TCC - Gestão estrátegica de Pessoas - Angela Mara Pinto

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UNIVERSIDADE ESTACIO DE SÁ
MBA GESTÃO ESTRÁTEGICA DE PESSOAS
TCC – GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
RECRUTAMENTO, SELEÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS
 Angela Mara Pinto 
Matricula 201903378354
SUMÁRIO
Resumo ..................................................................................................................................... 3
Introdução ................................................................................................................................ 3
Estratégia e Competitividade ................................................................................................. 4
Análise SWOT .......................................................................................................................... 5
Construção de cenários ........................................................................................................... 6
Forças competitivas ................................................................................................................. 7
Gestão Estratégica de Pessoas ................................................................................................ 8
Funções da gestão estratégica de pessoas ............................................................................. 10
Modelos de gestão estratégica de pessoas ............................................................................ 11
Gestão por Competências ...................................................................................................... 13
Atração e retenção de talentos .............................................................................................. 20
Referências ............................................................................................................................. 23
Resumo
 
 A gestão de pessoas se tornou o principal ativo das organizações na busca por excelência em seus processos, tendo em vista que o sucesso do negócio passou a ser atribuído ao capital humano responsáveis pelo desenvolvimento das atividades dentro empresa. Com base nisso, a gestão de pessoas passa a assumir uma responsabilidade estratégica e tem uma maior preocupação com os processos recrutamento de profissionais. Mas, mais do que atrair bons profissionais, as empresas buscam estratégias que resultem na permanência dos profissionais com desempenho diferenciado, ou seja, a retenção de talentos. 
 Nesse contexto, o texto tem como objetivo identificar as boas práticas dos processos de recrutamento e seleção e retenção de talentos. A pesquisa foi realizada a partir de livros, artigos científicos e revistas acadêmicas. 
Palavras-chave: gestão de pessoas, recrutamento e seleção, retenção de talentos, liderança.
 
Introdução
 
 Com a globalização e a informatização dos processos, o século XXI é marcado como a era da gestão do conhecimento, e no cenário atual, exige-se atualização contínua do planejamento estratégico das organizações para que estas se mantenham competitivas no mercado, isso porque a disputa pela preferência e fidelidade do cliente tem envolvido técnicas mais avançadas que ultrapassam a utilização de tangíveis, fazendo dos recursos humanos o ativo de maior relevância para alcance da excelência das operações empresariais. 
 Diante disso, nota-se uma maior preocupação no que se refere ao processo de atração de profissionais talentosos, tornando os setores de RH e endomarketing cada vez mais importantes no mundo corporativo, visto que é responsável pela captação de pessoas que agregam valor aos negócios da empresa.
 Pessoas talentosas, com habilidades e conhecimentos compatíveis com as necessidades da organização são responsáveis por um desempenho diferenciado para atendimento da demanda do mercado competitivo. Ter talentos no quadro de profissionais junto com uma gestão de pessoas que atenda às expectativas da empresa e dos colaboradores proporciona crescimento contínuo. 
 Sendo os profissionais da organização os responsáveis pela qualidade de
seus serviços, os processos de recrutamento e seleção de pessoas são de extrema relevância para o sucesso das operações da organização. Ainda mais importante que captar talentos é reter estes profissionais a partir do desenvolvimento de processos internos que estimulem a permanência destes e da criação de um ambiente propício ao desenvolvimento mútuo. 
 
 
Estratégia e Competitividade
 
 Segundo Chiavenato; Sapiro (2010, p.5) a palavra estratégia é de origem grega, e deriva de strátegos – stratos (exército) e ago (liderar, guiar, mudar de direção). Na Grécia antiga se referia à posição do general quando no comando do exército, posteriormente, passou a definir a capacidade do general aplicar as suas competências ao longo de suas atividades. Durante a segunda guerra mundial a estratégia passou por inovações e desenvolvimentos, diante da complexidade de alocação de recursos, que se tornara mais imprevista e arriscada. Foi ainda no cenário de guerra, quando os militares perceberam a importância de um planejamento que antecedesse as batalhas, que o conceito de estratégia passou a ser entendido no sentido atual. 
 Ainda segundo os autores, a estratégia no âmbito empresarial passou por evoluções à medida que o contexto exigia, ganhando maior atenção no início do século XX, quando surgiram nos Estados Unidos e Europa empresas compostas de muitas divisões, que passaram a exigir técnicas de coordenação. Atualmente, o conceito está diretamente relacionado à competição, de modo que a aplicação dos pensamentos estratégicos possibilita a identificação de oportunidades e riscos, colaborando assim para o alcance de destaque no mercado. 
 A estratégia competitiva, segundo Porter (2009, p.43) tem como objetivo diferenciar a organização dentre os seus concorrentes e “significa escolher, de forma deliberada, um conjunto diferente de atividades para proporcionar um mix único de valores”. 
Nesse sentindo, Davies; Kourdi (2013, p.75) conceituam a estratégia como sendo planos, escolhas e decisões usadas pelas organizações a fim de alcançar maior lucratividade e sucesso. Seu desenvolvimento resulta em respostas cruciais para o bom desempenho da empresa, como escolha de seus clientes, produtos a serem trabalhados e possíveis inovações de seus processos. Sendo assim, a estratégia implica “escolher as atividades corretas para vender o produto (serviço) escolhido ao cliente escolhido”. 
 Zaccarelli (2004 p.73) aponta que a obtenção de vantagem competitiva depende da capacidade de interação da organização com as empresas concorrentes, de modo que suas estratégias envolvam “um guia para decisões sobre interações com oponentes, de reações imprevisíveis”.
 A dinâmica do mercado atual, segundo Hitt; Hoskisson; Ireland (2008, p. 6), exige uma contínua atualização das decisões tomadas pela empresa, sendo que as estagnações de estratégias as tornam ineficazes. O ambiente competitivo do século XXI requer uma gestão que “valorize a flexibilidade, velocidade, inovação, integração e os desafios que surgem como resultado das constantes mudanças” a fim de proporcionar vantagem competitiva para as organizações. O conceito de estratégia passou por mutações ao longo do tempo, de modo a acompanhar a dinâmica do mercado. Em suma, refere-se aos planos adotados pela organização, que orientam suas escolhas, atividades e alocações de recursos em busca do alcance dos objetivos determinados. Vale ressaltar que o ambiente no qual as organizações estão inseridas demanda atualização constante do plano estratégico da empresa, exigindo dos planejadores uma postura flexível de modo a se adaptarem a diferentes situações, garantindo assim um alto desempenho no que tange as operações organizacionais.
 Para Chiavenato (2010, p. 71) o desenvolvimento da estratégia organizacional enfatizaos objetivos do negócio e conta com a participação de todos os níveis da organização, de maneira que as pessoas trabalhem conjuntamente para atingir o futuro desejado. Esse processo envolve duas análises: a relacionada ao ambiente externo da organização, visando melhor aproveitar suas oportunidades e controlar suas ameaças e a relacionada ao ambiente interno, que proporciona a identificação e desenvolvimento dos seus pontos fortes e correção dos seus pontos fracos. Desse modo, a estratégia deve aproveitar ao máximo as competências essenciais da empresa para que a mesma consiga “enfrentar as turbulências externas”, sendo que as rápidas mudanças ambientais demandam revisões constantes das estratégias organizacionais e o sucesso das operações da empresa está relacionado à velocidade que estas se adaptam a tais mudanças. 
As estratégias devem ser formuladas de maneira que atendam a três perspectivas: o propósito da organização, o ambiente onde ela está inserida e a capacitação que possui, buscando adaptar a empresa ao alcance dos objetivos definidos, isso porque uma estratégia só deve ser desconsiderada quando os custos de implantação desta superarem os resultados esperados (COSTA; 2007, p. 45).
 Rezende (2003, p.10) afirma que o planejamento estratégico se forma a partir da internalização das experiências aprendidas e posterior execução destas dentro da organização, abrangendo situações mercadológicas, projeções e deduções adquiridas por meio de tratamento e análise: “deriva das experiências aprendidas, apreendidas e empreendidas na própria organização”. 
 O autor acrescenta ainda que a avaliação estratégica é o processo no qual os objetivos e restrições da organização são confrontados. Dessa maneira, compara os recursos disponíveis na empresa e aqueles que devem existir para que esta alcance os seus objetivos, e assim, resulta na necessidade de desenvolvimento de competências, criando prioridades e promovendo a retificação do percurso da empresa regularmente. 
 Para Tilles apud Oliveira (2009, p. 209) algumas perspectivas devem ser cogitadas no momento do desenvolvimento e implantação das estratégias: estas devem ser reconhecidas pelos colaboradores; coincidir com o ambiente da organização; proporcionar menor risco juntamente com o maior potencial de lucratividade; refazer a avaliação do objetivo; os colaboradores devem conhecer seu processo de desenvolvimento e saber quando e como implantá-las; não devem ser utilizadas por tempo indeterminado para não se tornarem obsoletas diante da mudança do ambiente e, por fim, considerar que quanto maior a empresa, mais estratégias deverão ser desenvolvidas para alcance dos objetivos.
 
 A partir das perspectivas apresentadas, pode-se entender que as estratégias organizacionais são desenvolvidas para estabelecimento de planos que visam atender os objetivos definidos pela alta administração. No processo de planejamento estratégico, se faz necessário um diagnóstico real da situação da empresa, de modo a considerar os aspectos organizacionais internos e sua relação com o ambiente externo, a fim de otimizar as competências organizacionais e aproveitar as oportunidades que o mercado externo oferece, ao mesmo tempo em que se procura desenvolver os pontos fracos da empresa e controlar as ameaças do ambiente. É importante que as estratégias englobem a organização como um todo, de maneira a envolver as diferentes áreas e níveis que compõem a empresa, conduzindo assim todos os envolvidos para alcance das metas estabelecidas. 
 
Análise SWOT 
 
 A formulação de uma estratégia eficaz, de acordo com Certo e Peter (2010, p. 70) depende dos propósitos e objetivos da empresa; quais os fatores críticos que possui e quais os planos para que os seus objetivos sejam alcançados de forma mais efetiva no longo prazo. Além disso, é preciso fazer uma avaliação dos fatores externos e internos da organização a fim de promover equilíbrio entre oportunidades, ameaças, pontos fortes e pontos fracos da empresa. Para isso, a matriz SWOT - strenghts, weaknesses, opportunities, threats - que representa uma análise dos pontos fortes e fracos referentes ao ambiente interno, bem como das oportunidades e ameaças do ambiente externo é apresentada como uma importante ferramenta no processo de tomada de decisões (MCKEOWN; 2013, p.204). 
 Oliveira (2009, p. 178) mostra que a matriz SWOT envolve uma avaliação ampla da organização, considerando não somente o ambiente no qual está inserida, mas também a perspectiva interna quanto a suas experiências e atual situação, de modo a traçar um caminho futuro: 
 
Figura 1 - Matriz SWOT 
 
Fonte: Adaptado de Oliveira (2009, p. 178). 
 Ainda segundo o autor, a análise interna engloba as variáveis controláveis, sendo composta pelos pontos fortes e fracos da organização. Os pontos fortes são aqueles responsáveis por oferecer uma condição favorável perante o ambiente no qual o negócio está inserido; já os pontos fracos representam justamente o inverso, os aspectos internos desfavoráveis da empresa. 
 Já a análise externa implica avaliar as oportunidades e ameaças do negócio sendo estas, as variáveis não controláveis. As oportunidades são aquelas que proporcionam à empresa condições favoráveis para o seu crescimento e as ameaças trazem condições desfavoráveis ao negócio. 
 Chiavenato (2010, p.17) afirma que para a e laboração da estratégia é preciso relacionar as duas variáveis (internas e externas) buscando melhor aproveitar suas oportunidades e controlar as ameaças, assim como identificar e desenvolver os pontos fortes ao mesmo tempo em que corrige os pontos fracos internos da organização. 
 
Construção de cenários 
 
 Chiavenato; Sapiro (2010 p. 145) definem cenários como estudos e descrições de prováveis futuros, onde a partir de diferentes modelos mentais busca-se construir alternativas favoráveis e desfavoráveis do ambiente. A partir desta análise a empresa deve direcionar suas ações atuais para futuros prováveis e desejáveis, pois “mais importante do que prever o futuro é criar o próprio futuro”. Sendo assim, a construção de cenários é uma ferramenta indispensável para alinhar as estratégias da organização a os objetivos futuros da mesma. 
 Mañas (2003, p. 43) apresenta que a partir da década de 60, a estratégia se tornou um indicador dos negócios ambientais e uma ferramenta importante para a construção de possíveis cenários, passando a ser entendida como um conjunto de planos e objetivos que norteiam a organização para alcance dos resultados esperados. 
 Mckeown (2013 p.221) entende o futuro como uma oportunidade de aprendizado e ao saber lidar com as incertezas do futuro, aprimoram-se as habilidades necessárias para desenvolver e implantar estratégias. O autor acrescenta ainda que todo planejamento de cenário deve ser transparente aos pressupostos e mais diversificado possível, devendo envolver as premissas: 
a) compreender: como funciona a área com problema a ser resolvido; 
b) antecipar mudanças: envolve o estudo sobre o futuro, previsão da ação dos concorrentes e as prováveis ameaças ou oportunidades; 
c) aprender: diante das análises e previsões futuras aprender quanto ao mercado, cliente, concorrentes e até mesmo sobre a própria empresa; 
d) desenvolver estratégia: análise da flexibilidade e capacidade de molde que a estratégia adotada possui diante das mudanças do contexto em que a organização está inserida. 
 
Forças competitivas 
 
 Porter (2009, p. 3) afirma ser preciso analisar a competitividade de maneira ampla, considerando além dos concorrentes, outras quatro forças que devem ser igualmente avaliadas na formulação das estratégias empresariais, são elas: clientes, fornecedores, entrantes potenciais e produtos substitutos. 
 
a) liderança no custo total: as empresas que optam pela liderança no custo total adotam políticas voltadas para conquistar os clientes a partir da oferta de produtos e serviços com preços maisbaixos em comparação aos concorrentes; engloba ações tais como foco na redução de custos e controle rígido sobre custos e despesas. Apesar disso, devem considerar também a necessidade de qualidade, assistência e outras áreas por parte dos clientes; 
b) diferenciação: requer criação de um produto ou serviço único, que os concorrentes não oferecem no mercado; tem como características lealdade à marca e menor sensibilidade ao preço ; oferecer produtos por preços mais baixos não é o foco da s preocupações da empresa, diante disso, ela consegue aumentar as suas margens; essa estratégia requer um sentimento de exclusividade por parte dos clientes; 
c) enfoque: atua-se em um dado segmento de mercado de maneira a atendê-lo melhor; tal estratégia pode envolver a diferenciação, por atender melhor às necessidades do segmento escolhido, ou por ter custos mais baixos para conquistar os seus alvos, ou ambos. 
 Ainda segundo o autor é necessário focar em apenas uma das três estratégias, embora em alguns casos raros uma empresa possa alcançar o sucesso com mais de uma abordagem como alvo primário, conforme abaixo: 
 A colocação em prática de qualquer um a dessas estratégias genéricas exige, em geral, comprometimento total e disposições organizacionais de apoio que serão diluídos se existir mais de um alvo primário (PORTER; 2004, p. 37). 
 Zaccarelli (2004, p.128) apresenta que as empresas devem passar por três etapas para a transformação das estratégias em planos operacionais. Sendo que a primeira etapa envolve o estabelecimento de uma “grande estratégia”, que será base para a tomada de outras decisões estratégicas mais detalhadas. Nela, há duas questões a serem respondidas: 
a) com quem a empresa irá disputar o sucesso? 
b) qual será a base para o sucesso, isto é, qual será o tipo de vantagem competitiva ou de posição privilegiada ou de pré-vantagem competitiva que a empresa vai utilizar e quais suas importâncias relativas? 
 
 Para o autor, a segunda etapa envolve a definição de “estratégias básicas” que consiste na transformação da base estratégica em planos operacionais. Sendo assim, deve-se escolher as ações – vantagem competitiva pela preferência dos clientes; de custo interno baixo; custo externo baixo; por diferenciação do negócio; por tática interpessoal; por estar em um bom negócio em si; por administração de invenções – que constituirão a base para o sucesso do negócio. 
 Por fim, na última etapa, o autor apresenta doze estratégias complementares utilizadas no ambiente empresarial, que quando somadas às estratégias básicas, poderão aumentar as chances da empresa alcançar seus objetivos. Vale ressaltar que tais estratégias estão presentes no mercado e embora aumentem as chances de sucesso, nem sempre se utilizam de parâmetros éticos para isso. 
Gestão Estratégica de Pessoas 
 
 Gestão de pessoas é definida por Fischer et al. (2010, p.102) como um meio de envolver e influenciar os integrantes da organização para alcance dos objetivos traçados. Para isso, conta com políticas e processos consistentes definidos em prol dos resultados esperados geridos por profissionais especializados da área de recursos humanos. 
 Ao longo do tempo a gestão de pessoas foi ganhando cada vez mais importância devido à migração da relevância do valor físico para o capital intelectual resultante das mudanças ocorridas no cenário econômico, que passou a exigir maior ênfase nos ativos intangíveis como marca, conhecimento e principalmente capital humano. Diante da alta competitividade, nota-se que o processo de criação de valor no mercado atual está diretamente relacionado a um “conjunto de recursos e capacidades escassos, apropriáveis, especializados e difíceis de intercambiar e imitar que conferem vantagem competitiva à empresa”. Como consequência das mudanças a gestão de pessoas se destacou, passando para uma visão sistêmica e parceria estratégica (BECKER; HUSE LID; DAVE; 2001, p. 16). 
 Ainda segundo os autores, a área de recursos humanos passou por quatro perspectivas até se tornar um ativo estratégico, conforme abaixo: 
a) perspectiva do pessoal: onde o foco da organização se concentrava na contratação e remuneração de pessoas, sem a preocupação de desenvolvê-las, nem mesmo dispor esforços para atrair talentos; 
b) perspectiva da remuneração: passou-se a interligar remunerações extras com o desempenho dos colaboradores, etapa inicial para entendimento dos recursos humanos como fonte de vantagem competitiva; 
c) perspectiva do alinhamento: o capital humano passou a ser visto como ativo estratégico, mas ainda não existia investimento nesse ativo; 
d) perspectiva do alto desempenho: finalmente, o sistema de recursos humanos passou a ser considerado integrante do sistema mais amplo na implantação da estratégia empresarial. 
 Nesse sentido, o termo administração estratégica de recursos humanos teve seu início a partir da década de 80, podendo estar ligado às críticas ao papel burocrático exercido pela área de recursos humanos ou mesmo por exigências das mudanças do ambiente empresarial (ALBUQUERQUE; 2002, p.38). 
 A diferença entre a área de recursos humanos e o modelo de gestão de recursos é apresentada por Dutra et al. (2010, p. 102) como sendo a primeira uma parte da estrutura da organização, enquanto a segunda abrange iniciativas atreladas a gestão estratégica em orientação a os objetivos organizacionais, não se limitando a assuntos específicos. 
 Nesse sentido, Wright e Boswell apud Barreto; Costa (2010, p. 197) apresentam que a gestão estratégica de pessoas está voltada para uma visão macro da organização, englobando uma análise sistêmica dos seus processos, negócios e estratégias de maneira a envolver o desenvolvimento das competências necessárias para alcance dos objetivos da empresa. 
 Diferente da gestão de pessoas, que consiste em uma visão micro cuja orientação está voltada para um nível funcional e impacta diretamente nos indivíduos, envolvendo atividades tradicionais de recursos humanos. 
 O foco na Gestão Estratégica de Pessoas está mais direcionado para os negócios e para a estratégia e menos direcionado para as funções tradicionais de recursos humanos, como seleção, treinamento, avaliação e compensação. Assim, existe uma preocupação maior em diagnosticar as necessidades estratégicas da organização e desenvolver os talentos exigidos para implementação da estratégia competitiva e o alcance das metas organizacionais (BARRETO; COSTA; 2010, p.1 97). 
 O pensamento estratégico na área de recursos humanos é explicado por Dutra (2012, p.30) como resposta ao entendimento por parte das empresas de que as pessoas são fontes geradoras de valor. A partir dessa visão estratégica, o papel do RH passou a ser visto além da administração rotineira de benefícios, fazendo parte da elaboração da estratégia global da organização. 
 Dessler (2014, p.53) entende a finalidade da gestão estratégica de recursos humanos como a criação de métodos capazes de aperfeiçoar as habilidades e comportamentos das pessoas de modo a colaborar com os objetivos estratégicos da organização.
A fim de transformar a área de recursos humanos em parceira estratégica Barreto; Costa (2010, p.196) apresentam três perspectivas teóricas a serem adotadas pelas organizações, conforme abaixo: 
a) universalista: baseada na existência de práticas padronizadas de gestão de pessoas que podem ser aplicadas em qualquer organização para melhoria do seu desempenho; 
b) configuracional: defende a integração entre as diferentes estratégias, políticas e práticas da área de gestão de pessoas buscando um alinhamento horizontal ou interno a fim de gerar melhores resultados; 
c) contingencial: consiste no pressuposto de que as práticas de gestão de pessoas tendem a alcançar êxito quando combinadas às estratégias da organização eao contexto ambiental no qual estão inseridas. Sendo assim, seu foco está no alinhamento vertical ou externo de modo a conciliar o sistema de gestão de pessoas à gestão estratégica e metas organizacionais. 
 Ainda segundo os autores, para alcance de uma gestão estratégica eficaz as empresas devem se preocupar com o alinhamento horizontal e vertical dos seus processos, de maneira a desenvolver sinergia entre as práticas internas da área de gestão de pessoas com as estratégias da organização. 
Sob a perspectiva estratégica, uma gestão de pessoas eficaz envolve o alcance dos alinhamentos vertical e horizontal. Ela deve estar em sintonia com fatores como o ambiente externo, o contexto empresarial, a estrutura organizacional e a estratégia de negócios, ao mesmo tempo que deve buscar a consistência interna entre os elementos que compõem o seu sistema, ou seja, entre suas estratégias, políticas e práticas (BARRETO , COSTA; 2010, p .206). 
 De acordo com as diversas óticas apresentadas, vê-se que a área incumbida de gerir os recursos humanos de uma organização nem sempre foi reconhecida como parceira influente para o alcance dos objetivos organizacionais. Sua importância era resumida ao cumprimento de responsabilidades funcionais, orientadas por uma visão micro do negócio. 
 Devido a exigências mercadológicas e reconhecimento do capital intelectual das pessoas como fator determinante de vantagem competitiva as empresas, a gestão de pessoas teve seu reconhecimento como parceira estratégica. Essa transformação agregou visão macro do negócio em suas ações de modo que sua responsabilidade passou a estar no desenvolvimento das competências necessárias para o alcance dos objetivos estratégicos do negócio. 
 
Funções da gestão estratégica de pessoas 
 
 A atuação da gestão estratégica de pessoas busca “alavancar os resultados organizacionais agregando valor por meio de atitudes organizacionais verdadeiramente inovadoras com relação às pessoas”. Dessa forma, se preocupa com o desenvolvimento profissional e social dos colaboradores, ao mesmo tempo em que procura direcionar o conhecimento adquirido por estes para o s processos da empresa, aumentando o nível de competitividade do negócio (MARRAS; 2010, p.134). 
 Ainda segundo o autor, caso a gestão estratégica não promova o desenvolvimento mútuo, as pessoas podem questionar os reais objetivos da empresa, causando desmotivação interna, que resultará em um “sistema organizacional ineficaz”. 
 Dutra (2012, p. 65) complementa que as estratégias da área de gestão de pessoas são pensadas juntamente às estratégias da empresa , o que possibilita influência mútua entre ambas. Para o autor, a estratégia global da organização tem como base três dimensões: primeiramente, deve considerar o patrimônio de conhecimentos que a empresa possui e a posição que pretende ocupar no mercado; em seguida, deve analisar as influências do contexto em que se insere, conhecendo o impacto de seus stakeholders; por fim a organização deve manter as pessoas conscientes sobre a estratégia implementada, permitindo assim atualização da mesma à medida que os colaboradores identificam necessidades de ajustes. 
 O processo de integração da área de gestão de pessoas com a estratégia global da organização alinha a coerência entre os objetivos de ambas, possibilitando a adequação dos recursos humanos em prol dos objetivos empresariais e, ao mesmo tempo, criando condições para que os colaboradores também alcancem seus objetivos individuais. 
Dessler (2 014, p. 53) entende que para atender as metas estratégicas, as funções da gestão de pessoas devem concordar com os objetivos estabelecidos, tomando como base políticas e práticas capazes de alinhar as competências e comportamentos dos colaboradores à estratégia da organização. 
Em primeiro lugar, a administração formula planos estratégicos e metas. Por sua vez, executar e alcançar essas metas depende de ter a combinação certa de competências e comportamentos dos funcionários. E, finalmente, para produzir essas competências e comportamentos necessários de funcionários, o gerente de recursos humanos deve colocar em prática a combinação certa de recrutamento, seleção, treinamento e outras políticas e práticas de RH (D ESSLER; 2014, p.53). 
 O planejamento do capital humano, por sua vez, deve estar baseado no cenário em que o mercado se encontra quanto às perspectivas de oferta e demanda de trabalho, de modo a obter indicadores que orientam as ações estratégicas da gestão de pessoas (CHIAVENATO ; 2010, p. 80).
 A relação entre oferta e demanda de mão de obra bem como os impactos causados ao processo de recrutamento de pessoas é baseado em um cenário com mais vagas disponíveis do que profissionais para ocupá-las assim como as de um cenário com mais profissionais disponíveis do que vagas no mercado de trabalho. 
 Chiavenato (2010,p.80) completamente que uma vez que o mercado ofertante de mão de obra encontra-se acima da demanda por parte das empresas, a área de gestão de pessoas estará em posição mais confortável para compartilhamento de tarefas, desligamentos, entre outras ações favoráveis ao empregador. Em contrapartida, se o mercado estiver demandando mão de obra numa proporção maior que a oferta, caberá ao setor de gestão de pessoas o desenvolvimento de ações estratégicas como recrutamento interno, treinamentos, promoções, entre outras ações buscando desenvolvimento e retenção de seus profissionais. 
 No entanto, o mercado pode alcançar um nível de igualdade entre a oferta e demanda por trabalho, neste caso, as recolocações de profissionais dentro ou fora da organização e transferências internas são boas estratégias de gestão de pessoas. 
 Fischer (2002, p.12) ressalta que em organizações cujos ativos intangíveis possuem maior relevância, a importância da ação estratégica da área gestora do capital humano é ainda maior, tendo em vista que mais determinante será o desempenho humano para o sucesso dos negócios de modo que o comportamento dos integrantes seja um fator de diferenciação, que potencializa a vantagem competitiva no mercado. 
Alguns poderiam acreditar que, no mundo da informação, da eletrônica, da intangibilidade, do fast food e da competitividade exacerbada, o comportamento humano perderia espaço e relevância. Mas o que se vê, a o contrário disso, é que os negócios mais próximos desse mundo são aqueles que se tornam mais dependentes do comportamento humano (FISCHER, 2002, p.12). 
 Nesse sentido, se torna necessário a criação de um modelo por parte da área de recursos humanos que funcione como suporte de gestão a fim de compreender a realidade organizacional e permitir a construção de métodos capazes de tornar as ações da área coerentes e estáveis (DUTRA; 20 12, p. 41). 
 Baseando-se no entendimento do exposto pelos autores, o principal objetivo das f unções da gestão estratégica do capital humano é o de alinhar a s competências dos colaboradores às estratégias globais da organização. É importante ressaltar que as ações estratégicas devem buscar desenvolvimento mútuo, agregando valor aos colaboradoresde modo a contribuir com os processos da empresa. Para isso a área de recursos humanos deve desenvolver políticas e práticas a fim atender os objetivos globais do negócio considerando seus recursos internos e o contexto em que está inserida de modo a tornar suas ações mais assertivas e coerentes com os cenários mercadológicos. 
 
Modelos de gestão estratégica de pessoas 
 
 As influências do comportamento humano nos resultados empresariais fizeram com que a gestão de pessoas ganhasse espaço para atuar estrategicamente buscando maior desempenho dos colaboradores. Um modelo de gestão de pessoas tem com o objetivo administrar os comportamentos das pessoas de maneira a torná-los coerentes com outros fatores organizacionais e com o negócio. Diante disso, define a forma com que a empresa administrará seus recursos humanos, baseando-se em princípios, estratégias, políticas e práticas que darão diretrizes ao comportamento das pessoas de modo a colaborar para o alcance dos objetivos organizacionais (FISCHER; 2002 p. 12). 
Entende-se por modelo de gestão de pessoas a maneira pela qual um a empresa se organiza par a gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho [...] Quando esse conceito é estrategicamente orientado, sua missão prioritária consiste em identificar padrões de comportamento coerentes c om o negócio da organização . A partir de então, obtê-los, mantê-los, modifica-los e associa-los aos demais fatores organizacionais será o objetivo principal (FISCHER; 2002, p.12). 
 Ainda segundo o autor, os componentes de um modelo de gestão de pessoas são formados por elementos que interferem nas relações organizacionais de alguma maneira. 
 Dentre eles, são considerados componentes formais os princípios, políticas e processos de recursos humanos. Princípios estão ligados aos valores e crenças básicas que fundamentam a cultura organizacional; políticas no que tange às diretrizes de atuação da empresa em busca de objetivos de médio e longo prazo; e processos no que se refere aos cursos de ação para alcance dos objetivos traçados, que são orientados pelos princípios e políticas da empresa. 
 Barreto; Costa (2010, p. 199) apresentam que existem diferentes modelos de gestão estratégica que podem ser adotados pela organização, sendo que o modelo escolhido deve, além de ter coerência interna, ser coerente com o contexto existente e com a estratégia da empresa, ao mesmo em tempo que deve ter coerência interna. 
 O que torna os modelos diferentes entre si são as características que direcionam a atuação da área de gestão de pessoas, sendo que os mesmos são definidos de acordo com os elementos que compõem a organização, envolvendo fatores externos e internos do negócio. Existem quatro categorias principais que compõem os modelos de recursos humanos (FISCHER; 2002, p. 19).
 
a) modelo de departamento pessoal: se refere à execução de tarefas “processuais e burocráticas”; 
b) modelo de gestão de comportamento humano: prevê, além dos processos funcionais, a atuação no comportamento das pessoas por meio de programas de treinamento e avaliação de desempenho; 
c) modelo de gestão estratégica: considera um alinhamento da gestão de recursos humanos, políticas, estratégias empresariais e os fatores ambientais; 
d) modelo de vantagem competitiva: desafio maior para conquistar e manter destaque no mercado com o desempenho das pessoas, já que reconhece o impacto que o capital humano possui sobre o valor agregado de seus produtos e serviços, bem como sobre os resultados organizacionais. 
 Baseando-se no desempenho de empresas que alcançaram sucesso na gestão de pessoas, Dutra (2012, p .42) apresenta três “ideias-força” que sustentam um modelo de recursos humanos e que garantem sua efetividade. As práticas de sucesso apontam para a necessidade do modelo promover desenvolvimento mútuo, que envolve a criação de meios para que os colaboradores e a empresa desenvolvam-se mutuamente; além disso, deve se preocupar com a satisfação mútua, visando o atendimento dos objetivos do negócio e ao mesmo tempo os objetivos individuais dos colaboradores; por fim, deve ter consistência no tempo, para que a empresa e as pessoas possuam referenciais que orientarão seus posicionamentos diante das mudanças dos contextos que envolvem a organização. 
 O autor acrescenta ainda que o modelo desenvolvido pela organização demanda transparência, visando maior aceitação e possibilitando atualização contínua dos seus critérios; simplicidade, de modo que seja de fácil interpretação para que as pessoas se comprometam com os valores e práticas englobadas; além de flexibilidade, a fim de que os critérios sejam facilmente adaptáveis a diferentes contextos de acordo com as mudanças.
 As práticas de sucesso baseiam-se ainda em quatro premissas básicas consideradas na construção do modelo de gestão de pessoas. A primeira orienta que o modelo adotado deve focar o desenvolvimento dos colaboradores no lugar de um controle rígido; a segunda visa maior relevância nos processos em vez dos instrumentos; a terceira aponta para foco no interesse conciliado e não somente da empresa; já a quarta refere-se à importância de manter um modelo integrado e estratégico ao invés de um modelo composto por partes isoladas (DUTRA; 2012, p. 43).
 A partir da visão dos diferentes autores apresentados, entende-se que o modelo de gestão de pessoas funciona como diretriz às ações da área de maneira a colaborar com os objetivos estratégicos da organização. O desenvolvimento do modelo deve procurar atender a estratégia global e o sistema interno da empresa, além de considerar o contexto no qual atua, de modo que a escolha do modelo pode estar centrada desde um controle rígido dos funcionários a uma gestão flexível, com base no comprometimento dos seus integrantes. 
 No entanto existem algumas características em comum que formam a base de modelos de sucesso, que apontam para a necessidade de considerar os colaboradores como parceiros estratégicos, fazendo com que estes implementem os processos da empresa, garantindo assim a contínua atualização e consistência da estratégia organizacional diante das mudanças mercadológicas, elevando o potencial competitivo do negócio.
 
Gestão por Competências 
 
 
 O conceito de competência individual foi proposto inicialmente por McClelland, que no início da década de 70, publicou o artigo denominado Testing for Competence rather than Intelligence, no qual definiu a competência como uma característica inerente ao ser humano responsável por um maior desempenho na realização de uma tarefa. Nesse contexto, competência tem um significado diferente de aptidão, que é um talento natural; habilidade, que se refere à atuação prática de um talento; e conhecimentos, que corresponde a um conjunto de saberes necessários para execução de uma tarefa (FLEURY; FLEURY, 2001). 
 Segundo Barrella et al. (2007, p. 219) o artigo publicado por McClelland se tornou base para que outros autores desenvolvessem seus próprios estudos sobre o tema, dentre os quais se destacam Boyatzis; Spencer e Spencer; e Mirable que apresentam a competência como característicados indivíduos que podem ser expressas por meio de conhecimentos, habilidades e atitudes e que são responsáveis por uma performance superior na realização de um trabalho. 
 Concordando com o exposto acima, Parry a pud Dutra (2012, p.127) resume o conceito de competência conforme essa abordagem: 
Um cluster de conhecimentos, skills e atitudes relacionados que afetam a maior parte de um job (papel ou responsabilidade), que se correlaciona com a performance do job, que possa ser medida contra parâmetros bem aceitos, e que pode ser melhorada através de treinamento e desenvolvimento (Parry apud Dutra; 2012 , p.127). 
 Com o passar dos anos, durante as décadas de 80 e 90, o conceito de competência passou por uma evolução, deixando de ser entendido apenas como um conjunto de qualificações de uma pessoa e passando a ser associado às realizações práticas do indivíduo em seu trabalho (DUTRA; 012, p. 128)
 Fleury; Fleury (2004, p. 45) apresentam que a competência como um estoque de conhecimentos certificados por meio de um sistema educacional está diretamente ligada aos princípios do taylorismo-fordismo, não atendendo às demandas de uma organização que passa por constantes mudanças do mundo globalizado. 
 Nessa mesma linha, Le Boterf (2003, p. 90) afirma que as mudanças socioeconômicas vão ao encontro da passagem de um modelo de competência baseado na concepção taylorista-fordista, no qual o foco é o controle e o que se espera do profissional é a execução daquilo que já é previsto para um modelo que atenda à economia de escala, o qual exige que o indivíduo execute além do prescrito, tomando iniciativas e agindo diante de situações profissionais diversas. 
 
 Nessa mesma linha, Zarifian (2001, p. 40) apresenta que o trabalho deixou de ser representado apenas por uma lista com as descrições das tarefas pelas quais o trabalhador é responsável e passou a significar um “prolongamento direto da competência pessoal que um indivíduo mobiliza diante de uma situação profissional”. Como justificativa de tal transformação observam-se três “mutações” no mundo do trabalho, são elas:
a) evento: algo imprevisto que ocorre na atividade produtiva que torna a atuação do indivíduo mais complexa; ou um desafio que parte do ambiente no qual a organização está inserida que demanda inovação para atendimento das expectativas dos clientes. Em outras palavras, um evento exige que o profissional encontre respostas diante de situações instáveis e complexas apresentadas no cotidiano da organização; 
b) comunicação: a percepção da importância da comunicação bem como o comprometimento entre as partes envolvidas que servirão de base para o trabalho em conjunto;
c) serviço: a visão do trabalho como um gerador de serviços essencial para a organização moderna. É preciso entender que o serviço atende as necessidades dos clientes e, ao mesmo tempo, dá sentido à existência da organização e por isso deve ser compartilhado com todos que fazem parte da empresa. 
 O autor entende que a competência envolve as ações de “tomar iniciativa” e “assumir responsabilidades”, de modo que adquirir conhecimento não é o suficiente, é preciso tomá -lo como base em situações práticas diversifica das aprimorando-o constantemente. 
 Le Boterf (20 03, p. 37) descreve um profissional competente como aquele que é capaz de mobilizar recursos, incluindo conhecimentos para atuar diante de conflitos com certo nível de complexidade de modo a implantar soluções inovadoras. 
 A formação de um profissional competente se dá a partir da construção de três domínios: sua biografia e socialização, as situações profissionais que enfrenta e a formação profissional que possui, sendo necessário mobilizar um conjunto de recursos para que se alcance a competência. 
 Ainda segundo o autor, a construção de um profissional competente implica saber agir pertinente, mobilizar saberes, integrar ou combinar saberes múltiplos e heterogêneos, transpor, aprender e se envolver em dado contexto profissional.
Fonte: Elaborado pelas autoras. 
 O autor completa que: 
a) saber agir implica boa interpretação de situações inconstantes e complexas e capacidade de adaptação, de modo a se mover de acordo com as exigências do contexto e ser proativo na tomada de decisões antecipadas aos acontecimentos
b) saber mobilizar envolve habilidades e conhecimentos e utilização dos recursos disponíveis de maneira pertinente na direção dos objetivos estabelecidos; 
c) a mescla de saberes múltiplos se trata de saber selecionar e organizar os recursos (conhecimentos gerais, profissionais e saber fazer), necessários para realizar uma demanda, seja ela problema ou projeto; 
d) saber transpor dá-se pela capacidade que o profissional tem de saber aplicar os conhecimentos adquiridos ao longo do tempo de forma adaptada. Toda essa bagagem servirá como estrutura para que o profissional atue em contextos paralelos ou em níveis crescentes de complexidades; 
e) saber aprender torna o profissional capaz de fazer e agir, mas é necessário que o mesmo vá além e saiba transformar sua atuação profissional em oportunidades de aprendizagem e autorrealização; 
f) para atender a todas as requisições acima apresentadas, o profissional precisa se comprometer e tomar iniciativa com propostas que ultrapassam procedimentos e instruções. Este envolvimento transmite confiança ao grupo e evidencia sua doação à área em que está inserido. Este item é de grande relevância, já que o envolvimento individual na construção da competência só é pertinente em relação ao envolvimento coletivo. 
 Fleury; Fleury por sua vez (2004, p. 30), apresentam a competência como “um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agregam valor econômico à organização e valor social a o indivíduo”. Diante disso, adquirir conhecimentos é fundamental para geração de competência, entretanto, para alcançá-la é preciso somar tais conhecimentos às habilidades individuais e promover a transformação destes em atitudes efetivas nas organizações, resultando em desenvolvimento mútuo. 
 Para os autores, a definição da estratégia empresarial é a base para a identificação das competências individuais e desenvolvimento de cada função. Nesse sentido, apresentam três blocos que representam a relação das competências individuais com a empresa como um todo:
a) competências de negócio: necessárias para compreensão do negócio, os objetivos da empresa e suas estratégias de competição, como exemplo o conhecimento do negócio e a orientação para o cliente; 
b) competências técnico-profissionais: direcionadas para o desenvolvimento de tarefas específicas. Tais como desenho técnico, conhecimento do produto e finanças; 
c) competências sociais: que envolvem o relacionamento interpessoal, como por exemplo, comunicação, negociação, mobilização para mudanças, sensibilidade cultural e trabalho em equipe. 
 Dutra (2012, p. 130) apresenta a competência como um processo de “entrega” de conhecimentos, habilidades e atitudes dos profissionais de uma organização de modo a agregar valor efetivo a os seus processos. Vale ressaltar que existem diferentes formas de“entregar” aquilo que é demandado em uma tarefa, sendo que cada pessoa utilizará estratégias diferentes para alcançar os objetivos esperados, destacando as principais capacidades que possui. O desenvolvimento do profissional está diretamente ligado à agregação de valor que este proporciona à empresa. Dessa maneira, quanto maior a capacidade da pessoa de lidar com atribuições e responsabilidades mais complexas, maior será a sua participação. 
 Observa-se assim que existem duas vertentes que acercam o conceito de competências individuais, sendo que inicialmente, o termo era considerado um conjunto de qualificações das pessoas responsáveis por um maior desempenho na execução de uma tarefa. Posteriormente, passou-se a entender que possuir um conjunto de qualificações não era o suficiente para atendimento das demandas organizacionais, sendo preciso transformar tais qualificações em atitudes efetivas diante das situações profissionais para a geração da competência. 
 Tal evolução do conceito é considerada por alguns autores como essencial para atendimento das demandas da empresa diante do aumento da complexidade dos processos organizacionais e das mudanças ocorridas no mundo corporativo. 
 Por fim, pode-se perceber a estreita relação entre competências profissionais e alcance das estratégias empresariais, visto que a definição das competências individuais se dá justamente a partir do estabelecimento dos objetivos do negócio. 
 Em outras palavras, é a partir das estratégias preestabelecidas que as organizações criam novas estratégias, formando um ciclo virtuoso e conferindo competitividade à organização, conforme figura abaixo. 
 
Figura 2 – Processo de formação de competência organizacional 
Fonte: Adaptado de Fleury; Fleury (2004, p. 33). 
 
 Millset a l. (2008, p. 9) diferenciam o conceito de competências e recursos organizacionais. Uma competência se refere a uma habilidade que a empresa possui para o desenvolvimento de dada atividade, já um recurso, se refere a algo que a organização possui ou tem a cesso mesmo que momentâneo que pode conferir vantagem competitiva ao negócio. Torna-se necessário ter conhecimento das capacidades da organização para que se seja possível fazer uma verificação das “opções estratégicas viáveis” ao negócio e das necessidades de desenvolvimento de recursos e competências. Nesse sentido, as capacidades das organizações somadas ao conjunto de competências que possui são fatores determinantes para alcance de vantagem competitiva (ALBUQUERQUE; 2002, p . 44).
Capacidades e competências são faces da mesma moeda na obtenção de vantagens competitivas [...] A estratégia de gestão de pessoas baseada em capacidades e competências assume a premissa de que a gestão de ativos intangíveis é de difícil imitação pelo concorrente e que os em pregados devem agregar valor pelas suas competências, fator crítico de sucesso na era da informação e do conhecimento (ALBUQU ERQUE; 2002, p. 44). 
 
 Zarifian (2001 p. 89) ressalta que durante o processo de construção das competências organizacionais existem algumas implicações estratégicas que devem ser visualizadas por todos que compõem a entidade. A organização deve garantir primeiramente a visibilidade e participação dos profissionais na definição das competências-chave apreciadas pelo grupo. Desse modo, o indivíduo passa a ter conhecimento das implicações de suas atividades cotidianas, agindo de maneira a colaborar positivamente. 
Qualquer que seja o modelo organizacional, a competência não contribui para o modelo produtivo senão quando integra esta abertura explícita a cadeia de cooperação, e quando o indivíduo consegue integrar um horizonte suficientemente amplo, uma percepção da rede de ação e dos efeitos de suas ações. Ser competente é, sem dúvida, agir localmente, tendo a preocupação e a visão dos efeitos globais (ZARIFIAN, 2001 p . 92). 
 O autor completa que a reputação da organização se dá pela soma das competências das diferentes atividades desenvolvidas pelos seus componentes e destaca a importância de conscientizar e estimular a interação de grupos transversais em prol da qualidade global, já que o bom desempenho de uma unidade isolada não promove desempenho total. 
Hamel; Prahalad (2000, p. 53) contribuíram para a evolução do estudo sobre competência organizacional quando apresentaram que a partir da década de 90 a competitividade de uma organização seria determinada “por sua capacidade de identificar, cultivar e explorar as competências essenciais que tornam o crescimento possível”. Nesse sentido, no longo prazo, a competitividade é formada a partir da identificação de competências essenciais que constituem a base para o desenvolvimento de produtos inovadores, que acompanhem as mudança s e oportunidades do mercado. 
 Os autores definem as competência s essenciais como um “aprendizado coletivo na organização, especialmente no que diz respeito a como coordenar as diversas habilidades de produção e integrar as múltiplas correntes de tecnologia”, envolvendo a organização como um todo, abrangendo diversos colaboradores e todas as funções da empresa. As habilidades que formam as competências essenciais da organização devem ser detidas por aqueles que possuem uma visão macro do negócio para que possam combinar conhecimentos com pessoas de diferentes áreas e assim trabalhar para o melhor aproveitamento das oportunidades. 
Competência essencial é comunicação, desenvolvimento e um profundo comprometimento em trabalhar além das fronteiras organizacionais . Envolve muitas pessoas e todas as funções [...] As habilidades que, juntas, constituem a competência essencial devem florescer em torno de indivíduos cujos esforços não sejam estreitamente focaliza dos, para que eles consigam reconhecer as oportunidades para combinar suas habilidades técnicas com as de outros a partir de novas e interessantes maneiras (HAMEL; PR AHALAD; 200 0, p. 59). 
 
 As competências essenciais se desenvolvem a partir do seu uso e compartilhamento e formam a base para que a empresa consiga promover o alinhamento dos negócios existentes e partir para novos mercados. Tomando como base o conjunto de competências essenciais uma empresa pode adquirir vantagem competitiva em diferentes ramos de negócio, como por exemplo, as competências da Honda em motores e correntes de força que lhe agregam vantagens em diversos mercados: carros, motocicletas, aparadores de grama e geradores (HAMEL ; PRAHALAD; 2000, p. 59).
 O autor completa que tais processos podem ser combinados de diferentes formas a fim de proporcionar maior precisão na definição das competências essenciais de uma organização. Mills et al. (2002, p. 9) apresentam que as competências estão diretamente ligadas às habilidades das empresas e o nível de performance que estas alcançam em dada atividade, sendo que podem ser divididas em cinco categorias, conforme indica o quadro abaixo: 
Figura 3 - Categorias das competências
 
Fonte: Elaborado pelas autoras. 
 
 Os autores destacam a importância da empresa adquirir uma capacidade dinâmica de formação das competências, visto que a partir deste processo as habilidades daorganização passam por constantes adaptações de maneira a acompanhar as rápidas mudanças do mercado. 
 Ainda segundo os autores, a fonte das competências de uma organização está centrada nas competências individuais, diante disso, seu desenvolvimento está diretamente atrelado ao desenvolvimento de cada pessoa que faz parte da empresa e como estas trabalham no coletivo.
 
Figura 4- Evolução histórica dos aspectos de diferencial competitivo
 
 Nota-se assim, uma evolução histórica da percepção das organizações sobre as suas principais fontes de vantagem competitiva, passando pela valorização da capacidade financeira, diversificação, qualidade e atendimento ao consumidor. Foi somente a partir do século XXI, que as empresas passaram a reconhecer o talento como fator determinante para geração de vantagem competitiva e alcance de sucesso no negócio (FERREIRA; 2014, p. 14). 
 A gestão dos seus profissionais de destaque demanda segundo Ulrich (2014) que a empresa defina o que é talento. Na concepção do autor, talento engloba três palavras-chave: competência, que consiste em adequar as habilidades das pessoas com as exigências da vaga que ocupa ou poderá ocupar; compromisso, que significa envolver as pessoas com as políticas da empresa e por último, contribuição, que diz respeito aos motivos que o colaborador encontra para que faça parte da organização representam a “essência da melhoria, da inovação, da competitividade, do atendimento ao cliente e do progresso”. Os autores acreditam que o mercado dispõe de pessoas com potencial, entretanto pessoas com habilidades e conhecimentos adequados ao negócio são escassas, sendo que esta escassez é essencial para ampliar a lucratividade. 
 Uma equipe composta por talentos, para Bird; Mankins; Root (2013, p. 52) aumenta a produtividade, performance organizacional e por meio da sua sinergia resulta em ideias inovadoras, sendo que para o alcance do alto desempenho, os talentos precisam de líderes e equipes compostas por pessoas de apoio à sua altura. 
Todeschini (2006) ressalta a importância dos talentos para as empresas, bem como a necessidade de investir na retenção destes profissionais, tendo em vista que a produtividade de um talento é superior e que quando se perde um desses profissionais a concorrência ganha em competitividade. Assim, “a competição para atrair os melhores profissionais do mercado é intensa e os métodos para vencer a batalha cada vez mais ousados”. 
 Como notado pelas abordagens acima, os profissionais talentosos têm sido cada vez mais importantes e vinculados aos resultados das organizações, tendo em vista que o capital humano de uma empresa é a principal fonte de sucesso na atualidade. O talento é capaz de promover grandes mudanças, sendo detentor de vantagens competitivas de difícil imitação pela concorrência e agregando conhecimento a equipe, aumenta a produtividade nas empresas. Diante disso, as estratégias para busca e retenção desses profissionais têm sido intensificadas pelas organizações como um todo. 
Atração e retenção de talentos 
 
 O esforço dispensado nas práticas de atração, desenvolvimento, bem como retenção de talentos se dá pelo reconhecimento por parte das empresas de que as pessoas com alto potencial propiciam maior rentabilidade e destaque dentre os concorrentes (GARY; 2007, p. 72).
 Nesse sentido, os processos de recrutamento ou atração são utilizados pelas organizações para conquistar candidatos de alto potencial e segundo Ferreira (2014, p. 41) impactam diretamente na qualidade dos seus integrantes. Sendo assim, é preciso que os recrutadores tenham uma postura ativa na busca pelos melhores profissionais do mercado, contando com mão de obra interna ou externa, de acordo com as características e resultados esperados.
Fonte: Elaborado 
 Como uma terceira alternativa, as empresas podem ainda utilizar o recrutamento misto, que consiste em uma mescla dos dois sistemas de recrutamento acima. O cenário de oferta e procura por profissionais talentosos impacta diretamente as estratégias de recrutamento e seleção utilizadas pelas empresas, tornando-se necessário uma prévia análise da situação do mercado de trabalho para posterior adoção de políticas e práticas de atração de profissionais pela área de gestão de pessoas (FERREI RA; 2014, p. 44) de maneira que a organização deve considerar quatro fatores básicos atrativos para estes profissionais, são eles: 
a) dinheiro: incluindo na sua oferta o quanto está disposta a pagar pela contratação do profissional, englobando salário-base, bônus, benefícios e outras forma s de participação em resultados; 
b) crescimento pessoal: divulgando adequadamente as oportunidades de promoção, treinamento e desenvolvimento que dispõe, já que “a progressão na carreira e o desenvolvimento do conhecimento e das habilidades pessoais são importantes para quase todos os candidatos”; 
c) dia a dia no emprego: envolvendo as pessoas na cultura organizacional e aspectos externos, com o oportunidades recreativas, isso pode ocorrer por meio de visitas ao local de trabalho e faz com que os candidatos sintam o ambiente no qual poderão ingressar; 
d) o futuro na empresa: alinhando a apresentação da organização ao perfil do candidato desejado, tendo em vista que “a reputação da empresa, seus valores e visão, seus planos para o futuro e realizações passadas são fatores que fazem parte do gancho do recrutamento”. 
 Ulrich (2014) acredita ser necessário que as organizações invistam no 
desenvolvimento dos colaboradores, permitindo que estes tenham conhecimento sobre os seus processos e sua cultura, isso porque “nem todo o profissional chega pronto para o cargo que vai ocupar”. O autor propõe um planejamento de desenvolvimento que siga uma lógica de 50% decorrente do conteúdo do próprio trabalho, 30% de treinamentos e processos de inovação e 20 % de sua experiência individual de vida.
 
 Não basta fazer o certo, no momento certo. Também é preciso saber mudar o que está sendo feito da forma certa”. Davies; Kourdi (2013, p. 255) a presentam que é necessário que a aprendizagem organizacional se torne “mais conveniente, contínua e personalizada”, de modo a diversificar métodos para tornar os treinamentos mais participativos, adotando técnicas que vão além de workshops e e-learning, como rodízios e transferências temporárias de cargos. O processo de desenvolvimento tem como objetivo aumentar o potencial dos colaboradores e para isso, se faz necessário uma participação ativa da liderança. 
Devemos abandonar a ideia do treinamento excessivamente sistematizado ou da difundida aprendizagem autodirigida [...] e adotar uma mentalidade realmente educativa. A definição original de educação é “extra ir”, quase literalmente dar vida (ou animar) potencial de um indivíduo . Para fazer isso adequadamente, a organização precisa que seus líderes as sumam o papel de mestres (DAVIES; KOU RDI; 2013, p. 256). 
 
 O sucesso das práticas organizacionais de contratação bem como desenvolvimento dos talentos de pende, segundo Davies; Kourdi(2013, p. 99), de uma série de fatores inter-relacionados que envolvem “a cultura da organização, sua estratégia, sua estrutura, seus hábitosoperacionais e a dinâmica do mercado em que ela atua”. 
 Nesse sentido, Dessler (2014, p . 230) apresenta alguns fatores que influenciam no sucesso de um programa de retenção de talentos, são eles: 
a) remuneração: principalmente para funcionários de alto desempenho, pagamento adequado ao seu diferencial é fator determinante para sua permanência na organização; 
b) seleção: as ações para retenção dos colaboradores começa na seleção de pessoas adequadas para seus trabalhos; 
c) crescimento profissional: programa de desenvolvimento profissional é um grande retentor de talentos, na mesma proporção, a falta de perspectivas de crescimento profissional incentiva os colaboradores a deixarem a organização; 
d) direção de carreira: ajudar os integrantes a traçar seus planos de carreira de acordo com as expectativas em relação a empresa; 
e) expectativas significativas: para que os colaboradores desempenhem suas atividades com qualidade, é necessário que as expectativas da empresa estejam claras; 
f) reconhecimento: além de remuneração adequada, os autores de um bom trabalho precisam ser reconhecidos; 
g) cultura e ambiente : o clima organizacional e políticas que regem as empresas são fatores atraentes e/ou excludentes para os profissionais, de modo que ambientes mais confortáveis tendem a reter seus colaboradores; 
h) equilíbrio entre trabalho e vida pessoal: a flexibilidade ofertada pelas empresas quanto ao período e local de trabalho tem se tornado diferencial determinante na escolha dos profissionais; 
i) sistema de práticas de alto desempenho: organizações que utilizam de programas para envolver e desenvolver seus colaboradores apresentam índices consideravelmente maiores de retenção de seus profissionais; 
j) uso de análise: basear-se em fatos verídicos permite às organizações, não somente analisar sua rotatividade como resultado de gestão, mas antecipar-se as perdas de talentos.
 Segundo Gary (2007, p . 73) as estratégias utilizadas para atração dos colaboradores devem estar atreladas a práticas capazes de envolvê-los e retê-los na organização, sendo o papel dos líderes e seu relacionamento com os liderados determinantes para a permanência dos colaboradores na empresa. 
 O relacionamento do funcionário com seu superior em grande escala determina sua percepção da empresa. Quando um gerente é percebido como alguém que abraça a visão e as prioridades da organização, e demostra um interesse real na adaptação e no crescimento do funcionário, a lealdade para com a empresa aumenta (GARY; 2007, p. 73). 
 Nesse sentido, Donahue (2007, p. 141) apresenta que as empresas têm utilizado práticas de retenção vinculando aos gestores a reponsabilidade pela redução da rotatividade. Tais práticas envolvem a participação dos gestores no planejamento de carreira de seus subordinados, oferecendo-lhes variedades e desafios. Ao mesmo tempo a empresa capacita os líderes a fim de garantir um bom relacionamento com os liderados, já que este é um fator determinante para a permanência dos profissionais de alto potencial na organização. 
 Estratégias de dirigir programas com a intenção de atrair e desenvolver líderes promissores têm sido comum, de acordo com Araóz; Groysberg; Nohria (2011, p . 46) que atribuem certa complexidade a esta prática , tendo em vista que os critérios de seleção de alguns profissionais desencadeiam a exclusão de outros essenciais para o bom funcionamento dos processos, ainda que não sejam classificados como alto potencial. 
 Além disso, esses programas envolvem a tarefa desafiadora de atender as necessidades imediatas da empresa ao mesmo tempo em que precisam desvincular esses profissionais para o devido desenvolvimento. 
 Indo ao encontro ao exposto acima, Ferreira (2014; p. 159) apresenta que as empresas têm utilizado programas de estágio e trainee como principais fontes para captação de pessoas de alto potencial, de modo que esses talentos sejam desenvolvidos internamente e agreguem vantagem competitiva à organização. 
Araóz; G roysberg; Nohria (2011, p. 46) acreditam que a guerra por talentos não demonstra previsão de fim, tendo em vista que as organizações buscam gente de alto potencial para ocupar seus cargos de futuros grandes líderes. Sendo assim, são estimuladas a dispor de estratégias assertivas a fim de conseguir os melhores profissionais do mercado. Não há um modelo nem processo padrão que defina as melhores práticas para reter talentos, embora os autores orientem que os perfis dos talentos recrutados devem estar de acordo com a cultura e estratégias da organização. 
 Baseando-se nas percepções dos diversos autores apresentados, nota-se que os processos de atração e retenção de profissionais com alto potencial têm sido o foco das organizações atuais, tendo em vista que o sucesso das práticas empresariais é atribuído aos talentos. A fim de conquistar os profissionais de destaque para agregar valor aos seus processos, as organizações dispõem de esforços combinados por diferentes estratégias capazes de atrair, desenvolver e principalmente reter talentos em seu quadro. Sabe-se que existem fatores determinantes para a boa gestão desses ativos diferenciais, assim as organizações têm investido no desenvolvimento de novos meios para conquistar os melhores profissionais de mercado, visando destaque na competição por talentos.
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