordo com o planejado, ou seja, se a meta foi alcançada, dentro do 
método definido no planejamento. Envolve também a identificação dos desvios na 
meta ou no método.
A quarta fase – ACTION (Agir corretivamente): consiste em definir e 
implementar soluções que eliminem as suas causas caso sejam identificados 
desvios. Do contrário, é possível realizar um trabalho preventivo, identificando 
quais desvios são passíveis de ocorrer no futuro, suas causas, soluções.
Mas, como o PDCA pode