RESENHA CRÍTICA - ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO

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RESENHA CRÍTICA - ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO
Aluna: Thalia Endlich de Freitas
Professora: Tatiane Alves Ferreira
Segue abaixo uma resenha crítica do Capítulo 3 do livro “Administração de
Produção” (2015), do escritor Nigel Slack.
O capítulo tem por objetivo trazer ao leitor o conceito de estratégia e introduzir a
estratégia de produção no centro da tomada de decisões de uma organização. O autor,
inicia o capítulo fazendo a abordagem do conceito de estratégia onde sua imagem
é fundamentada sobre o compromisso com a ação, uma vez que a mesma está no
centro das decisões da organização e tem por objetivo fazer com que os planejamentos
de longo prazo sejam realizados com excelência. Entende-se que o termo estratégia
depende parcialmente da organização, e em como ela a utiliza; se a organização é uma
corporação de porte e diversificada, sua estratégia se posicionará em seu ambiente
global e consistirá em decisões sobre quais tipos de negócios o grupo quer conduzir,
em qual parte do mundo quer operar, qual público quer atingir, organizando cada
unidade de negócio para que elabore sua própria estratégia de negócios onde cada
colaborador existente nas unidades devem determinar a melhor forma de dispor de
recursos para a execução da estratégia de forma global, que beneficie a organização
como um todo. A este processo se dá o nome de hierarquia estratégica.
Explorando o conceito de Estratégia de Produção, podemos defini-la como:
“Padrão global de decisões e ações, que definem o papel, os objetivos e
as atividades da produção de forma que estes apoiem e contribuam para a
estratégia de negócios da organização”
Embalsados neste conceito, verifica-se que a estratégia de produção de cada
unidade contribui diretamente para os objetivos estratégicos organizacionais e que
além de ajudar a atingir o êxito, a estratégia de produção considera as necessidades
de clientes, e fornecedores, auxiliando assim o nível superior da hierarquia estratégica
e outras partes do negócio, estabelecendo uma direção geral para cada uma das
principais áreas de decisão da produção. Nessa temática exploramos os conceitos de
perspectivas Top-Down e Bottom-Up que se definem conforme abaixo:
Perspectiva Top-Down: estratégia da alta gestão passa para a produção.
Perspectiva Bottom-Up: estratégia de produção é gerada a partir da necessi-
dade de demanda e ela se torna a estratégia por consequência da alta gestão
De acordo com Hayes e Wheelwrigh (1988) as áreas de decisão podem ser
classificadas em duas categorias conforme sua natureza: estruturais e infraestruturais.
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As decisões de natureza estruturais são aquelas cujos impactos se dão no longo
prazo, são difíceis de serem revertidas ou modificadas e exigem significativos aportes
de capital. As áreas de decisão de natureza infraestruturas se relacionam a aspectos
de natureza mais operacionais do negócio. Os resultados obtidos a partir das decisões
tomadas neste âmbito são de curto, médio e longo prazo, mas os investimentos de
capital em geral são menores do que as necessárias nas áreas estruturais e a reversão
de decisões é mais fácil, embora resulte em perdas para a empresa.
As estratégias de produção são desenvolvidas levando em consideração os
chamados critérios competitivos que possibilitam uma melhor análise acerca do posici-
onamento dos produtos e bens. Usualmente são utilizados quatro critérios competitivos
básicos: custos, qualidade, entrega e flexibilidade.
Tendo uma empresa, disposta a aplicar a estratégia de produção em seu meio
organizacional, verifica-se a necessidade de definir prioridades de objetivos de de-
sempenho identificando principalmente as necessidades específicas dos clientes, a
metodologia de trabalho dos concorrentes e o estágio do ciclo de vida no qual encontra-
se o produto e/ou serviço ofertado ao mercado consumidor. De todos os aspectos que
influenciam a prioridade de uma organização destacam-se os consumidores, uma vez
que a produção tenta satisfazer e atender as expectativas do público alvo.
Nesta parte do capítulo, o autor relata algo interessante do sistema de estratégia
de produção,
“Analogamente, se uma ampla gama de produtos e serviços for exigida, a
produção precisará ser suficientemente flexível para prover a necessária
variedade sem custos excessivos”.
Ou seja, a estratégia está intimamente ligada com o que o consumidor precisa,
e por aquilo que o atrai, por exemplo, se o consumidor busca produtos ou serviços
com baixo preço, a produção automaticamente dará ênfase em seu desempenho
de custos, e assim sucessivamente, a estas exigências damos o nome de fatores
competitivos. Analisando estes fatores competitivos, torna-se importante definir os
critérios qualificadores e ganhadores de pedidos, uma vez que os mesmos contribuem
significativamente para a realização do negócio.
Mas, é com relação a concorrência? Em que ponto a mesma afeta a produção?
O autor explora o conceito de que a produção é influenciada pela atividade do
concorrente, esta influência não se dá pelo concorrente igualar os movimentos ao
da organização, mas, por apresentar um diferencial competitivo. Logo, como solução
para manutenção do destaque, a organização pode escolher competir de uma forma
diferente da de seus rivais, através da definição de outras prioridades dos objetivos
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de desempenho e o que espera de sua produção, assim, assumindo uma posição
competitiva mais favorável que o concorrente.
Dando sequência ao processo produtivo, citamos o professor Philip Kotler, auto-
ridade em Marketing que deriva quatro consequências do ciclo de vida dos produtos,
que segundo o mesmo é limitado a sua introdução, crescimento, maturidade e declínio
no mercado.
Fase 1
Introdução: O produto começa a ser fabricado e colocado no mercado. A
demanda ainda não é alta e muitos consumidores podem estar esperando pela queda
do preço e aperfeiçoamento posteriores do mesmo.
Fase 2
Crescimento: Começa a se tornar competitivo e a publicidade ajuda o mercado
a conhece-lo.
Fase 3
Maturidade: Já está bem integrado no mercado e as vendas começam a se
estabilizar.
Fase 4
Declínio: Começa um eventual declínio; daqui por diante, tendem a diminuir as
mudanças no projeto e as estratégias centram-se em preços competitivos.
Em suma, um dos objetivos mais almejados para qualquer empresa é satisfazer
o mercado. Nenhuma operação produtiva que falha continuamente em servir seus
clientes de forma adequada tem chances de sobreviver a longo prazo as garras do
mercado competitivo. Embora compreender e atrair consumidores seja função associ-
ada ao Marketing, ela também é de suma importância para a Estratégia de Produção,
visto que sem compreender o que o mercado exige é impossível garantir êxito no
desempenho das organizações. Empresas que possuem desempenho estratégico
“acima da média” provavelmente conquistam sua vantagem competitiva sustentável
devido às competências ou capacitações centrais de seus recursos. Isso significa que
a forma em que as empresas herdam, adquirem ou desenvolvem recursos de produção
terá, a longo prazo, impacto significativo em seu sucesso estratégico. Além disso, o
impacto de suas competências de “recursos de produção” será tão grande, quanto
ao impacto que conseguem de sua posição no mercado, portanto, compreender e
desenvolver seus recursos de produção, é uma perspectiva particularmente importante
para a estratégia de produção, por exemplo, uma empresa que desenvolve sua prática
de localizar “parques industriais” em áreas de custo relativamente baixo como uma
forma de fornecer recursos de produção baseado em vantagem competitiva. Nenhuma
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organização pode meramente escolher em qual parte do mercado deseja estar sem
considerar suas habilidades e produzir produtos e serviços de forma satisfazer seu
mercado.