GESTÃAO DE PROJETOS

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Ana Carolina Greef
Elcio Cadene
Ricardo Niehues Buss
Gestão de Projetos
© Universidade Positivo 2018
Rua Prof. Pedro Viriato Parigot de Souza, 5300 – Campo Comprido 
Curitiba-PR – CEP 81280-330
*Todos os gráficos, tabelas e esquemas são creditados à autoria, salvo quando indicada a referência.
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Presidente da Divisão de Ensino 
Reitor
Pró-Reitor 
Coordenação Geral de EAD
Coordenação de Metodologia e Tecnologia
Autoria
Parecer Técnico
Supervisão Editorial
Projeto Gráfico e Capa
Prof. Paulo Arns da Cunha
Prof. José Pio Martins
Prof. Carlos Longo
Prof. Everton Renaud
Profa. Roberta Galon Silva
Profa. Ana Carolina Greef
Prof. Elcio Cadene
Prof. Ricardo Niehues Buss
Profa. Ana Carolina Greef
Prof. Ricardo Niehues Buss
Aline Scaliante Coelho Baggetti
Regiane Rosa
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
Biblioteca da Universidade Positivo – Curitiba – PR
DTCOM – DIRECT TO COMPANY S/A
Análise de Qualidade, Edição de Texto, Design Instrucional, 
Edição de Arte, Diagramação, Design Gráfico e Revisão.
3Gestão de Projetos
Caro aluno,
A metodologia da Universidade Positivo apresenta materiais e tecnologias apropriadas 
que permitem o desenvolvimento e a interação entre alunos, docentes e recursos didáticos e 
tem por objetivo a comunicação bidirecional entre os atores educacionais.
O seu livro, que faz parte dessa metodologia, está inserido em um percurso de aprendi-
zagem que busca direcionar a construção de seu conhecimento por meio da leitura, da con-
textualização teórica-prática e das atividades individuais e colaborativas; e fundamentado 
nos seguintes propósitos:
COMPREENDA SEU LIVRO
valorizar suas 
experiências;
incentivar a 
construção e a 
reconstrução do 
conhecimento;
estimular a 
pesquisa;
oportunizar a reflexão 
teórica e aplicação 
consciente dos temas 
abordados.
Metodologia
Gestão de Projetos4
COMPREENDA SEU LIVRO
Com base nessa metodologia, o livro apresenta a seguinte estrutura:
Percurso
Pergunta norteadora
Ao final do Contextualizando o cenário, 
consta uma pergunta que estimulará sua 
reflexão sobre o cenário apresentado, 
com foco no desenvolvimento da sua 
capacidade de análise crítica.
Tópicos que serão estudados
Descrição dos conteúdos que serão 
estudados no capítulo.
Boxes
São caixas em destaque que podem 
apresentar uma citação, indicações de 
leitura, de filme, apresentação de um 
contexto, dicas, curiosidades etc.
Recapitulando
É o fechamento do capítulo. Visa sinte-
tizar o que foi abordado, reto mando os 
objetivos do capítulo, a pergunta nortea-
dora e fornecendo um direcionamento 
sobre os questionamentos feitos no 
decorrer do conteúdo.
Pausa para refletir
São perguntas que o instigam a 
refletir sobre algum ponto 
estudado no capítulo.
Contextualizando o cenário
Contextualização do tema que será 
estudado no capítulo, como um 
cenário que o oriente a respeito do 
assunto, relacionando teoria e prática.
Objetivos do capítulo
Indicam o que se espera que você 
aprenda ao final do estudo do 
capítulo, baseados nas necessida-
des de aprendizagem do seu curso.
Proposta de atividade
Sugestão de atividade para que você 
desenvolva sua autonomia e siste-
matize o que aprendeu no capítulo. 
Referências bibliográficas
São todas as fontes utilizadas no 
capítulo, incluindo as fontes mencio-
nadas nos boxes, adequadas 
ao Projeto Pedagógico do curso.
5Gestão de Projetos
BOXES
Assista 
Indicação de filmes, vídeos ou similares que trazem informações 
complementares ou aprofundadas sobre o conteúdo estudado. 
Biografia 
Dados essenciais e pertinentes sobre a vida de uma determinada 
pessoa relevante para o estudo do conteúdo abordado.
Contexto 
Dados que retratam onde e quando aconteceu determinado fato; 
demonstram a situação histórica, social e cultural do assunto. 
Curiosidade 
Informação que revela algo desconhecido e interessante sobre 
o assunto tratado. 
Dica 
Um detalhe específico da informação, um breve conselho, um alerta, 
uma informação privilegiada sobre o conteúdo trabalhado. 
Exemplo 
Informação que retrata de forma obje tiva determinado assunto 
abordando a relação teoria-prática.
Afirmação
Citações e afirmativas pronunciadas por teóricos de relevância 
na área de estudo.
Esclarecimento 
Explicação, elucidação sobre uma palavra ou expressão específica 
da área de conhecimento trabalhada. 
7Gestão de Projetos
SUMÁRIO
Apresentação 13
CAPÍTULO 1
Introdução à Gestão de Projetos 17
Contextualizando o cenário 18
1.1.Conceitos Básicos 19
1.1.1. Definindo a gestão de projetos 19
1.1.2. Preparando a organização para projetos 20
1.1.3. O gerente de projetos e suas interfaces 21
1.1.4. O modelo geral para gestão de projetos 21
1.2. Classificação e ciclo de vida dos projetos 22
1.2.1. Tipos de projetos 23
1.2.2. Ciclo de vida dos projetos 24
1.3. Motivos para implementar projetos 26
1.3.1. Vantagem competitiva das organizações 26
1.3.2. Planejamento estratégico 27
1.3.3. Desdobramento do planejamento estratégico em planos 28
1.3.4. Desdobramento dos planos em projetos 28
1.4. Associação para profissionais de gerenciamento de projetos 29
1.4.1. O Project Management Institute (PMI) 29
1.4.2. O Project Management Body of Knowledge (PMBOK) 30
1.4.3. As certificações profissionais 30
Proposta de Atividade 32
Recapitulando 32
Referências 34
Gestão de Projetos8
CAPÍTULO 2
Gestão do escopo e da integração 35
Contextualizando o cenário 36
2.1.O projeto e os stakeholders 37
2.1.1. Quem são os stakeholders 37
2.1.2. Como identificar os stakeholders 38
2.1.3. As responsabilidades dos stakeholders 38
2.2. Escopo: as “fronteiras” do projeto 40
2.2.1. Definição do escopo 41
2.2.2. Verificação do escopo 41
2.2.3. Controle do escopo 42
2.3. Estrutura Analítica de Projeto (EAP) 44
2.3.1. EAP: entradas 44
2.3.2. EAP: ferramentas e técnicas 46
2.3.3. EAP: saídas 46
2.4. Documentando o projeto 46
2.4.1. Eficiência documental 47
2.4.2. Importância dos registros 47
2.4.3. A relevância das aprovações 47
2.4.4. Arquivamento e resgate 48
Proposta de Atividade 48
Recapitulando 49
Referências 50
CAPÍTULO 3
Gestão do Tempo 51
Contextualizando o cenário 52
3.1. Determinação do Cronograma do Projeto 53
3.1.1. Planejamento e Controle do Tempo 53
3.1.2. Gestão de Cronogramas 54
3.1.3. Planejamento do Cronograma 55
3.1.4. Controle do Cronograma 56
3.2. Diagrama Program Evaluation and Review Technique (PERT) 57
3.2.1. A Análise PERT 57
3.2.2. Cálculos PERT 58
9Gestão de Projetos
3.2.3. PERT e Probabilidades 60
3.2.4. PERT e Instrumentos Estatísticos 61
3.3. Diagrama Critical Path Method (CPM) 62
3.3.1. Início e término 62
3.3.2. Caminho crítico e folga 63
3.4. Informações Complementares com Vistas à Racionalização de Tempo 65
3.4.1. O Uso de Softwares 65
3.4.2. Como Conduzir Reuniões 66
3.4.3. Como Lidar com Conflitos de Prioridades 67
3.4.4. Como Estabelecer Planos de Entregas 67
Proposta de Atividade 68
Recapitulando 69
Referências 71
CAPÍTULO 4
Gestão dos Custos 73
Contextualizando o cenário 74
4.1. Orçando o Projeto 75
4.1.1. Determinação das entradas e saídas 75
4.1.2. Determinar o Orçamento: Ferramentas e Técnicas 77
4.2. Os Custos do Projeto 78
4.2.1. EstimarCustos 78
4.2.2. Controlar Custos 79
4.2.3. Recomendações para Redução de Custos 80
4.3. Variáveis Econômicas e Financeiras 81
4.3.1. Controle Financeiro do Projeto 82
4.3.2. Previsão de Variação de Custo e Orçamento 83
4.3.3. Índices e Oscilações 83
4.4. Viabilidade Econômica de Projetos 85
4.4.1. Estudo de Viabilidade 87
4.4.2. Viabilidade de Mudança 90
4.4.3. Recomendações para Viabilização do Projeto 91
Proposta de Atividade 92
Recapitulando 92
Referências 94
Gestão de Projetos10
CAPÍTULO 5
Gestão da Qualidade 95
Contextualizando o cenário 96
5.1. Garantia da Qualidade 97
5.1.1. Certificações de Qualidade 97
5.1.2. Gerenciamento da Qualidade 98
5.1.3. Planos para Qualidade 99
5.1.4. Indicadores da Qualidade 100
5.2. Enfoques da Qualidade 101
5.2.1. Qualidade pela Perspectiva do Cliente 102
5.2.2. Modelos Mentais 103
5.2.3. Fatores Críticos do Sucesso 103
5.2.4. Métodos e Técnicas Ágeis 104
5.3. Dimensões da Qualidade 105
5.3.1. As 9 dimensões da qualidade 105
5.3.2. Ferramentas de planejamento da qualidade 106
5.3.3. Ferramentas de organização da qualidade 107
5.4. Monitoramento da Qualidade do Projeto 108
5.4.1. Qualidade no Projeto 108
5.4.2. Controle da Qualidade no Projeto 109
5.4.3. A Gestão de Ativos que Propiciam Qualidade 110
5.4.4. Informação e Qualidade nos Projetos 110
Proposta de Atividade 111
Recapitulando 111
Referências 113
CAPÍTULO 6
Gestão de Recursos Humanos e de Comunicações 115
Contextualizando o cenário 116
6.1. Formação de Equipes em projetos 117
6.1.1. Identificação e Documentação de Funções 117
6.1.2. Responsabilidades 119
6.1.3. Habilidades 119
6.1.4. Relações hierárquicas 120
11Gestão de Projetos
6.2. Desenvolvimento e Controle do Desempenho da Equipe 120
6.2.1. Disponibilidade do Recurso 121
6.2.2. Designações do Projeto 122
6.2.3. Recomendações à Equipe de Projetos 122
6.3. Liderança em Projetos 122
6.3.1. Acompanhamento do Desempenho 123
6.3.2. Feedbacks 123
6.3.3. Gestão de Conflitos 124
6.3.4. Necessidades de Mudanças 125
6.4. A Gestão da Comunicação em Projetos 126
6.4.1. Fluxo de Comunicação 126
6.4.2. Governança da Veracidade 128
6.4.3. Registro e Controle de Versão 128
6.4.4. Recomendações sobre a Comunicação 128
Proposta de Atividade 129
Recapitulando 129
Referências 131
CAPÍTULO 7
Gestão de Riscos 133
Contextualizando o cenário 134
7.1. Conceituação e Identificação de Riscos 135
7.1.1. Riscos em projetos 135
7.1.2. Risco 1: Probabilidade de Ocorrência 136
7.1.3. Risco 2: Gravidade da Consequência 137
7.1.4. Risco 1 e Risco 2 Comparados 138
7.2. Impactos dos Riscos 139
7.2.1. Riscos Iniciais de Projetos 139
7.2.2. Riscos Provenientes de Restrições 140
7.2.3. Riscos Provenientes de Armadilhas 142
7.2.4. Riscos Provenientes da Falta de Ética 143
7.3. Resposta aos Riscos 143
7.3.1. Como Lidar com os Riscos Iniciais 143
7.3.2. Como Lidar com Riscos de Restrições 145
7.3.3. Como Lidar com Riscos de Armadilhas 145
7.3.4. Como Lidar com Riscos Éticos 146
Gestão de Projetos12
7.4. Controle dos Riscos 146
7.4.1. Planos para Lidar com Riscos 147
7.4.2. Monitoramento de Riscos 147
7.4.3. Como Evitar Riscos de Implementação 148
7.4.4. Modalidades Contratuais de Projetos e Riscos 149
Proposta de Atividade 150
Recapitulando 150
Referências 152
CAPÍTULO 8
Gestão de Aquisições e Suprimentos 153
Contextualizando o cenário 154
8.1. Papel Estratégico e o Processo das Aquisições 155
8.1.1. Decisões de compra 155
8.1.2. Documentação e Controle de Necessidades 156
8.1.3. Recomendações para Compras 157
8.2. Seleção de Fornecedores 158
8.2.1. Identificação de Fornecedores 158
8.2.2. Adjudicação de um Contrato 160
8.2.3. Recomendações de Gestão de Fornecimento 160
8.3. Execução das aquisições 161
8.3.1. Gerenciamento das Relações de Aquisição 162
8.3.2. Monitoramento do Desempenho do Contrato 163
8.3.3. Avaliação de Necessidades de Mudança 164
8.3.4. Avaliação das necessidades de correção 165
8.4. Encerramento das Aquisições e Avaliação de Fornecedores 165
8.4.1. Encerramento das Aquisições 166
8.4.2. Atualização dos Ativos dos Processos Organizacionais 166
8.4.3. Recomendações para Aquisição de Ativos 167
Proposta de Atividade 168
Recapitulando 168
Referências 170
13Gestão de Projetos
Caro(a) estudante, seja bem-vindo à disciplina Gestão de Projetos. Os Projetos são 
iniciativas que têm como objetivo atender à situação ou demanda específicas, como criar 
ou melhorar um produto, adquirir ou construir uma instalação, desenvolver um aplicativo 
ou sistema, disponibilizar um serviço ao mercado. É claro que esses são alguns exemplos, 
importantes para que você entenda cada projeto como um esforço único, que tem objeti-
vos e resultados muito bem definidos. E, para que estes sejam alcançados, é necessário ter 
um planejamento bem estruturado das etapas que serão executadas para realizar o pro-
jeto, de como ele será acompanhado, como serão conduzidas mudanças que, por ventura, 
ocorram ao longo do processo. 
E fique certo disso, as mudanças fazem parte de qualquer projeto, e será preciso 
estar preparado para administrar um contexto como esse. Sempre que estiver envolvido 
com o planejamento, a execução e o monitoramento de um projeto, será necessário condu-
zir a gestão de fatores como: o tempo, os custos, a equipe envolvida, os clientes e usuários, 
os riscos de erro, a qualidade dos resultados, os objetivos que de fato serão alcançados, 
entre outros. É importante conhecer tais aspectos, estar atento a eles ao longo do projeto, 
e manter o foco nos resultados esperados, que são o caminho para trilhar e entregar um 
projeto conforme as expectativas de todos os envolvidos. 
Vamos lá? Bons estudos!
APRESENTAÇÃO
Gestão de Projetos14
A AUTORIA
A professora Ana Carolina Greef é Mestre em Ciência, Gestão e Tecnologia da Informa-
ção pela Universidade Federal do Paraná (UFPR), e graduada em Gestão da Informação pela 
mesma instituição.
Currículo Lattes:
<lattes.cnpq.br/7991579451050534>
À minha família pela companhia, 
dedicação e educação que me 
proporcionaram; a meus colegas de 
trabalho nas instituições em que já atuei 
e nas quais atuo, pelas experiências 
compartilhadas; ao corpo docente 
e colegas da Universidade na qual 
obtive minha formação, pelo exemplo e 
incentivo sempre proporcionados
15Gestão de Projetos
O Professor Elcio Cadene é Pós-Graduado em Engenharia de Produção com ênfase em 
Controle de Processos pela Sociedade Educacional de Santa Catarina (SOSIESC) e tem Cer-
tificado Lean Six Sigma Green Belt pela CAE Treinamentos em Engenharia. É Graduado em 
Gestão de Projetos de Tecnologia de Informação pela Universidade do Sul de Santa Catarina 
(UNISUL). 
Currículo Lattes:
<lattes.cnpq.br/8140929303529427>
A Deus, por me dar a vida; a Antonio e 
Araci, por me trazer à vida; a Aleixo e 
Cida, por me ensinar a dar valor à vida; 
a Tânia e Kaue por me impulsionar na 
vida; a Richard Bach, por me inspirar 
a voar e amar uma maravilhosa parte 
da vida; a todos os homens de boa 
vontade, que transformam a vida.
A AUTORIA
Gestão de Projetos16
A AUTORIA
O Professor Ricardo Niehues Buss é doutor em Biotecnologia e Biodiversidade, con-
cluído em 2017 pela Universidade Federal do Maranhão - UFMA, mestre em Administração, 
concluído em 2006, pela Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC, especialista em 
Engenharia da Produção, concluído em 2013, pelo Centro Universitário Leonardo Da Vinci - 
UNIASSELVI e graduado em Administração, no ano de 2002 pela Faculdade de Administra-
ção do Alto Vale do Rio Tubarão - FAAVART. É Professor universitário há mais de 13 anos na 
área de administração, com experiência na área da gestão, planejamento, gestão de proje-
tos,orçamento, planos de negócio, logística e recursos humanos.
Currículo Lattes:
<lattes.cnpq.br/7938173766890734>
Dedico este trabalho aos meus pais, 
exemplos de força, caráter, trabalho, 
simplicidade, amor e amizade. Que 
sempre me inspiraram e incentivaram na 
busca pelos meus sonhos.
17Gestão de Projetos
OBJETIVOS DO CAPÍTULO
• Exercer domínio sobre o jargão de gestão de projetos.
• Classificar e identificar os diferentes tipos de projetos.
• Identificar a necessidade de implementação de projetos.
• Estabelecer as atividades que devem ser desenvolvidas em cada uma das fases do 
ciclo de vida de um projeto.
CAPÍTULO 1
Introdução à Gestão de Projetos 
Ana Carolina Greef
Elcio Cadene
TÓPICOS DE ESTUDO
1 Conceitos básicos 3 Motivos para implementar projetos
• Definindo a gestão de projetos.
• Preparando a organização para 
projetos.
• O gerente de projetos e suas 
interfaces.
• O modelo geral para gestão de 
projetos.
• Vantagem competitiva das 
organizações.
• Planejamento estratégico.
• Desdobramento do planejamento 
estratégico em planos.
• Desdobramento dos planos em 
projetos.
2 Classificação e ciclo de vida dos 
projetos
4 Associação para profissionais de 
gerenciamento de projetos
• Tipos de projetos.
• Ciclo de vida dos projetos.
• Project Management Institute 
(PMI).
• Project Management Body of 
Knowledge (PMBOK).
• As certificações profissionais
Gestão de Projetos18
Contextualizando o cenário
Como todo ecossistema diferenciado, o universo da gestão de projetos envolve terminolo-
gias próprias, de difícil entendimento para quem não estiver inserido neste ambiente e domi-
nar todos jargões e técnicas relativas aos tipos de projetos em que está envolvido. Isto faz 
parte da construção profissional de um Gerente de Projetos ou GP, como é mais conhecido.
Assim, aqueles que decidirem trilhar pelo caminho da gestão de projetos, verão que, por 
mais similares que possam ser, nenhum projeto é realmente igual ao outro em sua totali-
dade, pois, apesar dos objetos de entregas serem parecidos, as corporações adotam proces-
sos diferentes, os quais requerem esforços distintos de seus gestores.
Desta forma, o GP deve identificar a necessidade de implementação de cada tipo projeto e 
estabelecer as atividades que precisam ser desenvolvidas em cada uma das fases deles.
Também é uma atividade de um GP, apresentar às partes interessadas, quais os motivos para 
implementação de um projeto e quais serão as vantagens dele, no final de seu ciclo de vida. 
Com tantas nuances e técnicas diferentes nos diferentes tipos de projetos, questiona-se: 
como empregar a correta metodologia e conceitos dentro da gestão de projetos e, ainda, 
incorporar ganho às organizações por meio das implementações de projetos gerenciados?
19Gestão de Projetos
1.1. Conceitos Básicos
Por analogia geral, definimos um projeto como uma atividade com início e fim deter-
minado, que terá como objetivo final uma entrega a qual deverá agregar valor às partes 
interessadas que o contrataram.
Afirmação
“[...] Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, 
serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um início e um término” 
(PMI, 2013, p. 5).
Segundo Kerzner (2006), para entender a gestão de projetos, em primeiro lugar, é 
preciso saber reconhecer o que é um projeto. Este se trata de um empreendimento com 
objetivo identificável, que consome recursos e opera sob pressões de prazos, custos e 
qualidade.
Indiferente do seu tipo de entrega, um projeto deverá obedecer às boas práticas de 
mercado e estar de acordo com as diretrizes dos órgãos certificadores especializados em 
gestão de projetos.
1.1.1. Definindo a gestão de projetos
Vamos começar conhecendo os aspectos gerais que envolvem a “gestão” como um 
todo: “[...] é um processo dinâmico, que consiste em tomar decisões sobre o uso de recursos, 
para realizar objetivos.” Para isso, são conduzi-
dos os processos: planejamento para o futuro, 
organização dos recursos para uso no presente 
e alcance do planejamento, liderança e outros 
processos que envolvem gerenciar pessoas, exe-
cução das atividades planejadas por meio dos 
recursos, e controle dessa execução em relação 
ao planejamento. (MAXIMIANO, 2009, p. 8).
Como um projeto é um esforço único voltado a desenvolver um resultado específico, 
esse esforço precisar ser administrado segundo esses princípios. Falando especificamente 
sobre projetos, podemos então definir a gestão de projetos como o conjunto de ações, recur-
sos e técnicas para conduzir as atividades elencadas no escopo e no cronograma, controlando 
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k.
Gestão de Projetos20
os recursos e todo o esforço, conforme determinado no documento denominado termo de 
abertura do projeto (KERZNER, 2006). 
Basicamente, a gestão de um projeto precisa equilibrar os seus recursos, seus custos, 
tempos de entrega e a qualidade do que está sendo desenvolvido para obter sucesso. Essa 
gestão tem como linhas de base: o escopo (detalhamento do que será desenvolvido), o cro-
nograma (tempo) e o orçamento (dinheiro), e quando uma empresa decide criar um projeto, 
sabe que, se estes três norteadores não forem conduzidos corretamente, eles poderão fugir 
do controle e levar o projeto ao fracasso, além de colocar a instituição em risco.
Desta forma, para garantir o sucesso de um projeto, adotam-se técnicas específicas 
de gerenciamento, que englobam uma cadeia de processos predefinidos, e adaptáveis ao 
tipo de projeto em questão.
1.1.2. Preparando a organização para projetos
Geralmente, um projeto é organizado conforme o perfil da instituição ou da empresa 
em que ele está sendo desenvolvido, sendo que, em algumas delas, o GP tem autonomia 
total para organizar o projeto conforme suas habilidades. Já em outras, o GP deverá seguir 
uma metodologia própria e funcional previa-
mente definida pela corporação contratante.
Essa preparação, seja para a organização 
que já domina projetos, ou para aquela que está 
iniciando nesse processo, envolve momentos de 
informação e comunicação entre a equipe, para 
alinhar o que precisará ser feito, como podemos 
visualizar na figura acima.
Conforme o Project Management Institute (PMI, 2013), as organizações que já têm em 
sua rotina a execução de projetos com gerenciamento, em geral, já absorveram os conceitos 
e as necessidades de um projeto. Por outro lado, as que nunca tiveram um projeto ou não 
possuem um entendimento de seus conceitos, necessitam ser preparadas sobre a necessi-
dade de conviver com uma rotina diferente do seu dia a dia e que competirá, por vezes, com 
os recursos humanos da corporação.
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21Gestão de Projetos
1.1.3. O gerente de projetos e suas interfaces
Um gerente de projetos deve definir as interfaces de cada processo do projeto de 
maneira clara, apresentando distintamente cada elemento de cada processo.
Segundo PMI (2013), podemos identificar os seguintes processos e interfaces de pla-
nejamento, definição, documentação, verificação e controle de: 
• escopo;
• tempo;
• custo;
• qualidade; 
• comunicação;
• recursos humanos;
• riscos;
• aquisições;
• integrações.
Embora os processos relacionados acima estejam apresentados como componen-
tes distintos com interfaces bem definidas, na prática, eles podem se sobrepor e interagir 
entre eles.
1.1.4. O modelo geral para gestão de projetos
Comumente, um projeto é organizado seguindo-se uma ordem de processos os quais 
serão executados sequencialmente, conforme as definições no cronograma.Cada um des-
tes processos ainda incluirá fases que poderão ser segmentadas em atividades menores, 
facilitando seu gerenciamento.
Assim, os processos dividem-se em:
• processos de entrada: direcionadores das tarefas a serem executadas (definições 
de cadastros, por exemplo);
• processos de execução: rotinas a serem implementadas (ação dos cadastros);
• processos de encerramento: homologam a finalização das tarefas (ex.: homolo-
gação dos cadastros executados).
Todos estes processos interagem entre si e podem em algum momento se sobrepor.
Gestão de Projetos22
1.2. Classificação e ciclo de vida dos projetos
Sendo o projeto uma tarefa única com início e fim, devemos, então, ter em mente 
que o ciclo de vida do projeto é regido pelo documento de controle chamado cronograma, 
no qual se definem as datas de início e fim de todas as tarefas individuais e de todo o pro-
jeto como um todo.
O PMI (2013), classifica os projetos de acordo com tipos de entrega sendo:
• produto: como um livro, um carro, uma peça para determinado equipamento, uma 
peça de vestuário, entre outros;
• serviço: ou a capacidade de entregar determinado serviço, como um buffet gas-
tronômico, um tran sporte de alguma carga específica, um evento social;
• melhoria: uma modificação em algum processo ou produto buscando a melhoria 
em seus resultados, como uma consultoria para redução de tempo de produção;
• resultado: como um documento, processo ou outro projeto, por exemplo uma 
pesquisa científica, um novo modelo de processo produtivo. 
Obrigatoriamente, um projeto deverá ter um ciclo de vida que, resumidamente, parta 
de uma etapa de lançamento (inicial), seguida de uma a de produção (intermediária), e 
termine com a de finalização.
Na representação gráfica do ciclo de vida de um projeto, é possível perceber que o 
tempo representa o eixo X, o qual avança desde a fase inicial até a final. Já o volume de 
trabalho, o custo e o esforço da equipe representam o eixo Y, o qual aumenta conforme 
as fases intermediárias do projeto são executadas, e reduz, gradativamente, na medida em 
que o projeto chega ao fim.
Representação gráfica do ciclo de vida de um projeto
Tempo
Fase inicial
Fase(s) intermediárias(s)
Fase final
Fonte: PMI, 2013, p. 21.
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23Gestão de Projetos
Na fase inicial do projeto, apresentada no gráfico, são estabelecidos os objetivos, 
resultados esperados, além de se iniciar o planejamento de quais atividades serão 
necessárias, como serão executadas, o custo delas, o tempo, os riscos, entre outros fatores. 
Esse planejamento é possível mediante o levantamento dos requisitos do projeto junto ao 
cliente, patrocinador e outras partes que tenham interesse no resultado, identificando 
também suas necessidades, expectativas e até mesmo preocupações (PROJECT 
MANAGEMENT INSTITUTE, 2013).
Já nas fases intermediárias do projeto, esse planejamento é subdividido em tarefas 
distribuídas entre os membros da equipe de projeto para execução delas. O volume de tra-
balho aumenta significativamente nessas etapas, pois, uma vez que é nesse momento, que 
ocorrem mudanças de objetivos, resultados ou necessidades de ajuste no cronograma e/ou 
orçamento do projeto.
Por fim, na fase final, as tarefas do projeto são aos poucos encerradas, uma vez que 
as entregas começam a ser feitas e os resultados e objetivos do projeto, originais ou as que 
sofreram mudanças, são entregues aos clientes e usuários. 
Também no encerramento do projeto é realizada a análise das lições aprendidas, a 
avaliação dos resultados em relação ao planejamento e são conferidos os critérios de 
entrega desses resultados. Os recursos que foram alocados ao projeto em questão (desde 
recursos físicos, financeiros e até mesmo a equipe) são então reorganizados para atuar em 
outras iniciativas (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2013). 
1.2.1. Tipos de projetos
Considerando que falar em projeto se trata de um conceito muito amplo, existem 
alguns tipos específicos de projetos, que levam a áreas também particulares de atuação da 
gestão de projetos. Isto ocorre porque existem boas práticas relacionadas a essas áreas, 
permitindo maximizar a eficiência dos projetos por elas conduzidos. 
O PMI (2013), identifica os tipos específicos de projetos, os quais podemos relacionar 
às seguintes áreas:
• projetos de sistemas: na área de tecnologia da informação;
• mapeamento de processos: na área de gestão;
• infraestrutura: na área de engenharia;
• estratégia de produtos, serviços, legislação ou mercado: na área de desenvolvi-
mento de produto;
Gestão de Projetos24
• gerência de mudanças: na área de gestão;
• melhoria contínua: de área multidisciplinar.
Ainda com as constantes evoluções tecnológicas, temos também vertentes de proje-
tos específicos relacionados à Internet das Coisas (Internet of Things) (IoT) e Indústria 4.0.
Esclarecimento
Indústria 4.0 e Internet das Coisas são inovações da 4ª Revolução Industrial: a 
primeira voltada à eficiência e melhoria da produtividade na indústria, e a segunda, à conve-
niência e praticidade para as pessoas no seu dia a dia (SANTOS, 2018).
Pausa para Refletir
Um projeto, hoje, é pensado para ser executado quase somente por recursos humanos. Com 
os adventos da IOT e da Indústria 4.0 e a interação das máquinas cada vez mais presentes no 
mundo colaborativo, você já parou para pensar como será a gestão de projetos no futuro?
Apesar da forma de gerenciamento de projetos ser padronizada, cada tipo de projeto 
traz consigo peculiaridades distintas, podendo exigir do gestor de projetos (GP) um maior 
conhecimento técnico do negócio, além da gestão.
1.2.2. Ciclo de vida dos projetos
Durante a sua execução e independentemente de seu tipo, todos os projetos passam 
por cinco processos durante seu ciclo de vida. 
Afirmação
“O ciclo de vida é a sequência de fases que vão do começo ao fim de um projeto. 
O entendimento do ciclo de vida permite a visualização sistêmica do projeto, desde seu iní-
cio até a conclusão. [...]” (MAXIMIANO, 2014. p. 16).
25Gestão de Projetos
O PMI (2013) elenca as seguintes fases no ciclo de vida do projeto:
• processos de iniciação: autoriza o projeto e define o seu escopo ou o escopo de 
cada uma de suas fases;
• processos de planejamento: publica, de forma clara, quais os objetivos do projeto 
e as formas de realizá-lo;
• processos de execução: alinha todos os recursos em direção às entregas;
• processos de controle e monitoramento: mede e controla o processo do projeto;
• processos de finalização: formaliza o fim do projeto e o aceite das entregas.
É possível controlar o projeto em fases, defi-
nindo, desta forma, uma série encadeada de sub-
conjuntos facilitadores do próprio gerenciamento 
do projeto. Essas fases precisam estar relaciona-
das entre si, ou seja, os resultados ou entregas de 
uma fase precisam alimentar a fase seguinte, e essa 
organização precisa estar clara no projeto, como 
ilustra a figura ao lado.
As fases do ciclo de vida de um projeto 
podem variar conforme o tipo de resultado que ele se propõe a entregar, mas de uma 
forma geral, (KERZNER, 2002), podemos dizer que os projetos têm as seguintes etapas:
• início do projeto;
• organização e preparação;
• execução do trabalho do projeto;
• encerramento do projeto.
Na figura acima, o encerramento alimenta o início, pois, em parte dos projetos, a 
conclusão de um esforço gera a necessidade de iniciar um outro esforço ou projeto, tor-
nando esse trabalho encadeado. Observemos na figura a demonstração da sequência típica 
de fases e eventos, as fases e as atividades adjuntas de cada etapa. 
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Gestão de Projetos26
Representaçãográfica do ciclo de vida de um projeto
INICIAL INTERMEDIÁRIA FINAL
Entradas
Fases
Saídas
do gerenciamento
de projetos
Entrega
do projeto
Ideia
Equipe de gerenciamento de projeto
Termo de
abertura Declaração
do escopo
Plano
Linha
de base
Progresso
Aceitação
Aprovação
Entrega
Produto
Fonte: PMI, 2013, p. 23.
O acompanhamento documental de cada fase do ciclo de vida de um projeto ajuda 
a definir melhores estratégias em projetos futuros, além de dar um panorama geral do 
projeto.
1.3. Motivos para implementar projetos
Veja que existem vários motivos para se implementar um projeto, sendo que depende 
de cada corporação a definição do objeto de entrega.
Necessidade de atualização tecnológica, melhoria de desempenho de processos, 
aumento da competitividade, melhoria organizacional, ou seja, os projetos sempre surgem 
para que exista algum ganho para as partes interessadas e compreender este motivo e con-
catenar com os anseios do stakeholder (público estratégico), é uma das chaves que o GP 
deverá descobrir para levar o projeto ao sucesso.
1.3.1. Vantagem competitiva das organizações
Com a globalização, independentemente do porte, as empresas ficaram expostas a 
um mercado competitivo e extremamente volátil, que exige estratégias ágeis e tomadas de 
decisões rápidas e precisas.
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27Gestão de Projetos
A tecnologia atual, mais precisamente a internet, encurtou distância e nos expôs a 
fatores que antes não eram tão próximos e que, agora, mudam de modo quase impercep-
tível, aumentando em escala global nossas oportunidades, mas também nosso universo de 
competição por negócios.
Diante desse cenário, as organizações estão buscando cada vez mais a gestão de pro-
jetos como instrumento de economia de recursos e otimização de ganhos, reduzindo os 
desvios nas linhas bases e definindo métricas confiáveis, que antecipam necessidades de 
mudanças com maior assertividade.
1.3.2. Planejamento estratégico
A competividade global força as corpora-
ções a serem cada vez mais assertivas no seu pla-
nejamento, criando uma crescente pressão sobre 
as metas a serem alcançadas e os rumos a serem 
tomados no mercado.
Segundo o PMI (2013), os projetos são mui-
tas vezes utilizados para colocar em prática ini-
ciativas alinhadas ao planejamento estratégico 
das organizações, por suas características de 
resultado específico, escopo, tempo e orçamento definidos. Nesse sentido, os projetos 
são conduzidos dentro do contexto do planejamento estratégico que, por sua vez, normal-
mente busca aspectos como:
• atendimento de uma necessidade de mercado: por exemplo, uma empresa de 
produtos farmacêuticos amplia uma linha de repelentes de insetos devido a um 
surto de febre amarela;
• oportunidade de negócios: uma empresa de fast food, resolve pulverizar seu 
atendimento em food trucks para driblar o deslocamento dos clientes no trânsito;
• apelo do mercado: realização de um investimento em parque eólico devido ao 
timing ecológico do mercado;
• avanço tecnológico: empresa investe em barramentos de comunicação focados 
em robótica.
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Gestão de Projetos28
Em geral, todos os projetos com objetivos de melhorar o desempenho da empresa 
estão ligados ao planejamento estratégico das corporações, que hoje já se estendem 
ao contexto mundial, pois é comum a fusão de organizações ao redor do planeta, for-
mando conglomerados econômicos de alto desempenho, os quais rompem com tradicional 
modelo de planejamento e gestão.
Pausa para Refletir
Levando-se em consideração que, com o advento da internet, quase já não temos barreiras, 
você já parou para imaginar que alguns projetos hoje podem ser executados a títulos mundiais 
e quais seriam os requisitos para um gestor de projetos para comandar um dessa magnitude?
Desta forma, os projetos inclusos no planejamento estratégico dão uma visão mais 
clara aos rumos da corporação.
1.3.3. Desdobramento do planejamento estratégico em planos
O desdobramento do planejamento estratégico em planos, nada mais é do que trans-
formar o que foi planejado em ação, ou seja, fazer acontecer.
Quando uma corporação define aonde quer chegar por meio do planejamento estra-
tégico, torna-se necessário transformá-lo em planos. 
Para exemplificar os planos, imagine que o planejamento estratégico da empresa é 
um grande quebra-cabeça e os planos são as peças que o compõe. Outro exemplo seria um 
motor de carro, este pode ser exemplificado como o planejamento estratégico e as peças 
são os planos.
Os planos devem estar alinhados com os objetivos gerais do planejamento e devem 
manter a mesma linearidade de raciocínio quanto ao atendimento das expectativas das 
partes interessadas.
1.3.4. Desdobramento dos planos em projetos
Ainda dentro do mesmo contexto, os planos necessitam ser transformados em projeto. 
Se pegarmos o exemplo do carro, imaginemos que um dos planos do motor seja o pistão.
29Gestão de Projetos
Para se fabricar o pistão, teremos que fazer um projeto detalhado, com todos os con-
troles e requisitos necessários para atender ao plano, que, por sua vez, vai se encaixar no 
planejamento estratégico.
Assim como o planejamento estratégico, os projetos também exigem uma série de 
estudos antes de sua execução e, desta forma, sempre é comum que as corporações gas-
tem muito tempo em análises de viabilidade e reformulações, antes de realmente autorizar 
a execução de qualquer projeto derivado de um plano.
1.4. Associação para profissionais de gerenciamento de projetos
Como a gestão de projetos é uma ciência em constante evolução, os profissionais 
dessa área devem sempre buscar atualização, e a criação de associações de profissionais ao 
redor do mundo contribui para as necessidades de aprimoramento na carreira de GP.
O primeiro registro de uma associação de profissionais de gestão de projetos ocorreu 
em 1954, quando o IEEE (Institute of Electrical and Electronic Engineers – Associação Mun-
dial de Engenheiros Eletrônicos e Eletricistas), criou a revista Transactions on Engineering 
Management, cujo foco é exclusivo em assuntos sobre a gerência de projetos. Assim, a pro-
dução em engenharia teve forte influência na área.
Hoje, existem centenas de associações ao redor do mundo, unindo os profissionais 
conforme a ênfase de cada necessidade.
1.4.1. O Project Management Institute (PMI)
O Instituto de Gerenciamento de Projetos (Project Management Institute – PMI), é a 
uma das maiores associações para profissionais de gerenciamento de projetos existente 
atualmente. 
Afirmação
O PMI “[...] conta com mais de 370.000 profissionais certificados em todo 
mundo. Os salários e oportunidades de carreiras dos profissionais certificados demonstram 
que os empregadores reconhecem o valor agregado por aqueles que possuem essas certifi-
cações” (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE BRASIL, 2018b).
Gestão de Projetos30
Conforme dados do próprio Project Management Institute Brasil (2018b), existem mais 
de 700.000 membros, profissionais certificados e voluntários em praticamente todos os 
países do mundo.
Desta forma, obtém-se padrões de atuação, documentação e conduta únicos por 
todos os profissionais, garantindo entregas alinhadas as melhores práticas mundiais.
1.4.2. O Project Management Body of Knowledge (PMBOK)
Os profissionais certificados pelo PMI seguem criteriosamente um manual que se 
denomina Project Management Body of Knowledge que, traduzido para o português, torna-
-se Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos do PMI, mais conhecido pelos 
GPs como PMBOK, o qual já está em sua sexta edição.
O PMBOK reúne todos os processos de gerenciamentode projetos alinhado às boas 
práticas executadas na área, por meio de habilidades, ferramentas e técnicas que podem 
incrementar as chances de sucesso em um amplo universo de projetos, além de reforçar a 
linguagem dentro de um vocabulário específico, com jargões essenciais da profissão.
1.4.3. As certificações profissionais
Conforme Vargas (2009), a certificação PMP 
habilita o profissional quanto à teoria, à prática e 
às orientações para o gerenciamento de projetos 
formuladas pelo PMI, assim como o habilita (no 
Brasil e no exterior) para o gerenciamento de pro-
jetos, conforme as recomendações do PMI.
Segundo o Project Management Institute 
Brasil (2018b), existem vários fatores para que 
um profissional se certifique em alguma área do 
gerenciamento de projetos do PMI, tais como:
• reconhecimento pelo mercado como um profissional especializado e diferenciado;
• melhores níveis de salário;
• valorização profissional;
• constância de agenda.
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31Gestão de Projetos
O interessado pode escolher em quais certificações se credenciará (PROJECT MANA-
GEMENT INSTITUTE BRASIL, 2018a), sendo: 
• Certificação PMP – Profissional de Gerenciamento de Projetos (PMP)®;
• Certificação CAPM – Profissional Técnico Certificado em Gerenciamento de 
Projetos®;
• Certificação PfMP® - Profissional de Gerenciamento de Portfolio do PMI®;
• Certificação PMI-PBASM - Profissional em Análise de Negócios do PMI®
• Certificação PgMP – Profissional de Gerenciamento de Programas®;
• Certificação PMI-SP – Profissional em Gerenciamento de Cronograma do PMI®;
• Certificação PMI-RMP – Profissional em Gerenciamento de Riscos do PMI®;
• Certificação PMI-ACP – Profissional Certificado em Métodos Ágeis do PMI®.
Cabe ressaltar que o fluxo de certificação deve ocorrer conforme grau de escolari-
dade, como pode ser observado no Fluxograma da certificação PMP/PMI.
Fluxograma (workflow) da certificação PMP/PMI
Educação
adicional
Exame
Experiência
Educação
Candidato PMP : Escolha o caminho
Grau universitário
ou equivalente
Segundo grau ou
diploma equivalente
36 meses de experiência em
gerenciamento de projetos
4500 horas de tarefas de liderança
em projetos
tudo nos último oito anos
60 meses de experiência em
gerenciamento de projeto
7500 horas de tarefas de liderança
em projetos
Tudo nos últimos oito anos
35 horas de educação em gerenciamento de projetos
Índice para aprovação: 61% (106 de 175 questões)
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Gestão de Projetos32
O Project Management Institute Brasil (2018a), indica aos interessados em obter as 
certificações que analisem as características de cada uma, e considerem o seu objetivo pes-
soal com a certificação, para optar pela modalidade correta entre as opções disponíveis. 
Proposta de Atividade
Reforce seu aprendizado com o exercício sugerido a seguir. A atividade não é avaliativa, 
mas é uma boa oportunidade para testar seus conhecimentos e fixar o conteúdo estudado no capítulo.
Agora é a hora de aplicar tudo o que você aprendeu nesse capítulo. Elabore um projeto pes-
soal e escreva, detalhadamente, todas as fases dele, em até cinco linhas, definindo o início 
(planejamento), a execução e o fim (encerramento). Aplique os seus conhecimentos, para 
entender que, um projeto, quando organizado em fases, não é tão complexo como parece.
Recapitulando
Por analogia geral, definimos um projeto como uma iniciativa com início e fim deter-
minados, que terá como objetivo final uma entrega a agregar valor às partes interessa-
das que o contrataram. Também vimos que um projeto deve ser conduzido com definições 
de cronograma (tempo), orçamento (dinheiro), escopo (resultados esperados) e qualidade 
(atendimento aos requisitos dos interessados) que evoluem ao longo de sua condução.
Em geral, um projeto é organizado conforme o perfil da organização que o está 
desenvolvendo, sendo que em algumas delas o gerente de projetos (GP) possui autonomia 
total para organizá-lo, conforme as habilidades dele.
Vimos ainda que um gerente de projetos precisa definir as interfaces de cada pro-
cesso de maneira clara, apresentando distintamente os seus elementos.
Também conhecemos que qualquer projeto precisa estar organizado em etapas dis-
tribuídas pelas fases de seu ciclo de vida, as quais precisam ser executadas em sequência e 
relacionadas entre si, dentro do cronograma planejado.
Obrigatoriamente, um projeto deverá ter um ciclo de vida que parte de uma etapa de 
lançamento, seguida de outras de produção, e terminando com a de finalização e que ele 
prevê diferentes tipos de entrega: resultado, produto, serviço ou melhorial Também conhe-
cemos que é possível controlá-lo em fases, definindo uma série encadeada de subconjuntos 
que facilitam o gerenciamento dele.
33Gestão de Projetos
Ao longo dos nossos estudos, discutimos que existem vários motivos para se imple-
mentar um projeto, mas que isso depende de cada organização, além da definição do 
objeto de entrega. 
Percebemos também que com as novas tecnologias, com especial destaque para a 
internet, houve a exposição tanto das empresas quanto das pessoas a fatores que antes 
não eram tão perceptíveis, e isto aumentou, em uma escala global, nossas oportunidades, 
mas também nosso universo de competição por negócios.
Tivemos a oportunidade de saber que o Instituto de Gerenciamento de Projetos (Pro-
ject Management Institute – PMI) é a uma das maiores associações para profissionais de 
gerenciamento de projetos da atualidade e que ele reforça a importância da obtenção da 
certificação de gerenciamento de projetos para o futuro da carreira do gerente de projetos.
Gestão de Projetos34
Referências 
DANTAS, F. S. Gestão de Projetos. Brasília: MBA em Engenharia de Software da Escola de 
Gestão Universal, 2013.
DUARTE, G. Dicionário de Administração e Negócios. Fortaleza: Realce, 2009.
ISNMORE, P. C.; SILVEIRA NETO, F. H. Gerenciamento de Projetos: como Gerenciar seu 
Projeto com Qualidade, dentro do Prazo e Custos Previstos. 3. ed. Rio de Janeiro: Editora 
Qualitymark, 2007.
KERZNER, H. Gestão de Projetos: As Melhores Práticas. Tradução.: Marco Antonio Viana 
Borges, Marcelo Klippel e Gustavo Severo de Borba. Porto Alegre: Bookman, 2002. 
MAXIMIANO, A. C. A. Administração de Projetos: Como Transformar Ideias em Resulta-
dos. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2014. 
______. Fundamentos de Administração. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A guide to the Project management body of know-
ledge (PMBOK Guide). Pennsylvania, Estados Unidos 5. ed. 2013.
______. Certificações 2018. Disponível em: <brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAnd 
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______. O que é o PMI? 2018. Disponível em: <brasil.pmi.org/brazil/AboutUS/WhatisPMI.
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SANTOS, S. Introdução à IoT: desvendando a internet das coisas. Createspace Indepen-
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VARGAS, R. V. Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais Competitivos 7. 
ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2009.
VALLE, A. et al. Fundamentos do Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: FGV Edi-
tora, 2010.
35Gestão de Projetos
OBJETIVOS DO CAPÍTULO
• Identificar os stakeholders de um projeto.
• Determinar a interface entre os stakeholders de um projeto.
• Estabelecer o escopo de um projeto.
• Conceber o termo de abertura de um projeto (Project Charter).
• Estabelecer a Estrutura Analítica de Projeto (EAP).
• Estabelecer o mecanismo de controle da documentação de um projeto..
CAPÍTULO 2
Gestão do escopo e da integração 
Elcio Cadene
TÓPICOS DE ESTUDO
1 O projeto e os stakeholders 3 Estrutura Analítica deProjeto (EAP)
• Quem são os stakeholders.
• Como identificar os stakeholders.
• As responsabilidades dos 
stakeholders.
• EAP: entradas.
• EAP: ferramentas e técnicas.
• EAP: saídas.
2 Escopo: as “fronteiras” do projeto 4 Documentando o projeto
• Definição do escopo.
• Verificação do escopo.
• Controle do escopo.
• Eficiência documental.
• Importância dos registros.
• A relevância das aprovações.
• Arquivamento e resgate.
Gestão de Projetos36
Contextualizando o cenário
Um projeto deve manter a cadência entre escopo, cronograma, orçamento, recursos e fato-
res influenciadores em sua linha de desenvolvimento. Existe, ainda, outro fator, que não é 
citado diretamente nos manuais técnicos de gerenciamento de projetos: dar percepção de 
valor de entrega aos stakeholders.
Em geral, a função dos gerentes de projeto (GPs) é manter um controle preciso do escopo, 
respeitando os termos citados no termo de abertura do projeto (TAP), organizados pela 
cadência das atividades da Estrutura Analítica do Projeto (EAP), garantido as entregas den-
tro das especificações necessárias. Eles também devem identificar os stakeholders e suas 
expectativas, o que exige experiência e uma percepção aguçada. Diante disso, como agir 
para que os projetos fluam dentro das definições do escopo, garantindo as entregas, e 
identificar os principais stakeholders e suas demandas?
37Gestão de Projetos
2.1. O projeto e os stakeholders
Stakeholder é uma palavra de origem inglesa, na qual stake significa risco, participação 
ou interesse, e holder é o mesmo que aquele que detém, que se traduziu para língua portu-
guesa como parte interessada.
Sendo assim, pode-se afirmar que os stakeholders são os personagens que têm o 
poder absoluto da decisão nos projetos. Por isso, os GPs devem estar atentos às suas 
expectativas e anseios, além das entregas definidas para cada fase do escopo. Caso con-
trário, podem cair na armadilha do descrédito, gerado pela frustração, levando os projetos 
ao fracasso. 
Dica
Estar alinhado com os principais desejos dos stakeholders é primordial para o 
sucesso, pois muitos projetos fracassam pela frustração gerada pelo excesso de expectativas 
das partes interessadas.
É essencial, portanto, conhecer os stakeholders e aprender a identifica-los. 
2.1.1. Quem são os stakeholders
Os stakeholders são as partes interessadas no projeto. Segundo o PMBOK (Project 
Management Institute, 2013), são pessoas e empresas, o que inclui clientes, patrocinado-
res, organizações executoras e o público, sejam ativamente envolvidos no projeto ou cujos 
interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa por sua execução. Além 
disso, os stakeholders influenciam o projeto e suas entregas. 
As pessoas têm anseios e, normalmente, almejam receber mais do que o prometido 
em suas aquisições. Entretanto, em projetos com escopo definido com o aceite das partes 
interessadas, nem sempre é possível incluir melhorias para atender a certos anseios pes-
soais, pois incidem diretamente no custo ou na modificação da linha de base do projeto, 
também conhecida por baseline, é o retrato do projeto com todas as mudanças aprovadas 
(PMBOK, 2017) , influenciando as entregas. 
Considerando que os stakeholders são fortes formadores de opinião, estar sempre 
alinhado com suas expectativas é uma boa maneira de não se incorrer em mudanças no 
escopo em momentos críticos. Nesse sentido, deixar o mais claro possível para as partes 
interessadas o objetivo do projeto e quais e como serão suas entregas ajuda a diminuir o 
excesso de expectativa e a manter com elas um relacionamento positivo e sadio.
Gestão de Projetos38
Dica
Revisar semanalmente o escopo e as entregas, lançando as atenções sobre 
as entregas realizadas e as próximas mais recentes, ajuda a conter a ansiedade das partes 
interessadas.
Os stakeholders nem sempre estão presentes no início do projeto, e somente no 
decorrer de sua execução é que se torna possível identificá-los com clareza. 
2.1.2. Como identificar os stakeholders
Para identificar os stakeholders, é essencial fazer uma lista de todos os envolvidos no 
projeto e atribuir-lhes graus de importância quanto ao poder de decisão, dentro e fora do 
projeto. Esse poder é relativo e pode ser alterado conforme a evolução do projeto.
Segundo o PMBOK (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017), não existe um 
padrão para identificar os stakeholders, mas, com base nas boas práticas e na experiência, 
é recomendado listar as principais informações sobre eles, listadas a seguir. 
• Qual seu grau de influência no projeto?
• Por que está participando?
• Como poderá contribuir com o projeto?
• Seu comportamento indica que está a favor ou contra?
• Em outros projetos, contribuiu ou atrapalhou?
Essas informações devem ser documentadas e homologadas por todos os envolvidos, 
para que não exista sobreposição de funções ou decisões. Quando dois ou mais stakeholders 
tiverem o mesmo grau de relevância, deve-se pedir que a corporação decida qual terá mais 
peso nas decisões e, em caso de sua falta, quem responderá por ela.
2.1.3. As responsabilidades dos stakeholders
Devido a seu poder de decisão, os stakeholders são os principais influenciadores nos 
projetos e podem tomar ações que, positivas ou negativas, podem afetar o desenvolvi-
mento das atividades.
39Gestão de Projetos
Pausa para Refletir
Geralmente, os projetos custam cifras elevadas, e a pressão sobre o GP é grande. Qual é a 
função do GP? A quem pertence o projeto? 
Certificar-se do interesse e do desinte-
resse de cada um dos stakeholders ajuda os 
GPs a criarem uma linha de tendência e com-
portamento para cada um deles. Essa linha 
de tendências auxilia a criar um espírito crí-
tico e de imparcialidade que norteará os pro-
fissionais nas negociações com as partes 
interessadas no projeto, evitando situações 
de conflito e minimizando os riscos.
Os stakeholders são facilitadores, aprovadores e responsáveis pela homologação 
das entregas, tomando decisões sobre situações que podem afetar seus resultados. Além 
disso, quando aparecem necessidades extras em um projeto, geralmente, são eles que via-
bilizam sua incorporação. Assim, a aprovação de alterações no escopo, cronograma e orça-
mento do projeto são responsabilidades exclusivas dos stakeholders.
As principais partes interessadas em 
um projeto e suas responsabilidades especí-
ficas estão listadas a seguir, de acordo com o 
PMBOK (PROJECT MANAGEMENT INSTI-
TUTE, 2017).
• Clientes/usuários
Podem ser internos ou externos e 
usufruirão das entregas do projeto.
• Patrocinadores
É quem paga a conta, ou seja, os responsáveis por agilizar os recursos necessários 
para a condução do projeto. 
• Administradores de portfolios 
Fazem a gestão de alto nível de projetos.
• Gerentes de programas
São coordenadores de projetos que interagem com os GPs, oferecendo apoio téc-
nico de forma individual a cada projeto.
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Gestão de Projetos40
• Escritório de projetos
Um escritório de projetos (Project Management Office, ou PMO) é um corpo ou 
entidade organizacional que administra políticas e metodologias relativas à gestão 
do projeto.
• Gerentes de projeto (GP)
São designados pela organização contratante do projeto e pela parte executora 
para garantir que o projeto seja executado dentro de seu escopo, cronograma e 
orçamento. Devem, também, controlar minuciosamente toda a documentação do 
projeto e dar apoio total aos recursos, fazendo intermediações com as partes inte-
ressadase outros membros do projeto.
• Equipe do projeto
São todos os que diretamente atuam no projeto, como GP, equipe de gerencia-
mento e outros membros que executam o trabalho.
• Fornecedores/parceiros comerciais
São todos aqueles que estão ligados à cadeia de suprimentos de bens e serviços 
que serão consumidos no projeto.
Todos aqueles que se envolvem em um projeto têm algum interesse em seu sucesso.
2.2. Escopo: as “fronteiras” do projeto 
Independentemente da natureza do 
projeto, antes de sua execução, é necessá-
rio planejamento sobre quais itens serão 
utilizados em sua composição e qual será 
seu resultado, que, na linguagem da gestão 
de projetos, denomina-se entrega.
Uma das grandes chaves para o 
sucesso de um projeto é ter o total enten-
dimento do que os clientes desejam. Para 
alinhar a percepção da equipe com a do cliente e compreender na totalidade suas expecta-
tivas, deve-se, primeiramente, registrar de forma clara qual será a entrega.
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41Gestão de Projetos
2.2.1. Definição do escopo
Definir o que vai ser entregue, quantas fases o projeto terá e quais recursos serão uti-
lizados pode parecer uma tarefa simples, mas, nem sempre, o cliente sabe o que realmente 
quer. Charan (2013) explica que ele somente sabe que quer algo e, em seu pensamento, sua 
ideia parece nítida e inteligível por todos a quem detalha seu desejo, mas pode não estar 
tão clara para os ouvintes. 
Por essa razão, é necessário um escopo, que registra tanto o que deve quanto o que 
não deve ser entregue, bem como possíveis variações da entrega. Como exemplo, supo-
nhamos o projeto de um carro. Em seu escopo, definimos que ele deve ter tração dianteira, 
motor de quatro cilindros, espaço para quatro ocupantes, ser movido a etanol e gasolina e 
na cor azul pantone PMS286, sem restrições e atendendo a todos os demais requisitos téc-
nicos. Desta forma, sabemos que o cliente deseja um carro de passeio azul, e não um cami-
nhão vermelho, movido a óleo diesel.
Curiosidade
A homologação dos documentos do projeto com as assinaturas das par-
tes interessadas é um fator de pressão positiva ao gerenciamento de projetos. O fato de o 
cliente ter que validar suas decisões é uma boa forma de evitar mudanças no escopo.
Diante disso, escopo é a soma de todos os produtos do projeto e seus requisitos ou 
características, e tem dois usos distintos, segundo o PMBOK (PROJECT MANAGEMENT 
INSTITUTE, 2017). Escopo do projeto é o trabalho que precisa ser realizado para entre-
gar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas, como 
o projeto do encanamento de uma casa que vai ser construída. O encanamento não é a 
entrega, mas faz parte dela. O escopo do produto envolve as características e funções que 
caracterizam o produto, serviço ou resultado. Em nosso exemplo, é a própria casa. 
2.2.2. Verificação do escopo
Após cada entrega, é necessário verificar com o cliente ou patrocinador se o que rece-
beu está conforme descrito no escopo, e se suas expectativas foram atendidas. 
Conforme o PMBOK (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2013) diferentemente 
do controle da qualidade do projeto, a verificação do escopo se concentra somente na 
aceitação das entregas, enquanto o controle da qualidade se interessa por sua acuracidade 
Gestão de Projetos42
e pelos requisitos da qualidade definidos no escopo. Desse modo, o controle da qualidade 
(inspeção) deve ser feito antes da verificação do escopo, mas ambos podem ser efetuados 
paralelamente.
A verificação do escopo segue a linha de base registrada no plano de gerenciamento 
de projetos, no qual se incluem a descrição do produto, as entregas e as especificações a 
serem aceitas ou rejeitadas. Ainda durante a verificação do escopo do projeto, verifica-se a 
documentação dos requisitos que devem ser entregues junto com os critérios de aceitação.
Se as estregas estiverem em acordo com os critérios definidos no escopo e cumpri-
rem os requisitos do projeto, então faz-se seu aceite e homologação, sempre validada com 
a assinatura do cliente. Caso contrário, se as entregas não forem aceitas pelo cliente, deve-
rão ser documentadas, juntamente com o motivo da rejeição. Também pode ocorrer um 
possível aceite com restrições.
2.2.3. Controle do escopo
Mesmo com um escopo definido de forma cuidadosa, pode acontecer que ele não 
seja cumprido em sua totalidade e de forma correta, ainda que a entrega tenha sido acei-
tável. Portanto, deve-se efetuar o controle do escopo, monitorando seu andamento, as 
mudanças solicitadas e as ações tomadas para correção ou prevenção de anomalias que 
influenciem sua alteração e que, dependendo do projeto, são inevitáveis.
Segundo o PMBOK (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2013), para identificar 
as necessidades de mudança de escopo, é preciso comparar os resultados reais do projeto 
com a linha de base e avaliar a ação a ser tomada. Se, durante as medições de desempenho 
do projeto, a amplitude da variação com relação à linha de base for muito grande, torna-se 
necessário tomar ações para evitar um resultado ruim, mesmo que forcem a parada do pro-
jeto. Nesses casos, é possível solicitar alterações no escopo e redefinições da linha de base 
do projeto.
Todas as alterações deverão ser homologadas com a assinatura das partes interessa-
das e registradas em versão do documento.
Pausa para Refletir
Como responsáveis pelos projetos, os GPs estão em constante monitoramento do escopo, e 
se algo fugir de seu controle, os projetos não terão o sucesso esperado. Que documentos um 
GP deve manter atualizados?
43Gestão de Projetos
Todos os papéis do projeto e, principalmente, do GP, devem ser definidos preferen-
cialmente antes de seu início. O documento que autoriza formalmente o projeto e nomina 
e outorga poder ao GP é o Termo de Abertura do Projeto (TAP), ou Project Charter, por 
meio do qual o projeto alinha sua aderência ao modus operandi do cliente. Deve sempre ser 
formulado na fase de planejamento do projeto, permitindo a visão clara do produto e de 
seus limites (fronteiras), e seu modelo pode variar conforme cada empresa. 
Segundo Kerzner (2006), o TAP deve conter uma série de elementos em sua estru-
tura, como: declaração de trabalho do projeto, fatores ambientais da empresa, ativos de 
processos organizacionais e contrato de entrega e riscos, entre outros. 
O quadro a seguir apresenta um exemplo de roteiro a ser preenchido para a criação 
de um TAP.
Nome do Projeto Justificativa do projeto
Objetivos do projeto
Descrição do projeto
Características do produto/serviço
Resumo do cronograma
Orçamento
Requisitos de aprovação
Gerente do projeto
Atribuições
Aprovação do termo de Abertura do projeto
Nome/responsáveis Assinatura Local/Data
É o TAP que formaliza a documentação das necessidades de negócios, da justificativa 
do projeto, do entendimento atual das necessidades do cliente e do novo produto, serviço 
ou resultado que deve satisfazer esses requisitos. Ele deve ser norteado pelo GP, mas não 
elaborado por ele. Na realidade, o TAP é criado pelas partes interessadas no projeto que 
conhecem o produto e os processos e que tenham condições de bancá-lo. 
Gestão de Projetos44
Existem muitas técnicas para se criar o TAP. A mais comum é a tomada de opiniões 
especializadas ou entrevistas que podem ser feitas, inclusive, em outras unidades da 
corporação.
2.3. Estrutura Analítica de Projeto (EAP)
É possível detalhar um projeto de muitas formas, empregando desde simples listas 
de anotações em blocos de rascunhos até poderosos programas computacionais. Uma téc-
nica simples e eficiente para tanto é a Estrutura Analítica de Projetos (EAP),que vem do 
inglês, Work Breakdown Structure (WBS).
A EAP é totalmente visual e similar a um fluxograma vertical de processo, dando uma 
ideia clara do projeto, suas fases e a linha base de sua construção. Ela possibilita identificar 
quais as entregas de cada fase e entender qual o papel de cada envolvido.
2.3.1. EAP: entradas
Entradas de uma EAP são o agrupamento de todos os dados (informações) que 
serão relevantes para estruturação visual das funções de trabalho. 
Como a EAP é um documento totalmente visual, e sua composição (diagramação) 
será inspirada no que foi definido no documento de declaração de escopo do projeto, que 
é criado em sua etapa inicial, segundo o PMBOK (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE 
2017), deve ter as seguintes características:
• o fim do fluxo tem o número mais alto e representa a última entrega do projeto;
• os níveis menores da EAP são dissecados em pacotes de trabalho e sub- entregas, 
que facilitam o controle do fluxo do projeto;
• o tempo máximo de um pacote de trabalho deve ter 10 dias de duração, ser únicos 
(não replicáveis) e independentes uns dos outros. 
A figura a seguir exemplifica uma EAP, mostrando toda a hierarquia das divisões das 
tarefas. 
45Gestão de Projetos
Projeto
Iniciação
Desenvolver o
termo de
abertura do
projeto (4.1)
Identificar as
partes
interessadas (10.1)
Planejamento
Coletar os
requisitos (5.1)
Definir o
escopo (5.2)
Criar a EAP (5.3)
Definir as
atividades (6.1)
Sequenciar as
atividades (6.2)
Estimar os recursos
das atividades (6.3)
Estimar as
durações das
atividades (6.4)
Desenvolver o
cronograma (6.5)
Estimar os custos
(7.1)
Determinar o
orçamento (7.2)
Desenvolver o
piano de recursos
humanos (5.1)
Planejar as
comunicações
(10.1)
Planejar o
gerenciamento
dos riscos (11.1)
Identificar os
riscos (11.2)
Realizar a análise
qualitativa (11.5)
Realizar a análise
quantitativa (11.4)
Planejar as
respostas aos
riscos (11.5)
Desenvolver a
equipe do
projeto (5.5)
Gerenciar a equipe
do projeto (5.4)
Realizar a garantia
de qualidade (8.2)
Distribuir as
informações (10.5)
Gerenciar as
expectativas das
partes interessada
 (10.4)
Conduzir as
aquisições (12.2)
Orientar e
executar a
execução(4.5)
Planejar as
aquisições (12.1)
Desenvolver o
plano de
gerenciamento
(4.2)
Controlar o
escopo (5.5)
Controlar o
cronograma (6.6)
Controlar os
custos (7.5)
Realizar o controle
de qualidade (8.3)
Reportar o
desempenho (10.5)
Monitorar e
controlar os
riscos (11.6)
Administrar as
aquisições (12.3)
Monitorar e
controlar o
trabalho (4.4)
Realizar o controle
integrado de
mudanças (4.5)
Planejar 
qualidade (8.1)
Mobilizar a equipe
do projeto (5.2)
Execução Monitoramento
e controle
Verificar o
escopo (5.4)
Encerramento
Encerrar o projeto
ou fase (4.6)
Encerrar as
aquisições (12.4)
Fonte: PMI, 2013, p. 119.
Como entradas, recebe-se um documento em forma de texto com o nome do projeto, 
a definição das fases etc., e, com base nele, a EAP é construída conforme a figura. 
 O pacote de trabalho contém atividades que são agrupadas conforme a necessidade 
do projeto e é o nível mais baixo da EAP. Seu custo, duração, critérios de aceitação e ativi-
dades devem ser documentados no dicionário da EAP. Como exemplo dos pacotes, pode-
mos pensar no motor de um carro. O próprio motor é o projeto a ser executado, e cada 
parafuso, peça ou componente a ser incluído nele é um pacote de trabalho, que tem carac-
terísticas próprias e peculiares.
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Gestão de Projetos46
2.3.2. EAP: ferramentas e técnicas
A principal técnica de criação de uma 
EAP é a decomposição, que significa pegar 
cada tarefa de subdividi-la em pequenas 
partes, que podem ser produtos, serviços 
ou qualquer resultado que possa ser medido 
e validado como uma entrega.
Quanto às ferramentas, é possível 
empregar métodos manuais, com folhas 
quadriculadas, até softwares, planilhas ele-
trônicas e editores de texto.
2.3.3. EAP: saídas
O processo de saídas da EAP é a própria EAP, ou seja, o mapa de fluxo vertical que 
orienta o projeto.
Uma EAP também pode identificar sub-entregas de um projeto. Por exemplo, se o 
objeto de entrega é uma casa, a EAP pode identificar fases menores, mas vitais para o pro-
jeto, como conclusão da fundação, a finalização da rede de esgoto e elétrica, disponibiliza-
ção de água potável, etc. 
Para facilitar a interpretação da EAP, é necessário um dicionário, que é um docu-
mento que identifica as informações contidas nela, como descrição do trabalho, recurso 
principal e atividades correlatas, entre outras. 
2.4. Documentando o projeto
Para garantir o controle e, portanto, o cumprimento do cronograma, devem-se 
desenvolver documentos que referenciem as entrada e saídas e as atualizações de cada 
processo. Tais documentos precisam ser abrangentes quanto à qualidade das informações, 
mas simples na forma de apresentação dos dados, de modo que qualquer pessoa que os 
acesse possa compreender suas informações.
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47Gestão de Projetos
2.4.1. Eficiência documental
Nenhum documento terá sentido se não for compreendido pelas pessoas. Portanto, 
para serem eficientes, os documentos precisam ser claros, limpos e objetivos, abordando 
os pontos essenciais dos projetos.
Entre os principais documentos de um projeto, estão o TAP, as listas de atividades, 
o relatório de desempenho, o calendário de recursos e o registro das partes interessadas, 
que variam conforme a característica de cada projeto e o entendimento das partes interes-
sadas quanto a seu uso.
O PMBOK (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2013) aponta os principais itens 
necessários para a eficiência documental: facilidade de interpretação, disponibilidade e fácil 
acesso a todos os membros do projeto e o fato de os documentos serem únicos e centralizados. 
2.4.2. Importância dos registros
Manter os registros do projeto atualizados visa assegurar que as entregas foram fei-
tas com sucesso e conforme as definições do escopo.
É comum que membros, gestores e outros stakeholders sejam alterados nas diversas 
fases de um projeto. Diante disso, se todos os registros estiverem claros, é possível ter um 
histórico eficiente e que facilita a delegação de tarefas aos novos membros, quando ocor-
rerem as substituições.
Além disso, os registros podem ser uma ferramenta eficiente nas tomadas de deci-
sões e alterações do projeto, pois sempre será necessário evidenciar para as partes interes-
sadas qualquer justificativa de atraso ou desacoplamento com a linha base.
2.4.3. A relevância das aprovações
Para que um projeto seja desenvol-
vido, precisa ser aprovado pelas partes inte-
ressadas, mediante um acordo formal por 
escrito, para que não ocorram tomadas de 
decisões unilaterais ou de interesse indi-
vidual, que não colaboram com o desem-
penho e as entregas. As aprovações, ou 
homologações, devem se estender para 
todos os documentos do projeto. ©
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Gestão de Projetos48
Além disso, é importante lembrar que documentos assinados têm caráter legal, 
sendo fundamentais em casos de ações judiciais impetradas pelas partes interessadas.
Sempre que houver uma alteração de um documento já homologado pelas partes 
interessadas, deve-se incluir uma revisão no documento alterado e requerer uma nova ver-
são dele, que também receberá outra aprovação. O foco do processo de revisão é garantir 
que as disposições do contrato descrevam os produtos, serviços ou resultados que atende-
rão aos requisitos do projeto.
2.4.4. Arquivamentoe resgate
Sempre que necessário, alguma das partes interessadas pode buscar as informações 
de uma versão antiga de algum documento utilizado no projeto, o que consiste em seu res-
gate do local em que está arquivado para as confrontações necessárias.
Todo documento resgatado deve ter uma marcação, como um carimbo ou marca 
d’água, explicando que é uma cópia desatualizada, evitando sua utilização no projeto.
Os documentos do projeto, seja de forma eletrônica ou convencional, devem estar 
arquivados em lugar seguro, de fácil acesso a todos. Cópias devem ser devidamente regis-
tradas e atualizadas na mesma velocidade dos documentos originais. Somente os originais 
são assinados e devem ter a clara indicação de sua veracidade por qualquer meio identificável 
como original, seja em forma de carimbo ou outro dispositivo que comprove a sua unicidade.
Com a evolução dos arquivos armazenados on-line, isto é, na nuvem (ou cloud), é 
comum a utilização de cópias digitais não editáveis, como arquivos em formato PDF. Esse 
compartilhamento de originais não editáveis é um aliado para evitar versões desatualiza-
das dos documentos do projeto.
Proposta de Atividade
Reforce seu aprendizado com o exercício sugerido a seguir. A atividade não é avaliativa, 
mas é uma boa oportunidade para testar seus conhecimentos e fixar o conteúdo estudado no capítulo.
Agora é a hora de recapitular tudo o que você aprendeu nesse capítulo. Elabore uma EAP, 
detalhando cada subtítulo como uma tarefa do projeto. Inclua, se necessário, mais compo-
nentes interessantes para seu desenvolvimento. Ao produzir sua EAP, considere as leituras 
básicas e complementares realizadas.
49Gestão de Projetos
Recapitulando
Os stakeholders são os personagens que têm o poder absoluto da decisão nos proje-
tos, e identificá-los por seu grau de importância é fundamental para seu sucesso. Devido 
a seu poder de decisão, certificar-se do interesse e do desinteresse de cada um auxilia nas 
negociações com eles. 
É aos stakeholders que os projetos pertencem. O GP não é o dono do projeto, mas 
cabe a ele mantê-lo sob controle, pois ele será cobrado como se fosse o único responsável. 
Um dos requisitos para o sucesso de um projeto é compreender totalmente o que 
o cliente deseja. O escopo define o que vai ser entregue, durante e no final do projeto e 
pode sofrer modificações, desde que devidamente registradas e homologadas. Após cada 
entrega, é preciso verificar com o cliente ou patrocinador se o que recebeu está conforme 
descrito no escopo e se suas expectativas foram atendidas. Nesse sentido, monitorar o 
escopo visa assegurar entrega aceitável de forma correta. 
Para guiar as equipes, a EAP é um documento similar a um fluxo vertical de processo 
e é eficiente porque é visual e de fácil entendimento por todos no projeto, representando 
todas as atividades e entregas desde seu início até seu fim. Além disso, os registros do pro-
jeto auxiliam garantir que as entregas foram feitas com sucesso e conforme as definições 
do escopo.
Gestão de Projetos50
Referências 
CHARAN, R. O que o Cliente Quer que Você Saiba. Rio de Janeiro: Elsevier Campus, 2008.
KERZNER, H. Gestão de Projetos: as melhores práticas. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 
2006.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of 
Knowledge (PMBOK Guide). 6. ed. Newtown Square: PMI, 2017.
51Gestão de Projetos
OBJETIVOS DO CAPÍTULO
• Determinar o cronograma de um projeto.
• Estabelecer a linha de base do cronograma de um projeto.
• Estabelecer o diagrama PERT/CPM de um projeto.
CAPÍTULO 3
Gestão do Tempo 
Ana Carolina Greef
TÓPICOS DE ESTUDO
1
Determinação do Cronograma do 
Projeto
3
Diagrama Program Evaluation and 
Review Technique (PERT)
• Planejamento e Controle do Tempo.
• Gestão de Cronogramas.
• Planejamento do Cronograma.
• Controle do Cronograma.
• A Análise PERT.
• Cálculos PERT.
• PERT e Probabilidades.
• PERT e Instrumentos Estatísticos.
2 Diagrama Critical Path Method (CPM) 4
Informações Complementares com 
Vistas à Racionalização de Tempo 
• Início e término.
• Caminho crítico e folga.
• O Uso de Softwares. 
• Como Conduzir Reuniões.
• Como Lidar com Conflitos de 
Prioridades.
• Como Estabelecer Planos de 
Entregas.
Gestão de Projetos52
Contextualizando o cenário
Coloque-se numa situação na qual você atua como gerente de projetos de uma empresa que 
desenvolve produtos colecionáveis, a partir de personagens famosos. Cada linha de produtos 
é tratada como um novo projeto, gerenciado com metodologia padrão. A empresa segue a 
política de que quando um livro, filme ou série do personagem é lançado, a linha de produtos 
relacionados precisa estar disponível nas lojas. 
Nesse cenário, administrar o tempo das etapas do projeto é essencial, pois você não pode 
antecipar lançamentos, nem atrasar a disponibilidade dos produtos. Para isso, você precisa 
de atenção constante às datas de lançamento e de um conjunto de ferramentas que permita 
o planejamento correto das entregas, acompanhamento, administração do cronograma de 
todo o projeto, além de informar e orientar a equipe durante o desenvolvimento. Conside-
rando esse cenário, surge uma questão importante: qual o papel da gestão de tempo em 
um projeto e como utilizar ferramentas para formalizar essa gestão?
53Gestão de Projetos
3.1. Determinação do Cronograma do Projeto
O cronograma de um projeto é o principal instrumento utilizado para gerenciar o 
tempo desde a fase de planejamento, durante toda a execução e monitoramento, até 
a última entrega realizada. Para isso, o cronograma é um recurso visual, que permite ao 
Gerente de Projetos (GP) visualizar todas as tarefas do projeto, previstas e/ou realizadas, e 
a relação entre elas ao longo do tempo. 
Para determinar o cronograma de um projeto, é necessário conhecer os resultados 
esperados dele, pois dessa forma é possível desdobrar a meta final em tarefas específicas. 
Após ordenar as tarefas em sequência e identificar quais delas dependem de outras, 
é possível atribuir prazos para cada entrega, o que resulta no cronograma do projeto 
(CARVALHO; RABECHINI JUNIOR, 2015; MAXIMIANO, 2014).
3.1.1. Planejamento e Controle do Tempo
A metodologia do Project Management Institute para gestão de projetos, descrita no 
Project Management Body of Knowledge (PMBOK, 2013) define que o planejamento e con-
trole do tempo de um projeto é realizado por meio de processos-chave apresentados na 
ilustração a seguir:
Etapas do planejamento e controle do tempo no projeto
Planejar o gerenciamento do tempo
Planejar o gerenciamento do cronograma
Definir as atividades
Sequenciar as atividades
Estimar as durações das atividades
Desenvolver o cronograma
Controlar o cronograma
Estimar os recursos necessários para cada atividade
Fonte: CARVALHO; RABECHINI JUNIOR, 2015, p. 98; adaptado de PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2013.
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Gestão de Projetos54
Como podemos visualizar na figura, o processo de planejar e controlar o tempo em 
um projeto começa com o planejamento sobre como será feito o gerenciamento, ou seja, 
como o GP vai agir em relação ao tempo e ao cronograma do projeto. Por exemplo: se hou-
ver uma mudança nas características do produto que está sendo desenvolvido, o gerente 
deve autorizar a mudança e, se for necessário, estender o cronograma, ou deve priorizar o 
tempo previsto para entrega e não autorizar a mudança?
As demais etapas do planejamento e controle são voltadas a definir, ordenar e atri-
buir prazos a cada atividade necessária no projeto.
3.1.2. Gestão de Cronogramas
A gestão do cronograma de um projeto envolve basicamente definir como o GP vai 
tratar as questões do dia a