Logística e Suprimentos II

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Logística e Suprimentos
Prof. Wilson Luigi Silva
BIBLIOGRAFIA
• BALLOU, R. H. Logística Empresarial: Transportes, Administração de Materiais e Distribuição. São Paulo:
Atlas.
• BOWERSOX, Closs. Logística Empresarial - O Processo de Integração da Cadeia de Suprimento. São Paulo:
Atlas.
• CHRISTOPHER, M. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. São Paulo: Pioneira.
• DIAS, Marco Aurélio Pereira. Administração de Materiais. Edição Compacta. Resumo da Teoria, Questões
de Revisão, Exercícios e Estudo de Casos. São Paulo: Atlas.
• FLEURY, Paulo Fernando, WANKE, Peter e FIGUEIREDO, Kleber Fossati. Logística Empresarial. A
perspectiva brasileira. São Paulo: Atlas.
• MARTINS, Petrônio Garcia, CAMPOS, Paulo Renato. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais.
São Paulo: Saraiva.
• VIANA, João José. Administração de Materiais. Um Enfoque Prático. São Paulo: Atlas.
Os slides desta apostila é uma coletânea. Trata-se de uma síntese de vários autores renomados na área.
O ESTOQUE DE SEGURANÇA é formado com o objetivo de proteger
contra as incertezas no suprimento e na demanda.
As incertezas podem ocorrer sob dois aspectos, são eles:
- incertezas de quantidade, que ocorram quando a demanda ou
o recebimento é maior/menor do que esperado em um período.
- incertezas de tempo, que ocorrem quando o tempo de
recebimento ou demanda difere do esperado, o consumidor ou o
fornecedor podem mudar a data de entrega por exemplo.
ESTOQUE DE SEGURANÇA
Existem duas formas de nos protegermos contra as incertezas, cada uma
destas formas corresponde a um dos tipos de incerteza citados acima.
- contra incertezas de quantidades compramos uma quantidade
superior à demanda e a mantemos sempre em estoque, este estoque é o
de ESTOQUE DE SEGURANÇA.
- contra incertezas de tempo planejamos de tal forma que os
materiais sejam recebidos mais cedo do que o necessário, o estoque
assim formado é chamado de LEAD TIME de segurança, vale salientar que
neste caso a compra é feita na quantidade necessária.
ESTOQUE DE SEGURANÇA
Estoque de Segurança e Lead Time de Segurança resultam em estoque
extra embora os métodos de cálculo sejam diferentes.
A forma de proteção mais comum é a proteção contra incertezas de
quantidade ou seja os ESTOQUES DE SEGURANÇA.
O estoque de segurança depende dos seguintes pontos:
- Variação da demanda durante o Lead time
- Frequência de ressuprimento
- Nível de serviço desejado
- Lead Time
ESTOQUE DE SEGURANÇA
REGRAS DE DECISÃO INFORMAL
- Ultra conservador: 
maior uso dia x maior tempo de ressuprimento
- % da Demanda Média: 
demanda média x ( 1 + fator de segurança % )
- Estoque de Segurança: 
LT x Demanda Média Diária
MÉTODOS DE DETERMINAÇÃO DO 
ESTOQUE DE SEGURANÇA
EXERCÍCIO 1 
Vejamos agora um exemplo onde se admite a falta do produto, mas com um custo 
associado, e uma demanda variável mês a mês.
Demanda mensal : média de 200 unidades, assim distribuída.
Custos de manutenção dos estoques (C1) = R$ 0,56 unid/mês;
Custo de falta de estoque (C2) = R$ 10,00 unid/mês;
Custo de reposição dos estoques (C3) = R$ 42,00 reposição.
Vamos comparar inicialmente 2 políticas, que consistem basicamente, em repor os 
estoques a cada 3 ou 2 meses, para um almoxarifado e daí mensalmente, de 
acordo com a demanda mensal, para o fabricante ou usuário. Esta análise será 
desenvolvida através de tabelas contendo os custos totais das políticas.
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
100 200 200 300 200 300 0 0 400 300 200 200
REPOR ESTOQUE 3 MESES
Tabela 1: Reposição de 600 unid/trimestre. 
Data
Reposição
ao depósito
Demanda
do usuário
Estoque ao 
fim do mês
JAN 600 100 500
FEV 200 300
MAR 200 100
ABR 600 300 400
MAI 200 200
JUN 300 -100
JUL 600 0 500
AGO 0 500
SET 400 100
OUT 600 300 400
NOV 200 200
DEZ 200 0
Custo de manutenção dos estoques (C1) = 3200*0,56 = R$ 1792,00
Custo de falta de estoques (C2) = 100* 10,00 = R$ 1000,00
Custo de reposição dos estoques (C3) = 4 * 42,00 = R$ 168,00
Custo anual desta política de estoque (CT) = R$ 2960,00
REPOR ESTOQUE 2 MESES
Custo de manutenção dos estoques (C1) = 2000*0,56 = R$ 1120,00
Custo de falta de estoques (C2) =100* 10,00 = R$ 1000,00
Custo de reposição dos estoques (C3) = 6 * 42,00 = R$ 252,00
Custo anual desta política de estoque (CT) = R$ 2372,00
Tabela 2: Reposição de 400 unid/bimestre. 
Data
Reposição
ao depósito
Demanda
do usuário
Estoque ao 
fim do mês
JAN 400 100 300
FEV 200 100
MAR 400 200 300
ABR 300 0
MAI 400 200 200
JUN 300 -100
JUL 400 0 300
AGO 0 300
SET 400 400 300
OUT 300 0
NOV 400 200 200
DEZ 200 0
NÃO É PERMITIDO FALTA DE ESTOQUE
Custo de manutenção dos estoques (C1) = 3100*0,56 = R$ 1736,00
Custo de falta de estoques (C2) = 0 * 10,00 = R$ 0,00
Custo de reposição dos estoques (C3) = 6 * 42,00 = R$ 252,00
Custo anual desta política de estoque (CT) = R$ 1988,00
Tabela 3: Reposição de 400 unid/bimestre,
com um estoque inicial 100 unidades.
Data
Reposição
ao depósito
Demanda
do usuário
Estoque ao 
fim do mês
JAN 400 100 400
FEV 200 200
MAR 400 200 400
ABR 300 100
MAI 400 200 300
JUN 300 0
JUL 400 0 400
AGO 0 400
SET 400 400 400
OUT 300 100
NOV 400 200 300
DEZ 200 100
LOGÍSTICA: CONCEITOS E MISSÃO
“Um produto ou serviço só tem valor se estiver 
ao alcance do cliente na hora certa, no local certo 
na quantidade certa e no 
preço justo e o cliente deve perceber. Senão, não 
tem valor!”.
file:///C:/Filmes/Garagem.WMV
CUSTO
CONFIABILIDADE
FLEXIBLIDADEQUALIDADE
VELOCIDADE
Baixo Custo do Serviço
e Altas Margens de Lucros
Prazo Curto entre 
Recebimento e 
Entrega do Pedido
Alto Percentual de 
Entregas a Tempo e 
Certas
Alto Índice de
Acertos
ALTA PRODUTIVIDADE 
TOTAL
OPERAÇÕES 
CONFIÁVEIS
HABILIDADE DE 
MUDAR
PROCESSO LIVRE DE 
ERROS
RÁPIDO 
ATRAVESSAMENTO
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS E ESTRATÉGIA LOGÍSTICA
Abrangência de serviços
Diversidade de serviços
Entregas customizadas
Fonte: Adaptado de Correa/FDC - Administração Estratégica de Serviços
Área de Influência
Este conceito surge com a geografia quantitativa. Desde os anos trinta que existe uma
teoria relativa à organização das redes urbanas, proposta por W. Christaller, e que se
converteu numa das teorias principais, nas décadas de cinquenta e sessenta, da nova
geografia. Na sua "Teoria dos Lugares Centrais", Christaller define área de influência de
uma cidade como uma área circular que rodeia a cidade. Partindo do princípio de que
num espaço homogéneo a população se distribui de forma também homogénea, com
igual poder de compra e onde as facilidades de movimento são iguais em todo o espaço,
o preço dos serviços e bens vendidos na cidade são diretamente proporcionais à
distância que o indivíduo terá de percorrer para o adquirir. O limite a partir do qual se
torna mais económico adquiri-lo no lugar central mais próximo, define a sua área de
influência relativamente a essa função.
Fonte: área de influência. In Infopédia [Em linha]. Porto: Porto Editora, 2003-2013. [Consult. 2013-09-11].
Disponível na www: <URL: http://www.infopedia.pt/$area-de-influencia>.
Fornecedor ClienteEmpresa
Cadeia X
Cadeia Y
Cadeia Z
Cadeia W
REDE DE ABASTECIMENTO GERINDO UMA CADEIA DE ABASTECIMENTO
ADMINISTRAÇÃO EM TRÊS NÍVEIS
• ESTRATÉGICO: O nível estratégico compreende os altos executivos da organização, responsáveis pela definição dos objetivos e planos da
empresa, e tomada de decisões quanto às questões de longo prazo da empresa, como: sua sobrevivência, crescimento e eficácia geral
(BATEMAN, 1998, p. 30).
Como deve ser o sistema de distribuição?
Localização dos armazéns, seleção dos modais e projeto do sistema de pedidos.
• TÁTICO: O planejamento, no nível tático, é utilizado para traduzir os objetivos gerais e as estratégias da alta diretoria em objetivos e atividades
mais específicos. (BATEMAN, 1998).
Como o sistema de distribuiçãopode ser utilizado da melhor maneira possível?
É utilizar o recurso (curto prazo).
• OPERACIONAL: Já no planejamento operacional, o processo é de uma menor amplitude, onde o foco é trabalhar junto aos funcionários não
administrativos, implementando os planos específicos definidos no planejamento tático. (BATEMAN, 1998).
Como distribuir físicamente?
Tarefas diárias do gerente e seus subordinados.
Fonte: Francisco Carlos Távora Heitmann – ESTUDO DE CASO DE IMPLEMENTAÇÃO DE CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO NO VAREJO BRASILEIRO
“O PRODUTO LOGÍSTICO”:
Objetivos do 
serviço ao cliente:
- O Produto;
- Serviços Logísticos;
- Sistemas de Informações;
Estratégias de estoque
-Previsão
-Fundamentos de Estocagem
-Decisões de Estoque
-Decisões na programação
de compras e de suprimentos
-Decisões de estocagem
Estratégia de transportes
-Fundamentos de transporte
-Decisões de transporte
Estratégia de localização e rede
-Decisões de localização
-O processo de planejamento de rede
Fonte: Adaptado de BALLOU, R. H. – Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, pág. 58/cap. 3 (2001) 
O PRODUTO – SUAS CLASSIFICAÇÕES:
Sugere estratégias logísticas de como os produtos serão fornecidos 
PRODUTOS DE CONSUMO 
Produtos de conveniência: ampla distribuição e compra por impulso.
(distribuição através de inúmeros pontos de vendas, com custos de
distribuição altos e elevado nível de serviços) – Cadeia Alimentar
Produtos de comparação: média distribuição, compra de imediato e com
pouca comparação (médio custo de distribuição, com moderado número
de pontos de vendas, uma vez que o consumidor tem a disposição para
comprar) – Cadeia de Utilidades Domésticas.
Produtos de especialidade: compradores despendem tempo e estão
dispostos a esperar (distribuição centralizada e custos baixos de
distribuição) – Cadeia de Veículos.
O desenho do sistema logístico deverá refletir 
os diferentes padrões de uso do produto! 
O PRODUTO – SUAS CARACTERÍSTICAS:
AS MAIS IMPORTANTES
CARACTERÍSTICAS SÃO:
Quociente peso-volume
(alta densidade,
baixa densidade) 
Características de Risco
(Perecibilidade, inflamabilidade,
valor, roubo, perdas) 
Substituibilidade
(cliente não encontra ‘nenhuma’
diferença entre o produto)
Quociente valor-peso
(baixo valor monetário e alto
valor monetário)
Bobinas de aço, cimento, enlatados.
x
Batatas fritas, papel higiênico, bolas.
Carvão, minério, areia.
x
Joias, celulares, computadores 
Leite longa vida, óleo combustível,
Gasolina, gás P13, tijolo. 
Pilhas, relógios, ouro.
Frutas, laticínios, sangue.
Remédios, linha ‘marrom’.
Dinamite, armas de fogo.
ALGUNS EXEMPLOS:
Intangibilidade
(não é estocável, perecível,
tempo real, canal direto) 
Serviços de forma geral: bancário,
Mecânica, aulas, consultoria.
PRINCÍPIO DA CADEIA DE VALOR 
ESFORÇO VERSUS REALIZAÇÃO
Todos os esforços de produção e qualidade têm valor igual a 
zero até o momento em que o bem é consumido e 
transformado em caixa. Logo, até o consumo, o que se agrega 
ao produto é custo, com possibilidade de transformação 
instantânea em valor.
COMO E POR QUE SURGIRAM OS CANAIS DE MARKETING?
✓ Troca dos excedentes de produção/capital;
✓ A necessidade de estar em diversos mercados;
✓ A segmentação/especialização dos mercados;
✓ A evolução/maturidade dos mercados/mudanças
✓ A ampliação do mix de produtos e serviços;
✓ Uma questão de custos – operação de distribuição,
✓ A explosão da quantidade, dos tipos e das estruturas dos PDV’s;
✓ A descentralização dos mercados;
… mas basicamente:
ANALISANDO A ESTRUTURA DA REDE LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO
Fornecedores Fábricas/
Escr. Regionais
CD’s/
Agências
Áreas de Demanda
? ? ?
CENÁRIO OTIMIZADO
$
✓ Menor estrutura de fábricas, escritórios, etc.
✓ Fábricas e escritórios compartilhados até por marcas concorrentes
✓ Transportes de lotes maiores com maior produtividade
✓ Parques tecnológicos centralizados
✓ Foco na rede de distribuição próximo à demanda 
A NOVA ABORDAGEM DA LOGÍSTICA EMPRESARIAL FOI PRESSIONADA POR IMPERATIVOS DE:
EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA clienteMUDANÇAS
CUSTOS CUSTOMIZAÇÕES
DE MERCADOS
CONCORRÊNCIATECNOLOGIA
DESEJOS
EXIGÊNCIAS
C
E
N
Á
R
I
O
S
- Experiência militar;
- A disputa pelo consumidor no PDV;
- Questões Tributárias ( ESPECIALMENTE NO BRASIL);
- etc.
IMPORTÂNCIA ESTRATÉGICA DO CANAL: 
A estratégia de canal é de longo prazo!
A estratégia de canal geralmente exige 
uma estrutura de operação complexa!
A estratégia de canal é baseada diretamente
em pessoas e relacionamento!
Não 
é 
facilmente
copiado
e
requer
tempo
para 
implantar,
mudar,
ou
alterar!
OPÇÕES DE CANAIS: 
A compra organizacional é o processo de decisão segundo o qual as organizações estabelecem a
necessidade de comprar produtos e serviços para, depois, identificar e escolher entre marcas e
fornecedores alternativos.
O mercado organizacional é formado por todas as organizações que adquirem bens e serviços, que
são utilizados na produção de outros produtos ou serviços, posteriormente vendidos, alugados ou
fornecidos a terceiros.
OPÇÕES DE CANAIS: 
O comércio varejista é o mais "comum" no cotidiano das pessoas, pois vende seus produtos para os
consumidores finais. O varejo comercializa por unidades, definindo os preços com base na média oferecida
pelo mercado local.
O comércio atacadista, no entanto, destina a venda de seus produtos às pessoas jurídicas, ou seja, que
tenham CNPJ (Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica), como as instituições, empresas, restaurantes, e os
demais lojistas que trabalham no varejo. O atacado oferece produtos em grandes quantidades e a preços
menores, pois comercializam as mercadorias diretamente das fábricas. Para se ter uma ideia, os preços do
atacado podem ser até 50% menores do que no varejo, isso devido a venda em grandes quantidades.
Agentes e corretores: não assumem a posse dos produtos mas recebem uma comissão para auxiliar na
compra e venda.
Filiais e escritórios de fabricantes e varejistas: são operações de atacado conduzidas por não-atacadistas
para evitar os distribuidores.
Os distribuidores podem desempenhar funções semelhantes, mas não trabalham diretamente com os
fabricantes. Eles compram mercadorias para revender com lucro e, portanto, não recebem comissões.
OPÇÕES DE CANAIS: 
CANAIS PARA BENS DE CONSUMO
PRODUTOR
PRODUTOR
PRODUTOR
VAREJISTAATACADISTAAGENTEPRODUTOR
VAREJISTAATACADISTA
VAREJISTA
C
O
N
S
U
M
I
D
O
R
CANAL DIRETO
CANAIS INDIRETOS
OPÇÕES DE CANAIS: 
CANAIS PARA BENS ORGANIZACIONAIS
PRODUTOR
PRODUTOR
PRODUTOR
DISTRIBUIDORESATACADISTAAGENTEPRODUTOR
AGENTES
DISTRIBUIDORES
C 
O
M
P
R
A 
D
O
R
E
S
CANAL DIRETO
CANAIS INDIRETOS
O
R
G
A
N
I
Z
A
C
I
O
N
A
I
S
OPÇÕES DE CANAIS: 
CANAIS PARA SERVIÇOS
PRODUTOR
DE
SERVIÇO
PRODUTOR
DE 
SERVIÇO
CANAL DIRETO
CANAIS INDIRETOS
AGENTES,CORRETO-
RES,BROKERS,
FRANQUIAS.
CONSUMI-
DORES 
USUÁRIOS 
DOS 
SERVIÇOS
PDV’s próprios, 
Agências bancárias,
Internet, Banco 24h.
OPÇÕES DE CANAIS: 
CANAIS PARA SERVIÇOS BANCÁRIOS
$ @
AGENTE
SOLUÇÕES WEB
AGÊNCIAS
SUPERMERCADOS
AGÊNCIAS CORPORATE
AUTÔNOMOS ?
Franquias;
Banco Móvel; 
Banco Multi marca;
OPÇÕES DE CANAIS: 
CANAIS PARA BENS INDUSTRIAIS
FABRICANTE
CANAL DIRETO
CANAIS INDIRETOS
CLIENTE
INDUSTRIAL
FABRICANTE 
VENDA DIRETA 
REPRESENTANTE DE 
VENDAS DO FABRICANTE 
DECISÕES SOBRE O PROJETO DE CANAL:
UTILIZAR INTERMEDIÁRIO?
(Variedade, tempo de espera, especialização,custo)
não sim
Vender direto Que tipo de internediário usar?
NÃO
VAREJISTA
VAREJISTA
Intermediário especialista?
Criar
Estrutura de
Canal
FATORES A AVALIAR AO SELECIONAR UM CANAL DE DISTRIBUIÇÃO:
Características do 
Cliente
Características do 
Produto
Características dos 
Intermediários
Número
Dispersão geográfica
Preferências de canal
Comportamento de 
compra
Uso de tecnologia
Custo unitário
Perecibilidade
Volume
Padronização
Necessidade de 
instalação e manutenção
Disponibilidade
Disposição de comercializar o 
produto
Mercado servido poreles
Funções de distribuição 
realizadas
Potencial de conflitos e 
de cooperação
Outras ofertas de produtos
Condição financeira
Pontos fortes e fracos
continua
Características dos 
Concorrentes
Características 
Ambientais
Características 
Organizacionais
Número e tamanho
Estratégias de distribuição
Condições financeiras
Tamanho de linhas e 
compostos de produtos
Objetivos, estratégias e 
orçamentos
Pontos fortes e fracos
Condições econômicas
Questões políticas
Leis, regulamentações e 
ética
Mudanças culturais e 
sociais
Mudanças tecnológicas
Tamanho e participação de 
mercado
Condição financeira
Tamanho de linhas e compostos 
de produtos
Capacidade de realizar funções 
de distribuição
Objetivos, estratégias e 
orçamento
Experiência de canal
Pontos fortes e fracos
continuação
FATORES A AVALIAR AO SELECIONAR UM CANAL DE DISTRIBUIÇÃO:
CONFLITOS DE CANAIS:
✓ Incompatibilidade de objetivos;
✓ Diferenças de percepção;
✓ Dependência;
✓ Conceitos de negociação.
... Basicamente, relacionados ao posicionamento no elo da cadeia
valor e a perspectiva de domínio, de poder, de ganho (lucratividade)
nos negócios envolvidos. 
Causados por:
CONFLITO DE CANAIS:
✓Vertical:
• entre níveis diferentes de canal. 
(venda pela internet )
✓Horizontal:
• no mesmo nível 
(entre revendedores na busca de clientes)
CONFLITO DE CANAIS – SOLUÇÕES:
✓Metas superordenadas; 
(Planos Estratégicos Comuns)
✓Troca de pessoas; (Novos valores)
✓Cooptação; (cumplicidade entre os membros)
✓Participação conjunta em ações setoriais.
POSTERGAÇÃO (POSTPONEMENT)
Fonte - Peter Wanke - UFRJ - COOPPEAD
Agregando a demanda através da linha de produtos, implicando numa maior proporção de produtos
semiacabados em estoque. Manter uma maior parcela de produtos semiacabados, implica em retardar a
diferenciação final dos produtos através de operações simples de adição de valor como montagem, embalagem,
pintura, colocação de acessórios etc. Esta decisão dá origem às políticas de postergação (postponement) na
manufatura.
MONTAGEM PINTURA EMBALAGEM
PRODUÇÃO ANTECIPADA
PRODUÇÃO POSTERGADA
SKU A
SKU A
SKU A
MONTAGEM PINTURA EMBALAGEM
SEMI - ACABADO
EXEMPLO POSTPONEMENT FABRICANTES DE TINTA
Fabricante
Estoque
70 cores
70 cores
Fabricante
Estoque
11 cores + base
11 cores + base
Milhares de
cores
Processo de mistura POSTPONED
70 cores
PV
PV
PV
PV
PV
MODELOS DE PRODUÇÃO
• Make-to-stock (MTS)
• Assemble-to-order (ATO)
• Make-to-order (MTO)
• Engineer-to-order (ETO)
MTS – MAKE-TO-STOCK
• Fabrica e estocar os produtos tem um design padrão e volume
grande, geralmente produto de conveniência. Os clientes
compram diretamente da ‘ prateleira ’ , um exemplo
refrigerante, leite, chocolate.
• Sem encomenda e possui estoque;
• Sem interação com o consumidor;
• Vantagem de entrega rápida;
Fonte: POSTERGAÇÃO COMO UMA ESTRATÉGIA DE AMPLIAÇÃO DA VARIEDADE OFERECIDA AO MERCADO AUTOMOTIVO BRASILEIRO- XXXI -ENEGEP 2011 
MTS – MAKE-TO-STOCK
ATO – ASSEMBLE-TO-ORDER
• Os produtos possuem uma gama de opções padrões, mas a
combinação destas opções são determinadas por pedidos
específicos dos clientes, em geral, a configuração final é
definida apenas na montagem final do produto.
• Agrupamento na montagem.
• Interação cliente e o planejamento dos produtos é limitada.
Fonte: POSTERGAÇÃO COMO UMA ESTRATÉGIA DE AMPLIAÇÃO DA VARIEDADE OFERECIDA AO MERCADO AUTOMOTIVO BRASILEIRO- XXXI -ENEGEP 2011 
ATO – ASSEMBLE-TO-ORDER
MTO – MAKE-TO-ORDER
• Os produtos tendem a usar componentes padronizados, mas a 
configuração final desses componentes é definida pelas 
especificações do cliente. 
• Produção após pedido.
• Interação entre cliente e produto é extensiva.
• Produto pode sofrer modificações durante fabricação.
Fonte: POSTERGAÇÃO COMO UMA ESTRATÉGIA DE AMPLIAÇÃO DA VARIEDADE OFERECIDA AO MERCADO AUTOMOTIVO BRASILEIRO- XXXI -ENEGEP 2011 
MTO – MAKE-TO-ORDER
ETO – ENGINEER-TO-ORDER
• Os produtos são especialmente desenvolvidos através de especificações de
engenharia, embora os mesmos possam utilizar componentes padrão, pelo
menos parte dos componentes ou arranjo destes, foram concebidos
seguindo especificações do cliente ou com participação dele no processo.
Um tipo de arranjo de manufatura é a fabricação sob encomenda,
a one-of-a-kind product (OKP). Cada unidade é projetada e
construída segundo requisitos e especificações únicas.
• Extensão do MTO.
• Planejamento praticamente exclusivo.
• Interação com cliente muito elevada.
Fonte: POSTERGAÇÃO COMO UMA ESTRATÉGIA DE AMPLIAÇÃO DA VARIEDADE OFERECIDA AO MERCADO AUTOMOTIVO BRASILEIRO- XXXI -ENEGEP 2011
Avaliação multicriterial de desempenho e separação em aglomerados de fornecedores críticos de uma manufatura OKP Prod. vol.16 no.3 São Paulo Sept./Dec. 2006
ETO – ENGINEER-TO-ORDER
Fase do Produto
Make-to-stock
Assemble-to-order
Make-to-order
Engineer-to-order
Ciclo Produtivo
OPP
OPP
OPP
OPP
Projeto Compras e 
fabricação
Montagem 
final
Entrega
PONTO DE PENETRAÇÃO DO PEDIDO (OPP)
Matéria 
Prima
Componentes Semi 
Acabados
Produto 
Acabado
Produto Sob Previsão Produto Sob Pedido
Fonte: PIRES (1995) – adaptado pelo auto
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
◼ Gestão de Dados e Informações
– ETL
– Data Warehouse
– Data Mart
– Data Mining
– Business Intelligence
– ERP
– ECR 
◼ Criação de Valor e Vantagem Competitiva
– E-procurement
– Supply Chain
– CRM
◼ Todas essas ferramentas baseiam-se na 
utilização intensiva de informações e no 
monitoramento do ambiente empresarial ➔
SIM – Sistema de Informação de Marketing
 
Sistema Bancário Controle de 
Estoques 
Jogos 
Compiladores Editores Interpretador de 
comandos (shell) 
Sistema Operacional 
Linguagem de Máquina 
Microprogramação 
Dispositivos Físicos 
Programas de 
Aplicação 
Programas de Sistema 
(software básico) 
Hardware 
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
GESTÃO DE DADOS E INFORMAÇÕES
ETL (Extraction Transformation and Loading): é uma ferramenta que têm como
objetivo tornar os dados de seus clientes disponíveis na forma desejável, dentro
de curto espaço de tempo e com pouco esforço.
Data Warehouse é um banco de dados que armazena consolidações de dados
empresariais atuais e históricos que possam vir a ser interesse para os gerentes
da empresa. Há também a disponibilização de ferramentas que permitem
facilidades para análise dos dados consolidados, além da geração de relatórios
otimizados.
Data Mart: é um subconjunto de dados geralmente derivado do data Warehouse
e é projetado para atender às necessidades de conhecimento de uma
comunidade particular de profissionais da empresa.
Data Mining é utiliza análise estatística e técnicas de modelagem para descobrir
padrões de relacionamentos escondidos nas grandes bases de dados, difíceis de
serem analisados.
BI -Business é inteligência de negócios uma empresa, representa a capacidade
desta em otimizar o uso de seus recursos de informação disponíveis, tanto
internos quanto externos, a fim de auxiliar nas tomadas de decisão a na
condução de ações a nível estratégico.
ERP – Enterprise Resource Planing, é uma evolução dos sistemas empresariais
MRP (1970), MRP II (1980), e em 1990 surge um conjunto de soluções que visa
planejamento e acompanhamento financeiro, logístico e produtivo de uma
organização de forma a integrada e interativa. Planejamento Integrado dos
Recursos de uma Cadeia de Suprimentos e não é adequado às necessidades de
informação de nível estratégico.
ECR – Efficient Consumer Response é uma estratégia em que todas da cadeia do
varejista, distribuidor e fornecedor trabalham muito próximos para eliminar
custos excedentes através do NA – Nível de Atendimento. Ex. EDI ( Electronic
Data Interchange) – ABC ( Activity Based Costing).
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
GESTÃO DE DADOS E INFORMAÇÕES
FONTES DE DADOS E MEIOS DE 
CARGA DA SOLUÇÃO DATA WAREHOUSE
FONTE: SORDI, José Osvaldo. Tecnologia da informação Aplicada aos Negócios.
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃOCRIAÇÃO 
DE VALOR E VANTAGEM COMPETITIVA
Supply Chain envolve todas as atividades associadas ao fluxo e à transformação
de bens e serviços, desde a aquisição do insumo até o consumo final, em direta
associação com o fluxo de informações. Ou seja, fluxos de bens, serviços e
informações a montante e a jusante da cadeia de suprimentos.
CRM – Customer Relationship Manager é uma estratégia voltada ao 
entendimento e antecipação das necessidades dos clientes. Captura os dados dos 
cliente e integra ao ERPs.
E-commerce - E-procurement - E-business
Fonte: Wikipédia (2008, p. 1)
E-commerce - E-procurement - E-business
Fonte: Wikipédia (2008, p. 1)
E-commerce - E-procurement - E-business
E-procurement o termo é uso de métodos
eletrônicos em cada estágio do processo da
compra, identificada, desde a solicitação até o
pagamento, e contrair informações de potencial a
gerência executiva.
CROSS DOCKING
RECEBIMENTO ESPERA ESTOCAGEM
FLUXO DE CROSS 
DOCKING
FUNÇÕES DE 
APOIO
EXPEDIÇÃO
SELEÇÃO E 
ACUMULAÇÃO
SEPARAÇÃO DE 
PEDIDOS
EDI - ELECTRONIC DATA INTERCHANGE
O EDI (Em português
Intercâmbio Eletrônico de
Dados). caracteriza-se por ser
o facilitador na comunicação
entre as empresas, focando a
Automação.
Normalmente os documentos
que são trocados com a cadeia
de fornecimento são:
I. Programação de Entrega de
Materiais (Release)
II. Aviso Antecipado de
Embarque (Em inglês – ASN)
Manufatura
Transportadora
Atacado e 
Varejo
Bancos 
e Financeiras
• Características
• Localizações : Unidades Fabris, CD, Armazéns
– Hardware : PC, Mainframe, Mini
– Software : DOS, Windows, UNIX
– Comunicação : X400, X435, X500, TCP/IP
– Padrão de comunicação é TXT ou XML
– e-mail
Hardware
Software
Comunicação
PROCESSO EDI
TENDÊNCIA DE INTEGRAÇÃO 
TOTAL DA LOGÍSTICA (FORNECEDOR/VAREJO)
Ressuprimento Just in Time O
p
e
ra
ç
ã
o
 lo
g
ís
tic
a
✓ Eliminação gradativa de intermediários
✓ Eliminação de custos no varejo
✓ Reposição de estoques just in time
✓ Re-localização de centrais de distribuição
✓ Maior controle de giro de estoque
Consumidores
Varejo
CD
Fornecedor
JIT – JUST IN TIME
KANBAN
MILK RUN
FORNECEDOR FABRICANTETRANSPORTE
MONTAGEM
DIRETO
MILK-RUN
Constituída oficialmente em 8 de novembro de 1983, a ABAC - Associação Brasileira de
Automação Comercial - atualmente GS1 BRASIL, foi concebida em fevereiro daquele
ano, quando a SEI - Secretaria Especial de Informática - convocou empresas do
comércio para elaborar um documento refletindo as necessidades do setor com relação
a automação comercial. Em dezembro de 1984, o Ministério da Indústria e
Comércio decide dar pleno apoio a ABAC para orientar e administrar a implantação do
Código Nacional de Produtos no país, seguindo o padrão EAN International.
Em 1994, com o objetivo de fortalecer a imagem da Entidade em todos os seus campos
de atuação, a Associação Brasileira de Automação Comercial mudou sua sigla de
ABAC para EAN BRASIL. Desde então a Organização não parou de evoluir e em 2004
unificou os dois padrões de identificação para a Cadeia de Suprimentos utilizados no
mundo por meio da união dos padrões EAN com o UCC, tornando a Associação
totalmente global e consequentemente alterando seu nome para GS1 Brasil.
Desta forma, a GS1 Brasil (nova marca da EAN BRASIL) tem atuado no sentido de
estabelecer normas técnicas necessárias, promover a cooperação entre parceiros
comerciais, assegurar apoio aos empresários , divulgar novas tecnologias e,
principalmente, incentivar a modernização.
Fonte: http://www.gs1br.org/main.jsp?lumChannelId=402881762BA56BB2012BA5CEDF0C09E2
http://www.gs1br.org/main.jsp?lumChannelId=402881762BA79A24012BAADAE8C8370F
Fonte: http://www.gs1br.org
http://www.gs1br.org/main.jsp?lumChannelId=402881762BA79A24012BAADAE8C8370F
Fonte: http://www.gs1br.org
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002-019: EUA & Canadá 489: Hong Kong 628: Arábia Saudita 840-849: Espanha, Andorra
020-029: Distribuição restringida 490-499: Japão (JAN-13) 629: Emirados Árabes Unidos 850: Cuba
030-039: EUA (para medicamentos) 500-509: Reino Unido 640-649: Finlândia 858: Eslováquia
040-049: Distribuição restringida 520: Grécia 690-699: China 859: República Tcheca
045: Japão (também 049) 528: Líbano 700-709: Noruega 860: Sérvia e Montenegro
046: Federação da Rússia 529: Chipre 729: Israel 865: Mongólia
050 – 059: Coupons 531: República da Macedónia 730-739: Suécia 867: Coréia do Norte
060–13: EUA 535: República de Malta 740: Guatemala 869: Turquia
200–299: Distribuição restringida 539: Irlanda 741: El Salvador 870-879: Holanda
300–379: Françca e Monaco 540–549: Bélgica & Luxemburgo 742: Honduras 880: Coréia do Sul
380: Bulgária 560: Portugal 743: Nicarágua 884: Cambodja
383: Eslovênia 569: Islândia 744: Costa Rica 885: Tailândia
385: Croácia 570-579: Dinamarca, Ilhas Feroé, Groelândia 745: Panamá 888: Singapura
387: Bósnia e Herzegovina 590: Polônia 746: República Dominicana 890: Índia
400 – 440: Alemanha 594: Roménia 750: México 893: Vietnã
450-459: Japão 599: Hungria 754-755: Candá 899: Indonésia
460-469: Rússia 600-601: África do Sul 759: Venezuela 900-919: Áustria
470: Quirguistão 603: Gana 760-769: Suíça 930-939: Austrália
471: Taiwan 608: Bahrein 770: Colômbia 940-949: Nova Zelândia
474: Estônia 609: Maurícia 773: Uruguai 955: Malásia
475: Letônia 611: Marrocos 775: Peru 958: Macau
477: Lithuania 613: Argélia 777: Bolívia
977: International Standard Serial Number for 
Periodicals (ISSN)
479: Sri Lanka 619: Tunísia 779: Argentina 978: International Standard Book Numbering (ISBN)
480: Filipinas 621: Síria 780: Chile 979: International Standard Music Number (ISMN)
482: Ucrânia 622: Egito 784: Paraguai 980: Refund receipts - 15/5000 - Reembolso de recibos
484: República da Moldávia 624: Líbia 785: Peru 981-982: Common Currency Coupons - e meios de pagamento
485: República da Arménia 625: Jordânia 786: Equador 990-999: Coupons
486: Geórgia 626: Irã 789-790: Brasil
487: Cazaquistão 627: Kuwait 800 – 839: Itália
Confira a tabela com o número identificador 
de cada país no código de barras:
Fonte: http://www.gs1br.org
http://www.gs1br.org/main.jsp?lumChannelId=402881762BA79A24012BAADAE8C8370F
Fonte: http://www.gs1br.org
http://www.gs1br.org/main.jsp?lumChannelId=402881762BA79A24012BAADAE8C8370F
Fonte: http://www.gs1br.org
http://www.gs1br.org/main.jsp?lumChannelId=402881762BA79A24012BAADAE8C8370F
FERRAMENTAS DO PROCESSO
Gerenciamento de Armazéns – Sistema WMS
Endereçamento na Armazenagem
Armazém
Galpão Rua Coluna
Nível
Fonte: Administração UEMG – Campus Frutal Prof.º Adriano Reis
EXEMPLO DE ENDEREÇAMENTO
Gerenciamento 
de Armazéns –
Sistema WMS
Fonte: Administração UEMG – Campus Frutal Prof.º Adriano Reis
Fonte: http://www.gs1br.org
http://www.gs1br.org/main.jsp?lumChannelId=402881762BA79A24012BAADAE8C8370F
ATIVIDADES DA LOGÍSTICA DE
MOVIMENTAÇÃO E ARMAZENAGEM
WCS ou WMS
WCS (Warehouse Control Systems) Sistemas de Controle de Armazéns
ou WMS (Warehouse Management System) Sistema de
Gerenciamentos de Armazéns.
WMS – WAREHOUSE MANAGEMENT SYSTEM
 
ATIVIDADES DA LOGÍSTICA DE
MOVIMENTAÇÃO E ARMAZENAGEM
QR CODE
QR CODE em garrafa de vinho pode indicar sua origem
Capacidade de armazenamento
•Numérica - Max. 7.089 caracteres
•Alfanumérica - Max. 4.296 caracteres
•Binário (8 bits) - Max. 2.953 bytes
ATIVIDADES DA LOGÍSTICA DE
MOVIMENTAÇÃO E ARMAZENAGEM
http://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:Taggingprozess.jpg
ATIVIDADES DA LOGÍSTICA DE
MOVIMENTAÇÃO E ARMAZENAGEM
Códigos QR serão exibidos, em breve, nas latinhas e garrafas da
Pepsi Max vendidas no Reino Unido.
Ao fotografar o código, o consumidor será levado à um WAP site
com jogos, vídeos e uma série de micro sites “excêntricos” para
download e outras ferramentas interativas.
São, ao todo, 400 milhões de latas e garrafas que passaram por
esse novo desenho conceitual, a fim de aplicar “respostas rápidas”
aos consumidores do produto.
Os frequentes visitantesdo WAP site serão recompensados com
conteúdo exclusivo, inclusive alguns prêmios.
Apesar de incipiente, a tecnologia se tornou uma saída comum no
Japão (país onde a tecnologia foi criada), onde mais de 80% dos
usuários de telefones móveis já utilizaram uma vez na vida o código
para interagir com algum conteúdo.
FONTE: http://adivertido.com/pepsi-max-vai-colocar-qr-codes-em-suas-latas/
ATIVIDADES DA LOGÍSTICA DE
MOVIMENTAÇÃO E ARMAZENAGEM
RFID
Figura 10: RFID em garrafa de vinho pode indicar sua origem
Muito Obrigado
Prof.. Wilson Luigi Silva
wilsonluigi@gmail.com