Documentação e padronização do processo de contas a receber da empresa EC ELETRÔNICA LTDA

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Revista Eletrônica Estácio Papirus, São José, v.3, n.1, p. 128-152, jan./jun. 2016. ISSN 2448-2080 
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DOCUMENTAÇÃO E PADRONIZAÇÃO DO PROCESSO DE CONTAS 
A RECEBER DA EMPRESA EC ELETRÔNICA LTDA. 
 
 
Raphaela Souza Gouveia Ferreira 
Centro Universitário Estácio SC 
raphafloripa@hotmail.com 
 
 
RESUMO 
 
Esta pesquisa tem por objetivo documentar e padronizar o processo de contas a receber da 
empresa EC Eletrônica. A Administração de recebíveis torna-se um diferencial competitivo 
para a perpetuação da empresa, diante da acirrada concorrência. Nesta pesquisa foi analisado 
a atividade desempenhada pelo contas a receber, que inicia nas vendas gerando o crédito. 
Identificou-se os principais problemas, que necessitam de padronização, para que não gerem 
intercorrências no fluxo de caixa. Sendo assim, sugere-se melhoria no trabalho em equipe e 
atividades orientadas a processos, promovendo diminuição no tempo de execução das tarefas, 
custos e retrabalho. Este estudo de caso aborda em sua metodologia pesquisa exploratória, 
documental, observação participante, entrevista estruturada para coleta de dados e pesquisa 
qualitativa. Conclui-se que se faz necessário a padronização de contas a receber, envolvendo 
todos os setores da empresa, pois os problemas identificados iniciam na captação de novos 
clientes até o processo de cobrança realizado. 
 
Palavras-chave: Administração Financeira, Processos, Padronização, Contas a Receber, 
Cobrança. 
 
ABSTRACT 
 
The objective of this study is to document and standardize the process of receivables of EC 
Eletronica Company. The management of receivables amounts has become a competitive 
asset for the company’s future when considered an intense competition. In this research was 
analyzed the performed activity by accounts receivable department, that begins in the selling 
activity that produces a credit. The main problems that need a standardization were identified 
for do not generate any irregularities in the cash flow. As such, it is suggested improvement at 
the working group and oriented process activities, promoting decreasing time execution of 
activities, costs and rework. This case-study discusses in this descriptive methodology, 
documental, participant observation, interview with data collection and qualitative research. 
Thus, one may conclude that it is necessary the standardization of the process of receivables, 
involving all company’s sectors therefore the problems were identified at the acquisition of 
new customers until the receivables process accomplished. 
 
Keywords: Financial Administration, Processes, Standardization, Accounts Receivable, 
Collection. 
 
 
 
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1 INTRODUÇÃO 
 
A gestão financeira não depende somente das decisões dos gestores ou dos donos das 
empresas, pois esses resultados estão diretamente relacionados às vendas, à lucratividade, ao 
crédito e aos recebimentos. Para obter retorno positivo é necessária uma administração eficaz 
e eficiente, focada na melhoria dos resultados, da qualidade de atendimento e de produtos que 
minimizam os problemas perante a concorrência. 
Em um mercado amplamente competitivo, a informação é primordial para o sucesso 
de qualquer organização, portanto planejar e padronizar o processo financeiro torna-se 
diferencial competitivo. Dentro deste processo inclui-se trabalho em equipe e diminuição de 
custos, para evitar retrabalho e garantir os interesses da organização. Dimensiona-se assim a 
importância do diagnóstico diante de qualquer dificuldade da empresa, sendo papel do gestor 
direcionar a equipe para um procedimento padrão. 
Apesar de o cliente ser fundamental para a organização, é importante atentar que, 
para ele, normalmente o crédito é um quesito bastante relevante na escolha do fornecedor. 
Porém, o aumento de crédito pode tanto aumentar a competitividade quanto influenciar no 
contas a receber da organização, pois não é uma prática livre de riscos, com inadimplências, 
problemas de cobranças e baixas de títulos. 
A empresa EC Eletrônica Ltda., objeto de estudo, atua com comercialização e 
manutenção de Nobreaks e estabilizadores, há 20 anos no mercado. Iniciou suas atividades na 
cidade de Porto Alegre/RS, e 13 anos após abriu uma filial no município de São José/SC. 
Hoje, a empresa possui representante também no município de Curitiba/PR e parcerias com 
empresas de São Paulo. 
Devido ao crescimento de competitividade entre as empresas, é necessário aumentar 
o crédito para os clientes tornando-se difícil controlar os recebimentos. Até mesmo com as 
empresas parceiras eles se tornam mais lentos, com períodos de cobrança mais extensos, 
sendo necessário obter mais controle na administração de recebíveis dos clientes que, em 
grande maioria, são empresas de pequeno porte e não possuem tanta credibilidade no 
mercado. 
Por outro lado, a empresa não possui um método padronizado de contas a receber, 
muitas vezes o cliente não recebendo os boletos para pagamento, e com o atraso, a empresa 
fornece o número da conta bancária paga depósito, permitindo isenção de juros e multas 
referente ao atraso. Desta maneira, se questiona: A padronização e documentação de 
 
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processos podem melhorar a gestão de contas a receber da empresa EC Eletrônica Ltda.? 
O objetivo deste artigo é documentar e padronizar o processo de contas a receber da 
empresa EC Eletrônica Ltda. Desde o cadastro, faturamento, envio dos boletos emitidos para 
os clientes, contas a receber e cobrança, para evitar atrasos e possíveis retrabalhos. Para este 
propósito será realizado fluxograma do processo a ser realizado. 
Esta pesquisa justifica-se, pois a empresa não possui uma padronização do processo 
de contas a receber. E como toda organização existe com objetivo de minimizar custos, 
otimizar recursos, além de lucro, é necessário que haja mais entradas que saídas. Desta 
maneira, padronizar o processo de contas a receber irá facilitar as negociações com o cliente, 
não necessitando somente das tomadas de decisões dos diretores e diminuindo o índice de 
inadimplências, visto que o indicador de títulos protestados na região Sul do país é de 26,5%, 
segundo JusBrasil (2014). 
 
2 DESENVOLVIMENTO 
 
Desde o princípio das atividades do mercado econômico, a principal área 
administrativa se tornou as finanças, devido à grande preocupação em manter suas atividades 
lucrativas, sendo na troca de matérias-primas, insumos e materiais (WESTON; BRIGHAM, 
2000). 
O estudo aprofundado nesta área iniciou-se durante a Depressão Norte Americana, 
nos anos de 1930. Explicam Weston e Brigham (2000) que nesta época, a preocupação se 
dava em função da falência das empresas e sua liquidez. Nos anos de 1940 e início de 1950 
era baseado em estudos descritivos, até que em 1960 os estudos passaram a ser de análises 
teóricas, no qual o principal objetivo da administração financeira era maximizar o valor da 
empresa. E este estudo continuou se expandindo pelos anos de 1980 e 1990, quando o foco 
era novas empresas e maneiras de levantar capital. 
A administração financeira é a responsável pela movimentação de recursos 
financeiros. Segundo Hoji (2007), o principal objetivo é aumentar a riqueza de seus 
proprietários, sejam eles acionistas por sociedade ou por cotas, mas sempre maximizando o 
valor da empresa. Neste contexto, Cherry (1977) afirma que os principais objetivos da 
administração financeira são administração de dinheiro e reivindicações monetárias, incluindo 
metas como maximização de lucros, lucros satisfatórios e equilíbrio de interesses. 
A administração financeira é importante em todo tipo de negócio, desde empresas a 
 
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varejo, indústrias, bancos, instituições financeiras, bem como operações governamentais e 
escolas. Cabe aos gerentes financeiros decidirem quanto de crédito pode oferecer aos clientes, 
ou as compras referente ao estoque, até quanto dinheiro precisará ter em mãos, incluindo a 
ciência do lucro da empresa, explicam Weston e Brigham (2000). 
De acordo com Gitman e Madura (2003), cabe ao gerente financeiro à decisão de 
como investir os recursos da empresa para expandir os negócios e obter novos recursos. Essas 
decisões são conhecidas como administração financeira, e espera-se que maximizem o valor 
da empresa e de suas ações. Em última análise, Sanvicente (2010) considera que o objetivo de 
toda empresa é maximização dos lucros, desde que a rentabilidade não comprometa a liquidez 
da empresa. Pois não adianta utilizar todos os recursos para obter rentabilidade máxima e 
manter riscos de não se poder pagar alguma dívida. 
Nesse sentido, toda organização depende de processos para realizar suas atividades. 
A insatisfação com resultados financeiros obtidos, reclamações de clientes e colaboradores, 
melhorias estratégicas na organização, necessidade de melhorar a imagem perante seus 
concorrentes, faz-se necessário a implantação de gestão de processos, conforme Orofino 
(2009). 
 
2.1 PROCESSOS 
 
Processos são representados por fluxo de atividades, resultados do sistema em ação, 
conceitua Barbará (2006). Na concepção de Gonçalves (2000, p. 7) “processo é qualquer 
atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um 
output a um cliente específico”. Corroborando com esta ideia, Silva (2001, p. 501) afirma que 
processo é: “qualquer sistema operacional ou administrativo que transforma insumos 
(entradas) em produtos (saídas) valiosos”. 
Guerreiro, et al (2013) complementam que entradas (input) são todos os recursos do 
processo que serão transformados, e saídas (output) são os resultados do processo de 
transformação. Portanto, é preciso entender que gestão de processos não é administrar as 
funções isoladas umas das outras, e sim como elos de uma corrente, salienta Maximiano 
(2011). 
É necessário trabalho em equipe estruturado orientado a processos, em que todos 
projetam e executam seus trabalhos, inspecionam resultados e redesenham para alcançar 
melhores objetivos. (DETORO; MCCABE apud SORDI, 2008). Araújo (2009) complementa 
 
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que o planejamento financeiro compreende a programação de todos os planos da 
administração financeira, integração e coordenação juntamente com os planos operacionais e 
de todas as outras áreas da empresa. 
Ao longo dos anos, com a evolução da administração, tem sido apresentada uma 
série de técnicas e metodologias que facilitam a atuação dos executivos nas empresas em 
relação aos processos organizacionais (OLIVEIRA, 2007). 
No entendimento de Biazzi, Muscat e Biazzi (2011), os processos normalmente são 
baseados em um modelo burocrático, ocorrendo muitas vezes um apego excessivo às normas, 
sendo consideradas absolutas. Regras criadas para determinadas situações, passam a serem 
regras gerais. E sua continuidade se torna simplesmente pelo fato de sempre haver sido 
realizado desta maneira, sem nenhum questionamento do método utilizado ou de outros 
aspectos envolvidos. 
No entanto, para que a burocratização não se torne rígida, é necessário conciliar 
autoridade, poder e capacidade de criar regras, mantendo equilíbrio e bom senso, salienta 
Barbará (2006). O autor acrescenta que a utilização de processos facilita o planejamento, 
organização, liderança e controle de tudo que é realizado dentro da organização. 
No entanto, antes de realizar uma proposta de melhoria ou modificação de algo 
dentro da organização, o ideal é realizar uma análise organizacional para ter um correto 
diagnóstico em que o objetivo é revelar virtudes, problemas e suas causas em determinado 
momento, bem como mobilizar as pessoas para uma ação. (CROCCO; GUTTMANN, 2005). 
Os autores explicam que para um correto diagnóstico, é necessário colher os fatos e 
dados sem considerar um julgamento antecipado de valor; usar uma linguagem simples para 
fácil entendimento; observar o funcionamento da empresa, o gerenciamento do problema, 
prestar esclarecimento perante resistências e conflitos à medida que eles se manifestam. 
Para que esse diagnóstico seja realizado de maneira eficiente e eficaz, é fundamental 
o mapeamento de processos, desempenhando importante papel de auxiliar no entendimento 
do fluxo de trabalho e direcionar o reprojeto das atividades. (CORREIA; LEAL; ALMEIDA, 
2002). Pode-se dizer que cria oportunidades de melhoria de desempenho organizacional, cria 
bases para implantação de novas tecnologias de informação e integração empresarial. Ganha 
importância também por realizar registro e documentação histórica da organização. (DATZ; 
MELO; FERNANDES, 2004). 
Mapear ajuda a identificar os desperdícios, facilita o entendimento do processo 
utilizando linguagens comuns e torna as decisões mais visíveis. (PINTO, 2007). O 
 
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mapeamento é realizado para representar as diversas tarefas e a sequência que ocorrem na 
produção ou realização de um serviço. (OLIVEIRA; PAIVA; ALMEIDA, 2010). Segundo 
Silva, Vilela e Muniz (2013), o mapeamento é realizado com intuito de visualizar o 
gerenciamento de processos e faz-se necessário para melhorá-los, padronizar e facilitar a 
documentação, homogeneidade de conhecimento para todos na empresa e complementar a 
documentação de processos. 
Há diversas técnicas de mapeamento, sendo necessário avaliar a mais adequada para 
cada situação. Dentre as principais e mais conhecidas, há o fluxograma, que busca por meio 
de símbolos padronizados registrarem um processo de maneira compacta; mapofluxograma, 
baseado no local que é realizado; mapeamento do serviço, em que incluem o gerenciamento 
de processos como um todo, respeitando cronologicamente as atividades realizadas pelos 
clientes e colaboradores; diagrama de tartaruga, indicando desde entradas e saídas até recursos 
utilizados e pessoais envolvidos. (OLIVEIRA; PAIVA; ALMEIDA, 2010). 
De acordo com Leal, Pinho e Correa (2005) é necessário primeiramente organizar e 
conversar com funcionários, mapear os processos críticos e verificar as urgências. Para isto é 
fundamental o fluxograma para padronização e posterior entendimento do processo, 
atentando-se para múltiplos caminhos no fluxo de trabalho. 
Em geral, as empresas preferem vender à vista, mas devido à crescente 
competitividade, é necessário oferecer crédito para aumentar as vendas, gerando uma conta a 
receber, explicam Weston e Brigham (2000). Sendo assim, é através da decisão de conceder 
ou não crédito que inicia o contas a receber. 
 
2.2 CONTAS A RECEBER 
 
Nas palavras de Hoji (2007), contas a receber são geradas por vendas a prazo, após 
concessão de crédito. Apesar de gerarem riscos de inadimplência, cobrança e atrasos no 
recebimento, aumentam o volume das vendas e automaticamente, o lucro. Fazendo com que 
movimente todas as operações, girando o estoque e maximizando a rentabilidade. Há dois 
tipos de créditos, o crédito oferecido para empresas definido como créditos mercantis e o 
crédito oferecido para consumidores definido de crédito ao consumidor. 
Contas a receber referem-se a contas correntes, créditos parcelados e vendas a prazo. 
E são através das vendas a prazos que dá origem ao contas a receber. Independente da 
nomenclatura utilizada, o problema é o mesmo, reconhecer um ganho por parte da empresa 
 
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e/ou cliente comas vendas a prazo. Assim, é necessário que o gestor financeiro analise os 
valores a receber, para controlar os recursos financeiros não pondo em risco a liquidez e 
dimensionamento do capital de giro da empresa. (ZDANOWICZ, 1998). 
É necessário monitorar os recebíveis, para que não aumentem excessivamente, 
fazendo com que diminuam os fluxos de caixa e, automaticamente, as dívidas anularão os 
lucros. (WESTON; BRIGHAM, 2000). Sob o ponto de vista de Longenecker et al (2007, 
p.405) "o fator mais importante do gerenciamento de dinheiro na empresa é sua habilidade de 
receber contas a receber.". 
O ciclo de vida do contas a receber inicia com a venda a crédito, esta permite que 
aumente as vendas, mas ao mesmo tempo ocorre o atraso dos pagamentos, retardando a 
entrada de caixa. Sendo assim, a redução do tempo médio dos recebimentos, seria o ponto-
chave dos negócios. O objetivo do contas a receber é a cobrança, no entanto não se pode 
aplicar técnicas muito rígidas para não perder venda. (GITMAN, 2010). É necessário 
determinar as condições gerais das vendas a prazo, além do prazo médio dos recebimentos, 
também controlar e efetuar cobrança das contas a receber. (ZDANOWICZ, 1998). 
Para reduzir os riscos de perda, é importante que a empresa possua um sistema de 
registro, verificando regularmente as contas vencidas e registrando os recebimentos atrasados. 
(TUNG, 1976). Fundamentam Weston e Brigham (2000) que quando uma venda a crédito é 
realizada, os estoques diminuem, as contas a receber aumentam, portanto se a venda é a prazo, 
não existe lucro até que a conta seja recebida. Acrescentam que a utilização do computador 
pode facilitar a administração de recebíveis, pois o histórico de pagamento de cada cliente 
pode ser arquivado ajudando a estabelecer critérios de fornecimento de crédito. 
Em suma, a venda a prazo pode ser considerada uma importante estratégia de 
mercado, pois proporciona um volume médio de vendas maior que as vendas à vista, sendo 
uma forma de incentivar as vendas por impulso. (ASSAF NETO; SILVA, 1997). Neste 
contexto, é preciso atentar-se para não perder vendas em busca do objetivo do gerenciamento 
do contas a receber: cobrá-las o mais rápido possível, e para isto é necessário selecionar as 
condições de crédito, padronizá-las e monitorá-las. (GITMAN; MADURA, 2003). 
No entanto, para as empresas se manterem no mercado, é preciso que elas honrem 
com suas obrigações financeiras tanto quanto é necessário o recebimento de suas vendas. 
Desta maneira, além do contas a receber é fundamental citar uma importante ferramenta para 
o gestor financeiro: o fluxo de caixa. Pois é através do fluxo de caixa que o administrador 
poderá planejar, organizar, coordenar, dirigir e controlar os recursos financeiros da empresa, 
 
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segundo Zdanowicz (1998). 
De acordo com Hoji (2007), o fluxo de caixa representa as entradas e saídas de caixa 
da empresa. Existindo ao menos uma entrada e uma saída, já ocorre o fluxo de caixa, e com 
uma eficiente administração do caixa, maximiza significativamente o lucro da empresa. Para 
Gitman e Madura (2003) o fluxo de caixa é considerado uma questão fundamental para o 
gerenciamento financeiro, resumindo todas as origens (entradas) e as aplicações (saídas) dos 
recursos financeiros dentro de um determinado período. 
Acrescentam Assaf Neto e Silva (1997), que o fluxo de caixa não é uma preocupação 
exclusiva da área financeira. O comprometimento com os resultados líquidos de caixa deve 
partir de todos os setores da empresa. A saber, a área de produção, responsável pelo prazo de 
fabricação e custos de produção; as decisões de compras devem ser adequadas ao saldo 
disponíveis da empresa; a política de cobrança deve ser mais ágil e eficiente, acelerando a 
disposição dos recursos financeiros; a área de vendas juntamente com as metas de atividades 
comerciais, atentando-se aos prazos dados aos clientes e os hábitos de pagamentos dos 
mesmos; e a área financeira a fim de avaliar criteriosamente os recursos e as formas de 
desembolso do caixa. 
Considerado uma importante ferramenta para a área financeira das indústrias, 
comércios e serviços, o crédito está associado à colocação dos produtos e serviços no mercado 
através da venda a prazo (LEONI; LEONI, 1997). Crédito é a troca de bens presentes por 
bens futuros. A empresa oferece crédito como troca de produtos por uma promessa de 
recebimento futuro. Por outro lado, quem recebe o crédito, assume compromisso de 
pagamento futuro. (ASSAF NETO; SILVA, 1997). 
 
2.3 CRÉDITO 
 
Na visão de Zdanowicz (1998), a concessão de crédito merece atenção especial do 
gestor financeiro, pois pode incentivar as vendas, ao mesmo tempo em que podem haver 
limitações, conforme explica a política de concessão de crédito adotada pelas empresas. 
Quando for cliente antigo, é necessário verificar a situação econômico-financeira atual. Para 
casos de novos clientes é necessário realizar cadastro, investigação de crédito do cliente e 
estimativa de probabilidade de pagamento para aprovar o pedido. 
Salientam Assaf Neto e Silva (1997) que a operação de crédito resulta no 
compromisso do comprador em quitar sua dívida. Este compromisso pode ser através de 
 
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duplicatas, notas promissórias, boletos bancários, cheque pré-datado, comprovante de venda 
de cartão de crédito. 
O fundamental para manter o gerenciamento do contas a receber é manter uma 
padronização para receber as duplicatas e boletos no tempo correto. É necessário seguir 
algumas práticas: diminuir o tempo entre envio de mercadoria, faturamento, emissão de 
boletos e envio de cobrança; rever políticas de crédito de acordo com cada cliente; incentivar 
pagamentos antecipados e aplicar juros e multa para pagamentos atrasados; classificar as 
contas por vencimentos e utilizar métodos mais efetivos para cobrança. (LONGENECKER et 
al, 2007). 
A avaliação do pedido de crédito baseia-se em obter dados do cliente, desde 
demonstrações financeiras para avaliar a capacidade de pagamento, consultar informações de 
empresas especializadas em informações de crédito, consultar bancos que o cliente trabalha 
em busca de históricos de pagamentos, incluindo obter informações com outros fornecedores 
referente pagamentos ou quanto tempo o cliente possui crédito. Após essa obtenção de dados, 
é importante analisar todos os índices de liquidez, estimar riscos de não pagamento e, por fim, 
decidir pela aceitação ou não do crédito. (SANVICENTE, 2010). 
Para que o crédito seja disponibilizado, é necessário que haja cadastro completo do 
comprador, para ser minuciosamente analisado diminuindo o risco de crédito. O cadastro é 
fundamental para qualificar as pessoas, independentemente do nível de atividade. Pois é 
através do banco de dados que será possível manter contato com cliente seja para enviar 
promoções, informações sobre produtos ou serviços, envio de mala direta, bem como efetivar 
a venda e, principalmente, efetuar cobrança, em caso de não pagamento. (LEONI; LEONI, 
1997). 
Com o cadastro pode-se obter informações detalhadas do cliente, conhecê-los melhor 
e formar um conceito sobre eles para poder oferecer o crédito. Para esta obtenção de dados, o 
instrumento que deve ser utilizado é a Ficha Cadastral, que deve ser completamente 
preenchida com o intuito de avaliar o cliente, formando um conceito sobre sua capacidade e 
condição de pagamento diante da solicitação de crédito. (RENDE, 2007). 
O cadastro do novo cliente pessoa física deve ser realizado mediante apresentação de 
documentos de identificação, tais como carteira de identidade, CPF, comprovante de 
residência e comprovante de renda, que pode ser comprovado através de carteira de trabalho, 
contracheque,declaração anual de imposto de renda. (LEONI; LEONI, 1997). Acrescenta 
Rende (2007), que podem ser utilizados também comprovantes de seus ativos imobilizados, 
 
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sendo eles escritura registrada de imóveis e certificado de registro e licenciamento de veículo. 
O cadastro de pessoa jurídica conforme preceitos legais e registros nos devidos 
órgãos competentes. As informações coletadas devem ser sua razão social, nome fantasia, 
documentos de alterações sociais, dados e comprovantes de localização, cartão de inscrição 
do CGC, documento de inscrição estadual e municipal. Importante ressaltar que antigos 
clientes devem manter seu cadastro atualizado constantemente. (LEONI; LEONI, 1997). 
Conforme Rende (2007), não basta fazer o cadastro apenas uma vez, pois a situação 
financeira está constantemente em mudança, sendo necessárias atualizações periódicas para 
observar se a margem de crédito dada a determinado cliente pode aumentar ou diminuir. 
O processo de conceder crédito ao cliente exige cinco requisitos mínimos, 
conhecidos como “Os cinco Cs do crédito”. Gitman e Madura (2003) salientam que a técnica 
utilizada é de acordo com o tempo e despesa envolvida. Sendo eles: Caráter, na qual é 
avaliado o caráter da empresa, sua integridade em satisfazer as obrigações; Capacidade de 
pagar o crédito solicitado, analisando o fluxo de caixa, instituições financeiras; Capital, na 
qual é observado o nível de solidez da empresa; Colateral (palavra em inglês que significa 
garantia) identifica se o cliente possui montante ativo que possa ser utilizado como garantia; 
Condições, em que são analisadas as condições econômicas atuais. Afirmam que aplicando 
este processo, os clientes irão pagar dentro das condições estabelecidas, sem se sentirem 
pressionados. Porém, alguns autores como Braga (1995) e Silva (1997) incluem um sexto C 
do crédito: Conglomerado. Para Silva (1997), conglomerado avalia não uma única empresa, 
mas a situação de todas as empresas de um mesmo grupo econômico. 
É necessário observar quais principais títulos podem ser emitidos para o cliente, 
podem ser citados como títulos de crédito: cheque, duplicata, letra de câmbio e nota 
promissória. Para possuir validade é necessário ser identificado com denominação entre as 
partes, valor a ser recebido, data de vencimento, datado e assinado. (LEONI; LEONI, 1997). 
 
2.4 COBRANÇA 
 
Apesar de toda precaução com cadastro, comprovação da autenticidade documental, 
uma política de crédito cautelosa, alguns clientes atrasam seus pagamentos, ocorrendo a 
inadimplência. Para poder receber o valor da venda, é necessário adotar medidas de cobrança, 
segundo Rende (2007). É realizada liberação de crédito no intuito de aumentar as vendas, se 
tornando necessário um maior controle com as contas a receber e sendo fundamental adotar 
 
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uma política de cobrança para que esse crédito se torne recebimento. (SANVICENTE, 2010). 
As políticas de cobrança e crédito devem ser implantadas juntas, não podendo 
facilitar muito a concessão de crédito, pois será obrigado aplicar rigidez na cobrança 
posteriormente (HOJI, 2007). Zdanowicz (1998) acrescenta que a inadimplência existe, na 
maioria das vezes, derivada de uma análise de crédito mal feita, para agilizar um processo de 
venda. Os excessos de burocracia e inoperância dos departamentos de cobrança são 
considerados agentes motivadores de atrasos. Para evitar maiores danos, é necessário adotar 
políticas de cobrança e agir com maior rapidez. Essa organização deve ser de acordo com a 
necessidade de cada empresa. (RENDE, 2007). 
Toda a empresa deve ser envolvida no processo de organização para o recebimento 
do crédito, seja feito através de envio de correspondências, telefone ou judicialmente. 
(ASSAF NETO; SILVA, 1997). Um retorno positivo desta cobrança se dá quando são 
desenvolvidas todas as etapas corretamente, argumenta Rende (2007). O autor explica que 
primeiramente deve ser realizado contato com o cliente, posteriormente registrar esse contato 
para acompanhamento da cobrança, emitir cartas de cobrança ao cliente, registrar 
recuperações de crédito, incluir registros dos clientes inadimplentes nos Órgãos de Proteção 
ao Crédito e providenciar ações judiciais de cobrança. 
A cobrança pode ser feita pela própria empresa ou através de bancos, sendo esta 
considerada mais prática, segura e, geralmente, com menor custo. Essa cobrança é realizada 
automaticamente quando o cliente atrasa o pagamento, o banco inclui encargos moratórios e 
encaminha o título para protesto, conforme instruções do sacador. (HOJI, 2007). 
Há diversos relatórios para acompanhamento das contas a receber, abordam Leoni e 
Leoni (1997). Sendo eles a carteira diária, na qual ocorre um acompanhamento de todas as 
entradas de contratos e títulos do dia; entradas das operações, em que são registradas todas as 
entradas incluindo resgates, impostos, receitas; baixa das operações, todo valor recebido 
através da cobrança; cancelamento das operações, em que devem ser evitadas, pois é 
considerado descuido das operações; estornos de pagamentos, como cheques sem fundo; 
relatório dos clientes em atraso, para obter acompanhamento das contas a receber atrasadas; 
índices gerais das cobranças referindo-se às cobranças em si, cobranças normais, bancárias, 
telefônica, por cartas, vendedores. 
Outro método de cobrança utilizado das contas a receber é a concessão de descontos. 
"[...] corresponde à redução no preço de venda quando o pagamento é efetuado a vista ou num 
prazo menor." (ASSAF NETO; SILVA. 1997, p. 104). Salientam os autores que as razões 
 
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para o desconto é devido desejo de adiantar fluxo de caixa, aumentar volume de vendas, 
diminuir risco de insolvência dos clientes e reduzir sazonalidade das vendas. Sendo assim, é 
válido ressaltar a afirmação de Zdanowicz (1998) que esse benefício pode ser considerado 
como um estímulo de vendas, mas mais importante é possibilitar a aceleração do recebimento 
das mesmas. 
 
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 
 
O tema deste artigo foi definido a partir da vivência com situações diárias na 
Empresa EC Eletrônica Ltda. cujo processo de administração de recebíveis não é padronizado 
e apresenta dificuldades em manter os recebimentos em dia. Este artigo trata de uma pesquisa 
exploratória. Descreve com máxima exatidão dos fatos, seus problemas relacionados, 
apresentando suas características, expondo fatos e fenômenos, afirma Almeida (2011). Pois é 
descrito o funcionamento do processo de contas a receber, as dificuldades encontradas e como 
são tomadas as decisões. 
É considerado um estudo de caso, conforme Almeida (2011), pois busca observar a 
realidade da organização. Caracterizando-se de forma qualitativa, sendo que os dados para 
elaboração desta pesquisa foram obtidos através de observação participante, pesquisa 
documental e entrevista estruturada para coleta dos dados para caracterização da empresa e 
mapear processos. Segundo Marconi e Lakatos (2003) na entrevista estruturada há um roteiro 
previamente estabelecido com perguntas previamente pré-determinadas, para que as respostas 
possam ser comparadas sobre determinado assunto. 
A autora deste artigo trabalha na área administrativa financeira da empresa estudada, 
conhecendo os setores e métodos utilizados, sendo possível realizar a caracterização da 
empresa, assim identificada como observação participante em que ocorre interação entre 
pesquisador e os fatos ou fenômenos investigados, explicam Souza, Fialho e Otani (2007). 
Os dados para análise foram retirados de relatórios e informações armazenadas no 
sistemaoperacional utilizado na empresa, obtendo dados dos clientes, métodos utilizados para 
vendas, faturamento, recebimentos, atrasos dos recebimentos e os métodos de cobrança. De 
acordo com Vergara (2011) essa análise realizada caracteriza-se como análise documental, 
realizada através de documentos organizacionais, sendo eles registros, regulamentos, 
balancetes, comunicações informais, entre outros. 
As entrevistas foram realizadas em meados de Outubro de 2014 com três 
 
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colaboradores do setor comercial, dois da assistência técnica, um do financeiro e três 
diretores. Foram selecionados de acordo com as funções e atividades exercidas, ligadas 
diretamente ao contas a receber. Finalizando com análise qualitativa destes dados, em que a 
relação não pode ser traduzida em números. É necessário interpretação dos fenômenos, sem 
requerer técnicas estatísticas. (SOUZA; FIALHO; OTANI, 2007). 
 
4 ANÁLISE DOS DADOS 
 
A empresa EC Eletrônica Ltda., atua no mercado no segmento de energia, com 
comercialização e manutenção de Nobreaks e Estabilizadores de Tensão, oferecendo diversas 
opções em condicionamento de energia que vai desde o estudo técnico da necessidade do 
cliente até a manutenção preventiva no pós venda. 
Em 1995, observaram a necessidade de fornecer também equipamentos, devido à 
grande procura de seus clientes. Em 1997, foi realizada parceria com uma renomada empresa 
de São Paulo, permanecendo até os dias de hoje, fornecendo a maior linha de produtos 
existentes no mercado nacional com equipamentos de variadas potências, podendo se adaptar 
a qualquer necessidade exigida pelo cliente. Expandindo para os estados vizinhos, em 2003 
abriu uma filial no município de São José/SC. Inicialmente apenas prestava serviços de 
manutenção preventiva e corretiva para uma empresa governamental, mas aos poucos, foi 
conquistando o mercado catarinense. 
Em 2008, firmou sociedade com uma empresa de Curitiba, a empresa EC Eletrônica 
Ltda., passou a atuar em toda a região Sul do Brasil, com sua matriz localizada no Bairro 
Navegantes, cidade de Porto Alegre/RS, uma filial localizada no Bairro Barreiros, cidade de 
São José/SC e a Powersul Sistemas de Energia Ltda. localizada no Bairro Bom Retiro, cidade 
de Curitiba/PR. Uma nova parceria firmada em 2012 com uma empresa chinesa iniciou o 
processo de importação de equipamentos, fabricação e comercialização de sua primeira linha 
de produtos com o nome EC. 
A empresa atua em toda a região Sul do país, com frota de veículos própria, 
atendendo todos os municípios da região, tanto na área de manutenção quanto na venda de 
produtos. Atuando nos mais diversificados ambientes corporativos, mantendo contratos de 
manutenções na esfera Federal, Estadual e Municipal, atendendo em indústrias, comércios, 
hospitais e consumidores finais. Na área de serviços, presta consultoria para avaliação e 
estudos técnicos, infraestrutura elétrica, manutenção preventiva e corretiva, contratos de 
 
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manutenção com atendimentos On Site (visitas técnicas) ou Balcão (atendimento na 
assistência técnica). 
A equipe de colaboradores da matriz no RS é composta por dois diretores, um 
colaborador para a área administrativa financeira da matriz, um vendedor tanto interno quanto 
externo, três técnicos e um coordenador técnico. A filial, em SC é composta por um diretor, 
um colaborador para controlar toda área administrativa financeira da filial, um vendedor, dois 
técnicos e um coordenador técnico. Na empresa no PR, a equipe é formada por uma diretora, 
um colaborador para cuidar de toda área administrativa financeira da organização, um 
vendedor, um técnico e um coordenador técnico. As principais funções deste objeto de estudo 
são nas áreas comerciais, assistência técnica, administrativo financeiro e direção. 
Na área comercial oferece a mais variada linha de produtos desde o Short Break 
básico de 600Va até o paralelo redundante de até 6.400Va, com projetos acompanhados 
diretamente pelo departamento de engenharia da fábrica, a fim de proporcionar a melhor 
relação custo/benefício na hora da compra. A garantia dos produtos fornecidos é prestada 
diretamente pela EC. 
 
4.1 DESCRIÇÃO DOS DADOS 
 
Por meio de entrevista estruturada realizada com colaboradores da área técnica, 
comercial, financeiro e os diretores, ligados diretamente ao contas a receber, pode-se observar 
o método atual utilizado. A mesma estrutura de entrevista foi utilizada para área comercial e 
área técnica, somente alternando o produto para serviço. Para o administrativo financeiro 
foram incluídos alguns questionamentos mais específicos quanto ao contas a receber, e para 
os diretores foram realizados todos os questionamentos para verificar o entrosamento e 
conhecimento deles referente o assunto. 
Foram realizados questionamentos no intuito de entender o funcionamento dos 
setores em relação ao cadastro de clientes, forma e prazo de pagamento oferecido aos clientes, 
entrega da documentação necessária para faturamento, funcionamento do faturamento, 
recebimentos financeiros e cobrança. 
O primeiro questionamento realizado para todos os entrevistados buscou responder 
se a empresa oferece algum manual para realização das tarefas de cada setor. Em todos os 
setores a resposta obtida foi a mesma, que não possui nenhum manual explicando como 
devem ser realizadas tais funções. A segunda pergunta foi relacionada ao cadastro de novos 
 
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clientes e clientes já cadastrados. Ambos os entrevistados do setor comercial informaram que 
para clientes novos solicitam dados por e-mail para realização do cadastro, porém para 
clientes antigos normalmente não é realizada confirmação ou atualização de dados. 
No setor administrativo, normalmente os cadastros já estão realizados, sendo 
necessário, somente solicitação de e-mail para envio de notas fiscais e boletos emitidos 
eletronicamente. Entretanto, não há atualização dos principais dados, como confirmação do 
CNPJ ou CPF, endereço completo, inscrição estadual e municipal, telefones e nome do 
responsável para contato. 
Os diretores explicam que é necessário solicitar o maior número de dados possíveis 
para o cadastro, no entanto sabem que não é isto que acontece diariamente. Para clientes já 
cadastrados, não são realizadas atualizações cadastrais, pois é necessário acesso ao sistema da 
empresa, em que nem todos possuem. 
Um questionamento realizado para a área técnica e setor comercial foi referente 
preços praticados, se possui uma tabela e se o cliente possui liberdade de negociação. Na 
assistência técnica há um valor mínimo a ser praticado, porém varia de acordo com o preço 
praticado pelos fabricantes, dificuldade da mão-de-obra, função e capacidade dos 
equipamentos, e para cliente final pode obter um valor diferenciado, podendo ter descontos 
para pagamento à vista. No setor comercial os equipamentos possuem tabela fixa nos 
produtos de marca própria, variando somente nos produtos adquiridos de outras empresas. No 
entanto foi observado maior flexibilidade de negociação nos valores do que nos prazos de 
pagamento. 
Em relação aos prazos e formas de pagamento, há maneiras pré-definidas em que os 
vendedores e técnicos podem praticar. As formas de pagamento são geralmente boletos para a 
maioria dos clientes ou depósitos bancários em caso de órgãos públicos e os prazos de 10 a 28 
dias dependendo da unidade, podendo o cliente optar até pelo financiamento junto ao cartão 
BNDES. Para quaisquer negociações diferentes destas é necessário autorização dos diretores, 
que avaliam cada cliente individualmente, de acordo com seu histórico, comsua compra, mas 
normalmente não é realizado parcelamento superior a quatro parcelas, independentemente do 
valor. 
Foi questionado para todos os entrevistados referente às análises de crédito, se são 
realizadas e qual a frequência. Na área técnica e comercial não souberam informar, o 
financeiro e os diretores não realizam esta análise e justificou devido não haver necessidade, 
pois a maioria dos clientes já é antiga. 
 
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Em relação aos pedidos de venda e relatórios de atendimento, no setor comercial os 
pedidos de venda são preenchidos corretamente com o máximo de informações possíveis para 
faturamento. Na assistência técnica, normalmente os dados são bastante incompletos, sendo 
necessária devolução dos relatórios para os técnicos captarem os dados. No entanto, há 
divergência de informações entre os entrevistados. 
Na assistência técnica de uma unidade, há uma rotina que toda sexta-feira são 
agrupados os relatórios da semana e na segunda-feira entregues ao setor financeiro para serem 
faturados. Na assistência técnica da outra unidade, a entrega é realizada aleatoriamente, sem 
um calendário e prazo para envio ao setor financeiro. No entanto, os diretores desconhecem 
este fato, acreditando haver uma rotina para entrega dos relatórios. Quanto aos pedidos de 
venda, no setor comercial de uma das unidades os pedidos são entregues no instante que é 
recebido a ordem de compra do cliente. Em outra unidade esse controle não é bem realizado, 
muitas vezes deixando de faturar algum equipamento. 
Por sua vez, o setor financeiro recebe os relatórios de atendimento e os pedidos de 
vendas e realiza o faturamento. Para equipamentos novos é realizado no instante em que o 
equipamento é entregue ao cliente e, para os equipamentos em manutenção no setor técnico, é 
realizado após o cliente retirar ou receber o equipamento consertado. As notas fiscais são 
eletrônicas e enviadas diretamente ao e-mail do cliente cadastrado no sistema, sendo poucas 
vezes entregues fisicamente ao cliente ou ao vendedor ou técnico. Porém na maioria das vezes 
não são recebidas confirmações do e-mail enviado ao cliente. 
Em relação ao recebimento financeiro realizado pelo colaborador responsável do 
setor financeiro, é realizado de duas maneiras: Para confirmação de recebimento de boletos 
bancários, é conferido o pagamento no gerenciador financeiro e efetuado baixa no sistema 
operacional da empresa. Outra maneira é através de solicitação de extratos bancários aos 
diretores, para poder efetuar a conferência de clientes que efetuaram pagamentos através de 
depósitos em conta. No entanto, esses extratos são emitidos em média uma vez por semana ou 
por solicitação do setor financeiro. 
Para clientes com boletos com vencimento atrasado, é iniciado o processo de 
cobrança. No setor financeiro de uma das unidades este controle é mais rígido, sendo 
realizado contato telefônico com o cliente após dois dias de atraso e enviado e-mail para 
formalizar a negociação. Em outra unidade este controle é dificultado, pois é necessário o 
recebimento dos extratos bancários emitidos pelos diretores. Não sendo muito frequente a 
emissão desses extratos, se torna difícil obter um controle dos recebimentos, iniciando o 
 
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processo de cobrança somente dez dias após o vencimento. Primeiramente através de contato 
telefônico e, posteriormente através de e-mail caso não obtenha sucesso anteriormente. 
Através de informações obtidas no sistema, estima-se que a cada dez notas fiscais 
emitidas, quatro não são pagas no prazo de vencimento. Durante o processo de cobrança, o 
motivo do não pagamento está, na maioria dos casos, por não receberem as notas e os boletos 
por e-mail. Poucos casos são justificados pela falta de verba para quitar a dívida. 
A negociação com os clientes é realizada normalmente da mesma maneira entre a 
matriz e as filiais. É informado o número da conta corrente ao cliente, dado um novo prazo de 
pagamento normalmente de três dias, após confirmação do depósito é realizado baixa do 
boleto bancário no gerenciador financeiro e no sistema operacional da empresa, não sendo 
cobrados juros nem multa pelo atraso, mantendo o valor original da nota. Em caso de não 
pagamento no novo prazo é enviado o boleto bancário a protesto. 
Foram questionados a todos os entrevistados quais as maiores dificuldades 
encontradas em todo o processo e solicitadas sugestões para melhorias. Para a assistência 
técnica acreditam que todos os funcionários deveriam ter acesso ao sistema da empresa e ter 
treinamento para saber acessá-lo. Deveria melhorar e controlar os prazos, ter rotinas para 
envio dos relatórios de atendimento ao setor financeiro para faturamento e possuir notas de 
transporte de equipamentos para não ter “perda” de equipamentos dentro da área técnica, pois 
diversas vezes ocorreu de algum técnico levar equipamentos ou suprimentos para atender 
clientes e retornar sem os mesmos. Muitas vezes ocorrendo de não ser realizado registro de 
quem retirou e para quem foi entregue, não consegue ser realizada baixa no sistema, 
ocorrendo as “perdas”. 
No setor comercial foi solicitada realização de uma política de venda, com preços 
mínimos e máximos pré-definidos para distribuidor e consumidor final, podendo obter maior 
liberdade de negociação com os clientes sem precisar centralizar somente nas decisões dos 
diretores. Nos setores administrativo e financeiro a dificuldade é a mesma, em relação 
obtenção de extratos bancários para conferência dos recebimentos financeiros. Como sugestão 
dos diretores, realizar padronização de todo processo do contas a receber. 
 
4.2 ANÁLISE DOS RESULTADOS 
 
Foi observada que em diversos momentos a resposta era a mesma ou no mesmo 
sentido, porém em outros momentos notou-se que há divergências no método de trabalho, 
 
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falta de informação e até comunicação entre os colaboradores e diretores. 
No primeiro questionamento a resposta foi unânime, referente aos manuais e 
procedimentos para realização das funções exercidas. Em que não existe nada que possa 
auxiliar em caso de dúvidas ou orientações para realização das funções. 
Em relação aos cadastros dos clientes houve divergência em relação à resposta dos 
diretores e colaboradores. Segundo a área comercial e a assistência técnica, todos os dados 
são solicitados e informados para cadastro de novos clientes. No entanto, para o setor 
administrativo financeiro estes dados informados normalmente não estão muito completos, 
dificultando a realização do cadastro completo. No entendimento dos diretores estes dados 
sempre estão completos, com o máximo de informações solicitadas. Todos os setores 
concordaram que para clientes já cadastrados não é realizada confirmação ou atualização de 
dados. É necessário captar o maior número de informações, seja para clientes novos ou 
antigos, solicitando comprovantes para serem realizadas possíveis análises, pois o cenário 
financeiro permanece em constante mudança, conforme explicam Leoni, Leoni (1997) e 
Rende (2007). 
De acordo com os preços e prazos praticados não há um método padrão. Os preços 
divulgados são os mínimos permitidos a serem praticados tanto para área comercial quanto 
para área técnica. Mas não é permitido flexibilidade. Quanto aos prazos a situação é mais 
restrita, pois na matriz o prazo praticado é de 15 a 28 dias, com maior flexibilidade para 
parcelamentos incluindo até financiamento junto a bancos, e na filial o prazo médio é de 10 
dias, sem muita flexibilidade para parcelamento. 
No entanto, em casos que os clientes solicitam melhores condições de pagamento, os 
diretoresavaliam o pedido sem utilizar nenhum critério específico para cada caso. A sugestão 
neste caso é padronizar a forma de recebimento, com os mesmos preços e prazos praticados 
para todas as unidades e setores, mantendo um melhor controle do contas a receber, conforme 
Zdanowicz (1998). 
Para avaliação de melhores condições de pagamento é interessante para os diretores 
utilizarem o método citado por Braga (1995) e Silva (1997) dos “Seis Cs do Crédito”, 
avaliando o Caráter da empresa; sua Capacidade de pagamento; o Capital, observando a 
solidez; Garantias (Colateral) que podem ser utilizadas como possíveis pagamentos; 
Condições em que a empresa permanece na economia atual e Conglomerado, a análise de 
todas as empresas de um mesmo grupo econômico. 
 
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Outra importante observação é referente à análise de crédito em que todos os 
colaboradores afirmaram não saber ou não ser realizada em nenhum momento. Esta avaliação 
é fundamental para evitar possíveis danos causados por clientes inadimplentes, explica 
Sanvicente (2010). Obtendo estas informações é permitido aos diretores optar pela aceitação 
ou não do crédito ao cliente. Podendo novamente avaliar os riscos utilizando o método dos 
“Seis Cs do Crédito”. 
Em relação à entrega dos relatórios de atendimento (RAT) da assistência técnica e 
pedidos de venda (PDV) do comercial para o setor de faturamento houve divergência. 
Enquanto na matriz há uma rotina para entrega dos relatórios de atendimento todo início de 
semana e controlada por planilhas para o setor comercial, nas filiais não há uma rotina e 
diversos pedidos de venda já foram perdidos por não estarem listados em planilhas, enquanto 
os diretores não estão cientes desta prática. 
Para melhoria deste procedimento, é necessário padronizar o envio dos relatórios de 
atendimento, agrupando-os durante a semana e enviando ao setor de faturamento todo início 
de semana. Para os pedidos de venda manter uma relação dos equipamentos vendidos, 
aguardando as ordens de compra dos clientes e, logo após o recebimento enviar para 
faturamento, diminuindo o tempo de entrega dos equipamentos, emissão de notas fiscais e 
posteriormente, os recebimentos, baseado em Longenecker et al. (2007). É necessário, 
inclusive, realizar controle das peças e serviços realizados na assistência técnica, os 
equipamentos para área comercial, evitando que saiam produtos sem notas fiscais, obter 
controle destas notas emitidas e confirmações de recebimento pelo cliente. 
Para realização das baixas dos boletos pagos pelos clientes, notou-se demora e 
dificuldade no envio dos extratos bancários fornecidos pelos diretores ao setor financeiro 
realizar a conferência dos pagamentos realizados. Sugestão de melhoria é diminuir a 
burocratização da empresa, citado por Zdanowicz (1998), fornecendo ao setor financeiro 
acesso facilitado aos extratos bancários, permitindo emissão de relatórios diários e acelerando 
o início do processo de cobrança. 
Foi observado que não há uma padronização para o início do processo de cobrança, 
sendo realizado na matriz com maior rapidez e nas filiais em tempos mais espaçados. Isto 
justifica a importância deste trabalho, pois não há um método correto a ser seguida pelos 
colaboradores, a cobrança é realizada no momento em que recebem os extratos, sem uma data 
pré-agendada para realização. É fundamental adotar uma política de cobrança para que o 
crédito fornecido ao cliente se torne recebimento, segundo Sanvicente (2010). 
 
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Questionados referente à política de crédito utilizada, foi observado que quando um 
cliente se torna inadimplente, independe se cliente novo ou antigo, é repassado a ele o número 
da conta da empresa para que seja realizado depósito sem inclusão de juros e multa. Para 
evitar a inadimplência, é necessária a precaução com cadastro, autenticidades documentais e 
medidas de cobrança. 
A concessão de crédito não pode ser facilitada, pois obrigaria maior rigidez na 
cobrança futuramente. Como sugestão para o controle financeiro conforme Assaf Neto e Silva 
(1997) e Hoji (2007) é aplicar maior rigidez na concessão de crédito, rever as políticas de 
acordo com cada cliente, incentivando adiantamento do fluxo de caixa e até aumento no fluxo 
de vendas, concedendo descontos para clientes que pagam à vista ou em prazos menores. 
Mantendo aplicação de juros e multas para os pagamentos em atraso, não permitindo liquidar 
o título através depósito em conta. 
Para a maioria dos entrevistados a maior dificuldade encontrada atualmente é em não 
obter um processo documentado, iniciando com o acesso de todos ao sistema utilizado na 
empresa, controle nas saídas de materiais, padronização nos preços e prazos praticados e na 
política de cobrança utilizada. Foi, inclusive, sugerida pelos diretores a implantação desta 
padronização para facilitar o processo de contas a receber, envolvendo todos os setores, pois 
quando todas as etapas são desenvolvidas corretamente, há um retorno positivo da cobrança. 
Evitando que o cliente não receba as notas e boletos enviados por e-mail, diminuindo os 
atrasos nos pagamentos e acelerando o contato com os clientes inadimplentes, possibilitando 
melhores negociações, segundo Longenecker et al.(2007). 
Como método de padronização do processo de cobrança baseada em Leoni e Leoni 
(1997) e Rende (2007), pode-se descrever a emissão de relatórios diários acompanhando todas 
as entradas do dia, resgates, impostos, baixas, valores recebidos através de cobrança, 
cancelamentos, estornos de pagamento, relatórios de clientes inadimplentes, posteriormente 
iniciar as cobranças realizadas por telefones e e-mails. Estas cobranças também podem ser 
realizadas através do banco, encaminhando o título para protesto, conforme instrução do 
sacador. 
De acordo com os métodos estudados e abordados no presente artigo fundamentados 
por Leal, Pinho e Correa (2005), mapeia-se o processo de contas a receber da Empresa EC 
Eletrônica Ltda. através de um fluxograma representado na Figura 1. 
 
 
 
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 Figura 1 – Fluxograma Contas a Receber 
 
 Fonte: Dados Primários. 
 
Conforme o fluxograma, o processo inicia-se com o cadastro do cliente logo após o 
primeiro contato com área técnica ou comercial. Obter do maior número de informações, 
solicitação de comprovantes documentais e atualizações de dados para clientes já cadastrados. 
Após o cadastro, preenchimento dos pedidos de venda e relatórios de atendimento 
completos, com todas as informações solicitadas. E negociar com os clientes através de uma 
tabela pré-definida de preços e prazos pré-definidos, oferecendo descontos para pagamento a 
vista ou antecipado. 
Para negociações diferentes das pré-determinadas, o diretor avalia aplicando o 
método dos 6 “C’s” do Crédito. Negociação negada finaliza-se o processo. Em caso positivo, 
são enviados os relatórios para faturamento através de uma rotina estabelecida. 
Realizar análise de crédito dos clientes. Em casos de restrição, diretor avalia riscos 
novamente utilizando os 6 “C’s” do Crédito. Que em casos de aceitação é novamente enviado 
ao faturamento. Em caso de não aceitação, é finalizado o processo. Para clientes sem 
 
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restrição, o faturamento é autorizado. 
Após emissão de Nota Fiscal e boleto, e envio ao cliente, inicia-se o Contas a 
Receber. No contas a receber, realizar emissão de relatórios financeiros diários, controlando 
os recebimentos e realizando conciliações bancárias. Para clientes que efetuaram pagamento, 
realizar a baixa nosistema, emitir relatório de contas a receber e finalizar processo. 
Para clientes que não efetuaram pagamento, inicia-se o processo de cobrança. 
Realizar o primeiro contato com cliente, negociar. Pagamento realizado, efetuar a baixa, 
pagamento não realizado, protestar título. Se após o protesto, o cliente realizar o pagamento, 
efetuar a baixa no sistema, caso não realize, enviar título a cartório. Após envio a cartório, 
pagamento realizado, efetua-se baixa no sistema. Pagamento não realizado, emitir relatório de 
clientes inadimplentes e finalizar o processo. 
Desta maneira, pode-se observar que o mapeamento de processos realizado através 
da utilização do fluxograma permite o registro das ações e tomadas de decisão que ocorrem 
no fluxo real do processo de contas a receber, sugeridos neste estudo. 
 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
A documentação e padronização são importantes para facilitar o entendimento de 
todos os funcionários na realização das atividades relacionadas ao setor, obtendo melhor 
controle evitando atraso nos recebimentos e retrabalhos. Principalmente devido a empresa não 
possuir padrões para realizar o processo de contas a receber, se tornou importante para 
verificar qual método estava sendo realizado, identificar os principais problemas, padronizar e 
documentar de maneira dinâmica para todos os funcionários de todas as unidades. 
O problema abordado na Empresa EC Eletrônica Ltda. trata da falta de 
documentação e padronização no contas a receber, não sendo realizado corretamente o 
processo desde seu cadastro, concessão de crédito ao recebimento das contas e cobrança. 
Sendo assim, o estudo de caso atingiu o objetivo proposto, em que foi realizado mapeamento 
por meio de fluxograma e documentação dos processos a serem realizados. 
Através da pesquisa realizada, conclui-se que é possível evitar falhas durante o 
processo, na emissão e envio de Notas Fiscais aos clientes, diminuindo os atrasos, realizando 
administração dos recebimentos com maior frequência e iniciando o processo de cobrança 
mais rapidamente, tornando-se mais fácil reverter o título a receber em fluxo de caixa, 
verdadeiro objetivo do Contas a Receber. Não foram realizados estudos relacionados a todo 
 
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processo da Gestão Financeira, pois esta pesquisa abordou somente o contas a receber para 
realizar sua padronização desde o início. Desta maneira, optou-se por não citar processos de 
contas a pagar, demonstrativos contábeis, estoques e outros. 
Para realização deste artigo foi permitido amplo acesso ao sistema utilizado pela 
empresa, obtendo dados com maior facilidade. Os diretores da empresa incentivaram e 
colaboraram com o desenvolvimento deste estudo, assim como os funcionários entrevistados 
para levantamento de dados qualitativos. 
É relevante destacar que este modelo pode ser utilizado em qualquer empresa. 
Sugere-se para futuros estudos a padronização das outras áreas da Gestão Financeira, tais 
como o contas a pagar, compras, estoque, fluxo de caixa, demonstrativos contábeis, 
consideradas contas tão impactantes quanto o objeto deste estudo. 
 
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Artigo recebido em: 15/07/2016 
Artigo aprovado em: 25/09/2016