Apostila GSL 2020

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Instituto de Ciências Sociais e Comunicação 
Administração de Empresas 
 
 
 
Gestão de Suprimentos e 
Logística 
 
 
 
 
 
Prof. Dr. Josadak Marçola 
 
 
 
Aluno: _____________________________________ 
 
 
 
Araraquara – SP 
2020 
 Transparências 
 Textos 
 Estudos de Casos 
 Questões 
D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S
2001 1 2 3 4 2005 1 2010 1 2 3 4 5 6 7 2014 1 2 3 4
2002 5 6 7 8 9 10 11 2006 2 3 4 5 6 7 8 2011 8 9 10 11 12 13 14 2015 5 6 7 8 9 10 11
2003 12 13 14 15 16 17 18 2007 9 10 11 12 13 14 15 2012 15 16 17 18 19 20 21 2016 12 13 14 15 16 17 18
2004 19 20 21 22 23 24 25 2008 16 17 18 19 20 21 22 2013 22 23 24 25 26 27 28 2017 19 20 21 22 23 24 25
2005 26 27 28 29 30 31 2009 23 24 25 26 27 28 29 2014 29 30 31 2018 26 27 28 29 30
D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S
2018 1 2 2023 1 2 3 4 5 6 2027 1 2 3 4 2031 1
2019 3 4 5 6 7 8 9 2024 7 8 9 10 11 12 13 2028 5 6 7 8 9 10 11 2032 2 3 4 5 6 7 8
2020 10 11 12 13 14 15 16 2025 14 15 16 17 18 19 20 2029 12 13 14 15 16 17 18 2033 9 10 11 12 13 14 15
2021 17 18 19 20 21 22 23 2026 21 22 23 24 25 26 27 2030 19 20 21 22 23 24 25 2034 16 17 18 19 20 21 22
2022 24 25 26 27 28 29 30 2027 28 29 30 2031 26 27 28 29 30 31 2035 23 24 25 26 27 28 29
2023 31 2036 30 31
D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S
2036 1 2 3 4 5 2040 1 2 3 2045 1 2 3 4 5 6 7 2049 1 2 3 4 5
2037 6 7 8 9 10 11 12 2041 4 5 6 7 8 9 10 2046 8 9 10 11 12 13 14 2050 6 7 8 9 10 11 12
2038 13 14 15 16 17 18 19 2042 11 12 13 14 15 16 17 2047 15 16 17 18 19 20 21 2051 13 14 15 16 17 18 19
2039 20 21 22 23 24 25 26 2043 18 19 20 21 22 23 24 2048 22 23 24 25 26 27 28 2052 20 21 22 23 24 25 26
2040 27 28 29 30 2044 25 26 27 28 29 30 31 2049 29 30 2053 27 28 29 30 31
Aulas Provas Subs-Exames Eventos de curso Feriados Recesso Acadêmico Férias
MAIO JUNHO JULHO AGOSTO 
SETEMBRO OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO 
CALENDÁRIO DE TRABALHO - 2020
Gestão de Suprimentos e Logística (GSL)
Aula : terça-feira
JANEIRO FEVEREIRO MARÇO ABRIL 
PROGRAMAÇÃO DAS AULAS Elaborado: Josadak Marçola
GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA Data: 28/01/2020
2020 - Aula toda terça-feira Revisão: 00
MÊS DIA AULA CONTEÚDO OBSERVAÇÃO
04 1 Apresentação da Disciplina - Sist. Classfic. Codificação
11 2 Sistema de Classificação e Codificação (SCC)
18 3 Logística - Conceitos, Redes, Modais.
25 H Carnaval
03 5 Movimentação de Materiais
10 6 Almoxarifado
17 7 Compras
24 8 Compras
31 P Semana de Provas - Bimestre 1
07 9 Previsão de Vendas
14 10 Administração de Materiais
21 H Feriado - Tiradentes
28 11 Níveis de Estoque
05 12 Lote Econômico de Compra
12 13 Classificação ABC
19 14 MRP
26 P Semana de Provas - Bimestre 2
02 P Prova Substitutiva
09 P Exame
16 P Revisão das Notas Finais
23 P Revisão das Notas Finais
30 P Revisão das Notas Finais
Livro Texto: 
Administração de Materiais - Gonçalves, P.S.
2015 – Editora Campus
FEV
Bibliografia Básica
MAR
ABR
MAI
Bibliografia Complementar:
JUN
DIAS, M.A.P. Administração de Materiais: uma abordagem logística. 6ª ed., São Paulo: 
Editora Atlas, 2015.
GONÇALVES, Paulo Sérgio. Administração de Materiais. 5a ed. Rio de Janeiro: Campus Grupo 
Elsevier, 2015.
BERTAGLIA, P.R. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento. São Paulo: 
Editora Saraiva, 2016.
CORRÊA, H.L.; CORRÊA, C.A. Administração de Produção e Operações. 4ª ed., São Paulo: 
Editora Atlas, 2013.
GOMES, Carlos F.S., RIBEIRO, Priscilla C.C.. Gestão da Cadeia de Suprimentos integrada a 
Tecnologia da Informação. São Paulo: Thompson, 2004
MARTEL, Alain, VIEIRA, Darli R.. Análise e Projeto de Redes Logísticas. 2a Edição. São Paulo: 
Editora Saraiva, 2010.
PIRES, Sílvio R.I.. Gestão da Cadeia de Suprimentos. São Paulo: Atlas, 2009.
Gestão & Produção
Revista de Administração da USP (RAUSP)
Revista da ABEPRO
Filme 01 - Introdução a Logística (IMAM)
Filme 02 - Gerenciamento Básico do Inventário (IMAM)
Filme 03 - Distribuição: estratégias de varejo e atacado (SIAMAR)
Filme 04 - Just in Time (IMAM)
Filme 05 - O relacionamento com os fornecedores (MINDQUEST)
Filme 06 - Supply Chain Management (IMAM)
http://www.abepro.org.br
http://www.aslog.com.br
http://www.dep.ufscar.br/placop
http://www.abml.org.br
http://www.pmi.org
http://www.producaoonline.inf.br
http://www.tecmaran.com.br
http://www.logprog.com.br
http://www.guialog.com.br
http://www.tecnologistica.com.br
- 1 Prova por Bimestre
- Projeto Final da Disciplina
- Trabalhos em Sala de Aula
- Seminários
BIMESTRE 1
NB1 = NPB1*0,8 + MNT*0,2
Onde:
NFB - Nota Final do Bimestre
NPB - Nota da Prova Bimestral
MNT - Média das Notas do Trabalhos
PFD - Projeto Final da Disciplina
BIMESTRE 2
NB2= NPB2*0,5 + PFD*0,5
Onde:
NFB - Nota Final do Bimestre
Revistas
Vídeos Básicos
Vídeos Complementares
Sites recomendados
Critérios de Avaliação
POZO, H. Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais: uma abordagem logística. 
6ª ed., São Paulo: Editora Atlas, 2010.
WANKE, Peter. Gestão de Estoques na Cadeia de Suprimentos. São Paulo: Atlas, 2008
NPB - Nota da Prova Bimestral
MNT - Média das Notas do Trabalhos
PFD - Projeto Final da Disciplina
Módulo Descrição Pag.
Cap. 01 Sistema de Classificação e Codificação
Cap. 02 Estrutura do Produto - Árvore do Produto e Lista de Material
Cap. 03 Logística
Cap. 04 Movimentação de Materiais
Cap. 05 Almoxarifado
Cap. 06 Compras
Cap. 07 Previsão de Vendas
Cap. 08 Administração de Materiais
Cap. 09 Níveis de Estoque
Cap. 10 Lote Econômico de Compra
Cap. 11 Classificação ABC
Cap. 12 MRP - Planejamento das Necessidades de Materiais
Gestão de Suprimentos e Logística
Índice
Capítulo 1 - Sistema de Codificação e Classificação 
 
Gestão de Suprimentos e Logística 
SISTEMAS DE CLASSIFICAÇÃO E CODIFICAÇÃO 
 
1. INTRODUÇÃO E DEFINIÇÕES 
 
Inicialmente, até por volta dos anos 60, os Sistemas de Classificação e Codificação (S.C.C.) 
tinham como objetivo somente identificar uma peça ou produto dentro da indústria. Atualmente o 
S.C.C. tem uma importância significativa dentro das empresas, pois além de permitir um acesso mais 
rápido as informações com auxílio do computador para a tomada de decisão, também é a base 
fundamental para as implantações da Tecnologia de Grupo, não só pela formação de famílias de 
peças e grupos de máquinas, mas por atuar em todas as áreas de operação da companhia, como 
será visto adiante. 
 
Algumas definições importantes para o perfeito entendimento dos Sistemas de Classificação 
e Codificação são: 
 
� Classificação; 
� Codificação 
 
A Classificação é a análise ordenada e sistemática de itens, peças ou produtos, 
agrupando-os de acordo com suas características comuns ou subdividindo-os de acordo com suas 
características específicas. 
 
Após feita a classificação faz-se a codificação. Codificação é a atribuição de símbolos de 
identificação e itens classificados, de maneira que os símbolos transmitam informações sobre a 
natureza da classe. 
 
2. TIPO E CARACTERÍSTICAS DE UM S.C.C. 
 
Embora existam muitas variedades de sistemas, os tipos básicos de sistemas e codificação 
podem ser colocados dentro de várias categorias, tais como funcional ou descritivo, critérios 
qualitativos ou quantitativos, orientando para o projeto ou para a produção, estrutura tipo cadeia ou 
hierárquica, monocódigos ou policódigos, códigos compostos ou códigos separados, códigos longos 
ou códigos curtos, etc. Entretanto, na maioria dos casos cada sistema emprega uma combinação 
dessas características, tornando-se difícil comparar esses sistemas restringindo-se os pontos de 
vista. Independente de qual sistema seja selecionado, ele deverá ser modificado e adaptado para 
satisfazer as necessidades específicas da indústria. 
 
Os Sistemas de Classificação e Codificação podem ser construídos de três maneiras 
distintas. A saber: 
 
� Monocódigo; 
� Policódigo; 
� Multicódigos. 
 
Monocódigo é um código no qual cada dígito está intimamente relacionadocom o dígito 
precedente, sendo que o primeiro dígito indica a informação mais básica e cada dígito sucessor 
contém uma informação mais específica. 
 
Como vantagens pode-se obter códigos menores, não necessitando ter um comprimento 
fixo e por apresentar uma estrutura compacta, contêm uma enorme quantidade de informações. 
 
A desvantagem apresentada pelo monocódigo ou estrutura hierárquica é a dificuldade de 
armazená-lo num Banco de Dados, porque ele não se utiliza da abordagem de árvores-de-decisões 
em sua construção. 
 
Capítulo 1 - Sistema de Codificação e Classificação 
 
Gestão de Suprimentos e Logística 
O Policódigo é um código que apresenta dois ou mais dígitos como atributos, sendo que 
cada dígito é independente de todos os outros. Requer comprimento fixo para todas as variáveis e 
cada posição no código representa as mesmas variáveis. 
 
Como vantagem o policódigo ou estrutura do tipo fixo pode ser facilmente armazenado em 
bancos de dados, porque sofre um tratamento de árvores de decisões. Como desvantagem o 
policódigo conduz a uma codificação longa quando muitas famílias de peças estão envolvidas, sendo 
difícil manuseá-lo. 
 
O Multicódigo ou estrutura combinada são sistemas de codificação hibrido, consistindo da 
combinação de monocódigos e policódigos, envolvendo códigos de comprimento fixo, que são 
padronizados para todas as famílias, paras os primeiros dígitos e variáveis para o resto. 
 
Quanto aos caracteres empregados, os S.C.C. podem ser classificados em: 
a) Numéricos – somente números; 
b) Alfabéticos – somente letras; 
c) Alfa Numéricos – letras e números; 
d) Hexadecimal – uso de 16 caracteres, sendo os numéricos de 0 a 9 e os 
alfabéticos de A à F. 
 
Os códigos alfabéticos, apesar de apresentarem vinte e seis valores de códigos numéricos, 
possuem a desvantagem de propiciarem maior riscos de erros na leitura e na digitação. 
 
3. ESCOLHA DE UM SISTEMA DE CLASSIFICAÇÃO E CODIFIC AÇÃO TRADICIONAL. 
 
Um dos fatores mais importantes na escolha de um S.C.C. é a manutenção de um 
balanceamento entre a quantidade de informação necessária e o número de dígitos requeridos 
para proporcionar essa informação. Todavia necessita-se de um número suficiente de dígitos 
para codificar todas as características necessárias na peça ou produto. 
 
Atualmente, com o grande desenvolvimento da informática, o problema da manipulação dos 
códigos foi minimizado, mas ainda existe grande dificuldade em elaborar um S.C.C. que consiga 
atender a todas as necessidades de uma empresa. 
 
Com o objetivo de solucionar esse problema foram criados sistemas de classificação e 
codificação universais, como o C.C.C., OPITZ, CODE, KK-1, MICLASS, BRISH, etc. 
 
4. REQUISITOS BÁSICOS DO SCC 
 
Para se obter S.C.C. bem projetado e que atenda as necessidades da empresa, é 
necessário estruturá-lo visando atender os seguintes objetivos: 
 
(A) Abrangente 
 
Um sistema de Classificação e Codificação deve abranger todos os itens existentes 
em produção e/ou comprados e ser capaz de aceitar novos itens. 
 
(B) Mutuamente exclusivo 
 
O S.C.C. deve ser mutuamente exclusivo, isto é, incluir itens semelhantes enquanto 
exclui itens diferentes, usando parâmetros claramente definidos. 
 
(C) Baseado em características permanente 
 
Um S.C.C. deve estar baseado em características visíveis e permanentes e ainda 
facilmente identificadas. 
 
Capítulo 1 - Sistema de Codificação e Classificação 
 
Gestão de Suprimentos e Logística 
(D) Específico para as necessidades do usuário 
 
Um S.C.C. deve ser desenvolvido para satisfazer as necessidades do usuário. 
 
(E) Adaptável a futuras mudanças 
 
Um S.C.C. deve ser adaptável às futuras expansões e mudanças tecnológicas. 
 
(F) Adaptável ao processamento do computador 
 
Um S.C.C. pode ser funcional sem o uso do computador. Entretanto, é freqüentemente 
desejável operar o sistema usando o computador e assim ele deve ser adaptável ao 
processamento com computador. 
 
(G) Aplicável em toda a companhia 
 
Um bom S.C.C. deve ser aplicável em todos os departamentos da companhia. 
 
Levando em consideração os requisitos citados acima, uma companhia, antes de projetar o 
seu sistema de classificação e codificação, deve primeiro traçar um plano de trabalho, constando 
de: 
 
I) Objetivo 
 
Definir o principal objetivo de um Sistema de Classificação e Codificação. 
 
II) Campo de aplicação 
 
Determinar: 
� os departamentos que usarão o sistema 
� necessidades específicas e informações a serem codificadas 
� faixa de produtos e complexidade da forma, operações, ferramental, etc., das 
peças. 
 
III) Custo e Tempo 
 
Estimar 
� custo de instalação, treinamento e manutenção do sistema 
� tempo para instalar e treinar o pessoal necessário 
� tempo necessário até perceber os efeitos do sistema em todas as áreas de 
aplicação, desde o projeto até a produção. 
 
IV) Adaptabilidade com outros sistemas. 
 
Determinar se: 
� o sistema é facilmente adaptável ao computador e aos bancos de dados 
utilizados pela firma. 
� se o sistema pode ser facilmente integrado com outros sistemas, tais como o 
sistema de planejamento do processo, programação dos Comandos 
Numéricos, informações administrativas, etc... 
 
V) Problemas Administrativos 
 
Verificar-se: 
� todas as pessoas envolvidas com a administração estão informadas e apoiam 
a instalação do sistema. 
� se existirá cooperação enter os departamentos envolvidos. 
Capítulo 1 - Sistema de Codificação e Classificação 
 
Gestão de Suprimentos e Logística 
5. BENEFÍCIOS DE UM S.C.C. 
 
Um sistema de Classificação e Codificação bem projetado influi decisivamente no sucesso 
da implantação da Tecnologia de Grupo, atuando em diversas áreas, como no Projeto do Produto, no 
Planejamento do Processo, na Produção, etc... 
 
Além de facilitar as aplicações da Tecnologia de Grupo nas diversas áreas de operação, 
como citado acima, o S.C.C. produz muitos benefícios, que são citados a seguir: 
 
a) recuperação efetiva dos desenhos e processos; 
b) racionalização e redução dos custos de projeto; 
c) padronização do projeto do produto; 
d) formação das famílias de peças e grupos de máquinas; 
e) estimativa dos requisitos das máquinas ferramentas, carga de máquina 
racionalizada e gastos otimizados de capital; 
f) racionalização de ferramental e redução do tempo de preparação da máquina e 
do tempo total de produção; 
g) racionalização do projeto do ferramental e redução do tempo e do custo do projeto 
e fabricação do ferramental; 
h) padronização de processos e ferramental; 
i) racionalização do planejamento e programação da produção; 
j) contabilidade de custos e estimativa de custos mais precisa; 
k) melhor utilização das máquinas ferramentas, dispositivos e mão-de-obra; 
l) melhoria da programação C.N., uso efetivo de máquinas e centros de usinagem; 
m) estabelecimento de uma base de dados principal. 
 
Dentro dessas aplicações, as mais importantes são a padronização e recuperação de 
desenhos e o agrupamento de famílias de peças, que serão abordados com mais ênfase nos 
próximos itens. 
 
A tabela abaixo ilustra a influência de um S.C.C. nas várias áreas produtivas. 
 
O principal objetivo da implantação de um S.C.C. é obter-se a racionalização da produção, 
num ambiente caracterizado por grande variedade de peças e lotes de pequenas quantidades, 
visando o aumento da produtividade, que geralmente é baixa no ambiente descrito acima. 
 
PROJETO PLANEJAMENTO DO 
PROCESSO 
PRODUÇÃO MONTAGEM 
Redução da 
multiplicidade de 
componentes 
 
Descrição da forma 
 
Reconhecimento dos 
componentes repetidos 
e de componentes 
análogos, independente 
do produto 
 
Padronização de 
formas características 
 
Desenvolvimento de 
projeto assistido por 
computador 
Montagem de arquivos 
de processo e 
desenhos 
 
Formação de famílias 
de componentes para 
usinagem, 
independente do 
produto 
 
Minimização da 
informação e do 
esforço do controle 
 
Planejamento 
sistemáticode 
investimento 
 
Fabricação por família 
de peças 
 
Adaptação da máquina 
ferramenta aos 
componentes 
 
Realização de formas 
acuradas de 
organização. 
Montagem de famílias 
de produto e sub 
montagem 
 
Adaptação dos 
equipamentos de 
montagem aos 
problemas de 
montagem. 
 
Capítulo 1 - Sistema de Codificação e Classificação 
 
Gestão de Suprimentos e Logística 
 
6. CONSIDERAÇÕES SOBRE A ESCOLHA DE UM S.C.C. 
 
Como descrito anteriormente, o trabalho para se projetar um sistema de classificação e 
codificação apresenta muitas dificuldades e demanda um grande período de tempo. Visando dirimir 
esses problemas e suprir essas necessidades do mercado, foram criados Sistemas de Classificação 
e Codificação universais. 
 
Porém esses sistemas universais não são adaptáveis a todas as indústrias, porque as 
companhias apresentam produtos, objetivos, facilidades de fabricação, necessidade e condições de 
operação diferentes, sendo necessário adequar o sistema escolhido a fim de atingir meta pré-
estabelecida com a implantação de um S.C.C. 
 
É sabido que o S.C.C. deve atender as necessidades de todos os departamentos/divisões 
da companhia, e essas necessidades devem ser consideradas na elaboração do mesmo. Porém, as 
áreas que mais sofrem influência de um S.C.C. são as áreas de projeto e fabricação. 
 
Os parâmetros básicos e os dados representativos que devem ser checados nessas áreas 
são: 
 
A) Área de Engenharia do Produto 
� Forma principal 
� Elementos de forma 
� Forma original e tamanho 
� Maior dimensão 
� Menor dimensão 
� Tolerâncias 
� Funções, etc. 
 
B) Área de Fabricação 
� Maior operação 
� Menor operação 
� Maior dimensão e relação de dimensões 
� Acabamento superficial 
� Tratamento especial 
� Forma e dimensões originais 
� Máquina 
� Dispositivo de fixação e ferramentas 
� Lote 
� Tempo de reparo 
� Tempo de produção 
� Sequência de produção, etc. 
 
Mesmo sendo considerado todos os parâmetros básicos necessários para a obtenção de 
um S.C.C. adequado, haverá restrições por parte de alguns departamentos que não são favoráveis 
as mudanças que a implantação desse S.C.C. provocará. Portanto, é necessário que toda a alta 
administração esteja envolvida e ciente dos benefícios que essas mudanças produzirão, fazendo 
com que as pessoas se interessem pela implantação do projeto. 
 
JAM
Estrutura do produto
Administração de Suprimentos e Logística
Estrutura do Produto:
• Árvore do Produto
• Lista de Materiais
Capítulo 02
JAM
Estrutura do produto
Administração de Suprimentos e Logística
Importância da Estrutura do Produto
BOMBOM
ASSIST. TÉCNICA
CUSTOS
VENDAS
Ordem 
de Vendas
ENGENHARIAPRODUÇÃO
Ordem de
Produção
Operações
Preço
Dados Técnicos
Quantidade
s
Dados de Repos.
Integração é chave para o sucesso das empresas
ERP
PDM CAD
CAPP
JAM
Estrutura do produto
Administração de Suprimentos e Logística
Recebi-
mento
e
CQ
Almoxa-
rifado
PCP
Compras
Produção
Expedição
F
O
R
N
E
C
E
D
O
R
E
S
C
L
I
E
N
T
E
S
Transportes
Fluxo da Lista de Materiais
Engenharia
Orçamentos
Comercial
Instalação
JAM
Estrutura do produto
Administração de Suprimentos e Logística
Planejamento 
Operacional
Planejamento 
Tático
Planejamento
Estratégico
Listas de
Recursos
Listas de
Planejamento
Listas de
Materiais
Departamentos
Centros de
Trabalho
Roteiros
Controle
Qualidade
BaseBase
Plano
Mestre de
Produção
de Material
Planejamento de
Necessidades
de Material
Planejamento de Vendas
Processamento
de Ordens
Previsão
Programação
Progressiva
Finita
Avaliação de
Desempenho
Produção
Controle de
Atividade de
Produção
Compras
Planejamento
de Capacidade
Crítica
Planejamento Empresarial
Planejamento de Produção
Planejamento de
Necessidades
de Capacidade
Contas a
Receber
Integração
Financeira
Integração
Financeira
Gerenciamento
de Custos
Contas a 
Pagar
Contabilidade
Geral
BaseBase
I
N
V
E
N
T
Á
R
I
O
LOGÍSTICA
SAÍDA
LOGÍSTICA
ENTRADA
Planejamento da Produção Hierárquico - HPP
JAM
Estrutura do produto
Administração de Suprimentos e Logística
Processo de transformação
Entrada
Saída
R
ec
ur
so
s
C
on
tr
ol
es
Pedido de Venda;
Proposta Técnica;
etc
Conceitos e Filosofia de trabalho
Técnicas e Métodos
Instruções e procedimentos
Indicadores de desempenho
Gerentes, supervisores, 
engenheiros, 
coordenadores, projetistas, 
detalhistas, etc
Hardware
Softwares de trabalho
Meio ambiente
Cadastro de material;
Lista de Material;
Desenhos;
ECO;
Etc.
Modelo de Transformação – Engenharia do Produto
JAM
Estrutura do produto
Administração de Suprimentos e Logística
Estrutura do Produto
Definições:
• Diversas conceituações;
• Modelo do produto que descreve seus componentes 
e suas relações;
• Define como o produto é composto;
• Modelo que descreve as relações pai-filho entre 
todos os componentes de um mesmo produto.
JAM
Estrutura do produto
Administração de Suprimentos e Logística
Mesa 
completa
A 1 un
Tampo
B 1 pç
Base
C 1 pç
Suporte de 
fixação
D 4 pç
Vidro
H 2 m2
Pernas
I 4 pç
Travessas
J 4 pç
Chapa de aço
K 2 kg
Barra 
quadrada
L 8 kg
Barra 
quadrada
L 10 kg
Árvore do produto Lista de material
Nível Código Descrição Qte Unid
1 A Mesa completa 1 un
. 1 B Tampo 1 pç
. . 2 H Vidro 2 m2
. 1 C Base 1 pç
. . 2 I Pernas 4 pç
. . . 3 L Barra quadrada 8 kg
. . 2 J Travessas 4 pç
. . . 3 L Barra quadrada 10 kg
. 1 D Suporte de fixação 4 pç
. . 2 K Chapa de aço 2 kg
. 1 E Parafusos 16 pç
. 1 F Porca 16 pç
. 1 G Arruela 16 pç
Estrutura do Produto
JAM
Estrutura do produto
Administração de Suprimentos e Logística
PA
2234 1
CJ1
9901 1
CJ2
9930 2
SCJ1
7215 1
SCJ2
7258 1
SCJ2
7258 2
SCJ3
7233 4
PC1
3442 1
PC2
3422 1
PC2
3422 1
PC3
3431 1
PC3
3431 2
PC4
3477 2
PC4
3477 8
PC1
3442 4
MP1
1112 1
MP1
1112 1
MP1
1112 2
MP1
1112 4
Produto acabado
Conjunto
Subconjunto
Peças
Matéria-prima
1
2
3
4
5
JAM
Estrutura do produto
Administração de Suprimentos e Logística
A B C D E F G H I J
A 1 2
B 1 1
C 2 4
D 1 1
E
F 1 1
G
H
I
J
G 
(1)
H 
(1)
G 
(1)
H 
(1)
I 
(1)
J 
(1)
F 
(2)
D 
(4)
D 
(1)
E 
(1)
B 
(1)
C
(2)
A
J
DH
C
F
E
A
BG
I
Árvore do produto Matriz de Incidência Grafo
Formas gráficas da estrutura do produto
JAM
Estrutura do produto
Administração de Suprimentos e Logística
1
2
3
54
8
7 9 10
6
1
2 3 54
7
10
6
9
8
2 31
6
4
9 10
7
5
8
Estrutura de montagem
Estrutura arborescente
Estrutura geral
Estrutura do produto – precedência tecnológica
JAM
Estrutura do produto
Administração de Suprimentos e Logística
Estrutura do produto – forma e configuração
Finch e Cox
Forma I
Forma A
JAM
Estrutura do produto
Administração de Suprimentos e Logística
Estrutura do produto – forma e configuração
Retangular Piramidal
Triangular Losangular
JAM
Estrutura do produto
Administração de Suprimentos e Logística
Complexidade da Estrutura do Produto
Alguns Conceitos
• Verticalização
• Horizontalização
• Número de itens
• Número de níveis
• Índice comum
• Tamanho do lote
• Lead time
• Incerteza da demanda
• Custos
• Inventário em processo
X
JAM
Estrutura do produto
Administração de Suprimentos e Logística
Produto final
Item comprado
Matéria Prima
A B C D
Nível de menor variação na 
configuração
Perfil da Estrutura do Produto
JAM
Estrutura do produto
Administração de Suprimentos e Logística
• Árvore do produto
• é uma arquitetura pesada para fluir entre todas as fases 
do sistema produtivo de uma empresa.
• Lista de Material
• Surge para facilitar o fluxo de informação do produto 
deste de orçamento até a expedição;
• transforma a representação gráfica da estrutura 
multínivel do produto numa representação linear 
seqüencial dos diversos relacionamentos existentes entre 
matéria-prima, componentes, sub-montagens, 
montagens e produto final.
Lista de Material - Definição
JAM
Estrutura do produto
Administração de Suprimentos e Logística
ESPELHOLÂMPADAESPELHOLÂMPADA
BASE 
ESPECIAL
CAIXA
BRAÇOCABEÇA
PROJETOR B
BASE COMUM
CAIXA
BRAÇOCABEÇA
PROJETOR A
Árvore do Produto
JAM
Estrutura do produto
Administração de Suprimentos e Logística
Lista de Materiais Multinível
Qte
1 projetor 1
1 .1 base 1
1 .2 braço 1
1 .3 montagem da cabeça 1
3a caixa 1
3b espelho 1
3c lâmpada 1
Lista de Materiais de Nível Único
Qte.
1 projetor 1
.1 base 1
.2 braço 1
.3 montagem da cabeça 1
Lista de Materiais Denteada
Qte.
1 projetor 1
.1 base 1
.2 braço 1
.3 mont. da cabeça 1
.1 caixa 1
.2 espelho 1
.3 lâmpada 1
Lista de Materiais Resumida
Projetor A / projetor B
base comum
base especial
braço
montagem da cabeça
caixa
espelho
lâmpada
Lista de Materiais de Aplicação
Componente: lâmpada
Nível Aplicação Qte
3 lâmpada 1
2 Mont. Cabeça 1
1 projetor a 1
1 projetor b 1
Lista de Materiais Custeada
Custo
1 projetor 1000
.1 base 300
.2 braço 200
.3 mont. da cabeça 500
.1 caixa 350
.2 espelho 100
.3 lâmpada 50
Formatos de saída da lista de materiais
JAM
Estrutura do produto
Administração de Suprimentos e Logística
Listas de materiais paralela
• representação da lista de materiais de forma mais adequada 
a cada unidade funcional da companhia;
• Tipos de lista de materiais paralela:
• lista de materiais de engenharia;
• lista de materiais de manufatura;
• lista de materiais modular;
• lista de materiais de planejamento;
• lista de materiais genérica.
JAM
Estrutura do produto
Administração de Suprimentos e Logística
A
D C
CB
A
D
I
C F
I
G H
K
2 x
Estrutura para a Montagem Estrutura para Expedição
Exemplo – Lista de Materiais Paralela
JAM
Estrutura do produto
Administração de Suprimentos e Logística
Árvore do ProdutoÁrvore do Produto
Item Pai
A
Comprado
C
Peça
B
Conjunto
D
Comprado
E
Sub-conjunto
G
Peça
F
Peça
B
Comprado
E
Nível único
Multi-nível 4
3
0
1
2
Pai
Componentes
Pai
Componentes
JAM
Estrutura do produto
Administração de Suprimentos e Logística
A
B C
D
A
Operação 20 
Pintar
Operação 10 
Montar
Operação 20 
Fresar
C
B
Operação 10 
Cortar
D
A - Produto final
B - Componente fabricado
C - Componente comprado
D - Matéria prima
Árvore do Produto Lista de Materiais de Manufatura
Lista de materiais de manufatura
JAM
Estrutura do produto
Administração de Suprimentos e Logística
⇒
X1
Y1
Z1
H1
K2
K1
K3 F3
H2F2L2
H1F1L1
K3
K2
K1
F3Z1
H2F2L2Y1
H1F1L1X1
H1
OPÇÃO
P1 P2 P3 P4 P5
COMUM
COMPONENTE 2COMPONENTE 1
Lista de Materiais de Planejamento
Lista de Material Pseudo-lista de Material
Total de Itens Finais: 14 Total de Itens Finais: 04
A B A B
JAM
Estrutura do produto
Administração de Suprimentos e Logística
Submontagem
A
Componente
B
Componente
C
Submontagem
A
Componente
B
C226 C228 C230 C232
Montagem
1234
Montagem
1234
C232
Árvore do Produto
Super Lista de Materiais
Quantidade
Lista de Materiais de Planejamento
2x 2x 0,25x 0,60x 0,50x 0,35x 0,30x
JAM
Estrutura do produto
Administração de Suprimentos e Logística
Cadeira de Escritório
Verde 
1201-VER
Armação
7453
Assento
7419-VER
Encosto
7832-VER
Braço
7579
Padrão
7291
Giratório
6439
Estrut. do 
Assento
3265
Tapeçaria
Verde
8113-VER
Estrut. do 
Encosto
3478
Tapeçaria
Verde
8113-VER
-
Identificação
numérica
Identificação
alfabética
Lista de Materiais Genérica
09/02/2017
1
JAM Gestão de Suprimentos e Logística
Gestão de Suprimentos e Logística
Logística
Capítulo 03
JAM Administração de Suprimentos e Logística
Logística
Histórico
Origem: estruturas militares
� primeiro registro: França (1670) / foi criado no exercito francês um posto 
de marechal geral de logística.
� responsabilidades: os abastecimentos, os transportes, a escolha dos 
acampamentos e o ajuste das marchas.
� atualmente, em todos os corpos militares continua existindo a divisão de 
logística, em alguns casos com importante poder dentro da estrutura.
Introdução da logística no campo empresarial
� EUA (1835): Nicholas Biddle’s Bank of the United States, um dos maiores 
bancos do pais com 25 sucursais.
� a central de Filadélfia mantinha controle total, graças ao fluxo ininterrupto 
de informações.
09/02/2017
2
JAM Gestão de Suprimentos e Logística
O que é Logística?
Dispor o produto 
certo, 
no local certo, 
no momento 
adequado, ao 
preço justo e nas 
condições 
desejadas pelo 
cliente
É o processo de planejar, 
implementar e controlar de 
maneira eficiente o fluxo e a 
armazenagem de produtos, 
bem como os serviços e 
informações associados, 
cobrindo desde o ponto de 
origem até o ponto de 
consumo, com o objetivo de 
atender aos requisitos do 
consumidorNovaes (2001)
Missão da 
Logística
Definição
JAM Administração de Suprimentos e Logística
Logística
� Reduzir Custos
� Promover a Integração
� Proporcionar o Atendimento Personalizado
� CRIAR VALOR de:
� Lugar
� Tempo
� Qualidade
� Informação
Importância da Logística
09/02/2017
3
JAM Administração de Suprimentos e Logística
Logística
Relevância da logística
% de faturamento
15 - 25% Custos Logísticos:
• estocagem
• movimentação
• transportes
JAM Gestão de Suprimentos e Logística
Definição de Cadeia de Suprimentos
A cadeia de suprimentos consiste em todos os estágios 
envolvidos, direta ou indiretamente, em suprir a necessidade 
de um cliente
Uma cadeia de suprimentos é um sistema por meio 
do qual empresas e organizações interligadas
entregam produtos e serviços a seus consumidores
Svensson (2002)
09/02/2017
4
JAM Gestão de Suprimentos e Logística
Logística X Cadeia de Suprimento
� Existe ainda uma certa confusão no contexto acadêmico com 
relação aos termos, logística e gerenciamento da cadeia de 
suprimentos. 
� De acordo com o conceito do Council of Logistics Mangement 
(1998) – CLM:
“a logística é um componente da cadeia de suprimentos, ou seja, ela é 
necessária para que ocorra o correto planejamento, implementação e 
controle, de modo eficiente e eficaz, do fluxo de produtos, serviços e 
informações desde sua origem até a entrega ao consumidor final, 
atendendo às necessidades dos clientes”. 
JAM Administração de Suprimentos e Logística
Logística
Cadeia de Suprimento – Supply Chain
FONTES
FORNECE-
DORES
PROCESSA-
DORES
DISTRIBUI-
DORES
VAREJISTAS
CONSUMI-
DORES
MP PP PA
+
Suprimento
Administração 
de Materiais
Distribuição
Armazenagem e
Transportes
L O G Í S T I C A E M P R E S A R I A L
Informações
Dinheiro
Materiais
09/02/2017
5
JAM Gestão de Suprimentos e Logística
A logística controla o fluxo e armazenagem de 
produtos ao longo da cadeia de suprimentos
Relação entre Cadeia de Suprimentos Típica
e Áreas da Logística Empresarial
Fornecedore
s de 
matéria-
prima
Indústria 
principal Varejistas
Consumidor 
final
Fabricantes 
de 
componentes
Atacadistas e 
distribuidore
s
Logística de 
Suprimentos
Logística de 
Distribuição
Apoio a 
Manufatura
Áreas da Logística
JAM Administração de Suprimentos e Logística
Logística
FONTES
FORNECE-
DORES
PROCESSA-
DORES
DISTRIBUI-
DORES
VAREJISTAS
CONSUMI-
DORES
MP PP PA
Integração da Cadeia de Suprimento: Agrega Valor ao Cliente
� atuação conjunta: fornecedor / empresa / cliente
� tempo de resposta menor / melhor atendimento
� otimização de processos e de gestão / flexibilidade
� mais qualidade / preço justo / maior disponibilidade de 
produtos
Informações
Dinheiro
Materiai
s
Cadeia de Suprimento – Supply Chain
09/02/2017
6
JAM Administração de Suprimentos e Logística
Logística
CADEIA DE SUPRIMENTO – SUPPLY CHAIN
FONTES
FORNECE-
DORES
PROCESSA-
DORES
DISTRIBUI-
DORES
VAREJISTAS
CONSUMI-
DORES
Estratégia Empresarial - A Empresa No Futuro
� estabelecer uma visão de sua cadeia logística
� identificar possíveis pontos de impactos futuros em seu negócio
� definir seu papel como agente de criação de valor ao cliente
� definir as ações necessárias para influenciar sua cadeia 
� logística na direção dessa visão
+++ novos negócios / lucratividade / produtividade / crescimentoInformações
Dinheiro
Materiais
JAM Administração de Suprimentos e Logística
Logística
Otimização do fluxo e armazenamento de produtos
Fornecedor de 
Matéria-prima 
Química
Exemplo de Cadeia de Suprimentos
Linha Branca e Varejo .com
Fabricante de 
Componentes 
Plásticos 
Fabricante de 
Componentes 
Eletrônicos
Indústria Eletro-
eletrônica (Linha 
Branca)
Centro de 
Distribuição
Consumidor 
Final
Varejo .com Informações
•Qual a melhor 
alternativa de 
transporte 
(prazo x custo)?
•Como integrar 
diferentes 
modais de 
transporte?
•Como 
selecionar o 
melhor 
prestador de 
serviços para o 
transporte?
•Que tipo de 
veículos 
utilizar?
•Como 
monitorar o 
deslocamento 
dos veículos?
•Quais 
componentes 
devem ser 
estocados?
•Qual o nível de 
estoque 
necessário?
•Que embalagem 
utilizar para 
otimizar o 
transporte?
•Qual a melhor 
localização do CD?
•Qual o 
dimensionamento 
adequado?
•Qual a melhor 
configuração 
interna?
•Que ferramentas 
utilizar para 
automação?
•Que tipo de 
veículos utilizar?
•Quantos veículos 
são necessários?
•Qual a melhor 
rota para 
entrega?
•Qual o prazo 
para entrega? 
Esse prazo atende 
ao nível de 
serviço esperado?
Exemplo de
Questões da 
Logística
Componentes 
do Sistema 
Logístico Transporte Estoque Armazenagem
Pedidos / 
Transporte
09/02/2017
7
JAM Gestão de Suprimentos e Logística
Exemplo – áreas da logística na cadeia de 
suprimentos – suco de laranja concentrado
Fornecedores 
de insumos 
agrícolas
Fazenda Indústria cítrica
Engarrafador 
e distribuidor
Consumidor 
final
• Defensivos
• Fertilizantes
• Tratores
• Implementos
• Mudas
• Irrigação
Logística de 
Suprimentos
Logística de 
Distribuição
Apoio a 
Manufatura
JAM Gestão de Suprimentos e Logística
Principais atividades da logística
Transporte
Gestão de estoques
Armazenagem
Manuseio de materiaisEmbalagem
09/02/2017
8
JAM Gestão de Suprimentos e Logística
Objetivo: estoques devem ser acumulados 
para assegurar a disponibilidade de 
mercadorias e minimizar os custos totais 
de produção e de distribuição.
• A armazenagem de mercadorias para seu uso futuro exige 
investimentos;
• O ideal seria a perfeita sincronização entre a oferta e a demanda –
tornando a manutenção de estoques desnecessária;
• Entretanto, não é possível conhecer exatamente a demanda futura e 
nem sempre os suprimentos estão disponíveis no momento 
necessário.
Gestão de estoques
JAM Gestão de Suprimentos e Logística
Gestão de estoques
• Estoques servem para uma série de finalidades:
– Melhorar o nível de serviço;
– Gerar economias na produção (ganhos de escala);
– Permitir economias de escala nas compras e no transporte;
– Atuar como proteção contra aumentos de preços;
– Proteger a empresa de incertezas na demanda e no tempo de 
ressuprimento;
– Servir como segurança contra contingências.
• O especialista em logística deve buscar a redução do investimentos em 
estoques ao mesmo tempo em que balanceia a eficiência da produção e da 
logística com as necessidades do marketing.
09/02/2017
9
JAM Gestão de Suprimentos e Logística
Armazenagem
• As empresas necessitam de estoques para coordenar a relação entre a 
oferta e a demanda;
• Manter estoques gera necessidade de espaço para armazenagem;
• Classificação dos armazéns por tipo de produto:
– Armazéns para granéis;
– Armazéns frigorificados;
– Armazéns de mercadorias em geral;
– Entre outros.
• A gestão da armazenagem envolve duas decisões importantes: a 
localização e o dimensionamento de depósitos.
JAM Gestão de Suprimentos e Logística
Manuseio de materiais
• Transporte de pequenas quantidades de bens por 
distâncias relativamente curtas;
• Não deve ser confundida com o transporte de 
longas distâncias;
• É a atividade executada em depósitos, fábricas e 
lojas, assim como no transbordo entre modais de 
transporte;
• Movimentação das mercadorias de maneira rápida 
e com baixo custo.
Definição
Diferenças
Local
Foco
09/02/2017
10
JAM Gestão de Suprimentos e Logística
Buscando se concentrar em suas atividades-
chave, as empresas terceirizaram muitas das 
atividades logísticas
• Operadores Logísticos são fornecedores de serviços 
logísticos integrados, capazes de atender a todas ou 
quase todas as necessidades logísticas de seus clientes, 
de forma personalizada;
• Operadores Logísticos se diferenciam dos prestadores 
de serviços tradicionais pela amplitude de serviços 
oferecidos.
Operadores Logísticos
JAM Administração de Suprimentos e Logística
Logística
3. Transporte
3.1) Conceito
transporte de mercadorias, é o deslocamento destas entre pontos no 
espaço. esta atividade deve ser realizada com atenção nos seus 
componentes de suma importância:
� custo
� eficiência
� confiabilidade
3.2) Abrangência
a operação de transporte por ser uma atividade de contato direto com 
outros elos da cadeia logística, deve ser monitorado nas suas 
condicionantes de ligação:
� tempo
� custo
� eficiência das operações
� confiabilidade nos estoques
� rastreabilidade
� mix de serviço ao cliente
09/02/2017
11
JAM Administração de Suprimentos e Logística
Logística
3.3 Modais
aéreoferroviário rodoviáriomarítimo fluvial
3.4 Multimodalismo : multi-utilização de modais de transporte
3.5) Intermodalismo : interligação entre os modais de transporte
JAM Administração de Suprimentos e Logística
Logística
4. Distribuição
4.1) conceito
“distribuição física é o segmento da logística que cuida dos produtos 
acabados ou finais de uma organização, desde o final da linha de produção, 
passando pela embalagem, transportes de transferência, conferência. 
armazenagem, “postponement”, separação, expedição e transporte até o 
cliente final, fornecendo durante todo o processo, informações, relatórios, 
racionalizações e, principalmente, agregando valor através de serviços 
diferenciados para a empresa e seus clientes.”
4.2) histórico
Singer Sewing Machine CO. / EUA / 1880
• desenvolveram o conceito de distribuição ate hoje utilizada pela 
maioria das organizações:
• descobriram que sua possibilidade de crescimento estava diretamente
ligada à capacidade de estabelecer uma rede de distribuição e vendas, 
com armazéns e instalações para assistência técnica pós-venda.
09/02/2017
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JAM Administração de Suprimentos e Logística
Logística
4.3 Modais
• aéreo
• fluvial
• ferroviário
• rodoviário
4.4 Tecnologia
interligação entre os modais, roteirizadores, 
informática, técnicas de movimentação - armazéns, 
manuseio, etc..)
JAM Gestão de Suprimentos e Logística
Distribuição Física
Carga de TRANSFERÊNCIA
Fábrica.
CD do Fabricante.
CD de Terceiro.
Outro CD do Fabricante
CD de Terceiro
09/02/2017
13
JAM Gestão de Suprimentos e Logística
Carga de ENTREGA
Fábrica
CD do Fabricante
CD de Terceiro
Cliente
CD de Terceiros
Distribuição Física
JAM Gestão de Suprimentos e Logística
Carga de DISTRIBUIÇÃO
Outro CD do Fabricante
CD de Terceiro Cliente
Distribuição Física
09/02/2017
14
JAM Gestão de Suprimentos e Logística
Serviço sem terminal.
Distribuição direta.
ONE- TO- ONE.
Cliente
PlantaDistribuição Física
JAM Gestão de Suprimentos e Logística
CONSOLIDAÇÃO
Via terminal com consolidação. (ONE-TO-ONE)
PLANTAS
CD CLIENTE
Carga fracionada
Pequenas distâncias
Carga Consolidada
Grandes distâncias.
Distribuição Física
09/02/2017
15
JAM Gestão de Suprimentos e Logística
Misto
CD
PLANTAS
CLIENTE
Distribuição Física
JAM Administração de Suprimentos e Logística
Centros de distribuição avançados
São típicos sistemas de distribuição escalonado, em que o estoque é 
posicionado em vários elos de uma cadeia de suprimentos.
Objetivo: rapidez no atendimento de áreas distantes da produção
Conseguem economia de transporte
centros consolidadores de cargas
Do CD ao cliente: transporte fracionado mas a distância é pequena
Quando utilizados por diversos fornecedores: vantagens adicionais
Para distribuidor: entregas casadas no mesmo veículo
Para cliente: recebe de uma vez e não fracionadoFornecedor
Ou Armazém
Central
Centro de
Distribuição
Avançado
Cliente 1
Cliente 2
Cliente 3
Carga 
consolidad
a: grandes 
distâncias
Carga 
fracionada: 
pequenas 
distâncias
Centro de Distribuição Avançado
Fonte (Paulo Fleury, 2000)
Estudo de Caso – CD do Carrefour em Manaus 
 
Administração de Materiais 
Petronio Garcia Martins / Paulo Renato Campos Alt 
Editora Saraiva, 2009 - Pag. 422 – 423 
 
O Carrefour tem em Manaus, uma central de distribuição para prevenir o desabastecimento das três lojas 
que possui na cidade, que já ficaram sem alguns produtos devido a problemas de navegação nos rios da 
região, tanto pelo excesso quanto pela falta de chuva. Manaus importa e exporta mercadorias pelos rios 
amazônicos. “A central garante o abastecimento contínuo das nossas laias e ainda exporta produtos regionais 
para as demais lojas do País”, explica o novo diretor para o Norte e Nordeste do grupo. 
 
Com capacidade para distribuir 600 toneladas mês, a central custou R$ 500 mil e criou 100 empregos. 
Além de evitar a falta de produtos nas gôndolas, a central permitirá a redução dos preços aos consumidores 
entre 5% e 10%. Noventa porcento (90%) do transporte do grupo para Manaus é realizado por navios e pelo 
sistema rodofluvial. Entre as centrais do Sudeste e Manaus, as mercadorias viajam, em média, durante vinte 
dias. Com a central de Manaus, o grupo elimina o risco da falta de produtos e ainda, pretende conquistar 
novos consumidores. O principal concorrente do Carrefour em Manaus é o grupo DB, com uma rede de quatro 
hipermercados e lojas na periferia. 
 
A central sinaliza que o Carrefour com 80 hipermercados no Brasil e mais 200 lojas do Champion, aposta 
no crescimento do mercado de consumidores de Manaus. A implantação das centrais é uma tendência do 
Carrefour em todo o País. Atualmente, elas existem em São Pauto, Rio, Minas, Brasília e agora no Amazonas. 
 
Além de resolver os problemas das lojas de Manaus, o Carrefour busca usar a central para exportar 
produtos da Amazônia para todas as lojas do grupo nas demais regiões do País. A central de Manaus compra 
produtos regionais reunindo os 200 fornecedores cadastrados, para verificar o potencial exportador de cada 
um. “Inicialmente, pretendemos vender para cidades do Nordeste”. No ano passado, o Carrefour exportou 80 
toneladas de peixe surubim (pintado dos rios amazonenses, para lojas de São Paulo, Rio de Janeiro, Brasília 
e Goiânia. O Carrefour também exportou o peixe “dourado” e, neste ano, pretende dobrar a venda de surubim 
em outras praças. A proposta do grupo “é valorizar os produtos regionais” e torná-los comercializáveis em 
todo o País. Informou ainda que pelo menos 60% dos atuais fornecedores têm algum potencial para vender 
fora de Manaus. Eles estão distribuídos nas áreas de mercearia, bazar e hortifrutigranjeiros. 
 
Questoes para Discussão 
 
1. Como o Carrefour pretende reduzir seus preços, com a implantação do CD? Onde está o ganho? 
 
2. Como este CD ira ajudar a reduzir a falta de predutos nas gôndolas? Explicar. 
 
3. Utilizando o conceito de supply chain, quais os ganhos que podem ser esperados com este CD? 
Estudo de Caso - Complexo Industrial Automotívo de Gravataí 
Administração da Produção e Operações 
Lee Krajewski, Larry Ritzman, Manoj Malhotra 
Pearson -2009 - Pag. 419-420 
 
O Brasil tornou-se uma região com alto potencial de crescimento de vendas nas análises de cenarios das 
montadoras que compõem a indústria automobilística. Atualmente, o país é o único no mundo que reúne os dez maiores 
fabricantes de automóveis e que ocupa o oitavo lugar na produção de automóveis. A competição entre as montadoras 
tornou-se mais agressiva ao mesmo tempo em que o poder de compra da população aumentava, o que resultou em um 
aumento de vendas de 914.466 unidades, em 1990, para 2.611.034 unidades, em 2006. 
 
Um dos maiores desafios da indústria automotiva sempre foi encontrar uma forma de entregar um carro montado 
sob medida pelo próprio consumidor (built-to-order) no menor prazo possível e a custos inferiores aos do tradicional 
sistema de produção em massa (make-to-stock). 
 
O Complexo Industrial Automotivo de Gravataí, inaugurado em julho de 2000, foi criado com o objetivo de vencer 
esse desafio: vender um carro montado sob medida pelo consumidor final. Esse projeto nasceu da idéia da alta direção da 
GMB de construir uma fábrica na qual a linha de montagem e o sistema de vendas via lnternet estivessem interligados e 
fossem regidos pelo mesmo maestro: o cliente. 
 
A GMB selecionou 17 fornecedores para trabalharem juntos no desenvolvimento do produto e no processo do 
futuro complexo industrial. O empreendimento exigiu investimentos globais de 554 milhões de dolares, divididos entre a 
GMB, sistemistas e governo do Estado do Rio Grande do Sul, e empregou inicialmente 2.700 pessoas. A fábrica foi 
inaugurada dia 19 de julho de 2000, mas a venda de carros começou em setembro. 
 
Os sistemistas são mais que fornecedores; são ‘sócios’ do empreendimento, pois participaram da engenharia e da 
validação dos módulos desde o início do projeto. São chamados de sistemistas, porque fornecem partes inteiras, módulos 
ou sistemas para o carro, e não peças avulsas. Todos os fornecedores são exclusivos da montadora e não existe 
competição nos módulos fornecidos. São 18 empresas trabalhando envolta de um único produto, o Celta, e agindo como 
uma só. 
 
O Celta é um carro popular desenvolvido especialmente para o mercado brasileiro. Tem cinco opções de cores - 
a prata é a mais vendida (40 por cento das vendas) - e três versões: a básica e duas mais equipadas, com pacotes 
diferentes de acessórios. Há, portanto 15 combinações possíveis e com poucas complicações para a montadora. A 
estratégia de limitar o número possível de combinações foi adotada pela GMB para poder atender com rapidez aos 
pedidos dos consumidores. O consumidor não tem opção de alterar essas três configurações básicas; quase toda a 
personalização é suprida pela adição de aproximadamente 20 acessórios diretamente na revenda. 
 
A liberação das ordens de produção é realizada de acordo com os pedidos dos clientes pela Internet (70 por cento) 
e uma pequena parcela pelo processo de venda tradicional da concessionária (30 por cento). A GMB só inicia a montagem 
do carro depois que o pedido é feito, fechado e pago pela Internet. Conseqüentemente, a operação é extremamente 
lucrativa, uma vez que a empresa recebe o dinheiro da compra de seus carros antes mesmo de remunerar seus 
fornecedores. O sistema é quase o ideal, pois a produção fica afinada com a demanda, dependendo somente da agilidade 
para atender aos pedidos dos consumidores e resultando em um tempo de entrega entre 5 e 14 dias, com o risco de 
perder vendas em momentos de pico de demanda. 
 
Todos os sisternistas sabem exatamente o ritmo de vendas do Celta e recebem diariamente uma previsão de 
vendas semestral. Além disso, todos mantêm um estoque de segurança em em sua planta, estimado em 
aproximadamente cinco dias de consumo. 
 
No parque industrial, alguns fornecedores fabricam seus próprios módulos, outros realizam operações de 
montagem e poucos recebem os componentes de suas matrizes e apenas estocam. Esses fornecedores respondem por 80 
por cento dos custos de materiais do carro (exceto o Power Train — conjunto motor e transmissão — fabricado pela GM 
em São José dos Campos, no Estado de São Paulo), enquanto os 20 por cento restantes são relativos a peças de 
fornecedores off site, localizados no Brasil e no exterior. 
 
Os fornecedores foram dispostos em ordem planejada no condoniínio. O layout do complexo foi desenvolvido 
prevendo a localização dos sistemistas no ponto mais próximo do módulo em uso na linha de montagem. Cada um tem 
uma doca específica para desembarcar suas peças. Tudo foi concebido a fim de garantir a logística ágil, o baixo custo de 
produção e a alta produtividade. Os fornecedores são ligados on-linea GMB e conhecem detalhadamente as 
necessidades da linha de montagem. As condições de pagamento de cada sistemsta é disparada somente após o carro ser 
produzido e liberado para faturamento, pelo controle de qualidade da GMB. 
 
A GM iniciou um processo de vendas pioneiro em todo o mundo, a venda pela Internet, que proporcionava, entre 
outros benefícios, uma facilidade muito grande aos clientes. A estratégia de distribuição era, então, sustentada sobre 
quatro pilares: venda direta; encomenda; entrega rápida (estimada em torno de quatro dias); e preço único com frete 
incluído. 
 
No modelo tradicional, a GMB vende os VEICULOS para as concessionarias, a cujos estoques estão incorporados. O 
consumidor entra na concessionária, escolhe um carro em exposição, negocia com o vendedor e efetua sua compra. No 
modelo de venda direta pela lnternet, a GMB podia vender diretamente para o consumidor, que entrava no site e 
escolhia sua configuração. Por exemplo, ele podia escolher a cor, um pacote de opcionais e diversos itens de 
personalização. Uma vez que o carro estivesse configurado, o próprio sistema ia à procura de carros prontos na planta de 
Gravataí, no Rio Grande do Sul. Perceba que o sistema não entrava com o pedido na fábrica, ele procurava carros prontos 
no centro de distribuição e quando encontrava a configuração solicitada pelo consumidor, o carro era separado. O 
cliente, então, pagava um pequeno sinal para a reserva do carro e mediante a comprovação do pagamento, o carro era 
faturado e enviado para concessionária mais próxima de sua residência. Depois de dez dias, o cliente era convocado a 
comparecer na concessionária, efetuava o pagamento do restante do débito e recebia o carro. O atendimento de um 
pedido para fabricação sob encomenda podia durar até 60 dias, por um sistema tradicional de vendas diretas. 
 
A GMB controlava todo o fluxo de seus dois canais de distribuição: o tradicional e o virtual. A fábrica faturava para 
a concessionária a configuração desejada. Quando um carro era configurado pelo cliente e não era vendido por 
indisponibilidade, a GMB liberava mais veículos para o sistema virtual, aproximando-se mais da demanda. A empresa 
passou de 500 clientes, que eram as concessionárias. para lidar diretamente com 80 mil consumidores. O serviço de 
atendimento do cliente teve que ser expandido com a criação de um call center de atendimento do processo de venda. 
 
A General Motors entrega, por enquanto, o Celta para todo o Brasil a partir do estoque da planta de Gravataí, no 
menor prazo possível. A montadora se apóia na simplicidade do produto para cumprir suas metas. O prazo de entrega de 
uma fabrica tradicional, para o consumidor receber um carro sob medida, é de cinco a seis semanas. Atualmente somente 
dois por cento dos automóveis da GMB, excluindo o Celta, são montados sob encomenda no Brasil. 
 
As vantagens do modelo da GMB na época eram: 
• Eliminação das campanhas de redução dos descontos e bônus para as concessionárias. 
• Eliminação dos incentivos do Banco GM para financiamento do capital de giro das concessionárias. 
• Redução do espaço ocupado pelos estoques dentro das concessionárias. 
• Redução do estoque das concessionárias e, conseqüentemente, da cadeia como um todo. 
• Possibilidade de o consumidor escolher o carrro que quer, sem pesquisar preços. 
• Possibilidade de o consumidor montar seu pedido e receber o veículo em dez dias, em média (entre 5 e 14 
dias), independente da distância que estava da fábrica. 
 
Com a mudança na tributação e com os ganhos em agilidade de produção e logística de transportes, esse canal de vendas 
foi desativado em 2005. Desde então, o Celta é distribuído às concessionárias Chevrolet, utilizando o mesmo conceito de 
Day Supply dos demais modelos produzidos pela GMB. Esse sistema visa nivelar os estoques da rede de concessionárias 
de forma a mantê-las com dias de suprimento muito proximos. (Como exemplo, se o volume de vendas mensal de um 
determinado modelo é de cinco mil unidades em todo o Brasil e o estoque da rede de concessionárias é de 2.500 
unidades, esse estoque é suficiente para 15 dias de vendas. Portanto, o sistema de distribuição trabalha com o objetivo 
de equalizar os estoques de todas as concessionárias do Brasil em 15 dias. 
 
QUESTÕES 
 
1. Qual é o impacto da reestruturação da cadeia de suprimentos da GM sobre os estoques dos veículos na cadeia? 
 
2. O que poderia ser feito para reduzir o tempo de entrega dos veículos? 
 
3. Quais são as conseqüências de passar de poucos revendedores para milhares de clientes? Que vantagens podem ser 
obtidas? 
 
JAM Gestão de Suprimentos e Logística
Gestão de Suprimentos e Logística
Movimentação de Materiais
Capítulo 04
JAM 
Movimentação de Materiais
Gestão de Suprimentos e Logística
1) Finalidades do sistema de movimentação de
materiais
A) Redução de custos
• Mão-de-obra
• Custos de Materiais
• Despesas Gerais
B) Aumento de Capacidade Produtiva
• de produção
• da capacidade de armazenagem
• melhor distribuição de armazenagem
JAM 
Movimentação de Materiais
Gestão de Suprimentos e Logística
C) Melhores condições de Trabalho
• Maior segurança
• Redução da fadiga / maior conforto
D) Melhor distribuição
• Melhoria na circulação
• Localização estratégica de almoxarifados
• Melhoria nos serviços ao usuário
• Maior disponibilidade
JAM 
Movimentação de Materiais
Gestão de Suprimentos e Logística
Os equipamentos do sistema de
movimentação devem ser:
• funcional
• operacional
• economicamente indicado para a aplicação
JAM 
Movimentação de Materiais
Gestão de Suprimentos e Logística
É necessário rever o sistema de movimentação
quando:
• Homens manipulando cargas com mais de 30Kg. e
mulheres carregando peso superior a 10Kg.
• Desvio de materiais do caminho direto;
• Abandono de postos;
• Cruzamentos de materiais em movimento;
• Trabalhadores parados por falta de matéria-prima;
• Materiais vão e voltam mais de uma vez;
• Cargas pesada levadas sem ajuda mecânica.
JAM 
Movimentação de Materiais
Gestão de Suprimentos e Logística
As leis da movimentação
1. Obediência ao fluxo das operações;
2. Mínima distância;
3. Mínima manipulação;
4. Segurança e satisfação;
5. Padronização;
6. Flexibilidade;
7. Máxima utilização do equipamento, da gravidade, do
espaço disponível;
8. Método alternativo;
9. Menor custo.
JAM 
Movimentação de Materiais
Gestão de Suprimentos e Logística
2. Equipamentos de Movimentação
• carga
• descarga
• manuseio
• Transportadores
• Guindastes, talhas e elevadores
• Veículos industriais (empilhadeiras, paleitadeiras,
carrinhos hidráulicos, carrinhos manuais)
• Equipamentos de posicionamento, pesagem e controle
• Containers e estruturas de suporte
JAM 
Movimentação de Materiais
Gestão de Suprimentos e Logística
EQ UIPAM ENTO U SO VAN T AG EN S D ESVA NT AG EN S
C AR R ET AS
� Transporte entre:
departamentos, de
barra de ferro e
grandes vo lumes.
� M ovimentação da
fábrica para linha de
montagem.
� Baixo:
investim entos e
custo operacional
� N ecessita de
poucos veícu los de
tração
� Flexib ilidade
� N ão exigem pisos
especiais.
� M ão de obra
adicional
� V elocidade de
operação reduzida.
� Exige operador.
C AR R IN H O S
� Lotes para despacho
� Cargas a curtas
distâncias
� Operações
m ecanizadas
� Conservação e
reparação
� M ovimentação
M atérias-primas
� Baixo custo
� V ersatilidade
� Silenciosos
� Baixíssimo custo
m anutenção.
� C apacidade de
cargas
� B aixa velocidade
de operação
� Exigem muita
m ão-de-obra
� B aixa produção.
JAM 
Movimentação de Materiais
Gestão de Suprimentos e Logística
EQUIPAMENTO USO VANTAGENS DESVANTAGENS
ELEVADORES
� Andares diferentes
� Carga e descarga,
térreo e subsolo
� Vencer desníveis
� Ocupam pouco
espaço
� São relativamente
baratos
� Exigem cuidados
de operaçãso
� Menos velozes
EMPILHADEIRAS
FRONTAIS
=
� Ocupa pouco
espaço
� Livre escolha de
itinerário
� Melhoraproveitamento do
espaço
� Maior segurança
� Diminui mão-de-
obra.
� Paletização das
cargas
� Retorno vazio
� Operador
especializado
� Fluxo intermitente
� Transporte lento
� Capacidade
diminui
JAM 
Movimentação de Materiais
Gestão de Suprimentos e Logística
EQUIPAMENTO USO VANTAGENS DESVANTAGENS
EMPILHADEIRAS
LATERAIS
� Na estocagem de
cargas paletizadas
� No suprimento de
linhas de montagem
� Em terrenos ou pisos
� Em serralherias
� Na laminação
� Na trefilação
� Nas indústrias de pré-
moldados
� Na construção civil
� Em obras públicas
� Na indústria química
� Na indústria
automobilística
� Em portos
� Em transportes
urbanos.
� Capacidade de
carga
� Raio de ação
� Velocidade de
deslocamento
� Dispensa
equipamentos
auxiliares
� Melhor
aproveitamento de
espaço
� Estabilidade
� Menor velocidade
� Não ultrapassa
� Preço
� Importadas
JAM 
Movimentação de Materiais
Gestão de Suprimentos e Logística
EQUIPAMENTO USO VANTAGENS DESVANTAGENS
EMPILHADEIRAS
MANUAIS
� Alimentação De
máquinas
� Estocagem de cargas
� Grande altura
� Carga e descarga
� Auxiliar de
empilhadeira
� Preço
� Não exige
operador
autorizado
� Raio de ação
limitado
� Capacidade
limitada
� Baixa velocidade
GUINDASTE
MÓVEL
� Para carregar vagões
� Carregamento de
navios
� Montagem industrial
� Construção pesada
� Áreas restritas
� Oficinas de
Manutenção
� Cargas não
paletizadas
� Atinge locais de
difícil acesso
� Movimenta-se em
qualquer sentido
� Uso versátil
� Transporta em
locais que o piso é
o obstáculo
� Mais lento
� Não pode ser
usado com altura
limitada
� Não passa em
corredores
estreitos.
JAM 
Movimentação de Materiais
Gestão de Suprimentos e Logística
EQUIPAM ENTO USO VANTAGENS DESVANTAGENS
PONTES
ROLANTES
� Em usinas de força
� Oficinas mecânicas
� Armazéns
� Pátios
� Linhas de montagem
� Siderurgia
� Usinas de açúcar
� Durabilidade
� M ovimenta carga
ultrapesadas
� Não há
interferência no
trabalho (solo)
� Operador não
especializado
� {Possibilita
adequado
posicionamento da
carga.
� Exigem estrutura
� Adaptação
encarece o
investimento
� Pre
� Área definida
� M ão-de-obra
adicional
� 
EMPILHADEIRA
� M ovimenta diversos
produtos
� Empilhamento superior
a 6m
� Fluxo rápido de carga
� Área de estocagem
restrita
� Planos de carga e
descarga diferentes.
� Elevadas alturas de
empilhamento
� Elimina corredores
� Aumenta
velocidade de
operação
� Exige grande
investimento
� M anutenção muito
cara
JAM 
Movimentação de Materiais
Gestão de Suprimentos e Logística
EQUIPAMENTO USO VANTAGENS DESVANTAGENS
PÓRTICO
ROLANTE
� Movimentação ao ar
livre
Em relação à Ponte
Rolante:
� Maior capacidade
de carga
� Deslocamento a
maiores distâncias
� Não requer
estrutura
Em relação à Ponte
Rolante:
� Uso restrito
� Menos seguro
� Interfere com
tráfego
� Mais caro
TALHAS
� Deslocamentos
verticais
� Deslocamento
horizontal
� Movimentação de
cargas pesadas e/ou
desajeitadas
� Baixo custo inicial
� Facilidade de
instalação
� Desaconselhada
para produção em
série
� Exige mão-de-obra
auxiliar.
JAM 
Movimentação de Materiais
Gestão de Suprimentos e Logística
EQUIPAMENTO USO VANTAGENS DESVANTAGENS
TRANSPORTADOR
DE CORRENTE
� Seções de pintura e
decapagem
� Transporte de reses
� Transporte em série
com baixa velocidade.
� Aproveitamento da
área do piso para
fins produtivos
� Pode fazer curvas
� Boa sincronização
em montagem
� Ração
predeterminada e
difícil de ser
remanejada
� Exige mão-de-obra
auxiliar
TRANSPORTADOR
DE RODÍZIOS
� Preparação de lotes
� Empacotamento de
produtos
� Linhas de montagem
� Transporte entre
andares diferentes
� Não requer
acionamento
mecânico
� Ocupa pouco
espaço
� Não requer
operador
especializado
� Estrutura de
sustentação
simples
� Pode fazer curvas
� Capacidades
limitadas
� Exige orientação
manual nas curvas.
1
JAM Gestão de Suprimentos e Logística
Armazenagem e Distribuição 
Física
Capítulo 5
JAM Gestão de Suprimentos e Logística
Armazenagem e distribuição
O QUE NÃO É UM ARMAZÉM - ALGUNS MITOS
“Um armazém é um grande abrigo onde você pode colocar as coisas quando
desejar mantê-las durante um certo tempo.
É administrado por um homem, geralmente triste e despreparado, que fica furioso
quando você afirma que ainda há espaço suficiente para colocar mais coisas.
Quando você solicita suas coisas de volta, ele lhe diz que não as tem ou que não
puderam ser encontradas. Ou você recebe coisas totalmente diferentes daquelas
que solicitou.
Às vezes, você não as recebe nunca mais, porque se perderam, “sumiram” ou foram
quebradas.
Um armazém é um lugar onde você tem que esperar uma pessoa ir procurar as 
coisas que precisa.
Algumas vezes você tem que esperar muito; assim, prudentemente mantém um sub-
armazém em seu lugar, para o “Just-in-Case”.
Um armazém é algum lugar que sobrou após a construção da fábrica.
Você sempre pode localizar um armazém pelas grandes pilhas de coisas no lado de 
fora e pela grande fila de pessoas e caminhões esperando sua vez para carregar ou 
descarregar.
2
JAM Gestão de Suprimentos e Logística
Armazenagem e distribuição
FATORES QUE AFETAM A ARMAZENAGEM
1. O material
É considerado como o objeto da armazenagem.
2. A espera
É a causa da armazenagem.
3. O estoque
É a quantidade e a localização física do material.
4. O fluxo
É uma combinação de rotas, freqüências e informações.
5. Unitizadores
São a combinação dos meios de proteção e espera dos materiais.
6. O espaço
É a condição necessária para a estocagem, movimentação, distribuição e 
realização de serviços complementares.
7. O pessoal
É o fator executante das tarefas no processo de armazenagem.
8. A evolução
É o conjunto de variáveis que afetam, em termos futuros, as soluções adotadas.
JAM Gestão de Suprimentos e Logística
Armazenagem e distribuição
PRINCÍPIOS BÁSICOS DA ARMAZENAGEM
Princípio da Integração das operações
A melhor armazenagem é a que está totalmente integrada nos meios e necessidades da empresa, funcionando 
como um todo.
Princípio do estoque econômico
A melhor armazenagem é a que se obtém quando a freqüência de estoque e sua reposição originam custos 
mínimos.
Princípio do fluxo de materiais
Estabelecer uma seqüência operacional e um layout das instalações para minimizar o fluxo de materiais.
Princípio da distância mínima
Este é um caso particular do princípio anterior, quando ocorrem iguais freqüências de materiais.
Princípio da carga completa
Utilizar, da melhor maneira, o equipamento de movimentação, planejando racionalmente as cargas, visando utilizar 
a máxima capacidade do mesmo.
Princípio da ocupação do espaço
A armazenagem é ótima quando utiliza, de modo efetivo, todo o espaço disponível em superfície e altura.
Princípio da satisfação e da segurança
Em igualdade com as condições anteriores, será sempre mais efetiva a armazenagem que traga mais satisfação e 
segurança para o pessoal.
Princípio da flexibilidade
Uma armazenagem deve ter uma flexibilidade tal que possa sofrer mudanças e adaptar-se à evolução das 
necessidades com custos menores.
3
JAM Gestão de Suprimentos e Logística
Armazenagem e distribuição
Os conflitos da armazenagem
mais estoque
freqüentemente 
pequenos lotes
rápidos 
processamento de 
pedidos
atendimento rápido
armazenagem no 
campo
menos estoque
processamento 
normal de pedidos
menos armazenagem
mais estoque
grandes lotes
lotes de custo 
mínimo
armazenagem na 
fábrica
Marketing Administração Financeira Manufatura
JAM Gestão de Suprimentos e Logística
Armazenagem e distribuição
Relevância da logística
% de faturamento
15 - 25% Custos Logísticos:
• estocagem
• movimentação
• transportes
4
JAM Gestão de Suprimentos e Logística
Armazenagem e distribuição
Um armazém eficiente
• possibilidade de uma recepção rápida dos materiais;
• instalações adaptadas ao tipo de material estocado e suas necessidades de 
movimentação;
• possibilidade de uma fácil distribuição;
• aperfeiçoa o serviço ao usuário redução, ao mínimopossível, dos registros 
correspondentes aos movimentos físicos;
• otimiza o espaço disponível;
• reduz o custo do capital investido em estoques;
• reduz o custo unitário da estocagem dos materiais;
• reduz o custo da mão de obra;
• reduz danos perdas roubos e obsolescência dos materiais.
JAM Gestão de Suprimentos e Logística
Armazenagem e distribuição
Receber material
Desembalar 
Inspecionar / Unitizar
Enviar para o estoque
Estocar
Separar pedidos
Embalar
Expedir
Controle de 
Recebimento
Controle de 
Estoque
Controle de 
Expedição
Empresa
SAÍDAS
ENTRADAS
ESTOQUE
Fornecedores
Clientes
Atividades Físicas
Procedimentos 
burocráticos
Funções da Armazenagem
5
JAM Gestão de Suprimentos e Logística
Armazenagem e distribuição
O que é separação de pedidos?
• É a retirada de qualquer item do estoque para atender os pedidos dos clientes 
(externos e internos)
• é o inverso de estocagem (desestocar)
Qual a importância da separação de pedidos?
• A separação de pedidos é um atividade que consome cerca de 60% dos 
custos operacionais de um armazém
JAM Gestão de Suprimentos e Logística
Armazenagem e distribuição
Variáveis envolvidas na separação de pedidos
• Número de itens
• Número de pedidos
• Freqüência do item / pedido
• Peso e tamanho dos itens
• Separação em paletes completos
• Separação em caixas (fechadas / abertas)
• Critérios de separação (FIFO / LIFO / Aleatório)
• Localização do estoque
• Acuracidade do inventário / local
• Tempo necessário
• Fluxos de entrada / saída
• Sazonalidade dos itens
• Equipamento de movimentação de materiais e de estocagem
• Sistema para suporte
6
JAM Gestão de Suprimentos e Logística
Armazenagem e distribuição
Quais são os problemas típicos da separação de 
pedidos num armazém
• tempo de atendimento
• mão-de-obra (direta e indireta) envolvida
• espaço para a separação (retirada e remessa para expedição)
• erros de separação dos pedidos
• danos e avarias nos materiais
• localização e acesso aos itens
• fracionamento dos paletes e/ou caixas
• picos e vales de atendimento
• meios de estocagem
• tipo e estado dos equipamentos de movimentação
• urgência de atendimento
JAM Gestão de Suprimentos e Logística
Armazenagem e distribuição
Métodos de separação dos pedidos
• separador vai ao material
• material vem ao separador
Tipos de separação de material
• manual
• mecanizada
• automática
7
JAM Gestão de Suprimentos e Logística
Armazenagem e distribuição
Sistemas de armazenagem
Um sistema de armazenagem é composto por cinco elementos que se inter-
relacionam
• materiais
• edifícios
• estruturas portantes
• equipamentos
• mão-de-obra
JAM Gestão de Suprimentos e Logística
Armazenagem e distribuição
Sistema e equipamentos de estocagem
Estocagem manual
É divida em duas classes:
exclusivamente manual
manual auxiliada por equipamentos de movimentação guiados por operários
Este tipo de estocagem é mais eficaz quando
as operações de movimentação não são freqüentes
o espaço e o movimento são limitados
As cargas são dispostas de modo a aproveitar todo o espaço disponível
cargas heterogêneas
há carga frágeis e de difícil manuseio
é´preciso agrupar mercadorias não normalizadas
As atividade comerciais que melhor se adaptam a este processo são
agrupamento de pacotes para transportes
armazéns de auto-serviço
armazéns de reposição
guarda-volumes
guarda-valores
movimentação e armazenagem entre seções de pequenas industriais
8
JAM Gestão de Suprimentos e Logística
Armazenagem e distribuição
Sistemas e equipamentos de estocagem
Estocagem mecanizada
• vai desde a operação com uma empilhadeira até complexos 
sistemas de movimentação integrados, chegando ser difícil o 
estabelecimento de limites entre a mecanização e a automatização;
• o objetivo é que as mercadorias sejam estocadas, separadas e 
despachadas com a máxima eficácia e com o mínimo custo. Para 
atingir isso o equipamento de movimentação deve ser tratado como 
um conceito integrado;
• o produto e a embalagem influem na modalidade de transporte na 
movimentação e nos sistemas de armazenagem a serem 
empregados.
JAM Gestão de Suprimentos e Logística
Armazenagem e distribuição
Seleção de equipamentos de estocagem e de movimenta ção de materiais
• característica do estoque
• variedade dos produtos a serem estocados
• dimensões e peso dos itens
• freqüência de entrada e de saída
• relação entre entrada-saída-estoque
• volume das mercadorias estocadas com relação às agrupadas para expedição
• expedição em lotes menores que os embalados em cargas unitizadas
• estoque máximo e médio
• políticas de reposição
• variações sazonais
• Características dos pedidos
• números de clientes
• quantidade de itens por pedidos
• volume ou peso dos itens por pedidos
• tempo entre separação dos pedidos e despacho das mercadorias
• freqüência de pedidos do cliente
• importância dos pedidos especiais
9
JAM Gestão de Suprimentos e Logística
Armazenagem e distribuição
Planejamento do espaço de armazenagem
• Fatores a serem considerados
• máximo estoque
• estoque médio
• política de reposição
• variações sazonais
• unidade de entrada no estoque
• unidade de saída do estoque
• volume recebido / expedido por período
• Tipo de área de estocagem
• blocagem
• estanteira
• porta-paletes
• especiais
• métodos de movimentação
• capacidade do equipamento
• layout do armazém
• layout do estoque
• Forma do prédio
• perímetro x área x altura
• forma e topografia do terreno
• espaçamento entre colunas
• localização do recebimento e expedição
• áreas e utilidades (iluminação / portarias/ platafo rma de carga e descarga / estacionamento e pátio
JAM Gestão de Suprimentos e Logística
Armazenagem e distribuição
Planejamento do espaço para estocagem
• é a maior parte do espaço total disponível em um armazém;
• determinação das necessidades de espaço para estocagem dos vários 
materiais é um elemento crítico do processo de planejamento do armazém.
• Passos:
• definir os materiais a serem estocados;
• determinar a filosofia apropriada de estocagem;
• determinar as necessidades de espaço para métodos alternativos de 
estocagem;
10
JAM Gestão de Suprimentos e Logística
Armazenagem e distribuição
Sistema de 
estocagem
Externa
Interna
Itens 
especiais
Itens 
Unitizados
Itens não 
unitizados
Pátios
Silos
Tanques
Reservatórios
Conteineres
Armazéns Estruturais
Caixas e mini-contentores
Armários modulares
Carrosel
Estanteiras
Blocagem (paletes)
Estrutura porta-palete
Pte rolante e empilhadeiras
Transelevador
Estruturas
Cantilever
Mezaninos
JAM Gestão de Suprimentos e Logística
Armazenagem e distribuição
Fluxos de entrada / saída do armazém
11
JAM Gestão de Suprimentos e Logística
Armazenagem e distribuição
Planejamento do espaço de recebimento e expedição
• definir os materiais a serem recebidos e expedidos
• determinar as necessidades de plataformas (docas) de recebimento e 
expedição
• determinar as necessidade de espaço para circulação de veículos
• determinar os espaços para manobras dentro do armazém
• determinar as necessidades das áreas intermediárias
• determinar as necessidades de espaço para as atividades 
relacionadas à plataforma
JAM Gestão de Suprimentos e Logística
Armazenagem e distribuição
Recebimento e expedição
• quantidade total a ser recebida ou expedida;
• peso total e/ou volume;
• se é paletizado ou não;
• se consiste de itens volumosos;
• se é pesado e se tem peso concentrado;
• se consiste de itens frágeis;
• se são contamináveis, explosivos ou frágeis.
12
JAM Gestão de Suprimentos e Logística
Armazenagem e distribuição
Produtividade na recepção e expedição:
• usar carretas de carregamento e descarregamento aut omáticas;
• usar sistemas de identificação automática, como rót ulos impressos com códigos de 
barras;
• usar paletizadores e despaletizadores automáticos e c intas para arquear, para 
unitização e estabilização da carga;
• usar transportadores extensíveispara facilitar a c arga / descarga de caminhões 
fechados;
• usar niveladores de doca ou pranchões resistentes;
• programar a chegada dos caminhões e pré designar po ntos para carga e descarga;
• centralizar a recepção e a expedição - usar dias ou h oras de dia diferentes;
• exigir que o material recém chegado seja unitizado e paletizado;
• Prever um número adequado de docas nas portas;
• eliminar o empilhamento de materiais diretamente so bre o piso;
• Avaliar o carregamento lateral de caminhões para fa cilitar a carga e descarga;
• Para materiais que exigem inspeção, retirar amostra r, enviar restante para o 
almoxarifado, isolando-o até a sua liberação.
JAM Gestão de Suprimentos e Logística
Armazenagem e distribuição
Tendências da armazenagem
• a tecnologia de armazenagem está mudando rapidamente
• o planejamento do armazém não é uma tarefa fácil
• o projeto do armazém requer uma compreensão das suas 
necessidades específicas
• os problemas devem ser completamente definidos e compreendidos 
antes de serem resolvidos
• o controle de perdas torna-se cada vez mais significativo
• um pré-requisito para uma melhoria no armazém é conhecer a sua 
situação atual
09/02/2017
1
JAM Gestão de Suprimentos e Logística
Gestão de Suprimentos e Logística
Administração de Compras
Capítulo 07
JAM
Administração de Compras
Gestão de Suprimentos e Logística
A função compra
Objetivos
Organização de compras
Qualificação dos compradores
Operação do Sistema de Compras
Solicitação de compras
Coleta de preços
Pedido de compra
Acompanhamento de compras
A compra na qualidade correta
Controle de qualidade e inspeção
Segurança da qualidade
T
Ó
P
I
C
O
S
09/02/2017
2
JAM
Administração de Compras
Gestão de Suprimentos e Logística
Preço-Custo
Custos
Redução de custos
Análise, controle e reajuste de preços
Condições de compra
Prazos 
Frete
Embalagens
Condições de pagamento e descontos
Negociação
Fontes de fornecimento
T
Ó
P
I
C
O
S
JAM
Administração de Compras
Gestão de Suprimentos e Logística
Introdução e Objetivos:
• Compras - segmento do Depto Suprimentos ou Materiais;
• Objetivos:
• suprir as necessidades de materiais e serviços;
• ter um fluxo de suprimentos que atenda o plano de produção
• comprar no menor preço obedecendo padrões de qualidade e 
quantidade definidos
• procurar as melhores condições de pagamento
• verificar se recebeu o que realmente comprou
• providenciar armazenamento
09/02/2017
3
JAM
Administração de Compras
Gestão de Suprimentos e Logística
Materiais
Insumos
fabricar
e
n
t
r
e
g
a
r
Suprimentos
• quantidades
• qualidades
• prazos
Fornecedor
Manufatura
Cliente
negociar
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Gestão de Suprimentos e Logística
Atualmente é necessário comprar cada vez melhor:
• preços de venda são muito competitivos;
• os resultados devem vir produtividade, gestão de material 
e compras mais econômicas
• empresas parando a produção por falta de matéria-prima
• antever problemas na cadeia de suprimentos
• manter-se bem relacionado com a cadeia de fornecedores
• seleção de fornecedor é fator crítico de sucesso.
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Princípio básicos da organização de compras:
• autoridade de compra
• registro de compras
• registro de preços
• registro de estoques e consumo;
• registro de fornecedores
• arquivos e especificações
• arquivos de catálogos
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Atividades típicas de compras
(A) Pesquisa de fornecedores
• estudo do mercado
• estudo dos materiais
• análise dos custos
• investigação das fontes de fornecimento
• inspeção das fábricas dos fornecedores
• desenvolvimento de fontes de fornecimento
• desenvolvimento de fontes de materiais alternativos
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(B) Aquisição
• conferência das requisições
• análise das cotações
• decidir comprar por meios de contratos ou no mercado 
aberto
• entrevistar vendedores
• negociar contratos
• efetuar encomendas de compras
• acompanhar o recebimento de materiais
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(C) Administração
• manutenção de estoques mínimos
• transferências de materiais
• evitar excessos e obsolescência de estoque
•padronizar o que for possível
(D) Diversos
• fazer estimativa de custo
• dispor de materiais desnecessários, obsoletos ou 
excedentes
• cuidar das relações comerciais
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Gerente de Materiais
Chefe de 
compras
Secretária
Comprador
Diversos
Comprador
Técnico
Comprador
Matéria-prima
Auxiliar de compras
Follow-up
Motorista
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Exercício - descrição de função:
• Chefe de compras
• Comprador de materiais diversos
• Comprador técnico
• Comprador de matéria-prima
• Auxiliar de compras
• Acompanhador de compras - follow-up
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Qualificação de compradores
• importância da função
• diferença entre comprador atual e “colocador de pedido”
• conhecer produtos, processos e fases de fabricação dos 
produtos comprados
• saber negociar
• praticar a política e padrões de ética definidos pela empresa
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Informações externas p/ o setor de compras
Compras
Informações sobre
produtos
Informações sobre
novos produtos
Disponibilidade
de transporte
Tarifas de 
transporte
Preços e 
descontos
Impostos de
venda e uso
Condições de 
mão-de-obra
Capacidade de
produção dos
fornecedores
Condições de mercado
Fontes de
suprimento
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Informações internas p/ o setor de compras
Compras
Desenvolvimento
de produtos
Departamento
Financeiro
Marketing
EngenhariaAdministração
Geral
Contabilidade
Departamento
Jurídico
Produção
PCP
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Gestão de Suprimentos e Logística
O
P
E
R
A
Ç
Ã
0
Sistema de compras:
• varia de empresa para empresa;
• é aperfeiçoado constantemente
• mas os elementos básicos permanecem:
• sistema de três cotações;
• sistema de preço objetivo;
• duas ou mais aprovações
• documentação escrita
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• Emite Solicitação de Compra
Solicitante - usuário
• Identifica possíveis fornecedores
• Efetua cotação
• Emite mapa comparativo de preço
• Obtem aprovação das alçadas competentes
Comprador
• Emite Pedido de Compra
Comprador
Macro-Fluxo de colocação do pedido de compras
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Solicitação de Compra (SC)
No. Cotações
Data (Valor total do pedido - em R$)
Descrição do material:
Fornecedor Fornecedor Fornecedor
01 02 03
Preço
IPI
Qte Un
Código do Material
ICMS
Frete
Estoque max. Estoque min. Saldo atual No. Última SC Último preço (unitário) Embalagem
Total
Emitente Chefia Compras Prazo de entrega Prazo de entrega
Condições de pagamento
Observações
Local de entrega
Nome da Transportadora
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MAPA COMPARATIVO DE PREÇOS N
o
Mapa N
o
Pedido de Compra
Data Data
Ficam aprovadas as compras dos materiais cujos preços estão assinalados 
em vermelho
Fornecedor 1 Fornecedor 2 Fornecedor 3
Item Material Qte Unid Preço Cond. 
Pagam.
Prazo Preço Cond. 
Pagam.
Prazo Preço Cond. Pagam. Prazo
Observações:
Solicitado por: Data: Elaborado por: Data: Aprovado por: Data: Diretor: D ata:
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Logotipo
PEDIDO DE COMPRA
N
o
Nome do Fornecedor:
Código do Fornecedor:
Endereço:
Pela presente autorizamos-lhe o fornecimento abaixo descrito, observadas as condições constantes