TEA - Aula 02 - Perfil profissional do século XXI - relações interpessoais e liderança

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Tópicos Especiais em Administração
Aula 2: Per�l pro�ssional do século XXI: relações interpessoais
e liderança
Apresentação
Nesta aula, estudaremos a relação das competências e o mercado de trabalho. Discutiremos as características que
tornam um pro�ssional ideal, o conceito de competência e as categorias soft skills e hard skills.
Exploraremos as novas relações de trabalho, comentando casos de empresas como o Uber e Airbnb, trabalho home o�ce,
empreendedorismo e relações de trabalho. Por �m, reforçaremos a importância da formação das lideranças e
administração do tempo.
Objetivos
Esclarecer os conceitos de soft skills e hard skills;
Explorar as novas relações de trabalho e novos modelos de negócios;
Identi�car a importância da formação das liderança
 Competências e mercado de trabalho
As características que tornam um pro�ssional ideal são motivo de discussão há muito tempo.
Atenção! Aqui existe uma videoaula, acesso pelo conteúdo online
 Qual seria a pessoa certa para o lugar certo?
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Qual seria a pessoa certa para o lugar certo?
Uma pesquisa sobre essas características, provavelmente, apontaria capacidade de comunicação, articulação,
interesse pela constante atualização, pensamento lógico, resolução de con�itos, familiaridade com novas tecnologias,
gosto por inovação, responsabilidade, ética, integridade, �exibilidade, organização, entre muitas outras.
Reunir todos esses atributos em um único indivíduo seria desa�ador e tornaria essa pessoa um superpro�ssional. Para
Coda (2016), muito mais plausível seria considerar como empregado ideal aquele que tem um bom desempenho e se
compromete com a empresa e com aquilo que faz.
As competências comportamentais sempre terão papel relevante, independentemente das tendências do mercado.
Pode-se a�rmar que, seja qual for a competência individual, sempre haverá um caráter comportamental. Flexibilidade,
comunicação e foco nos resultados traduzem comportamentos essenciais em qualquer contexto, fornecendo suporte
a competências organizacionais.
As competências comportamentais, tais como outras, existem em diferentes graus em todos os indivíduos e também
são passíveis de aquisição ou de melhoria, por alguma razão interna ou externa à empresa.
Desse modo, a motivação também é essencial. Pode-se considerar como pro�ssional ideal aquele que consegue
manter níveis adequados de motivação mesmo em condições adversas. A motivação tem um componente que revela
algo próprio do indivíduo, assim como suas competências comportamentais, cabendo às organizações facilitar para
que seus colaboradores as utilizem e as desenvolvam na busca da realização do próprio potencial.
Saiba mais
Assista ao vídeo O Pro�ssional do Futuro, com Michelle Schneider, que fala sobre o pro�ssional do futuro.
Conceito de competência
Competência signi�ca uma aptidão para cumprir alguma tarefa ou função. Também é uma palavra usada como
sinônimo de cultura, conhecimento e jurisdição. Competência e habilidade são dois conceitos que estão relacionados:
Habilidade
é conseguir colocar em prática as
teorias e os conceitos mentais que
foram adquiridos. 
Competência
é mais amplo e consiste na reunião e
combinação de conhecimentos, atitudes
e habilidades (CHA).
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"uma competência é uma característica subjacente a um indivíduo que tem uma relação
causal com algum critério considerado como referência ou com um desempenho
superior em um cargo ou situação."
- Spencer; Spencer (1993)
Coda (2016) explica que característica subjacente signi�ca que uma competência é uma parte profunda e durável da
personalidade de um indivíduo e pode prever seu comportamento em uma ampla variedade de situações e atividades de um
cargo.
1
Relacionamento de causalidade
Expressa o que a competência determina, ou seja, causa o
comportamento ou o desempenho.
2
Critério de referência
É utilizado para predizer quem faz algo bem ou mal, a partir
de uma avaliação especí�ca feita levando-se em conta este
critério ou padrão.
De acordo com Spencer (1993), as competências apresentam cinco dimensões principais:
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Aspectos que uma pessoa deseja ou sobre os quais re�ete e que determinam ou orientam suas ações. Exemplo: impulso
para empreender.
Motivos 
Características físicas ou comportamentais que se manifestam por serem respostas consistentes em determinadas
situações. Exemplo: iniciativa.
Traços 
Atitudes de uma pessoa, seus valores e autoimagem. Exemplo: autocon�ança.
Autoconceito 
Informações e técnicas que uma pessoa tem e domina em relação a um campo ou áreas de conteúdo. Exemplo:
procedimentos contábeis para análise de demonstrativos �nanceiros.
Conhecimentos 
Habilidades necessárias para desempenhar uma atividade física ou mental. Exemplos: coordenação motora.
Capacidades 
A competência pode ser vista como um conjunto de capacidades
integradas, formado por agrupamentos de conhecimentos,
habilidades e atitudes que representam uma condição tanto para o
desempenho de tarefas como para a solução de problemas,
permitindo que o indivíduo funcione de modo e�caz em determinada
organização, pro�ssão, cargo, papel e situação.
É possível observar que os autores concordam que competência reúne conhecimentos, habilidades e atitudes, que fornecem
suporte para um desempenho superior e representam requisitos para poder atuar em determinado cargo ou função. Por �m,
eles concordam que o termo competência é aplicável tanto individual quanto organizacionalmente.
 Tipologia e níveis das competências organizacionais
As competências podem ser divididas do geral para o particular nas seguintes categorias:
Organizacionais Capacidades únicas que garantem a competividade e a sobrevivência de uma empresa. Exemplo: foco na inovação.
Gerais
Capacidades consideradas essenciais para todos os colaboradores da organização, independentemente de seu
cargo ou nível hierárquico. Exemplo: agregação de valor.
Profissionais
Capacidades que o colaborador tem que demonstrar para ser considerado eficaz em seu trabalho. Exemplo:
domínio técnico.
Gerenciais
Capacidades consideradas essenciais para todos os colaboradores com responsabilidades administrativas ou de
supervisão em qualquer área da organização e nos diferentes níveis hierárquicos existentes. Exemplo: tomada de
decisão.
Individuais ou
comportamentais
Capacidades ou atributos pessoais que o colaborador tem e que influenciam sua eficácia no trabalho. Referem-se a
um padrão de conduta ou a ações valorizadas pelo indivíduo ao desempenhar seu cargo ou função. Exemplo:
flexibilidade.
Fonte: Coda (2016).
Assim, as competências organizacionais são essenciais e possuem crescente importância como fonte de vantagem
competitiva, considerando a aquisição de novas ou o uso diferenciado das já existentes como portais para novos mercados.
A �gura indica os diferentes níveis que uma organização pode pensar suas competências:
 Soft skills e Hard skills
Podemos considerar que nossas habilidades no mercado de trabalho são divididas em duas categorias: soft skills e hard skills.
Soft skills
correspondem às habilidades
pessoais e éticas de trabalho.
Hard skills
são as habilidades técnicas, que
estão diretamente ligadas a teorias,
práticas e conceitos adquiridos em
sala de aula.
1
Dutra; Hipólito; Silva (2000) destacam que alguns estudos fazem a distinção entre competências �exíveis, que
envolveriam traços de personalidade, e competências técnicas, que se limitariam a assinalar as habilidades exigidas para
um trabalho especí�co.
2
Autores que defendem a exclusão das competências �exíveis nos programas de recursos humanos, apontam a
necessidade de focar no desempenho e não na personalidade: embora ela in�uencie o sucesso, não é suscetível de ser
.desenvolvida pelo treinamento.
3
Entretanto, há um grupo que sublinha a importância de se listar também as competências difíceis de serem adquiridas,
para que sejam trabalhadas no processo seletivo. Segundo Woodruffe (1991), “quanto mais difícila aquisição da
3 competência, menos �exíveis devemos ser no momento da seleção”.
 Diferenças entre Soft Skills e Hard Skills
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Diferenças entre Soft Skills e Hard Skills
Soft skills
As habilidades comportamentais são competências subjetivas, difíceis de avaliar. Também são conhecidas como
people skills (habilidades com pessoas) ou interpersonal skills (habilidades interpessoais), porque estão ligadas à
forma de se relacionar e interagir com as pessoas. Alguns exemplos:
Atitude
Comunicação
Resolução de con�itos
Criatividade
Pensamento crítico
Tomada de decisão
Empatia
Ética
As soft skills são características da personalidade que afetam os relacionamentos no ambiente corporativo e, por
consequência, a produtividade da equipe. Mesmo havendo a demanda por habilidades técnicas para
preenchimento de vagas, as organizações buscam candidatos que tenham habilidades comportamentais
especí�cas. Isso acontece porque é muito mais fácil para a empresa treinar uma competência técnica do que uma
comportamental.
De acordo com o World Economic Forum (2019), algumas soft skills terão mais importância do que outras no
futuro próximo. De acordo com o relatório, estas são as dez habilidades intrínsecas que cada pro�ssional deve
ter até 2020:
1. Pensamento crítico
2. Criatividade
3. Coordenação
4. Negociação
5. Inteligência emocional
6. Resolução de problemas complexos
7. Tomada de decisões
8. Flexibilidade cognitiva
9. Orientação para servir
10. Gestão de pessoas
Hard skills
As habilidades técnicas são aquelas que podem ser adquiridas e facilmente quanti�cadas. Elas são tangíveis e
aprendidas na sala de aula, com livros e apostilas, ou, até mesmo, no trabalho. Alguns exemplos:
Graduação
Carpintaria
Construção
Edição
Engenharia
Finanças
Tecnologia da informação
Operação de máquina
Saiba mais
Leia o artigo Soft skills são cada vez mais exigidas pelas empresas. Você possui?
Saiba mais
Você conhece a Minerva?
Ela é uma faculdade do Vale do Silício, que não tem salas de aula e quer revolucionar a Educação. Assista ao vídeo Global
Immersion: Buenos Aires, que mostra a dedicação de seus alunos para viver e aprender em cidades diferentes. A cada semestre,
os alunos se envolvem com outros parceiros, para ganhar experiência e trabalhar em desa�os para diversas regiões e setores.
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 As novas relações de trabalho
Empresas como Uber e Airbnb criaram novos modelos de negócios. Se, por um lado, geram polêmica especialmente sobre a
questão regulatória e as mudanças nas relações de trabalho, por outro, abrem caminho para outras plataformas que investem
em aplicativos.
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As novas gerações já não esperam ter apenas um emprego durante a vida toda e assumem mais riscos, compensados
pela liberdade que a nova constituição propicia. Entretanto, é preciso ter constante evolução pro�ssional e pessoal, bem
como uma visão atualizada com a busca constante de novos conhecimentos e competências.
Trabalho mais livre 
A modalidade de trabalho home o�ce é caracterizada pela não de�nição do espaço destinado a atividades pro�ssionais,
localizado na casa do trabalhador. Nesse ambiente, é facultativo o uso de tecnologias informacionais para a realização
das tarefas. A nomenclatura do home o�ce é exclusiva para o local de trabalho residencial, mesmo que partilhado por
outros moradores.
Home o�ce 
Novas con�gurações no mundo global imprimem
diferentes modi�cações em processos de trabalho,
rotinas e gestão da informação. Entre as novas formas de
trabalho surgidas na década de 1970 está o home o�ce,
trabalho realizado a partir da própria residência, que tem
obtido maior proeminência nos últimos anos.
O trabalho remoto não é novidade, mas ainda mostra
muitas restrições de empresas e até mesmo de
funcionários. É comum ouvir que quem cumpre
expediente em casa trabalha menos. O home o�ce pode
trazer mais rendimento no trabalho, melhor
gerenciamento do tempo, e mais qualidade de vida.
A competitividade deu lugar à colaboração, e a tecnologia nos permite con�ar em quem não conhecemos. No início desse
século, o termo economia colaborativa ainda nem existia. E, hoje, esse movimento sai da lista de tendências para inspirar
o modelo de negócios de muitas empresas. A velocidade de absorção do mercado é tão alta que, enquanto muitos
teóricos procuram de�nições mais apuradas para diferençar o que é economia compartilhada, colaborativa, on-demand e
até economia das pessoas, os empreendedores já enxergam essa realidade e criam negócios cada vez mais conectados
com o espírito do nosso tempo.
Empreendimento 
Saiba mais
Para você entender melhor essas mudanças e o novo ecossistema de negócios, assista aos vídeos:
Nós paramos de con�ar nas instituições e começamos a con�ar em estranhos;
Como o Airbnb é desenhado para instigar a con�ança;
Com licença, posso alugar seu carro?
Saiba mais
Relações trabalhistas
Com mudanças intensas nas relações laborais e a aprovação da reforma trabalhista no Brasil, temos que nos preparar para as
novas relações que serão incentivadas. No Uber, por exemplo, uma das principais questões levantadas em tribunais mundo
afora é se os motoristas são ou não funcionários da empresa.
No Brasil, as férias poderão ser fracionadas em até três períodos, mediante negociação, contanto que um dos períodos seja de
pelo menos 15 dias corridos. A jornada diária poderá ser de 12 horas com 36 horas de descanso, respeitando o limite de 44
horas semanais (ou 48 horas, com as horas extras) e 220 horas mensais e o pagamento do piso ou salário mínimo não será
obrigatório na remuneração por produção, entre outras alterações.
 Formação de lideranças
Vamos entender como é o desenvolvimento do processo de formação de líderes.
 Desenvolvimento da liderança
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Desenvolvimento da liderança
O sucesso do líder não é garantido por um per�l único, mas existem duas competências consideradas críticas:
construir um projeto comum com sua equipe e efetuar parcerias estratégicas, dentro e fora da organização. Para Dutra
(2017), são evidências de como alguns líderes desenvolvem essas competências:
A construção de um projeto comum está assentada na mobilização de toda equipe, sem exclusões, e na
construção de um pacto em torno de algo caro para todos os integrantes da equipe;
A efetivação de parcerias é o resultado de um comportamento ético e alinhado com os contratos �rmados com
os parceiros. A sustentação das parcerias, na maior parte das vezes, não depende exclusivamente do líder de
forma individual, mas do líder e de seus liderados e, por isso, os bons resultados da parceria dependem da
construção pelo líder de compromissos com sua equipe.
O desenvolvimento dessas competências está atrelado ao aprimoramento da capacidade de:
Comunicação: A base da comunicação é saber ouvir e compreender as demandas e expectativas das pessoas;
Delegação: Essa é uma das grandes limitações de nossas lideranças, a delegação é um exercício contínuo e
necessita ser desenvolvido com cada integrante da equipe de forma individualizada, em que o desa�o oferecido é
dosado com o ritmo de desenvolvimento da pessoa;
Sustentação de relacionamentos: A troca contínua e a mútua agregação de valor são as bases para sustentar
relacionamentos e parcerias. Para tanto, o líder necessita disponibilizar sistematicamente tempo e energia
própria e de sua equipe.
O papel do líder se aperfeiçoou e evoluiu. O modelo comportamental anterior, que tomava decisões, movimentava
recursos e questionava se o colaborador gerava o melhor resultado para as organizações não é mais su�ciente para
responder a todas as necessidades atuais (TAJRA, 2014).
Os líderes devem estar em um processo contínuo de autoconhecimento, autoavaliação e autocrítica e promoverem o
mesmo com sua equipe; em outras palavras, devem potencializar as habilidades das pessoas.
Estágios de potencialização das habilidades na erada gestão de pessoa
As necessidades competitivas do século XXI exigem líderes que atuem no desenvolvimento de pessoas e que
construam pontes nos relacionamentos, sempre se perguntando:
Como posso apoiar as pessoas na empresa para que se transformem em talentos individuais em
colaboração do coletivo?
Autoconhecimento e foco
Vivemos uma época em que as informações estão disponíveis. O acesso aos estudos e pesquisas nunca foi tão
simpli�cado, mas, mesmo assim, a di�culdade das pessoas em transformar teorias em ações práticas é uma
realidade. Esse desa�o é verdadeiro para a maioria das pessoas e consiste praticamente em uma necessidade para o
desenvolvimento da liderança.
Lembre-se de que um líder in�uencia pessoas por meio de sua conduta, devendo inspirar sua equipe, e, para isso,
ele deve ter consciência do que quer e aonde vai chegar, sentindo-se merecedor para ter iniciativa e coragem, para
agir de forma prática e objetiva, rumo à liderança e ao sucesso.
Essa postura foi fruto do autoconhecimento, pois, quem olha para dentro descobre um universo de possibilidades,
valoriza a vida e fortalece a autoestima. Essa ação de investigação e interpretação de si mesmo exige um alto grau de
maturidade e disponibilidade para a re�exão, mas proporciona o crescimento pessoal e promove a con�ança (TAJRA,
2014).
Administração do tempo
Como algumas pessoas conseguem fazer mais que outras utilizando o mesmo tempo?
Essas pessoas de�nem bem suas prioridades, logo, conseguem fazer mais em menos tempo.
De acordo com Tajra (2014), essas pessoas possuem uma boa organização de suas vidas. Com isso, podemos dizer
que essas pessoas não administram o tempo, mas que administram bem suas vidas. Elas sabem o que desejam
atingir e direcionam seus esforços para a obtenção desses resultados, ou seja, utilizam seu tempo de forma racional,
para que suas metas sejam atingidas.
Também temos que entender que o tempo é inelástico, ou seja, não temos como ampliá-lo. Ele é irreversível, não
podemos guardá-lo. Ele é perecível, no sentido de que, uma vez não utilizado adequadamente, ele é perdido. Não
temos como recuperar o tempo perdido. Ele foi e vai embora.
Precisamos ainda conhecer mais uma quebra de paradigma. É ine�caz usar nosso tempo para priorizar o que é
urgente. Como assim? Você deve estar se perguntando: Aquele relatório que tenho que fazer hoje, pois tenho que
entregar hoje, pois o prazo �nal é hoje, não deve ser feito? Claro que sim, se seu prazo estiver vencendo, deve priorizar
essa tarefa. Porém, a pergunta que fazemos é: por que isso �cou para ser realizado de última hora? Por que não foi
realizado antes? Se tivéssemos realizado tal relatório quando ele foi solicitado, é bem provável que você não estivesse
agora se sentindo sufocado e estressado.
O conceito que queremos apresentar para você é:
E�caz é a pessoa que prioriza o que é importante; ine�caz é a pessoa que prioriza o que é urgente.
Grandes líderes, como Mahatma Gandhi e Nelson
Mandela, mostraram sua coragem no processo de
conhecimento pessoal. O fato de eles terem sido líderes
reconhecidos não os colocou como pessoas que não
vivenciaram di�culdades. Esses líderes, ao contrário,
mostraram que os obstáculos foram superados com
ações de resiliência e de bravura, características da
liderança.
 Á esquerda: MAhatma Gandhi e à direita Nelson Mandela. Fonte: Wikipedia.
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Se você deixar de fazer o que é importante, é bem provável que isso vire uma urgência. O livro Os 7 hábitos das
pessoas altamente e�cazes, apresenta todos esses conceitos discutidos. Ele ainda organizou a �gura a seguir para
veri�car como usamos nosso tempo.
Gerenciamento e�caz do tempo
Faça um teste sobre o uso do seu tempo. Distribua percentualmente quanto do seu tempo diário está em cada
quadrante. Dessa forma, você diagnosticará se o uso do tempo está adequado ou não.
 (COVEY, 2017)
 Atividade
1. De acordo com Spencer; Spencer (1993), quais são as cinco dimensões das competências?
a) Pessoal, coletiva, histórica, regional e financeira.
b) Motivos, traços, autoconceito, conhecimentos e capacidades.
c) Organizacional, geral, profissional, gerencial e individual.
d) Motivacional, habilidades, tempo, integração e disponibilidade.
e) Humana, técnica, financeira, produção e artística.
2. Onde está localizada a modalidade de trabalho home o�ce?
a) Empresa terceirizada.
b) Departamento específico.
c) Sala comercial.
d) Retaguarda.
e) Residência do trabalhador.
3. Complete: Se você deixar de fazer o que é importante, é bem provável que isso vire uma __________.
a) Falta
b) Pendência
c) Urgência
d) Tarefa
e) Oportunidade
Notas
Referências
CODA, Roberto. Competências comportamentais: como mapear e desenvolver competências pessoais no trabalho. São Paulo:
Atlas, 2016.
COVEY, Stephen R. Os 7 hábitos das pessoas altamente e�cazes. Rio de Janeiro: Best Seller, 2017.
DUTRA, Joel Souza; HIPOLITO, José Antonio Monteiro; SILVA, Cassiano Machado. Gestão de pessoas por competências: o caso
de uma empresa do setor de telecomunicações. Rev. adm. contemp., Curitiba, v. 4, n. 1, p. 161-176, 2000.
RAFALSKI, Julia Carolina; ANDRADE, Alexsandro Luiz De. Home-o�ce: aspectos exploratórios do trabalho a partir de casa.
Temas psicol., Ribeirão Preto , v. 23, n. 2, p. 431-441, 2015. Disponível em: http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?
script=sci_arttext&pid=S1413-389X2015000200013&lng=pt&nrm=iso. Acesso em: 10 abr. 2019.
SPENCER, L. M.; SPENCER, S. M. Competence at work: models for superior performance. Hoboken: John Wiley, 1993.
TAJRA, Sanmya Feitosa. Planejamento e liderança: conceitos, estratégicas e comportamento humano. 1. ed. São Paulo: Érica,
2014.
WOODRUFFE, C. Competent by any other name. Personnel Management, p. 30-33, Sept. 1991.
WORLD ECONOMIC FORUM. These are the 10 most in-demand skills of 2019, according to LinkedIn. 2019. Disponível em:
https://www.weforum.org/agenda/2019/01/the-hard-and-soft-skills-to-futureproof-your-career-according-to-linkedin/. Acesso
em: 10 abr. 2019.
Próxima aula
Importância do alinhamento da área de Recursos Humanos à estratégia da organização;
Novas tecnologias para aumento da produtividade e dos resultados organizacionais.
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Gestão de pessoas por competências: o caso de uma empresa do setor de telecomunicações;
Home-o�ce: aspectos exploratórios do trabalho a partir de casa.
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