GESTÃO DE PESSOAS

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AULA 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DE PESSOAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Janete Schmidmeier 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
As relações comerciais e as estruturas organizacionais estão passando por 
momentos de grandes mudanças em nível mundial e, consequentemente, os 
modelos de gestão de pessoas estão seguindo as mesmas tendências, a fim de 
garantir a vantagem competitiva das organizações. E é justamente este o tema 
desta disciplina, a gestão de pessoas e os seus novos rumos, reponsabilidades, 
necessidades, entre tantos outros assuntos relevantes. 
E, ao tratar de gestão de pessoas, a primeira questão a ser considerada é 
a descentralização da responsabilidade por gerir o capital humano e intelectual 
nas equipes e organizações. Nos antigos paradigmas organizacionais, a 
responsabilidade pela gestão dos recursos humanos era de exclusividade da área 
de recursos humanos; hoje, os profissionais dessa área estão se colocando no 
papel de consultores internos e a responsabilidade por gerir as pessoas e suas 
interações no grupo está sendo descentralizada, passando a ser de 
responsabilidade dos gestores de pessoas. 
É por isso que alguns temas que eram de interesse exclusivo dos 
profissionais que atuavam na área de recursos humanos, tais como recrutamento 
e seleção, gestão de carreiras, qualidade de vida no trabalho, avaliação de 
desempenho, treinamento e desenvolvimento passaram a ser foco de estudo dos 
gestores que atuam em todas as áreas da organização. 
Portanto, nesta disciplina, trataremos dos subsistemas de recursos 
humanos com a lente da liderança, ou seja, dos gestores responsáveis por gerir 
os talentos humanos de suas equipes, e garantir que as políticas e práticas de RH 
estejam alinhadas à cultura organizacional, bem como sejam coerentes com o 
planejamento estratégico da organização. Afinal, segundo Chiavenato (2015, p. 
5): “[...] o antigo RH tradicional era centralizador e monopolizador: selecionava, 
treinava, avaliava e remunerava as pessoas de acordo com os seus cargos e suas 
políticas e processos internos. Agora, quem cuida disso são os executivos: os 
atuais gestores de pessoas”. 
Se vocês concordam com esses argumentos e com os novos papéis dos 
líderes e da área de RH no que tange à gestão das pessoas, estão convidados a 
participar dessa jornada, em que trataremos dos principais temas que interferem 
na qualidade de atuação dos gestores e das pessoas que atuam na empresa, e 
 
 
3 
no alcance de patamares superiores de performance individual, dos grupos e da 
organização. 
TEMA 1 – GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES 
“Você pode sonhar, projetar, criar e construir o lugar mais maravilhoso 
do mundo, mas é preciso pessoas para tornar o sonho realidade.” (Walt 
Disney) 
Para iniciar os nossos conteúdos, vamos tratar dos conceitos fundamentais 
que envolvem a gestão de pessoas. 
Segundo Chiavenato (2015, p. 11), gestão de pessoas é o “conjunto 
integrado de atividades de especialistas e gestores – como agregar, aplicar, 
recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas – no sentido de 
proporcionar competências e competitividade à organização”. 
Já Romero (2013, p. 17) defende que “gestão de pessoas é o conjunto de 
decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos 
colaboradores/servidores e das organizações”. 
Um dos principais pontos de convergência entre os profissionais que atuam 
como gestores de pessoas é a importância dessas pessoas, que compõe a parte 
“viva” da organização, na garantia da manutenção de sua vantagem competitiva 
no mercado. Portanto, é vital dedicar especial atenção ao capital humano, a fim 
de garantir estágios superiores de comprometimento com os resultados 
organizacionais e o sucesso do negócio. 
Porém, essa visão da importância dos recursos humanos para as 
organizações é bastante recente. Se analisarmos a evolução dos modelos de 
gestão, podemos perceber que, recentemente, as pessoas eram consideradas 
como materiais, quase como máquinas, e o seu potencial intelectual era pouco 
valorizado; em muitos casos, até desencorajado. No entanto, essa realidade está 
se modificando. O avanço tecnológico tem mudado esse cenário, uma vez que as 
funções operacionais têm sido absorvidas pelos processos automatizados, 
impulsionando a adaptação da forma de gerir pessoas com foco em competências 
muito ligadas à adaptação às mudanças, flexibilidade, inovação, alterando, dessa 
forma, o papel das pessoas nas equipes e organizações. 
Falando em evolução, é importante conhecer algumas das mudanças 
estruturais que ocorreram ao longo do desenvolvimento dos sistemas de gestão 
nas organizações. Uma das teorias utilizadas para evidenciar essa evolução é 
 
 
4 
defendida por Chiavenato (2015) e apresenta a diferença entre os modelos 
mecanicistas e orgânicos, conforme figura a seguir. 
Quadro 1 – Modelos tecnicista e orgânico 
 
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2015, p. 29. 
Crédito: rudall30/Jirsak/Shutterstock 
No Quadro 1, é possível constatar a evolução do papel dos indivíduos no 
processo de tomada de decisão, tornando os processos muito mais participativos, 
integradores, descentralizados e horizontais. 
E por que é tão importante conhecer as teorias que tratam da evolução dos 
paradigmas que se referem à gestão organizacional? 
Existem algumas razões que motivam essa análise, dentre elas: (1) 
entender qual o nível de maturidade dos sistemas de gestão da organização em 
que atuamos, a fim de auxiliar na definição de políticas, processos, práticas e 
ferramentas de gestão adequadas à organização; (2) garantir o alinhamento entre 
os objetivos estratégicos, táticos e operacionais e a coerência entre eles; (3) 
permitir a análise do nível de conhecimento adquirido ao longo do tempo e a 
melhoria das estratégias de gestão desse conhecimento; (4) esclarecer os 
aspectos que estão gerando gargalos e atrapalhando o desenvolvimento do 
MODELO MECANICISTA
- A estrutura vertical é dominante
- Tarefas especializadas e rotineiras
- Comunicação vertical
- Ênfase em regras e regulamentos
- Departamentalização
- Poucos processos de integração
- Decisões centralizadas
- Controles rígidos
MODELO ORGÂNICO
- A estrutura horizontal é dominante
- Tarefas compartilhadas e inovadoras
- Comunicação horizontal e face a face
- Ênfase nas pessoas
- Equipes e forças-tarefa
- Muitos processos integradores
- Decisões descentralizadas
- Ênfase em metas e resultados
 
 
5 
negócio e das pessoas; (5) ajudar a direcionar os esforços para os processos e 
áreas com maior potencial de crescimento de performance. 
Após a realização do diagnóstico do nível de maturidade da organização e 
de suas características culturais, é importante que o gestor conheça o seu papel 
diante das pessoas que atuam em sua equipe e utilizar os subsistemas de RH 
como base, garantindo o seu envolvimento como gestor em todos os elementos 
que influenciam a qualidade, a retenção e a motivação dos talentos de sua equipe. 
Segundo Chiavenato (2016, p. 3), existem cinco subsistemas na área de 
RH, conforme quadro a seguir. 
Quadro 2 – Subsistemas na área de RH 
 
Fonte: Chiavenato, 2016, p. 3. 
Durante a disciplina, vamos nos aprofundar em alguns desses subsistemas 
no sentido de compreender quais processos e políticas de gestão de pessoas 
garantem que os melhores profissionais ocupem os cargos mais adequados e se 
mantenham motivados em contribuir para o alcance das metas sob sua 
responsabilidade. 
Provisão de Recursos 
Humanos
Pesquisa de mercado
Recrutamento
Seleção
Integração
Aplicação de 
Recursos Humanos
Análise e descrição de cargos
Planejamento e alocação de recursos humanos
Plano de carreira
Avaliação de desempenho
Manutenção de 
Recursos Humanos
Administração de salários
Benefícios sociais
Higiene e segurança do trabalho
Relações trabalhistas
Desenvolvimento de 
Recursos HumanosTreinamento
Desenvolvimento de recursos humanos
Desenvolvimento organizacional
Monitoração de 
Recursos Humanos
Banco de dados
Sistema de informação
Auditoria de recursos humanos
 
 
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Leitura complementar 
Leia a seção 1.7 do livro Gestão de Pessoas e Talentos, de Janete Knapik, 
disponível na Biblioteca Virtual. (KNAPIK, J. Gestão de pessoas e talentos. 
Curitiba: IBPEX, 2008). 
TEMA 2 – EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES 
“Uma organização só se mantém viva porque é gerida por pessoas, com 
pessoas e para pessoas.” (Autor desconhecido). 
Como já introduzimos no tema 1, a evolução da gestão de pessoas é uma 
realidade na maioria das organizações que estão mantendo sua vantagem 
competitiva no mercado. Mas o que tem mudado nas relações pessoais por conta 
dessa evolução? 
Figura 1 – Evolução da gestão de pessoas 
 
Crédito: Sdecoret/Shutterstock. 
A primeira mudança que deve ser considerada, em se tratando de gestão 
de pessoas, é a análise do avanço da visão sobre os recursos humanos, mudando 
a lente de visão acerca das pessoas de energia muscular e custo para a 
organização para diferenciais competitivos e investimento para organização. 
Segundo Chiavenato (2015), as principais transformações que estão 
ocorrendo na gestão das organizações e das pessoas podem ser analisadas 
utilizando os parâmetros a seguir. 
 Trabalho físico versus trabalho mental, em que as atividades estão 
deixando de apresentar características repetitivas e imitativas, passando a 
apresentar características criativas e inovadoras. 
 Padronização versus diversidade, em que as diferenças entre os 
indivíduos são valorizadas como fonte de ideias inovadoras e ampliação de 
mercados. 
 
 
7 
 Trabalho individual versus trabalho em equipe, em que conceitos da 
nova economia, como colaboração, interação e comunicação, se tornaram 
impulsionadores de resultados positivos. 
 Reter talentos versus aplicar talentos, em que o principal motivador para 
a retenção dos talentos está na adequação entre desafios, aptidões, 
fatores motivadores e constate desenvolvimento. 
 Gerentes versus líderes e coaches, alterando consideravelmente o perfil 
dos gestores, que estão se tornando democráticos, incentivadores e 
renovadores. 
 T&D versus aprendizagem organizacional, em que a responsabilidade 
pelo desenvolvimento das pessoas está mais descentralizada, envolvendo 
a área de RH, mas também os gestores e o colaborador como responsável 
pelo seu autodesenvolvimento. 
 Gestão do capital humano, em que “cada executivo passou a ser inserido 
no esforço conjunto de cultivar e desenvolver continuamente o talento 
humano” (p. 6). 
Percebe-se que, nos argumentos utilizados pelo autor, o papel dos líderes, 
a aprendizagem, a interação e a colaboração estão em evidência, caracterizando 
o novo paradigma da gestão de pessoas. 
Outra teoria da evolução da visão e foco da gestão de pessoas é 
apresentada por Knapik (2008) conforme o Quadro 3. 
Quadro 3 – Teoria da visão e foco da gestão de pessoas 
 
Fonte: Knapik, 2008, p. 52. 
DEPARTAMENTO PESSOAL
Gestão focada na burocracia e 
no controle das pessoas. A 
empresa é mais centralizadora, 
e o RH é visto como órgão 
fiscalizador.
ADMINISTRAÇÃO DE 
RECURSOS HUMANOS
Gestão mais dinâmica e focada 
no desenvolvimento da 
motivação das pessoas. 
Preocupa-se com o interesse 
dos colaboradores.
GESTÃO DE PESSOAS
Gestão focada no geren-
ciamento com e para as 
pessoas. Considera os 
colaboradores como talentos 
dotados de capacidades, 
habilidades e intenção de levar 
a empresa ao sucesso.
 
 
8 
Outra perspectiva bastante atual é a defendida por Quinn (2017). Nela, os 
autores analisam a evolução dos modelos de gestão e podemos, claramente, 
perceber como cada um desses modelos direciona a forma com que as pessoas 
são lideradas e motivadas. Vamos destacar os modelos e as características que 
se relacionam com a gestão de pessoas, propriamente dita. 
 Modelo de Meta Racional: critérios definitivos para a eficácia da 
organização são a produtividade e o lucro, e direção clara leva a 
resultados produtivos. Os colaboradores são selecionados de modo 
sistemático para que se ajustem ao trabalho, sendo incentivados a cumprir 
as metas de produtividade definidas pela organização. As operações são 
planejadas cuidadosamente afim de evitar desperdício de recursos e 
aumentar a produtividade. 
 Modelo do Processo Interno: complementar ao modelo de meta racional, 
os critérios vigentes são a estabilidade e continuidade com ênfase em 
processos, como a definição de responsabilidades, medição e 
documentação. Espera-se que os gestores monitorem os fluxos de trabalho 
para garantir eficiência e efetividade. A atuação dos colaboradores é 
direcionada por regras e padrões rígidos, aplicados a todos de maneira 
uniforme, sem qualquer tipo de questionamento. Foco na hierarquia de 
autoridade vertical. 
 Modelo de Relações Humanas: esse modelo emergiu da necessidade de 
prestar atenção não apenas à eficiência e produção, mas também às 
necessidades das pessoas que atuavam nas empresas, com ênfase nos 
relacionamentos e processos informais e sua influência no desempenho 
dos grupos humanos. Nesse modelo, espera-se que os gerentes sejam 
empáticos e abertos às opiniões dos funcionários, tendo como atividades 
principais orientar pessoas e facilitar os processos das equipes. 
 Modelo de Sistema Aberto: marcada pela mudança da economia de 
produtos para a economia de serviços, com ênfase no questionamento 
sobre como gerenciar em um mundo de rápida transformação, ambíguo e 
competitivo, que faz uso intenso do conhecimento. Os principais critérios 
são adaptabilidade e suporte externo. Nesse modelo, os gestores vivem 
em ambientes imprevisíveis e tem pouco tempo para organizar e planejar, 
sendo obrigados a tomar decisões rápidas. Além de ser criativo e inovador, 
espera-se que o gerente use poder e influência para iniciar e sustentar a 
 
 
9 
mudança na organização. Os colaboradores são convidados a participar 
dos processos de criação e tomada de decisão. 
Nesta teoria acerca da evolução dos modelos de gestão e das relações 
entre colaboradores, gestores e organização, é possível perceber um crescente 
de valorização das pessoas como determinantes na condução e melhoria dos 
processos, na tomada de decisões, na sugestão de inovações e ideias, na 
construção do conhecimento etc. 
Leitura complementar 
A Involves, desenvolvedora do software para gestão de trade marketing 
Agile Promoter, é destaque em gestão de pessoas. Em 2017, foi eleita como a 
melhor empresa para trabalhar em Santa Catarina pelo Great Place to Work 
(GPTW), além de ocupar a terceira posição no ranking nacional de tecnologia. A 
conquista é consequência de políticas inovadoras voltadas à qualidade de vida, 
motivação e integração de toda a equipe. Algumas das práticas adotadas pela 
empresa em gestão de pessoas é o Programa de Participação nos Lucros e 
Resultados (PLR); a avaliação semestral de desempenho, chamada de 
Metamorfose Ambulante (em referência à música de Raul Seixas, já que Música 
é um dos valores da Involves); e as Cíclicas, que são reuniões trimestrais para 
conectar todo o time emocionalmente, desenvolvendo o espírito dos “involvidos” 
– como os colaboradores se chamam internamente – e alinhar os objetivos. “Nós 
oferecemos uma série de atividades para reter talentos com foco na qualidade de 
vida, que vão desde horários flexíveis até o incentivo do consumo de frutas e 
momentos de relaxamento com instrumentos musicais, jogos de tabuleiro e video 
game no ambiente de trabalho”, conta Ana Paula Panichi, psicóloga da Involves. 
Disponível em: <https://www.mundorh.com.br/empresas-destacam-suas-acoes-
inovadoras-em-rh/>. Acesso em: 28 maio 2019. 
TEMA 3 – PARTICULARIDADES DA GESTÃO DE PESSOAS NO CONTEXTO 
ATUAL 
“O certo, o errado e o absoluto fazem com que as pessoas tenham 
dificuldadeem enxergar essa conexão do trabalho com o propósito.” 
(Pallaes, 2018, p. 20) 
Uma vez que a gestão de pessoas está em evolução constante em direção 
a um modelo mais orgânico, participativo, colaborativo, que valoriza a autonomia, 
 
 
10 
a proatividade, o engajamento e a criatividade, os gestores de pessoas têm 
assumido alguns desafios diários, dentre eles (Marques, 2018): 
 Garantir que todas as necessidades dos membros de sua equipe sejam 
atendidas – gerenciando por meio de valores e necessidades; 
 Gerir todo o time da empresa com eficiência para administrar os conflitos – 
gestão de conflitos; 
 Construir e gerir a cultura organizacional – alinhamento cultural; 
 Aperfeiçoar os processos internos de forma constante – gestão da 
diversidade organizacional; 
 Treinar e desenvolver os colaboradores – metodologias ativas nas ações 
de treinamento e desenvolvimento; 
 Incentivar os planos de carreira e de desenvolvimento pessoal dos 
funcionários – processos de autoconhecimento e autonomia; 
 Prezar pela comunicação clara, ágil e eficiente aos colaboradores – 
comunicação assertiva e empática. 
Figura 2 – Alavancar os resultados individuais 
 
Crédito: Olivier Le Moal/Shutterstock. 
Baseado nesses desafios, vamos tratar de cada uma das ferramentas 
propostas no sentido de alavancar os resultados individuais e garantir um maior 
senso de pertencimento no grupo. 
O gerenciamento por meio dos valores e necessidades tem sido tratado por 
vários autores contemporâneos que defendem a necessidade de trabalhar o 
conceito de ampliação da consciência, a fim de humanizar as relações por meio 
do uso da empatia e aumentar o desempenho por meio do alinhamento entre 
valores e comportamentos individuais e organizacionais. 
A gestão de conflitos é uma necessidade em se tratando de gestão de 
pessoas já que é praticamente impossível evitar conflitos dentro das equipes. É 
da natureza humana discordar, e discordâncias são de fato saudáveis quando 
 
 
11 
abordadas corretamente. Eliminar totalmente o conflito causaria seus próprios 
problemas, ou seja, não haveria diversidade de opinião e não haveria como 
capturar e corrigir planos e políticas imperfeitos. 
Já o alinhamento cultural refere-se ao quanto os colaboradores e a 
liderança “estão na mesma página” em relação ao objetivo e aos valores centrais 
de uma organização. O alinhamento entre a cultura organizacional e a cultura 
pessoal amplia a motivação para atingir as metas organizacionais e garantir que 
a missão seja implementada. 
A gestão da diversidade organizacional também é elencada como um dos 
pontos nevrálgicos da gestão de pessoas. A globalização impulsionou a criação 
orgânica de equipes e organizações imersas em um contexto de diversidade e, 
consequentemente, conflitos dentro dos times, os quais passaram a ter uma 
configuração muito mais heterogênea. Tal realidade tem exigido dos gestores o 
desenvolvimento de estratégias de gestão dessa diversidade, a fim de garantir 
que o conflito seja transformado em instrumento de inovação e criatividade. 
Nas políticas de treinamento e desenvolvimento, as recentes descobertas 
sobre a efetividade das metodologias ativas nos processos de aprendizagem têm 
elevado o nível das ações de T&D. Os gestores de pessoas têm utilizado jogos, 
experiências vivenciais, discussões direcionadas, construção coletiva de 
conhecimento para garantir o acesso a comportamentos instalados e direcionar 
os processos no sentido de reforçar comportamentos positivos e reduzir ou alterar 
comportamentos negativos. 
Ainda, processos de autoconhecimento e autonomia estão nas principais 
pautas de processos de desenvolvimento, bem como a comunicação assertiva e 
empática. Ambos trabalham com sentimentos, valores, necessidades individuais 
e como todos esses elementos estão alinhados com a organização. 
Concluindo, “as pessoas querem igualdade, justiça, abertura e 
transparência; elas querem ser responsáveis e arcar com todas as consequências 
de suas vidas; querem confiar e querem que confiem nelas. Elas também querem 
trabalhar em organizações que sejam vistas como éticas e que façam a coisa 
certa aos olhos da sociedade. Elas querem se sentir orgulhosas da organização 
para a qual trabalham” (Barrett, 2018, p. 15). 
 
 
 
12 
Saiba mais 
Para conhecer mais sobre as particularidades da gestão de pessoas, leia o 
artigo “Bird Box: para o que você tem fechado os olhos na gestão de pessoas?”, 
de Isabel Holanda. Disponível em: <https://revistamelhor.com.br/bird-box-para-o-
que-voce-tem-fechado-os-olhos-na-gestao-de-pessoas/>. 
TEMA 4 – TENDÊNCIAS FUTURAS DA GESTÃO DE PESSOAS 
“A falta de colaboração é fator crítico para as organizações brasileiras 
porque afeta muito a eficácia e a eficiência da organização.” (Abreu, 
2018, p. 14) 
O aumento do investimento por parte das organizações na gestão das 
pessoas é a grande tendência futura, uma vez que essas organizações estão 
percebendo que o seu grande diferencial competitivo são as pessoas que atuam 
em seu quadro de colaboradores. 
A transformação digital, ou seja, a tecnologia, está facilitando e permitindo 
o acesso à automatização de rotinas e processos, permitindo às pessoas o acesso 
a papéis mais estratégicos dentro da estrutura organizacional. 
Segundo Carvalho (2016, p. 24), existem 10 tendências globais de capital 
humano de acordo com o estudo da Deloitte. 
 Estrutura organizacional: os negócios têm se reinventado para operar 
como “redes de equipes”, como resposta aos novos desafios. 
 A prontidão da liderança: os líderes de todas as gerações, gêneros e 
culturas têm sido bem empoderados para conduzir organizações ao redor 
do mundo? 
 Cultura organizacional: o impacto da cultura nos negócios é 
incontestável, e novas ferramentas podem auxiliar líderes a mensurar e 
gerir o alinhamento da cultura em direção aos objetivos do negócio. 
 Engajamento: na construção da relação entre empregador e empregado, 
os profissionais tornam-se, de certa maneira, voluntários, a serem 
“reengajados” e “rerrecrutados” diariamente. 
 Aprendizado: as áreas de aprendizagem corporativa estão deixando o 
papel de provedoras de treinamentos para tornarem-se gestoras de 
conteúdo e facilitadoras de experiências. 
 
 
13 
 Design thinking: o design thinking se contrapõe à complexidade 
desnecessária do ambiente de trabalho, colocando a experiência do 
profissional em primeiro plano. 
 RH: conforme as empresas se transformam, as respectivas mudanças em 
curso precisam ser consideradas no papel exercido pelas áreas de RH. 
 Analytics: o RH tem a chance de demonstrar o retorno sobre o 
investimento (ROI) em seus esforços de analytics, construindo o business 
case para maiores investimentos. 
 RH digital: dispositivos portáteis e outras tecnologias possibilitam que o 
RH revolucione a experiência dos profissionais por meio de novas 
plataformas digitais. 
 Força de trabalho: redes de profissionais que trabalham sem qualquer 
vínculo empregatício – assim como o crescente uso de tecnologias – estão 
remodelando a equação da gestão de talentos. 
A Consultoria Santo Caos, que trabalha o engajamento interno nas 
organizações, sugere quatro ideias inovadoras para a gestão das pessoas. 
 Use a tecnologia a seu favor: use canais digitais na busca de talentos, 
promoção de relacionamento entre funcionários e destes com a empresa. 
 Inove com foco em talentos: por meio da descentralização dos processos 
de seleção e foco no perfil inovador dos candidatos. 
 Não fique preso aos concorrentes: além de ações de benchmarking, os 
profissionais de gestão de pessoas devem estar abertos e buscar várias 
fontes de ideias e inovações. 
 Aposte na diversidade: a gestão da diversidade está sendo considerada 
uma das maiores tendências em gestão de pessoas. 
Portanto, segundo as tendências futuras da Gestão de Pessoas, percebe-
se que o ambiente organizacional,caracterizado pelo dinamismo, tem motivado 
os gestores de pessoas a buscar soluções inovadoras no sentido de aproveitar o 
avanço tecnológico disponível e conciliar o aumento do desempenho com a 
satisfação pessoal de cada componente da sua equipe. 
 
 
 
 
14 
Leitura complementar 
No sentido de ampliar seu conhecimento sobre as tendências futuras ao 
gerir pessoas, leia a seção 6.1 e 6.2 (p. 96-105) do livro Gestão de pessoas: 
conceitos e estratégias, disponível na Biblioteca Virtual. (ROMERO, S. M. T.; 
COSTA E SILVA, S.; KOPS, L. M. Gestão de pessoas: conceitos e 
estratégias. Curitiba: InterSaberes, 2013.) 
TEMA 5 – GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 
“Estratégia sem tática é o caminho mais lento à vitória. Tática sem 
estratégia é o barulho antes da derrota.” (Sun Tzŭ) 
A partir dos conteúdos já trabalhados, é possível concluir que o papel de 
gestão de pessoas está cada vez mais estratégico para as áreas e as 
organizações. Mas, afinal, a que se refere exatamente o termo “gestão estratégica 
de pessoas”? 
Para Albuquerque (2003, p. 35), “a administração estratégica de pessoas 
serve como pano de fundo para promover mudanças organizacionais e é o 
instrumento adequado para dar respostas aos desafios do ambiente 
empresarial”. 
Já para Wittmann et al. (2011), a gestão estratégica de pessoas é o trabalho 
desempenhado pelos gestores de negócios da empresa (profissional que tem o 
controle total das ações e recursos da empresa, tais como área comercial, 
financeira, estatística, marketing, contabilidade, além de ser uma referência como 
liderança para todos na própria organização), tendo um auxílio e sendo alicerçado 
pelo setor de Recursos Humanos com o propósito de melhorar desempenhos 
e atingir metas no qual estejam inseridas tanto as necessidades individuais dos 
colaboradores quanto as necessidades da organização e sociedade. 
E, por fim, Mascarenhas (2008) define gestão estratégica de pessoas como 
toda e qualquer mobilização, orientação, direcionamento e administração do fator 
humano ao elaborar uma estratégia para a organização envolvendo o setor de 
Recursos Humanos e garantindo que todos na organização tenham percepção 
das estratégias e caminhem com a empresa. 
Percebe-se que os conceitos apresentados evidenciam a necessidade de 
uma gestão estratégia de pessoas a fim de promover mudanças, dar resposta aos 
desafios, melhorar desempenhos, alinhar necessidades individuais e 
 
 
15 
organizacionais e comunicar, de maneira clara, as estratégias organizacionais no 
sentido de todos os colaboradores caminharem na mesma direção. 
Para garantir resultados extraordinários, é necessário que as estratégias 
de gestão de pessoas estejam alinhadas com as demais estratégias da 
organização. Ao tratar de gestão estratégica de pessoas, a responsável por 
“orquestrar” o processo junto dos gestores é a área de gestão de pessoas, uma 
vez que é a área responsável por planejar essas políticas e processos. 
Segundo Chiavenato (2016), para garantir um planejamento de gestão de 
pessoas coerente e alinhado com as estratégias da área e da organização, é 
necessário que os gestores e os profissionais da área de gestão de pessoas 
trabalhem juntos. As etapas sugeridas pelo autor para a elaboração de um 
planejamento estratégico baseado em competências são: 
 Definir as competências organizacionais básicas, ou seja, as competências 
requeridas para executar a estratégia de negócios da organização; 
 Definir o conjunto de práticas de RH para cada competência, ou seja, a 
definição das práticas de RH que podem desenvolver as competências 
individuais, dos grupos e organizacionais; 
 Integrar as competências organizacionais básicas, ou seja, priorizar as 
competências e práticas de RH e garantir seu alinhamento; 
 Desenhar os planos de implementação das competências, ou seja, 
estabelecer os planos de ação e a estratégia de implantação das práticas 
de RH. 
A nova formatação da área de recursos humanos, com características mais 
estratégicas para a organização, é definida como gestão estratégica de pessoas 
e tem como funções: 
1. Ajudar a organização a atingir sua missão; 
2. Propiciar meios para a realização dos objetivos da empresa; 
3. Atribuir equilíbrio entre as expectativas das empresas e dos colaboradores; 
4. Gerir a produtividade e a qualidade; 
5. Criar métodos para melhorar o desempenho individual e organizacional; 
6. Desenvolver e reter talentos; 
7. Garantir a motivação e o comprometimento dos colaboradores; 
8. Garantir um ambiente de trabalho saudável; 
9. Gerir mudanças organizacionais. 
https://www.ibccoaching.com.br/portal/importancia-dos-indicadores-de-produtividade-nos-processos-de-uma-empresa/
 
 
16 
São muitos os desafios, tanto dos profissionais da área de gestão de 
pessoas quanto dos próprios gestores nas áreas, para garantir o alinhamento 
estratégico na gestão de pessoas. Segundo estudo da consultoria Lee Hecht 
Harrison (LHH), o nível de comprometimento da liderança com a gestão de 
pessoas é crucial para 70% dos 1.160 executivos consultados. Em tempos de 
digitalização e de uma nova geração entrando no mercado de trabalho, é preciso 
levar em consideração questões como humanização do ambiente, novas formas 
de produtividade, constante aprendizado, adaptação às tecnologias que surgem, 
uma cultura interna que evite conflitos e que valorize o ser humano, além de um 
plano de carreira motivador. E que tudo isso, é claro, influencie na boa 
performance das empresas (Mundo RH, 2018). 
 
 
 
17 
REFERÊNCIAS 
ALBUQUERQUE, L. G. A gestão estratégica de pessoas. As pessoas na 
organização. São Paulo: Gente, 2002. 
ABREU, V. Por mais líderes com mindset digital e colaborativo. Revista Melhor, 
ano 25, n. 362, p. 14, 2018. 
BARRETT, R. A organização dirigida por valores: liberando o potencial humano 
para a performance e a lucratividade. São Paulo: Alta Books, 2018. 
CARVALHO, G. Cuidar (bem) do que é seu. Revista Melhor, ano 24, n. 349, 2016. 
CHIAVENATO, I. Desempenho humano nas empresas: como desenhar cargos 
e avaliar o desempenho para alcançar resultados. 7. ed. Barueri, SP: Manole, 
2016. 
_____. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um 
excelente gestor de pessoas. 5. ed. Barueri, SP: Manole, 2015. 
KNAPIK, J. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: IBPEX, 2008. 
MARQUES, J. R. A importância da gestão de pessoas nas organizações. Portal 
IBC, 14 set. 2018. Disponível em: <https://www.ibccoaching.com.br/portal/rh-
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inovadoras-em-rh/>. Acesso em: 29 maio 2019. 
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gestão. São Paulo: Elsevier Brasil, 2017. 
ROMERO, S. M. T. Gestão de pessoas: conceitos e estratégias. Curitiba: 
InterSaberes, 2013. 
 
 
18 
WITTMANN, M. L.; LUBECK, R. M.; SILVA, M. S.; XAVIER, N. R. Uma visão não 
linear pelo prisma da complexidade sabre o ambiente da estratégia 
empresarial. Anpad 3Es, 2011. 
 
 
 
AULA 2 
GESTÃO DE PESSOAS
Profª Janete Schmidmeier 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Na aula anterior, tratamos dos conceitos que envolvem a gestão de 
pessoas no cenário organizacional em que atuamos, bem como algumas 
particularidades e tendências futuras. Tivemos, ainda, a oportunidade de 
conhecer os subsistemas da área de gestão de pessoas e entender o papel do 
gestor de pessoas, no sentido de implementar as políticas e programas e garantir 
a qualidade de todos os processos. 
Nesta aula, iremos nos aprofundar em algumas dasfunções tanto da área 
de Gestão de Pessoas quanto do próprio gestor e entender o papel de cada um 
dentro desses processos. 
Destacamos para esta aula os processos de atração e seleção de pessoas; 
gestão de carreiras, remuneração e benefícios; qualidade de vida e saúde 
ocupacional; treinamento e desenvolvimento de pessoas; e aprendizagem 
organizacional e gestão do conhecimento. 
Espero que você aproveite muito os conteúdos que serão explorados em 
cada tema. 
TEMA 1 – ATRAÇÃO E SELEÇÃO DE PESSOAS 
“O talento vence jogos, mas só o trabalho em equipe vence 
campeonatos”. (Michael Jordan) 
Para iniciar nossa discussão sobre atração e seleção de pessoas, vamos 
analisar alguns dados interessantes. 
De acordo com uma pesquisa da Talenses, consultoria de recrutamento 
e seleção, realizada com mais de 2.500 profissionais de diferentes níveis 
hierárquicos (de analistas a presidentes), sobre os fatores que os 
atrairiam para uma nova oportunidade profissional, a combinação entre 
salário e bônus é apontada por 84% dos analistas e 82% de 
coordenadores e gerentes respondentes como o ponto mais importante 
para uma mudança profissional. Para os diretores, VPs e presidentes 
entrevistados, apenas 57% a consideram relevante para a decisão de 
uma mudança. Mais relevantes do que a remuneração, esse grupo de 
profissionais valoriza o ambiente de trabalho e o clima organizacional 
(67%), os desafios (62%), a cultura organizacional (62%) e a perspectiva 
atual do negócio (58%). (Remuneração..., 2018). 
Portanto, ao recrutar e selecionar candidatos para determinado cargo, é 
importante analisar os fatores motivadores de cada um e adequar os processos 
neste sentido. 
 
 
 
3 
 
Créditos: Andrey_Popov/ Shutterstock 
As técnicas utilizadas nos processos de recrutamento estão em constante 
inovação, algumas delas são técnicas antigas e agora estão sendo 
implementadas por diferentes mídias. Alguns dos métodos mais populares e 
inovadores demonstrados para alcançar potenciais candidatos e talentos são: 
• Desafios criativos na identificação de candidatos improváveis – 
Quando os recrutadores contratam pessoas, uma coisa a ter em mente é 
que as habilidades podem ser ensinadas, mas as atitudes não podem. 
• Tecnologia de vídeo – O vídeo fornece um toque pessoal e permite que 
um relacionamento comece em um nível face a face em vez de uma voz 
em um telefone ou um nome em uma pilha de currículos. 
• Plataforma móvel – Devido à mobilidade ser realizada à mão, a taxa de 
resposta é alta e permite mais flexibilidade nas maneiras de alcançar esses 
candidatos qualificados. 
• Mídias sociais e redes profissionais – Esses canais online alteraram a 
forma como os recrutadores encontram as habilidades e o talento que 
estão procurando. 
• Big Data – Recrutadores estão usando software especializado para 
analisar milhares de aplicativos e currículos. Essas ferramentas ajudam a 
filtrar todas as informações por habilidades e qualificações. 
• Técnicas estranhas e bem-sucedidas – Em recentes tentativas de 
alcançar candidatos, os recrutadores estão começando a aplicar formas 
não convencionais de encontrar os candidatos ideais. 
E, para concluir a discussão sobre recrutamento, seguem mais algumas 
dicas para um recrutamento eficaz: 
 
 
4 
• Divulgar as vagas de sua empresa de forma eficiente; 
• Oferecer um local de trabalho atraente; 
• Filtrar bem o perfil dos candidatos antes das entrevistas pessoais; 
• Estimular o senso de responsabilidade; 
• Valorizar a sua rede de funcionários. 
A próxima etapa, após recrutar os candidatos à vaga, é a seleção. Para 
conseguir selecionar os melhores talentos, as organizações estão deixando de 
dar aos gerentes de área e profissionais de RH a responsabilidade direta e muitas 
vezes exclusiva pelas decisões de contratação. A seleção está sendo conduzida 
por grupos funcionais cruzados e focada em competências de liderança, tanto 
quanto em habilidades profissionais. Isso pode ajudar a garantir uma abordagem 
mais diversificada à seleção e diminuir a subjetividade do processo. 
Outras ações são fundamentais na garantia da qualidade e assertividade 
nos processos de seleção. Dentre elas, podemos destacar: 
• Defina as atribuições do cargo e o perfil da vaga; 
• Planeje o recrutamento e seleção de pessoas; 
• Tenha cuidados especiais na entrevista – Questione sobre metas, 
desempenhos e opinião sobre outros empregos. Tenha atenção também à 
postura, ao modo de falar e à expressão corporal; 
• Realize dinâmicas – Quando estrategicamente elaborada, a dinâmica em 
grupo é uma ferramenta muito eficiente para a contratação de excelentes 
colaboradores; 
• Tenha uma comunicação clara com os candidatos; 
• Dialoguem sobre práticas e experiências anteriores. 
Saiba mais 
Na prática organizacional 
Um exemplo de sucesso é o Grupo Votorantim — multinacional brasileira 
—, que desenvolveu um sistema de mapeamento capaz de cruzar dados reais de 
pessoas que se enquadram nos requisitos exigidos pela empresa. 
A partir daí, acontece uma abordagem dos profissionais apontados pela 
ferramenta de recrutamento e seleção. Para isso, a empresa envia uma 
comunicação para o escolhido, perguntando se desejaria participar do processo 
seletivo da instituição. 
5 
Segundo a empresa, normalmente a maioria dos contatados aceita o 
convite e, visto que já haviam passado por uma triagem rigorosa, a possibilidade 
de estarem aptos para serem contratados pela empresa é bem alta. 
Saiba mais em: 
17 DICAS para acertar no recrutamento e seleção de pessoas. Gupy, 2018. 
Disponível em: <https://www.gupy.io/blog/acertar-selecao-de-pessoas>. Acesso 
em: 31 jul. 2019. 
A indústria de recrutamento e seleção está evoluindo, mas para se 
diferenciar e obter vantagens competitivas é necessário melhorar continuamente 
o desenvolvimento de novas formas de alcançar e engajar o talento que a
organização está procurando. Encontrar a contratação certa é uma tarefa
multifacetada que exige que os recrutadores descartem as técnicas tradicionais
que estão se tornando obsoletas.
TEMA 2 – GESTÃO DE CARREIRAS, REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS 
“A melhor maneira de prever o futuro é criá-lo.” (Peter Drucker) 
A gestão de carreira, no passado, era definida como promoção para o 
próximo nível gerencial. Os “planos” de carreira de quinze anos eram comuns. 
Porém, o cenário atual está diferente em dois sentidos. Primeiro, poucos são os 
profissionais que se mantêm em uma organização por tanto tempo para poder se 
beneficiar de planos de carreira definitivos e longos. Segundo, a responsabilidade 
pela gestão de carreira passou a ser do próprio profissional, com o apoio do seu 
gestor e de profissionais da área de gestão de pessoas. 
Em nível organizacional, podemos definir a gestão de carreira como um 
processo que impulsiona os funcionários a entenderem e desenvolverem melhor 
as suas habilidades e interesses profissionais, usando essas habilidades e 
interesses de forma mais eficaz, tanto dentro da empresa quanto depois de saírem 
dela. 
 
 
6 
Atividades específicas de gerenciamento de carreira podem incluir o 
fornecimento de avaliações realistas orientadas para a carreira, a publicação de 
vagas abertas e a oferta de atividades formais de desenvolvimento de carreira. O 
desenvolvimento de carreira engloba uma série de atividades ao longo da vida 
que contribuem para a exploração, estabelecimento, sucesso e realização da 
carreira de uma pessoa. 
O Planejamento de carreira é o processo deliberado por meio do qual o 
profissional se torna consciente de suas habilidades pessoais, interesses, 
conhecimentos, motivações e outras características; adquire informações sobre 
oportunidades e escolhas; identifica objetivos relacionados à carreira; e 
estabelece planos de ação para atingir metas específicas. 
Resumindo, a gestão de carreira é um planejamento consciente das 
etapas, planos, metas e ações que um profissional deve tomarno sentido de 
garantir sua realização profissional e financeira. 
 
Créditos: Hyejin Kang/ Shutterstock 
E como a realização financeira é parte fundamental de uma carreira de 
sucesso e atua como fator motivador para o alcance de melhores resultados, 
vamos tratar de remuneração e seus componentes. 
Quando tratamos de remuneração, o primeiro argumento a ser considerado 
é que o indivíduo “está disposto a investir o seu melhor à medida que obtém 
retornos justos e adequados ao seu investimento pessoal. Por isso, a forma de 
gerenciar a remuneração e as recompensas é fator primordial de atração, 
captação, retenção e manutenção das pessoas” (Stadler et al., 2014, p. 31). 
E quais os componentes da remuneração? Analise o quadro a seguir: 
 
7 
Quadro 2 – Componentes da remuneração 
Fonte: Stadler et al., 2014, p. 33 
Vale lembrar que os fatores que motivam a busca por melhores resultados 
por parte dos colaboradores não englobam somente a remuneração financeira, 
ou seja, envolve fatores como: oportunidades de desenvolvimento, estabilidade 
no emprego, orgulho de pertencer a determinada empresa, reconhecimento e 
autoestima, qualidade de vida, oportunidades de encarreiramento, bom 
relacionamento, autonomia, cultura e clima organizacional. 
Assim, baseado neste argumento, é importante conhecer o que é e a 
diferença entre o sistema de remuneração tradicional e o sistema de remuneração 
estratégica. 
O sistema de remuneração tradicional tem como base para a remuneração 
a contribuição do cargo para os objetivos organizacionais e não como o indivíduo 
o desempenha. Este tipo de remuneração é viável em um ambiente estável, sem
mudanças tecnológicas e de mercado.
Porém, esta não é uma realidade comum no cenário organizacional atual. 
Portanto, as organizações estão privilegiando o sistema de remuneração 
estratégica, no qual a remuneração é vinculada ao desempenho individual do 
profissional e as compensações adicionais ao salário são feitas por meio de 
adicionais, bonificações, recompensas financeiras etc. O que é importante 
destacar neste tipo de remuneração é que um dos seus princípios é remunerar de 
forma distinta os profissionais que mais contribuem para o sucesso da 
organização. 
Saiba mais 
Para conhecer mais sobre a remuneração estratégica, leia o artigo 
SISTEMAS de Remuneração Tradicionais e a Remuneração Estratégica. 
Carreiras, S.d. Disponível em: <https://carreiras.empregos.com.br/seu-
emprego/sistemas-de-remuneracao-tradicionais-e-a-remuneracao-estrategica/>
Remuneração 
Fixa
• Salário mensal
• Salário por obra
(empreitada,
projeto)
Remuneração 
Variável
• Participação nos
lucros e resultados
(PLR)
• Bônus e Ações
Benefícios e 
Serviços
• Seguro de vida e
seguro saúde
• Vale transporte
8 
Acesso em: 16 jul. 2019. 
Assista também ao vídeo sobre esta temática acessando o material on-line. 
TEMA 3 – QUALIDADE DE VIDA E SAÚDE OCUPACIONAL 
Um colaborador competente, mas deprimido e com baixa autoestima se 
torna improdutivo. (Chiavenato, 2008) 
Quando falamos de gestão de pessoas, os líderes buscam ampliar o 
comprometimento dos integrantes de sua equipe, a fim de melhorar os resultados 
individuais, do grupo e da organização. E uma das formas de aumentar este 
comprometimento é por meio da Qualidade de Vida do Trabalho – QVT. 
 A área de gestão de pessoas é responsável por desenvolver 
procedimentos que estimulem os colaboradores a trabalharem motivados por 
meio da satisfação pessoal. Mas, para garantir a assertividade destes 
procedimentos, é fundamental identificar as necessidades dos colaboradores e os 
fatores que estão prejudicando a sua qualidade de vida no ambiente profissional. 
Mas, afinal, qual a definição de qualidade de vida no trabalho? Segundo 
definição de Albuquerque (2003, p. 2), QVT é “um conjunto de ações de uma 
empresa que envolve diagnóstico e implantação de melhorias e inovações 
gerenciais, tecnológicas e estruturais dentro e fora do ambiente de trabalho, 
visando propiciar condições plenas de desenvolvimento humano para e durante a 
realização do trabalho”. 
De acordo com França (1997, p. 80), “QVT é o conjunto de ações de uma 
empresa que envolvem a implantação de melhorias e inovações gerenciais e 
tecnológicas no ambiente de trabalho”. 
Já está claro que garantir a QVT dos colaboradores impulsiona os fatores 
motivacionais no sentido de garantir melhores resultados. Vamos, então, 
conhecer mais detalhadamente os benefícios de se investir em QVT, sendo eles: 
• Aumento da produtividade, devido ao engajamento dos
colaboradores;
• Maior satisfação dos clientes, aumentando a clientela;
• Mais reconhecimento e confiança, conquistando bons
fornecedores e parceiros;
• Redução da rotatividade e do absenteísmo, o que evita prejuízo
na economia;
• Retenção de talentos, isto é, com QVT na empresa, o capital
humano de qualidade permanece;
• Redução de gastos com saúde e afastamento dos colaboradores;
9 
• Clima organizacional mais favorável, o que permite mais
produtividade, menos conflitos, melhora na imagem da empresa. (A
importância..., 2019).
Quando analisamos os fatores que promovem a qualidade de vida no 
trabalho, a saúde ocupacional é um dos principais. E o que é saúde ocupacional? 
A saúde ocupacional trata, basicamente, da redução ou extinção de riscos 
para a saúde do colaborador em seu ambiente de trabalho. Dentre estes riscos, 
devem ser considerados os riscos físicos, químicos, biológicos e ergonômicos, 
bem como condições estressantes que podem prejudicar a integridade física e 
mental dos indivíduos. 
Portanto, o desafio dos gestores e profissionais da área de gestão de 
pessoas é promover condições que atendam às necessidades físicas e 
emocionais dos colaboradores. 
Segundo Knapik (2012, p. 280), “as empresas estão sentindo os efeitos do 
estresse e despertando o interesse dos gestores por programas de QVT, 
pensando na satisfação do empregado e no aumento da produtividade”. 
Concluindo, os colaboradores de uma organização desempenham suas 
atividades por vários motivos, ou seja, para suprir suas necessidades – retorno 
financeiro, necessidade de crescimento, realização pessoal. Portanto, o desafio 
dos gestores de pessoas está em observar as necessidades pessoais dos 
membros de suas equipes e direcionar suas estratégias de gestão na busca da 
satisfação destas necessidades, mantendo a QVT e sua saúde física e mental. 
Saiba mais 
Para conhecer mais sobre qualidade de vida no trabalho, leia o Capítulo 5, 
páginas 85 a 88, do livro Gestão de pessoas: conceitos e estratégias, de Sonia 
Mara Romero, disponível na Biblioteca Virtual. 
Além disso, assista ao vídeo sobre esta temática, acessando o material on-
line. 
TEMA 4 – TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS 
“As pessoas são diversas e têm diferentes formas de aprender e de se 
engajar, de interpretar as informações, de se comunicar e de gerar sentido 
pessoal.” (Larissa, 2019) 
Para iniciar nosso estudo sobre treinamento e desenvolvimento – T&D, vamos 
analisar a evolução da visão e importância dada ao T&D pelos gestores e 
organizações. 
10 
Chiavenato (2015) explora a mudança de paradigma em relação ao 
treinamento e desenvolvimento de pessoas elencando a diferença de foco entre 
organizações tradicionais com uma cultura de obediência e organizações 
contemporâneas com uma cultura de compromisso, conforme quadro a seguir: 
Figura 3 – Cultura de obediência e cultura de compromisso 
Fonte: Chiavenato, 2015, p. 53 
Levando em consideração esta evolução, é possível perceber que, na 
cultura do compromisso, existe uma mudança de foco de responsabilidade no que 
tange aos processos de aprendizado, trazendo a responsabilidade para o próprio 
profissional, com apoio da área de gestão de pessoas e dos líderes de equipe. 
Segundo Knapik (2012, p. 297), “as mudanças nos programas de T&D são 
incrementais, buscando atender às necessidades de novas competências 
exigidas pelos novosmodelos de gestão”. 
Assim, falando em competências e papel dos líderes, uma das principais 
competências exigidas do gestor de pessoas é o “treinamento da equipe, ou seja, 
o contínuo treinamento e desenvolvimento dos participantes da equipe, reduzindo
suas dissonâncias, incrementando as comunicações e enriquecendo o
conhecimento, habilidades e competências” (Chiavenato, 2015, p. 120).
Treinamento e desenvolvimento são os processos utilizados para 
incrementar o desenvolvimento profissional e pessoas, mas existem diferenças 
entre ações de treinamento e ações de desenvolvimento. O treinamento tem por 
objetivo preparar o profissional para realizar uma atividade específica, com 
resultados a curto prazo. Já o desenvolvimento tem por objetivo preparar o 
profissional para desafios futuros, a médio e longo prazos. 
 
 
11 
Os processos de treinamento e desenvolvimento podem ter diversos 
objetivos envolvidos, dentre eles a transmissão de informações, desenvolvimento 
de habilidades, comportamentos e atitudes e desenvolvimento de conceitos. O 
importante para o gestor de pessoas é se envolver na elaboração do plano de 
T&D de sua equipe e garantir a qualidade dos processos e o incremento dos 
resultados individuais e da equipe após a realização dos processos de 
treinamento e desenvolvimento. 
Um dos fatores de sucesso no T&D é o seu planejamento minucioso. 
Romero (2013) sugere as seguintes etapas de elaboração de um plano de 
treinamento: 
• Identificação das necessidades de T&D (diagnóstico); 
• Planejamento e programação das ações de T&D; 
• Execução da ação de T&D; 
• Avaliação dos Resultados. 
Este último item, a avaliação dos resultados de T&D, tem estado no foco 
de inúmeras discussões acerca da efetividade das ações, ou seja, o quanto as 
intervenções para treinar e desenvolver os profissionais e equipes estão surtindo 
o resultado esperado no dia a dia da equipe. 
Um dos métodos utilizados para garantir a eficácia das ações de T&D é o 
Modelo 6D’s, desenvolvido por Wick et al. (2011), no qual são apresentadas 6 
disciplinas que transformam educação em resultados para o negócio, por meio de 
etapas no processo de T&D, sendo eles: 
• D1 – Determinar os resultados para o negócio; 
• D2 – Desenhar uma experiência completa; 
• D3 – Direcionar a aplicação para a prática; 
• D4 – Definir a transferência do aprendizado para o dia a dia; 
• D5 – Dar apoio à performance; 
• D6 – Documentar os resultados. 
Os processos que utilizam o modelo 6D’s ampliam a experiência dos 
treinamentos e ações de desenvolvimento para além das “salas de aula”, tendo 
como foco a aplicabilidade do conteúdo para a melhoria da performance e dos 
resultados, ou seja, preocupa-se com uma experiência expandida. 
 
 
12 
Ademais, ao tratar da questão da experiência expandida, outro modelo 
bastante atual determina as etapas de uma experiência de aprendizagem 
completa, conforme figura a seguir: 
Figura 4 – Experiência de Aprendizagem Completa 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Orlean, 2018, p. 17 
Saiba mais 
Para um maior aprofundamento nos modelos e métodos de T&D, leia as 
páginas 201 a 203 do livro Gerenciando com as pessoas: transformando o 
executivo em um excelente gestor de pessoas, de Idalberto Chiavenato, 
disponível na Biblioteca Virtual. 
Além disso, assista ao vídeo sobre esta temática, acessando o material on-
line. 
TEMA 5 – APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E GESTÃO DO 
CONHECIMENTO 
“Gerenciamento é substituir músculo por pensamentos, folclore e 
superstição por conhecimento, e força por cooperação.” (Peter Drucker) 
Em vários dos temas tratados até o momento, o processo de constantes 
mudanças pelas quais as organizações estão passando ficou evidente. Assim, a 
aprendizagem organizacional tem relação direta com estas mudanças no cenário 
que impulsionam as mudanças nas organizações. 
Mas, antes de iniciar o estudo da relação entre a aprendizagem 
organizacional e as mudanças que ocorrem nas organizações, é importante 
ressaltar que as organizações aprendem. Segundo Takahashi (2015), esta é uma 
forma ilustrativa de tratar o tema, pois são os indivíduos que aprendem, e o que 
Ouvir 
falar 
sobre o 
programa 
Convocação 
ou inscrição Preparação 
Intervenção, 
aplicação 
Transferência 
do 
aprendizado 
e prática com 
apoio 
Resultados 
alcançados 
Experiência de Aprendizagem Completa 
Foco tradicional de T&D 
 
 
13 
ocorre nas organizações é um processo de aprendizado. Este processo ocorre 
por conta das mudanças e dos fluxos de conhecimento que permeiam o ambiente 
organizacional. 
Portanto, aprendizagem organizacional “refere-se a como a aprendizagem 
acontece na organização, isto é, às habilidades e processos de construção e 
utilização do conhecimento” (Bitencourt, 2001, p. 70). 
Complementando, Fisher e White (2000, p. 245) argumentam que “a 
aprendizagem organizacional é um processo reflexivo, desempenhado por 
membros em todos os níveis da organização que envolve a coleta de informações 
dos ambientes externo e interno, [nos quais] essas informações são filtradas 
através de um o processo de sensemaking coletivo, que resulta em interpretações 
compartilhadas que podem ser usadas para instigar ações, resultando em 
mudanças duradouras no comportamento da organização e nas teorias em uso”. 
Além disso, como todo o processo de aprendizagem organizacional 
envolve algum processo de mudança, existem, segundo Simart (2017), quatro 
estágios, os quais compreendem: 
1. aprendizagem individual; 
2. validação da aprendizagem; 
3. estruturação da aprendizagem; 
4. aprovação da aprendizagem. 
Ademais, é importante conhecer os processos de aprendizagem 
organizacional e a própria cultura da organização e equipe em que atuamos. 
Segundo Takahashi (2015), a cultura e a postura organizacional perante os 
momentos de mudança podem facilitar ou inibir os processos de aprendizagem e 
em que medida a organização absorve e utiliza o conhecimento. 
Assim, neste momento, que tal conhecer um pouco mais sobre a relação 
de aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento? Para Prange (2001), 
toda aprendizagem organizacional envolve algum tipo de conhecimento, ou seja, 
a aprendizagem só pode ser analisada no ambiente organizacional considerando 
a noção de conhecimento e sua institucionalização. 
Vamos iniciar conceituando o que é o conhecimento organizacional. Para 
Probst et al. (2002, p. 29), conhecimento “inclui tanto a teoria quanto a prática, as 
regras do dia a dia e as instruções de como agir. O conhecimento baseia-se em 
dados e informações, mas, ao contrário deles, está sempre ligado a pessoas”. 
 
 
14 
O conhecimento é dividido em conhecimento tácito e conhecimento 
explícito. O conhecimento tácito envolve o conhecimento adquirido por meio das 
experiências vividas, sendo, portanto, mais subjetivo, e tendo seu 
desenvolvimento vinculado à observação e à prática. Já o conhecimento explícito 
está associado ao conhecimento adquirido por meio de metodologias, gráficos, 
livros, treinamentos etc. Trata-se do conhecimento baseado na racionalidade e 
em processos formais de aprendizado. 
Independentemente do tipo de conhecimento, ele é de extrema importância 
para a consolidação das melhores práticas. Portanto, as organizações precisam 
geri-lo para garantir suas vantagens competitivas, ou seja, precisam desenvolver 
uma gestão do conhecimento. 
Segundo Falcão e Bresciani Filho (1999), a gestão do conhecimento é o 
processo organizacional consciente e sistemático de coleta, organização, 
compartilhamento e análise do acervo de conhecimento usado para atingir 
objetivos. 
Segundo Takahashi (2015), existem inúmeros modelos de gestão do 
conhecimento. Um dos mais difundidos é o modelo de Block (1998, p. 188), sendo 
que “este modelo está baseado em quatro dimensões: conteúdo (conhecimento 
estratégico relevante), cultura (modelos mentais e padrões de regras), processo 
(sequênciade atividades) e infraestrutura (sistemas de informações)”. 
O modelo de Block (1998) apresenta as etapas do processo de gestão do 
conhecimento, sendo elas: 
• Definir o objetivo do conhecimento; 
• Identificar o conhecimento disponível; 
• Registrar o conhecimento; 
• Disseminar o conhecimento; 
• Utilizar o conhecimento. 
Enfim, a aprendizagem organizacional e a gestão do conhecimento têm 
estado nas pautas de discussão nas organizações, a fim de impulsionar os 
processos de inovação e adaptação às mudanças de tecnologia e do mercado, e 
com o objetivo de garantir a manutenção de sua vantagem competitiva. 
 
 
 
 
 
15 
Saiba mais 
Para um maior aprofundamento sobre o tema, leia o Capítulo 7, páginas 
173 a 190 do livro Competências, Aprendizagem Organizacional e Gestão do 
Conhecimento, de Adriane Roseli Wunsch, disponível na Biblioteca Virtual. 
Além disso, assista ao vídeo do tema no material on-line. 
 
 
 
16 
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InterSaberes, 2013. 
SIMARD, A. Organizational Learning: From individual learning to organizational 
change. In: JAZIRI-BOUAGINA, D.; JAMIL, G. L. (Ed.). Handbook of Research 
on Tacit Knowledge Management for Organizational Success. IGI Global, 
2017. 
STADLER, A.; PAMPOLINI, C. P. G. Gestão de pessoas: estratégias de 
competitividade. Curitiba: InterSaberes, 2014. 
TAKAHACHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e gestão 
do conhecimento. Curitiba: InterSaberes, 2015. 
WICK, C.; POLLOCK, R.; JEFFERSON, A. 6Ds: as seis disciplinas que 
transformam educação em resultados para o negócio. São Paulo: Évora, 2011. 
 
 
 
AULA 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DE PESSOAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof.ª Janete Schmidmeier 
 
 
 
2 
CONTEXTUALIZANDO 
No universo organizacional atual, dois tópicos são considerados de grande 
relevância para a manutenção da competitividade organizacional: a gestão do 
desempenho e a gestão por competências. Esses tópicos, que serão o assunto 
desta aula, envolvem diretamente a gestão de pessoas e a performance individual 
e organizacional. 
Quando tratamos de gestão e avaliação do desempenho, é preciso fazer 
um diagnóstico prévio na organização do nível de maturidade gerencial, definir os 
objetivos esperados da avaliação e estimar o tamanho e os recursos disponíveis 
para conduzir o processo. Só após esse diagnóstico é possível definir o método e 
o tipo de avaliação adequado à estrutura organizacional a fim de gerar os 
melhores resultados. 
Ao analisar a possibilidade de implementar a gestão por competências, 
além dos quesitos mencionados, é necessária uma mudança cultural na 
organização para que a espinha dorsal de todos os processos e políticas sejam 
as competências essenciais e organizacionais das áreas e individuais. 
Consequentemente, todos os processos e políticas de gestão de pessoas também 
devem ser balizados por essa espinha dorsal, este pilar de competências. 
TEMA 1 – GESTÃO E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
“Toda a avaliação é um processo para julgar ou estimular 
o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa.” 
Idalberto Chiavenato 
Um dos comportamentos naturais ao ser humano e à sociedade é a análise 
e o acompanhamento do desempenho humano. Quem de nós nunca teceu um 
julgamento sobre o desempenho de um amigo, de um colega de trabalho, de um 
gestor ou de um subordinado? Dentro das organizações não é diferente: esse é 
um comportamento natural e necessário para a garantia de resultados 
satisfatórios do indivíduo e da equipe. 
As organizações de alto desempenho consideram as pessoas suas 
maiores fontes de vantagem competitiva, por isso buscam, em suas estratégias 
internas, ampliar o comprometimento de seus recursos humanos com os 
resultados organizacionais por meio de sistemas de gestão que avaliem, 
 
 
3 
desenvolvam e motivem os funcionários a buscarem os melhores resultados 
pessoais, do grupo e da organização. 
Segundo Macedo (2015), a avaliação de desempenho é o processo que 
tem por objetivo medir o desempenho do funcionário a fim de avaliar a contribuição 
de cada um para o alcance dos objetivos da instituição. 
Chiavenato (2016, p. 113) define que a “avaliação de desempenho pode 
colaborar na determinação e no desenvolvimento de uma política adequada de 
RH às necessidades da organização”, ou seja, além de avaliar o desempenho 
individual, as ferramentas de avaliação de desempenho auxiliam os gestores e a 
área de gestão de pessoas a melhorarem os processos e as políticas internas de 
gestão. 
Além dos dois objetivos já citados, Pontes (2014) complementa com outros, 
que devem ser considerados ao definir pela implantação de um modelo de 
avaliação de desempenho. Entre eles estão os seguintes: 
 tornar dinâmico o planejamento da empresa; 
 conseguir melhorias na empresa voltadas à produtividade, à qualidade e à 
satisfação dos clientes, bem como em relação aos aspectos econômicos e 
financeiros; 
 melhorar as competências das pessoas e da empresa; 
 desenvolver pessoas; 
 estabelecer os resultados esperados das pessoas na organização; 
 melhorar a comunicação entre os níveis hierárquicos da organização, 
criando um clima de diálogo construtivo e eliminando dissonâncias, 
ansiedades e incertezas; 
 dar orientação constante sobre o desempenho das pessoas, buscando 
melhorias; 
 tornar claro queos resultados são conseguidos por intermédio da atuação 
de todo o corpo empresarial; 
 estabelecer um clima de confiança, motivação e cooperação entre os 
membros das equipes de trabalho; 
 servir como instrumento propagador de programas de qualidade e, 
conforme o método adotado, do próprio instrumento de gestão da 
qualidade; 
 
 
4 
 servir como importante instrumento coadjuvante em decisões de carreira, 
salários e participação nos resultados da empresa; 
 servir como instrumento para o levantamento de necessidades de 
treinamento e desenvolvimento; 
 identificar talentos, como processo conjunto com o instrumento avaliação 
de potencial. 
Com base nesses objetivos e no potencial de ganhos que a avaliação de 
desempenho pode proporcionar aos gestores e demais áreas, é fundamental que 
a organizações tenham um processo de gestão do desempenho bem estruturado 
e disseminado em todas as áreas. 
Mas qual é a diferença entre avaliação de desempenho e gestão do 
desempenho? 
A avaliação é uma das etapas da gestão do desempenho, a qual engloba 
também a análise e a definição das expectativas dos clientes, as competências, 
os valores, a cultura da organização e os diferenciais dos seus produtos e 
serviços. Já a gestão do desempenho trata de todas as ações e iniciativas dentro 
das organizações no sentido de garantir e gerenciar o desempenho profissional, 
dentre as quais podemos elencar: a definição de funções, a fixação dos objetivos 
individuais, o apoio aos indivíduos e respectivo acompanhamento, a avaliação de 
desempenho, a formação para diversas competências, a remuneração em função 
do desempenho e a formação e o desenvolvimento das pessoas (Ghermandi, 
2018). 
Concluindo, a gestão do desempenho, bem como a avaliação propriamente 
dita, deve ser uma das principais pautas no que tange à gestão de pessoas no 
ambiente organizacional, uma vez que garante a avaliação do curso que está 
sendo tomado, bem como permite a correção ou alteração da rota. 
TEMA 2 – MODELOS E TIPOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
Quando você avalia o desempenho profissional, procure as 
causas. Reconheça e recompense aqueles que dão 
resultados. Ache as causas por que o desempenho é bom 
e por que o desempenho não é bom. 
Ram Charan 
 
 
5 
Para iniciar as discussões deste tema, vamos utilizar um argumento de 
Chiavenato (2016, p. 115), o qual apresenta que a 
avaliação do desempenho não pode restringir-se ao simples julgamento 
superficial e unilateral do chefe a respeito do comportamento funcional 
do subordinado no passado. É preciso descer a um nível maior de 
profundidade, localizar causas e estabelecer perspectivas de comum 
acordo com o avaliado. 
No trecho, o autor defende a atenção a alguns cuidados ao avaliar o 
desempenho de um colaborador, reforçando a necessidade de uma análise 
profunda sobre as causas e estratégias de melhoria do desempenho. Porém, 
muitas organizações ainda utilizam a ferramenta como instrumento de julgamento 
superficial, focando apenas no desempenho passado. 
A avaliação de desempenho, como as demais ferramentas de gestão de 
pessoas, também tem passado por evoluções nos últimos tempos. Na visão 
mecanicista, o funcionário era avaliado, controlado e punido, já na visão mais 
estratégica e orgânica, os resultados individuais são analisados com base: 
 na adequação do funcionário ao cargo; 
 na atuação da liderança; 
 no investimento da organização em treinamento e desenvolvimento; 
 na efetividade do feedback; 
 na definição conjunta e clara dos objetivos pessoais, entre outros. 
É importante ressaltar que cada organização tem uma maturidade diferente 
em seus sistemas de gestão, e esse nível de maturidade deve ser considerado ao 
definir como gerir o desempenho na organização em que atuamos. Outros 
elementos que devem ser considerados são os objetivos a serem alcançados, o 
tamanho da organização, a sua cultura, a política de gestão de pessoas e as 
características dos cargos envolvidos. Ou seja, existe um modelo de avaliação de 
desempenho ideal para cada organização. 
A primeira análise que faremos, nesse sentido, aborda a ênfase dada a 
cada um dos métodos de avaliação de desempenho, conforme quadro a seguir: 
 
 
 
 
 
 
6 
Quadro 1 – Classificação dos métodos de avaliação de desempenho 
Métodos clássicos Métodos contemporâneos 
Ênfase da avaliação: 
passado 
Ênfase da avaliação: 
futuro 
Ênfase da avaliação: 
passado e futuro 
Ênfase da avaliação: 
futuro 
 Pesquisa de 
campo; 
 Incidentes críticos; 
 Frases descritivas; 
 Escala gráfica; 
 Escolha forçada; 
 Comparação 
binária; 
 Atribuição de 
graus. 
 Avaliação por 
objetivos; 
 Avaliação por 
atividades. 
 Avaliação por 
competências. 
 Acompanhamento 
e avaliação de 
resultados. 
Fonte: Adaptado de Pontes (2014, p. 46). 
Outra análise, também desenvolvida por Pontes (2014), avalia a 
objetividade de cada um dos métodos existentes no mercado, conforme a 
Figura 1. 
Figura 1 – Escala de objetividade dos métodos de avaliação 
 
Fonte: Adaptado de Pontes (2014, p. 47). 
Outra questão a ser considerada ao optar por um modelo de avaliação de 
desempenho é o tipo de avaliação, o que é definido por quem é o responsável 
direto por avaliar o profissional. 
Segundo Chiavenato (2016, p. 119), “modernamente, a tendência é 
deslocar gradativamente a responsabilidade pela avaliação de desempenho para 
o próprio indivíduo com a participação gerencial na negociação consensual de 
objetivos a serem perseguidos pelo indivíduo com a ajuda e apoio do gerente”. 
No entanto, como não atuamos em uma realidade organizacional tão 
madura, caracterizada pela total autonomia e responsabilidade do profissional 
pelo seu desempenho e desenvolvimento, algumas questões devem nortear a 
 
 
7 
decisão pelo tipo de avaliação de desempenho e, mais especificamente, a decisão 
de quem será ou serão os avaliadores. 
Gil (2000, p. 150) elenca os possíveis responsáveis pela avaliação de 
desempenho de maneira geral, sendo eles: 
 o gerente que, de certa forma, é o responsável pelo desempenho do 
seu subordinado; 
 o próprio empregado, desde que a empresa determine parâmetros 
objetivos para que não haja subjetivismos e distorções pessoais; 
 a equipe de trabalho, que define as metas e os objetivos a alcançar 
e avalia os membros; 
 a comissão de avaliação, composta de membros escolhidos de 
diferentes órgãos; 
 os subordinados em uma “avaliação invertida”, em que são eles quem 
avaliam os seus chefes, dando a possibilidade de ele saber o que 
seus subordinados pensam a seu respeito; 
 o órgão de Recursos Humanos, onde somente o órgão avalia os 
empregados; 
 o entorno do avaliado, por meio da avaliação 360°, a qual é feita por 
todos que têm algum tipo de interação profissional com o avaliado. 
Saiba mais 
Para conhecer os métodos e os tipos de avaliação, leia o capítulo 3 (p. 67-
84) do livro Técnicas e métodos de avaliação de desempenho, de Cley Jonir 
Foster Jardeweski e Gustavo Luiz Jardeweski, disponível na Biblioteca Virtual. 
TEMA 3 – GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 
A eficiência do líder é comprovada quando enxergamos os 
reflexos de suas virtudes e competências multiplicando-se 
em meio à sua equipe. 
Alison Aparecido Ferreira 
A gestão por competências é um gerenciamento baseado no equilíbrio das 
qualificações reais dos profissionais e nos requisitos de qualificação exigidos 
pelos cargos e funções, ou seja, trata-se de uma abordagem por meio da qual as 
organizações gerenciam as competências existentes e as exigidas para a garantia 
do alto desempenho, tanto a nível individual, grupal ou ao nível da organização 
(Melgar-Sasieta; Beppler; Pacheco, 2011). 
Outra definição de gestão por competências relaciona essa estratégia com 
a própria gestão de pessoas nas áreas e na organização, apresentando que a 
gestão por competências pode ser definida como um processo contínuo baseado 
naestratégia da empresa e que apresenta em sua estrutura a necessidade de um 
redirecionamento das políticas e dos processos de gestão de pessoas e um foco 
https://www.pensador.com/autor/alison_aparecido_ferreira/
 
 
8 
nos processos de treinamento e desenvolvimento dos profissionais (Ruano, 
2003). 
A base desse modelo de gestão é o modelo por competências, que 
descreve os requisitos para o trabalho e permite compará-los com o 
conhecimento, a habilidade e as atitudes reais do indivíduo. Porém, antes de tratar 
da gestão por competências, vamos relembrar os conceitos básicos sobre 
competências individuais. 
Segundo Fleury e Fleury (2000), competência é saber agir de maneira 
responsável, implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e 
habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao 
indivíduo. 
De acordo com Chiavenato (2015, p. 10), a competência individual é 
formada por quatro elementos, que são os seguintes: 
 Conhecimento – é o saber e depende da aprendizagem. Para este 
conhecimento ser útil, ele precisa ser aplicado, isto é, transformado 
em ação. 
 Habilidade – é o saber fazer, ou seja, é a capacidade de utilizar de 
maneira eficiente e eficaz o conhecimento para agregar valor; 
 Julgamento – saber analisar e decidir, ou seja, trata do julgamento 
do profissional de onde, como e quando os conhecimentos e 
habilidades serão aplicados; 
 Atitude – saber fazer acontecer, ou seja, “conhecimentos, habilidade 
e julgamento requerem atitudes das pessoas para que possam ser 
colocados em prática”. 
Existem vários modelos de gestão por competências, cada qual com suas 
singularidades. Dentre eles, um dos mais utilizados é o Modelo de Gestão por 
Competência de Brandão (2012), que apresenta as seguintes fases de 
implantação: 
1. Formulação da estratégia organizacional 
 definir missão, visão de futuro e objetivos estratégicos; 
 estabelecer indicadores de desempenho e metas. 
2. Mapeamento de competências 
 identificar as competências necessárias; 
 inventariar as competências existentes; 
 mapear o gap de competências e planejar a captação e/ou o 
desenvolvimento. 
3. Captação de competências 
 selecionar competências externas; 
 
 
9 
 admitir, alocar e integrar. 
4. Desenvolvimento de competências 
 definir mecanismo de desenvolvimento; 
 disponibilizar e orientar aproveitamento. 
5. Acompanhamento e avaliação 
 acompanhar e apurar os resultados alcançados; 
 comparar resultados alcançados com resultados esperados. 
6. Retribuição 
 reconhecer e premiar o bom desempenho; 
 remunerar por competências. 
Outro modelo que apresenta as fases para a gestão por competências 
destaca cinco etapas para a implantação do modelo, conforme Quadro 2: 
Quadro 2 – Gestão por competências 
 
Fonte: Chiavenato (2015, p. 13) 
O importante a verificar nos dois modelos mostrados é a necessidade de 
mapear as competências necessárias e existentes e de formular uma estratégia 
para reduzir o gap entre elas, afinal, “saber alcançar a competitividade não 
depende apenas de conquistar, reter, aplicar, desenvolver, motivar e recompensar 
talentos, mas, principalmente, de gerir competências e alcançar resultados 
significativos por meio delas.” (Chiavenato, 2015, p. 8). 
•Avaliação daquilo que a empresa sabe fazer melhor que 
a concorrência e que lhe assegura competitividade em 
um mundo em constante transformação
Diagnóstico das 
competências essenciais 
(core competence)
•Avaliação daquilo que cada área da empresa sabe fazer 
melhor e que lhe assegura vantagens competitivas
Elaboração da matriz de 
competências para cada área 
da empresa
•Definição apurada do significado de cada competência, 
a fim de assegurar compreensão e consonância por 
parte de todos
Descrição das competências 
da empresa e de cada área
•Definição de objetivos a alcançar e métricas a respeito 
da construção e aplicação e do desempenho das 
competências
Definição de objetivos e 
indicadores de desempenho
• Como incluir as competências em todas as atividades 
internas e externas da empresa para assegurar a 
competitividade do negócio
Formulação dos planos 
operacionais
 
 
10 
Saiba mais 
Para um melhor entendimento sobre gestão por competências, leia o artigo 
“5 motivos para gerenciar as competências de sua empresa”, disponível no link: 
https://blogdaqualidade.com.br/5-motivos-para-gerenciar-as-competencias-da-
sua-empresa/. 
TEMA 4 – GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS 
É necessária a profissionalização, é necessária uma 
competência profissional em nós para atingirmos nosso 
objetivo, cumprir bem nossa missão. 
Ronaldo Pereira 
A propagação da gestão por competências tem impulsionado inúmeras 
mudanças na área de gestão de pessoas, principalmente no que tange à mudança 
de foco, tanto da própria área quanto dos gestores, para os processos de 
gerenciamento das competências que impulsiona, consequentemente, o 
desempenho profissional. Portanto, os modelos de gestão por competência 
tornaram-se a base para funções de gestão de pessoas, tais como: recrutamento 
e seleção, treinamento e desenvolvimento, gerenciamento de desempenho, 
remuneração etc. 
Os modelos de competência incluem especificamente os seguintes 
elementos: 
 nomes das competências e definições detalhadas; 
 descrições das atividades e dos comportamentos associados a cada 
competência; 
 diagrama de apresentação do modelo de gestão por competências. 
No modelo de gestão por competências, ficam descritos todas as práticas, 
os processos e as políticas existentes na organização, inclusive as que envolvem 
a gestão de pessoas. 
Para Knapik (2012, p. 164), 
a adoção de um modelo de gestão por competências passa a ser um 
recurso estratégico nas empresas e, se bem conduzida, facilita o 
gerenciamento dos negócios. É importante que a área de gestão de 
pessoas tenha clareza sobre sua visão empresarial e sobre os 
resultados que pretende alcançar, para que defina as competências que 
agregam valor aos negócios. 
 
 
11 
Por isso, é preciso haver uma coerência entre os processos de todas as 
áreas da organização e, principalmente, nos processos e nas ferramentas da área 
de gestão de pessoas. Nesse sentido, Knapik (2012, p. 183) cita algumas das 
ferramentas de gestão de pessoas baseada em competências, sendo elas: 
 roteiro de entrevista comportamental (indicador de competências) de 
seleção, para identificar os candidatos que possuem as capacidades 
(conhecimentos, habilidades e atitudes) valorizados pela empresa; 
 identificação das competências a serem desenvolvidas nos 
colaboradores e criação de um plano de treinamento e 
desenvolvimento; 
 elaboração de uma ferramenta de avaliação de desempenho dos 
colaboradores com foco em competências; 
 criação de um programa de recompensas, remuneração e carreira 
por competências. 
Outros pesquisadores dos modelos de gestão por competências, Carbone 
et al. (2009), enumeram as aplicações do mapeamento de competências na 
gestão organizacional e de pessoas, sendo eles (p. 75-76): 
 orientação estratégica das ações de gestão de pessoas; 
 diagnóstico setorial ou individual; 
 identificação de lacunas, ou gaps, de competências; 
 identificação das necessidades de aprendizagem; 
 sistematização da capacitação profissional; 
 formulação de objetivos instrucionais; 
 orientação profissional e de carreira; 
 subsídio a ações de alocação, recrutamento e seleção; 
 reconhecimento, promoção e premiação; 
 remuneração por competências; 
 endomarketing para estimular o autodesenvolvimento; 
 orientação aos sistemas de compartilhamento de competências. 
Na organização, nas áreas e para os gestores, os modelos gestão por 
competência ajudam a melhorar o direcionamento nos processos de recrutamento 
e seleção, desenvolver conhecimentos e habilidades que levem a melhorar a 
eficácia e produtividade, fornecer uma estrutura consistente