Projeto Integrado Multidisciplinar PIM V

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Tecnólogo em Logística 
 
 
 
 
 
Projeto Integrado Multidisciplinar - PIM V 
 
 
 
 
 
 
Adriana Lima de Oliveira 
RA: 1981060 
 
 
 
 
 
 
Campinas - Taquaral 
2020 
 
UNIP – Universidade Paulista 
Tecnólogo em Logística 
 
 
 
 
 
 
Projeto Integrado Multidisciplinar - PIM V 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Adriana Lima de Oliveira 
RA: 1981060 
 
 
 
 
 
Campinas - Taquaral 
2020 
 
 
 
 
Resumo 
 
Sendo a 3ª com maior lucro em 2014 na América Latina, fundada em 1999, da união 
de duas grandes empresas, AMBEV tornou-se uma das empresas mais estabelecidas 
e rentáveis do Brasil, com sede em São Paulo, atua na venda de bebidas. Após uma 
pesquisa com diversos dados e pesquisas, foi comprovada sua consolidação no 
mercado em que atua. 
Presentes em 17 países, incluindo Brasil, Canadá, Argentina, Bolívia, Chile, Paraguai, 
Uruguai, Guatemala, República Dominicana, Cuba, Equador, Peru, El Salvador, 
Nicarágua, São Vicente, Dominica e Antígua. Premiado por diversas instituições e 
agências como sendo uma das melhores empresas a trabalhar no Brasil, conta com 
mais de 34 mil colaboradores, sendo subsidiado parte do Grupo AB INBEV um dos 
maiores grupos cervejeiros do mundo, tem como foco principal a produção e 
distribuição de bebidas. 
Atua com responsabilidade social, possui programas de sustentabilidade, investe em 
pesquisa e formação de funcionários, plano de carreira, conta com diversos 
programas de capacitação e estágios. 
 
 
 
 
 
Palavras-chave: Centro de Distribuição – Estratégia de Localização, Matemática 
Financeira, Movimento e Armazenamento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Abstract 
 
 
The 3rd with the highest profit in 2014 in Latin America, funded in 1999, of the union 
of two large companies, AMBEV became one of the most established and profitable 
companies in Brazil, based in São Paulo, operates in the sale of beverages. After a 
research with various data and research, its consolidation in the market in which it 
operates was proven. 
Present in 17 countries, including Brazil, Canada, Argentina, Bolivia, Chile, Paraguay, 
Uruguay, Guatemala, Dominican Republic, Cuba, Ecuador, Peru, El Salvador, 
Nicaragua, São Vicente, Dominica and Antigua. Awarded by several institutions and 
agencies as one of the best companies to work in Brazil, it has more than 34,000 
employees, being subsidized part of the AB INBEV Group one of the largest brewers 
groups in the world, has as main focus the production and distribution of beverages. 
It operates with social responsibility, has sustainability programs, invests in research 
and training of employees, career plan, has several training programs and internships. 
 
 
 
 
 
Keywords: Distribution Center - Location Strategy, Financial Mathematics, Movement 
and Storage. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Sumário 
Resumo .................................................................................................................................................................. 3 
Abstract .................................................................................................................................................................. 4 
1. Introdução ..................................................................................................................................................... 6 
2. Centro de Distribuição – Estratégia de Localização ............................................................................... 7 
2.1. Centro de Distribuição e suas Característica ........................................................................................... 7 
2.1.1. Estratégias dos Centros de Distribuição .......................................................................................... 8 
2.1.2. Logística verde - Tecnologia e parcerias a serviço do meio ambiente. ...................................... 9 
2.1.3. Sistema de logística .......................................................................................................................... 10 
2.1.4. Operações Logísticas na Prática .................................................................................................... 11 
2.2. Canais de Distribuição .......................................................................................................................... 12 
2.2.1. Canais de Distribuição em Áreas Urbanas ................................................................................... 14 
2.2.2. Atividades do Centro de Distribuição ............................................................................................. 15 
3. Matemática Financeira .............................................................................................................................. 17 
3.1. Administração de Recursos humano .................................................................................................. 18 
3.1.1. Destaques operacionais e financeiros ........................................................................................... 19 
3.1.2. Análise do desempenho financeiro ................................................................................................ 22 
4. Movimentação e Armazenagem .............................................................................................................. 36 
4.1. Movimentações e Equipamentos utilizados ...................................................................................... 36 
4.2. Centros de Armazenagem ................................................................................................................... 37 
4.3. Logística da Distribuição ...................................................................................................................... 51 
4.3.1. Segurança com o RIFD .................................................................................................................... 52 
4.3.2. Gerenciamento de Armazenagem .................................................................................................. 54 
4.3.3. Técnicas de Estocagem ................................................................................................................... 55 
4.3.4. Movimentações de Estoques .......................................................................................................... 56 
5. conclusão ........................................................................................................................................................ 57 
6. Referencias ................................................................................................................................................. 59 
 
 
 
 
 
1. Introdução 
 
Um mercado cada vez mais globalizado gera um ambiente competitivo, onde as 
mudanças e as necessidades de adequação são constantes, e forçam as empresas a 
mudar e aperfeiçoar as suas estratégias, compreender a necessidade de novos 
produtos e serviços, adaptar as suas operações. 
O consumo de cerveja tem crescido no Brasil e no mundo. Apesar de ocupar a terceira 
posição no ranking mundial de maiores produtores de cerveja, atrás da China e dos 
Estados Unidos, o Brasil ainda está distante do potencial produtivo/consumidor de 
cervejas industriais e artesanais (SEBRAE, 2014). 
Generalizando, existem duas principais frentes de produção de cerveja no Brasil: as 
grandes empresas, líderes de mercado e que produzem principalmente cervejas 
populares, visando grandes volumes e atuando em todo o território nacional; e as 
pequenas e médias empresas que procuram atender consumidores que buscam 
produtos de maior qualidade, variedade de estilos, com atuação regional, 
denominando-se o produto como cervejas premium. Essas são conhecidas como 
microcervejarias, e por possuírem características peculiares precisam ser 
desdobradas para a elaboração de estratégias de modo que o negóciopossa tornar-
se sustentável e competitivo. 
Autores como Morado (2009) e Gattorna (2009) enfatizam a necessidade de entender 
a cadeia de suprimentos das fábricas de cerveja, de modo a planejar estratégias 
adequadas. Morado (2009) comenta que nas microcervejarias houve um 
deslocamento da mão de obra da fabricação para os setores de serviço associados 
ao consumidor, tais como a distribuição, a comercialização e o atendimento ao cliente 
final. Gattorna (2009) complementa afirmando que o fabricante precisa encontrar 
meios para alinhar os recursos disponíveis com as exigências do mercado, o que 
passa pela necessidade de uma estratégia de fornecimento de materiais. Um dos 
grandes problemas enfrentados por essas empresas é a logística, seja de 
abastecimento de insumos ou da distribuição do produto. A falta de escala e a 
complexidade dos sistemas logísticos envolvidos nos processos das empresas são 
bem relevantes, fato que instiga a uma melhor investigação sobre o tema, para 
entender como microcervejarias estão formando suas cadeias de suprimentos. 
2. Centro de Distribuição – Estratégia de Localização 
 
Uma questão básica do gerenciamento logístico diz respeito à estruturação 
de sistemas de distribuição capazes de atender, de maneira econômica, os 
mercados geograficamente distantes das fontes de produção, oferecendo 
níveis de serviço cada vez mais altos em termos de disponibilidade de 
estoque, aplicação de técnicas de distribuição, sistemas de informação e 
tempo de atendimento. Com esse intuito, nota-se o crescente interesse das 
grandes corporações em investir em centros de distribuição (Relatório Gazeta 
Mercantil, 2001). Esses centros são responsáveis pela armazenagem e 
movimentação dos bens entre os pontos de origem e consumo, e por outras 
atividades que venham a agregar valor aos produtos. O transporte, 
armazenagem e o manuseio das cargas representam um valor expressivo na 
cadeia total de custos logísticos. Em épocas de melhoria contínua de 
processos, onde as empresas buscam incessantemente reduzir custos, 
almejando resultados financeiros mais favoráveis, torna-se importante 
analisar as vantagens e desvantagens das diversas estratégias definidas na 
utilização de centros de distribuição. 
2.1. Centro de Distribuição e suas Característica 
 
Com aquisições recentes, a Ambev atingiu a marca de cem centros próprios de 
distribuição direta. Os investimentos em reforma, ampliação e novos Centros 
Logísticos totalizaram R$ 500 milhões neste ano. Em 2014, até agora, foram 
compradas sete dessas unidades logísticas. No ano passado, haviam sido 13. 
Os novos centros têm capacidade para a movimentação de 30 a 40 caminhões de 
entrega por dia. "Tínhamos, de início, apenas seis revendas próprias que eram usadas 
como laboratório. Saíram de seis para cem em 15 anos", afirma Vinicius Barbosa, 
vice-presidente de logística e suprimentos da companhia. 
A Ambev, assim como a Brahma e a Antarctica, que deram origem à empresa, 
operava totalmente com revendedores, exceto por essas seis revendas próprias, 
lembra o executivo. 
A empresa trabalha hoje com 36 transportadoras, de várias regiões do país. E realiza 
cerca de 113 mil viagens por mês. Aproximadamente 2.000 deslocamentos mensais 
para entregas, em 15 Estados, são feitos com compartilhamento de frotas. 
(Fonte: Folha de S.Paulo) 
2.1.1. Estratégias dos Centros de Distribuição 
Para compor uma estratégia de negócio é preciso avaliar a estrutura de distribuição, 
que segundo Rosenbloom (2002) é definida pelos canais de distribuição e pela gestão 
de logística. Sobre a escolha dos canais de distribuição, Rodrigues e Colmenero 
(2009) afirmam que, a partir do entendimento das características do negócio, do 
produto e da estratégia de mercado adotada, pode-se desenvolver a configuração e 
operacionalização da distribuição da empresa. Para definir uma estrutura de canal de 
distribuição, que vá de encontro as demandas e possibilidades do negócio, deve-se 
avaliar os níveis dos canais, e as funções da distribuição, bem como as alternativas 
de canais, os potenciais membros do canal e as demais variáveis que forem 
consideradas relevantes. 
Uma vez definidos os canais de distribuição, passa-se a planejar a gestão logística, 
que tem como foco o processo de disponibilização do produto no mercado no tempo 
e local adequado, através nos canais de distribuição escolhidos. 
A FIGURA 1 ilustra os níveis de quatro canais de distribuição da indústria cervejeira. 
 
Fonte figura 1: Níveis da estrutura de Distribuição da cerveja. Fonte: adaptado de Rosenbloom (2002) 
e Rodrigues e Colmenero (2009). 
 
 Na primeira configuração de canal de distribuição apresenta três níveis. A cervejaria 
entrega diretamente para o distribuidor ou ao atacadista que atendem o consumidor 
final através de suas lojas de autosserviço. Nestas lojas as mercadorias são vendidas 
em pequenas quantidades, embalagens fechadas ou fracionadas. 
A segunda configuração apresenta quatro níveis. A cervejaria fornece para os 
distribuidores próprios e/ou autorizados, ou então para os atacadistas. Nesse caso a 
fábrica dispõe ou contrata o transporte e entrega diretamente ao distribuidor ou 
atacadista. Posteriormente o varejista retira o produto e revende a bebida em suas 
lojas diretamente para o consumidor. 
A terceira configuração também apresenta três níveis. A fábrica entrega diretamente 
para o varejista que disponibilizam o produto para os consumidores em 
supermercados, hipermercados, lojas de conveniência, bares e mercearias. No caso 
de supermercados e hipermercados, esses são denominados key account (clientes 
chave), pois são considerados clientes especiais, devido ao poder de compra que 
possuem e pela importância da exposição da marca e do produto. 
Por fim, a quarta a configuração apresenta dois níveis. E representa um caso particular 
das microcervejarias que produzem para atender diretamente os clientes através de 
delivery, encomendas, ou em estabelecimentos gastronômicos. 
2.1.2. Logística verde - Tecnologia e parcerias a serviço do meio ambiente. 
O planejamento logístico da empresa busca a minimização do impacto das frotas de 
caminhões ao meio ambiente, utilizando a tecnologia para aumentar a eficiência do 
transporte de matérias-primas, insumos e produtos, reduzindo o consumo de óleo 
diesel e a emissão de CO². Para diminuir o número de veículos circulando pelo país, 
a Ambev lançou o Programa de Compartilhamento da Frota, onde seus caminhões 
que antes retornavam vazios, depois do abastecimento de fábricas, centros de 
distribuição e pontos de venda, passaram a transportar carregamentos de empresas 
parceiras. 
Por meio desse compartilhamento com outras empresas, a Ambev evitou ao longo 
dos últimos dois anos a emissão de quase 500 toneladas de CO² e economizou mais 
de 4 milhões de combustível. 
 
 O bom resultado da iniciativa levou a Ambev a decidir por implantar o 
transporte colaborativo em toda a sua cadeia, como parte do investimento em 
Logística Verde. A operação é viabilizada pelos softwares Tracking e TMS. O Tracking 
visualiza, em tempo real, o trajeto dos veículos e corrige eventuais problemas de rotas. 
Já o TMS analisa a possibilidade do Compartilhamento da Frota com as empresas 
parceiras. 
O controle da idade da frota também evita impactos negativos ao meio ambiente. Os 
caminhões das empresas parceiras da Ambev possuem idade média de 3,5 anos. No 
mercado esta média é de 20 anos. 
Para engajar seus parceiros, a empresa estimula ainda o investimento em ações de 
responsabilidade socioambiental, como a utilização de combustíveis alternativos. 
A logística está presente em toda a cadeia produtiva da Ambev. A área é responsável 
pelo transporte de matérias-primas até as fábricas e pela interligação das unidades 
fabris com os Centros de Distribuição Direta, revendas e aproximadamente 1 milhão 
de pontos de vendaem todo o Brasil. 
 
2.1.3. Sistema de logística 
Os produtos da empresa passam por uma operação logística de grande escala antes 
de chegar às mãos do consumidor nos pontos de venda. A área de logística da Ambev 
trabalha em praticamente toda a cadeia de valor - da gestão de armazéns e transporte 
de insumos até a distribuição final dos nossos produtos. 
A Ambev usa frete em diversos modais (rodoviário, marítimo, ferroviário) para 
transportar insumos até as fábricas. O mais expressivo é o transporte rodoviário. A 
empresa gerencia uma das maiores frotas de caminhões do país: 3.100 veículos de 
empresas terceirizadas. Os portos e as ferrovias são outras vias logísticas utilizadas, 
principalmente para carregamento de insumos e suprimentos para a produção. 
 
 Ao chegar às fábricas, todos os insumos são depositados em armazéns, que 
funcionam 24 horas em 90% dos casos. Todas as fábricas contam com silos. Ao todo 
são 500 empilhadeiras nas fábricas. 
A distribuição é centralizada da empresa é dada em dois canais: os Centros de 
Distribuição Direta (CDDs), todos da Ambev, e as 165 Revendas, estas terceirizadas. 
São aproximadamente dois milhões de pontos de venda em 14 países – cerca um 
milhão somente no Brasil. Em determinadas situações, a empresa recorre ao 
transporte aéreo e a barcos, além da frota de motocicletas para entregar seus 
produtos aos pontos de venda. 
 
 Para gerenciar esse serviço tão complexo, a empresa investe de forma 
contínua em novas tecnologias. As suas entregas têm o suporte de softwares de 
gestão online, que permitem cortar custos e reduzir a emissão de CO². 
 
2.1.4. Operações Logísticas na Prática 
Dentre os investimentos em tecnologia desenvolvidos pela Ambev, um deles merece 
muito destaque: o Tech Safety. Esse software rastreia e monitora veículos e traça o 
perfil de seus condutores, identificando comportamentos críticos de pilotagem. A partir 
dele, foi possível reduzir em 72% os acidentes de operação dos últimos três anos. 
A fase de testes do Tech Safety começou com motocicletas no ano dee 2010. As 
motos na Ambev são usadas para visitar os pontos de venda diariamente. Em agosto 
de 2012, todas as motos da companhia já estavam com a tecnologia instalada. 
Naquele ano, o Tech Safety foi responsável por uma redução de 34% dos acidentes. 
Com o Tech Safety os supervisores das equipes passaram a receber relatórios diários 
que mostravam problemas como excesso de velocidade, frenagens e acelerações 
bruscas. Assim, tornou-se possível fazer um perfil do condutor com o índice de erros, 
além de um monitoramento periódico constando todos os descuidos. 
Em 2014, o Tech Safety foi expandido para os carros e, hoje, está funcionando em 
quase todos os automóveis da frota da empresa (desde os terceirizados até os 
internos). A partir da identificação de comportamentos de risco e das correções 
realizadas, houve ainda uma economia de verbas que seriam gastas nas infrações 
cometidas, devido à uma redução de 95% das multas de trânsito. 
Vale destacar que antes de serem contratados, os motoristas da Ambev passam por 
um treinamento obrigatório que é, inclusive, refeito todos os anos. Entretanto, o Tech 
Safety proporcionou a possibilidade de treinamentos mensais para aqueles 
condutores que precisam de um auxílio maior. 
A partir de um relatório periódico, os gestores da companhia oferecem ações de 
conscientização sobre a segurança do condutor e dos ajudantes. Além disso, a Ambev 
também investe em treinamentos de direção defensiva em todas as unidades do país, 
com partes práticas e teóricas. 
Como resultado do trabalho envolvendo a frota de caminhões, carros e motos, houve 
uma redução de 86% no número de infrações no último ano. 
 
2.2. Canais de Distribuição 
Uma vez definidos os canais de distribuição, podem ser identificados os 
deslocamentos físico-espaciais a que os produtos serão submetidos, 
detalhando-se, a partir dessa análise, a rede logística e o sistema de 
distribuição decorrentes. A rede de distribuição é composta por depósitos, 
centros de distribuição, estocagem, mecanismos de transportes e estrutura 
auxiliar. Ainda segundo Novaes, outro aspecto importante a ser considerado 
é a dificuldade de alteração dos canais de distribuição selecionados para uma 
empresa, que se mantêm fixos por muito tempo, pois envolvem outras 
empresas, intermediários, contratos etc. 
 
Sobre as estratégias de distribuição, no caso da microcervejaria Jester de Águas 
Mornas, os canais de distribuição adotados são o de três níveis, fábrica-varejo-
consumidor, e o de dois níveis, fábrica consumidor, ilustrado na figura. No do canal 
de distribuição de três níveis, os varejistas são bares de shoppings e casas de 
entretenimento. Essa estratégia limita os pontos de vendas e dão um caráter de 
exclusividade ao produto, que não é encontrado em supermercados ou lojas de 
conveniências. 
A outra forma de canal de distribuição, em dois níveis, é a mais intensa e rentável. A 
comercialização dos produtos ocorre também no estabelecimento, pois a fábrica 
possui bar e restaurante anexo à fábrica. Assim, existe a prática de brewpub, mas não 
de forma regular, pois só ocorre em determinadas épocas do ano, como o inverno por 
exemplo, que atrai turistas para a região de serra e outras ocasiões planejadas para 
divulgar a marca e os produtos. Mas o negócio mais lucrativo da empresa é o aluguel 
do restaurante junto com a comercialização da cerveja. Esse ambiente é usado como 
salão de festas, tendo uma arquitetura e decoração diferenciada, simulando um 
castelo medieval, e é frequente que ocorra o aluguel para realização de festas 
particulares, casamentos, festas de empresas, congregações de famílias entre outros. 
O próprio nome fantasia da cervejaria, Jester, se refere ao bobo da corte ou palhaço 
animador das festas nos castelos medievais. Uma terceira forma de comercialização 
é a encomenda de cervejas especiais, onde o cliente pode combinar com o mestre 
cervejeiro a composição da cerveja. E a última forma é a entrega à domicílio, realizada 
pela própria empresa. 
Já a Schornstein, originária de Pomerode SC, explora principalmente a identidade 
cultural germânica em seus produtos. A empresa possui duas fábricas, uma em 
Pomerode SC e outra em Holambra SP. Em Pomerode a empresa mantém 
preservado um prédio típico da colonização alemã na região, tombado pelo patrimônio 
histórico e que tem uma imponente chaminé de 30 metros de altura, feita de tijolos 
maciços artesanais, o que dá nome a empresa - schornstein significa chaminé. 
Na sua estratégia de distribuição são usados o canal de três níveis, fábrica-
distribuidor-consumidor e o canal de dois níveis fábrica-consumidor. O canal de três 
níveis representa o maior fluxo de negócio da empresa. Não existe um distribuidor 
próprio, os distribuidores são empresas particulares que tem a tem a exclusividade de 
fornecer os produtos da Schornstein, também trabalham com produtos de outros 
gêneros e outras marcas e estão localizados em Florianópolis, Blumenau, Rio 
Negrinho, Joinville e Jaraguá do Sul, em Santa Catarina e São Paulo e Campinas em 
São Paulo. 
Em relação ao canal de dois níveis, junto às fábricas, tanto a de Pomerode quanto a 
de Holambra SP, existem bares anexos, o que caracteriza um brewpub, onde o 
consumidor pode consumir os diversos tipos de cerveja especial, além do chopp. 
Desta maneira os consumidores podem se dirigir aos bares das fábricas para 
apreciarem o produto e ter a oportunidade de visitar o processo de fabricação da 
cerveja, criando-se assim oportunidade de entretenimento e turismo, além da 
fidelização à empresa e a valorização da cultura da cerveja premium. Além disso, 
participa regularmente de festivais e eventos relacionados a cerveja e a cultura alemã, 
como a Festa Pomerana em Pomerode e a Okotberfest em Blumenau. 
2.2.1. Canais de Distribuição em Áreas UrbanasEm busca da otimização da distribuição física de bens e serviços, análises 
complementares são exigidas quando o sistema ou a organização logística se 
encontra em áreas urbanas. Como área urbana entende-se aquela compreendida 
dentro do perímetro urbano definido por lei (Santos e Aguiar, 2001). Cada uma dessas 
áreas possui especificidades e particularidades que devem ser consideradas no 
momento de operacionalização das atividades logísticas. 
Ainda segundo Santos e Aguiar (2001) as particularidades das áreas urbanas 
influenciam diretamente as decisões de localização de centros de distribuição e as 
estratégias de roteirização de veículos a partir desses pontos. 
No que se refere à localização de centros de distribuição em áreas urbanas, a 
importância do uso e ocupação do solo é ampliada por dois motivos, a saber: 
• Devido ao alto valor da terra, no curto prazo, muitas vezes proporcionado por 
atividades e movimentos especulativos (Resende, 2002); 
• Pela dinâmica urbana, no longo prazo, visto que determinadas áreas podem 
ser preteridas ou agraciadas em relação a serviços complementares, 
benefícios fiscais etc. 
No que tange à roteirização de veículos, os impactos e suas respectivas causas são 
de fácil determinação (Reymão, 2002): 
• Congestionamento: O conceito de congestionamento está vinculado ao de 
capacidade da via e de nível de serviço. Os principais itens mensuráveis deste 
último são: a frequência de paradas, velocidade de operação, tempo de 
viagem, densidade de tráfego e os custos operacionais do veículo. As medidas 
mais utilizadas são: a velocidade operacional para um fluxo ininterrupto e a 
quantidade de tempo de atraso para um fluxo interrompido, uma relação 
volume/capacidade do trecho. 
 
• Segurança Operacional: As características do espaço viário, principalmente 
nas áreas comerciais e nos centros históricos, dificultam as operações com 
veículos de carga, uma vez que obstáculos aéreos, capacidade e disposição 
das vias acabam comprometendo a segurança operacional. Os acessos e as 
instalações, quando inadequados, incorrem em operações de carga e 
descarga nas ruas e calçadas. Mesmo dentro das instalações de destino, no 
receptor, as limitações do uso da área de recebimento, a falta de equipamento 
especializado para manipulação da carga e o aumento no volume de remessas 
pequenas contribuem para a redução das condições de segurança. 
 
• Base legal: É constituída por corredores com restrições para operação de 
carga e descarga em áreas urbanas, além das legislações específicas sobre 
estacionamentos, autorizações especiais de trânsito e fiscalização de pesos e 
dimensões dos veículos. Para Ratton Neto (2000) existe uma tendência de 
recrudescimento das restrições e de tratamento mais específico à diversidade 
de situações, o que pode trazer mais dificuldades para a circulação de cargas, 
mas, por outro lado, pode propiciar maior transparência nas relações entre 
autoridades e operadores. 
 
2.2.2. Atividades do Centro de Distribuição 
 
Lambert e Stock (1992) estabelecem três funções básicas para um Centro de 
Distribuição: movimentação, armazenagem e transferência de informação. 
A função de movimentação subdivide-se em quatro atividades: receber, transferir, 
selecionar e enviar. A fase de recebimento inclui o descarregamento dos produtos, a 
conferência de avarias ou diferenças entre as quantidades demandadas e recebidas, 
e a entrada do material no sistema de controle de estoque. O processo de 
transferência envolve a movimentação do material para as áreas de armazenagem, 
de serviços especiais, tais como beneficiamento e consolidação /desconsolidação, e 
de picking (área para onde os produtos armazenados são transferidos em lotes 
menores, visando agilizar a seleção de pequenas quantidades para expedição). A 
seleção do pedido do cliente consiste das atividades de picking e packing 
(empacotamento e formação de novos lotes de distribuição). O envio é caracterizado 
pela checagem das ordens de expedição, alocação do pedido no equipamento de 
transporte e ajustes no sistema de controle de estoques. 
A armazenagem pode ser temporária - quando a quantidade armazenada é 
rapidamente utilizada - ou semipermanente - quando se armazena quantidade 
superior à necessária, em decorrência de demandas sazonais ou desconhecidas, 
especulação e negócios vantajosos, tais como descontos por quantidade. 
 A transferência de informações ocorre simultaneamente às outras duas atividades do 
CD, fornecendo um fluxo constante e confiável de dados que sirva de base para a 
tomada de decisões administrativas por parte dos gestores do centro de distribuição. 
Estas informações podem referir-se aos controles de níveis de estoque, de localização 
do material, de chegadas e expedições, de espaço disponível e de dados do cliente. 
 Ballou (1993) separa os serviços prestados por um centro de distribuição em quatro 
categorias: 
Abrigo do Produto. Pode ser caracterizado, principalmente, pela atividade de 
armazenagem, com serviços de manutenção de registros, rotação de estoques e 
reparos. 
• Consolidação. Consiste em utilizar o centro de distribuição como ponto de 
concentração de bens, aumentando o controle e diminuindo gastos com 
transportes. 
• Transferência e Transbordo. A transferência é caracterizada pela distribuição 
de pequenos lotes para clientes, podendo haver breve estocagem para 
sincronização das entradas (suprimento) e das saídas do armazém 
(demanda). No transbordo, o depósito serve como ponto de troca modal, sem 
intenção de manutenção de estoque, onde os grandes lotes são fracionados 
e distribuídos. 
• Agrupamento. Consiste em produzir itens em diversas plantas industriais e 
utilizar o armazém para agrupá-los, uma vez que os clientes geralmente 
adquirem a linha inteira. 
Lacerda (2000) cita novas funções recentemente incorporadas aos centros de 
distribuição: 
• Cross Docking. Múltiplos fornecedores utilizam o centro de distribuição para 
atender clientes comuns. Nos centros, as cargas são fracionadas, os pedidos 
de vários fornecedores são agrupados e, em seguida, expedidos em cargas 
cheias. Nessa modalidade, a mercadoria em trânsito pode ser armazenada 
por períodos curtos. 
• Transit Point (Ponto de Apoio). O centro de distribuição é visto como uma 
instalação de passagem, próxima ao mercado consumidor, onde os 
carregamentos consolidados são fracionados e distribuídos aos clientes, sem 
que haja manutenção de estoque. 
• Merge in Transit. É uma extensão dos conceitos de cross-docking, associado 
ao sistema Just-in-Time. Aplica-se, basicamente, à distribuição de produtos de 
alto valor agregado, onde as partes são produzidas em diferentes plantas 
industriais, sendo consolidadas no centro de distribuição, próximo ao mercado 
consumidor, no momento de sua necessidade, extinguindo os estoques 
intermediários. 
Segundo a Associação Americana dos Profissionais de Armazenagem (apud 
Ballou, 1993), os modernos centros de distribuição devem oferecer os serviços de 
manuseio, estocagem em trânsito, armazenagem alfandegada, ambiente com 
temperatura e umidade controladas, consolidação de carregamentos, serviços 
portuários, facilidade de transmissão de dados, planos de consolidação de fretes, 
empacotamento e embalagem, consertos e pequenas montagens. 
 
3. Matemática Financeira 
 
A matemática financeira é uma ferramenta de extrema importância para os 
gestores das organizações nas tomadas de decisões, geralmente é aplicada 
em negociações bancárias e clientes, usadas em cálculos de juros, 
financiamentos, vendas parceladas, visando minimizar os custos e maximizar 
os resultados. 
3.1. Administração de Recursos humano 
 
 Chegamos ao final de 2018 com quase 50 mil funcionários: cerca de 30 mil no Brasil, 
7 mil na região CAC, 3 mil no Canadá e 10 mil nas unidades da América Latina Sul. A 
Cervejaria Ambev, por meio da UniversidadeAmbev, investiu em 2018 pouco mais de 
R$ 40 milhões no desenvolvimento de nossa gente, reforçando nosso compromisso 
com os princípios da Companhia. Os treinamentos são divididos entre os eixos 
Cultura, Liderança, Funcional e Método e atendem a todos os cargos da Companhia. 
Em 2018, a Universidade Ambev consolidou e ampliou seus treinamentos de 
destaque, como os programas de Belts, em que formamos mais de 600 
colaboradores, treinamentos de liderança, em que desenvolvemos cerca de 1.000 
líderes da Companhia, e os treinamentos técnicos, que impactaram cerca de 1.600 
líderes e 1.700 operadores. Para a nossa liderança sênior, a Universidade Ambev 
prepara programas personalizados com imersão em Universidades no exterior e no 
Brasil para atualização de temas funcionais, estratégicos, inovações e tecnologia. 
Além disso, propagamos o conhecimento cervejeiro para mais de 8.000 pessoas 
através do Beer Academy, ensinando a história da cerveja, seus ingredientes e seu 
processo produtivo. Ainda em 2018, demos continuidade ao desenvolvimento de uma 
trilha completa de treinamentos e encarreiramento para os Supervisores de Venda e 
Gerentes de Venda e investimos em novas tecnologias, como salas de aula virtuais 
com transmissão ao vivo de conteúdo, o que ajuda a impactar um maior número de 
pessoas com conhecimento de qualidade. No Brasil, os funcionários contam ainda 
com os investimentos da Fundação Zerrenner em assistência médica e educacional. 
Na área da saúde, a Fundação proporciona assistência médica, hospitalar e 
odontológica gratuita a cerca de 70.000 vidas representadas por empregados e 
dependentes das Cervejarias e Centros de Distribuição situados em todo Brasil. 
Também possui uma forte atuação na área educacional através de dois colégios que 
ministram gratuitamente os cursos dos ensinos fundamental, médio e técnico – este 
em parceria com o SENAI -, situados em São Paulo, SP - Colégio Dr. Walter Belian e 
em Sete Lagoas- MG - Colégio Professor Roberto Herbster Gusmão, além de fornecer 
gratuitamente bolsas de estudos de graduação, pós graduação e auxílio para material 
escolar. 
3.1.1. Destaques operacionais e financeiros 
 
• Receita Líquida (ROL): A nossa receita líquida consolidada aumentou 6,9% 
em 2018, em decorrência de crescimentos no Brasil (+1,8%), na LAS (+21,5%) 
e na CAC (+12,6%), que compensaram uma leve redução no Canadá (-0,9%). 
No Brasil, a queda de volume de 4,4% foi mais do que compensada por um 
crescimento saudável de nossa receita líquida por hectolitro (ROL/hl) de 6,5%, 
assim como na LAS, onde o volume caiu 0,8%, enquanto a ROL/hL cresceu 
22,1%. Na CAC, nossos volumes apresentaram sólido crescimento de 8,3% e 
a ROL/hL aumentou 4,0%. E, no Canadá, apesar da queda de volume de 1,9%, 
impactado por uma fraca indústria, a ROL/hl subiu 1,0%. 
• Custo dos produtos vendidos (CPV): Nosso CPV e CPV excluindo 
depreciação e amortização aumentaram 6,1% e 5,9%, respectivamente. Em 
uma base por hectolitro, o CPV cresceu 8,9%, enquanto o CPV excluindo 
depreciação e amortização subiu 8,7%, impactado principalmente pela pressão 
inflacionária na Argentina e preços mais altos de commodities, especialmente 
alumínio, parcialmente compensados por uma taxa de câmbio favorável no 
Brasil e na LAS. 
• Despesas com vendas, gerais e administrativas (SG&A): O SG&A e o 
SG&A excluindo depreciação e amortização aumentaram 2,1% e 2,0%, 
respectivamente, abaixo da inflação média ponderada dos países em que 
operamos (cerca de 8%). 
• EBITDA, Margem Bruta e Margem EBITDA: Nosso EBITDA ajustado foi de 
R$ 21.099 milhões (+9,4%), com expansão da margem bruta e da margem 
EBITDA em 30 pontos-base e em 100 pontos-base, respectivamente. 
• Lucro líquido, Lucro líquido ajustado e LPA: Nosso lucro líquido aumentou 
44,9% para R$ 11.377 milhões, enquanto ajustado por itens não recorrentes, o 
lucro líquido reduziu 5,0% para R$ 11.591 milhões, uma vez que o aumento de 
EBITDA junto com uma menor alíquota efetiva de imposto de renda foram 
impactados por maiores despesas financeiras. O lucro por ação (LPA) foi R$ 
0,70 e o lucro por ação ajustado foi R$ 0,72 no ano de 2018. 
• Geração de caixa operacional e CAPEX: Nosso fluxo de caixa das atividades 
operacionais chegou a R$ 17.911 milhões no ano, o que representa um 
crescimento de 0,2%. Investimentos em CAPEX totalizaram R$ 3.571 milhões 
em 2018, crescendo 11,5% em relação ao ano anterior. 
• Pay-out e disciplina financeira: Durante 2018, retornamos para nossos 
acionistas cerca de R$ 8.645 milhões em dividendos e juros sobre o capital 
próprio, sendo R$ 7.546 milhões referentes ao lucro do exercício de 2018 e R$ 
1.100 milhões ao lucro do exercício de 2017. Em 31 de dezembro de 2018, 
nossa posição líquida de caixa era de R$ 9.054 milhões. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Ambev 
 
3.1.2. Análise do desempenho financeiro 
 
1. Receita líquida 
A receita líquida apresentou aumento de 6,9% em 2018, atingindo R$ 50.231,3 
milhões. 
Brasil: A receita líquida gerada por nossas operações de Cerveja e Bebidas não 
Alcoólicas (NAB) no Brasil cresceu 1,8% em 2018, atingindo R$ 26.814,2 milhões. 
Cerveja Nossas operações de cerveja no Brasil incluem a produção e comercialização 
de cerveja e do portfólio near beer, que são bebidas à base de malte destinadas a 
outras categorias de bebidas que não de cerveja. A receita líquida proveniente das 
vendas de cerveja no Brasil em 2018 subiu 2,2%, acumulando R$ 23.008,5 milhões. 
Este crescimento foi resultado do aumento de 5,4% na receita líquida por hectolitro, 
parcialmente impactado por uma redução do volume de vendas de 3,1%. Bebidas não 
alcoólicas (NAB). As operações de Bebidas não Alcoólicas (NAB) abrangem a 
produção e comercialização de refrigerantes e bebidas não alcoólicas e não 
carbonatadas. A receita líquida gerada pela operação de NAB em 2018 diminuiu 1,0%, 
atingindo R$ 3.805,7 milhões, com a elevação da receita líquida por hectolitro de 8,4% 
mais do que compensada pela queda do volume de vendas em 8,7%. 
CAC: O custo dos produtos vendidos nas nossas operações na CAC aumentou 15,0% 
em 2018, chegando a R$ 2.560,2 milhões, enquanto o custo por hectolitro subiu 6,1%. 
Esse aumento é explicado principalmente pelo Panamá, onde o forte crescimento do 
volume desde 2017 gerou custos adicionais temporários para garantir o 
abastecimento do mercado. 
América Latina Sul: A América Latina Sul apresentou crescimento orgânico de 13,0% 
do custo dos produtos vendidos, totalizando R$ 4.269,7 milhões em 2018, o que 
representa um crescimento orgânico do custo dos produtos vendidos por hectolitro de 
13,7%. O custo dos produtos vendidos reportado aumentou 3,6%, sendo a diferença 
explicada principalmente pela aplicação da Norma de Contabilidade e Evidenciação 
em Economia Altamente Inflacionária na Argentina. 
Canadá: O custo dos produtos vendidos do Canadá no ano de 2018 apresentou 
crescimento de 6,4% em comparação ao ano anterior, totalizando R$ 2.415,0 milhões, 
enquanto, em uma base por hectolitro, o aumento foi de 8,5%, explicado 
principalmente por preços mais altos do alumínio e por uma difícil base de comparação 
no primeiro semestre do ano. 
 
2. Despesas com vendas, gerais e administrativas. 
 As despesas com vendas, gerais e administrativas da Companhia totalizaram R$ 
14.833,2 milhões em 2018, crescendo 2,1% no ano. 
Brasil: As despesas com vendas, gerais e administrativas no Brasil somaram R$ 
8.269,5 milhões em 2018, diminuindo 2,4%. Essa performance foi impactada, 
principalmente, por uma menor provisão relativa à remuneração variável. 
Cerveja: As despesas com vendas, gerais e administrativas para cerveja atingiram 
R$ 7.173,3 milhões em 2018, apresentando uma redução de 2,9%. Bebidas não 
alcoólicas (NAB) Despesas com vendas, gerais e administrativas para Bebidas não 
Alcoólicas acumularam R$ 1.096,2 milhões em 2018, com crescimento de 1,3% noperíodo. 
CAC: As despesas com vendas, gerais e administrativas das operações da Cervejaria 
Ambev na CAC somaram R$ 1.470,9 milhões em 2018, com leve crescimento de 
0,6%, abaixo da inflação da região, por conta de ganhos de eficiência com iniciativas 
sobre as despesas administrativas. 
América Latina Sul: As despesas com vendas, gerais e administrativas na América 
Latina Sul acumularam R$ 2.577,7 milhões em 2018, crescendo 22,2% 
organicamente, impactadas, principalmente, por pressões inflacionárias na Argentina. 
O crescimento do valor reportado foi de 3,8%, explicado principalmente pela aplicação 
da Norma de Contabilidade e Evidenciação em Economia Altamente Inflacionária na 
Argentina. 
Canadá: No Canadá, as despesas com vendas, gerais e administrativas totalizaram 
R$ 2.515,1 milhões em 2018, com redução de 2,3%, impulsionada por ganhos de 
eficiência com iniciativas sobre as despesas administrativas e de vendas e marketing. 
 
3. Outras receitas/(despesas) operacionais, líquidas 
 O saldo líquido de outras receitas e despesas operacionais referente ao exercício de 
2018 representou um ganho de R$ 947,3 milhões, comparado ao ganho de R$ 1.217,3 
milhões registrado em 2017. 
 
 
4. Itens não recorrentes 
Os itens não recorrentes totalizaram uma despesa de R$ 86,4 milhões em 2018 
devido, principalmente, a despesas de reestruturação, em grande parte relacionadas 
a projetos de dimensionamento e centralização no Brasil e na LAS, comparado a uma 
despesa de R$ 108,7 milhões em 2017. 
 
5. Resultado financeiro 
O resultado financeiro no ano foi uma despesa de R$ 3.823,4 milhões, comparado a 
uma despesa de R$ 3.493,9 milhões em 2017. Esse resultado em 2018 é explicado 
principalmente por (i) uma maior perda com instrumentos derivativos, impulsionada 
por despesas, sem efeito caixa, relacionadas aos resultados negativos de equity swap 
e por um aumento do custo de carrego de hedges cambiais vinculados à nossa 
exposição do CPV na Argentina e (ii) perdas com instrumentos não derivativos 
relacionadas a despesas sem efeito de caixa, devido à variação cambial em 
empréstimos entre empresas do grupo. 
 
 
A dívida total da Companhia reduziu de R$ 2.553,1 milhões em dezembro de 2017 
para R$ 2.422,8 milhões em dezembro de 2018. 
 
O risco de crédito da Cervejaria Ambev como emissor de dívida em moeda nacional 
e estrangeira detém a classificação de grau de investimento segundo a Standard and 
Poor’s e a Moody’s Ratings. 
 
6. Imposto de renda e contribuição social 
A alíquota efetiva em 2018 foi de 13,6%, contra a alíquota do ano anterior de 39,3%. 
A alíquota efetiva de impostos ajustada do ano anterior foi de 17,7%, sendo a 
diferença explicada por ajustes tributários não recorrentes, sendo o principal deles de 
R$ 2.784,7 milhões relacionado ao Programa Especial de Regularização Tributária 
(PERT). 
7. Participações de empregados e administradores 
No ano de 2018, a participação nos lucros de empregados e administradores 
provisionada foi de R$ 286 milhões. Este valor faz parte da política de remuneração 
variável da Companhia, segundo a qual a maioria dos empregados e administradores 
tem uma parte significativa de sua remuneração sujeita ao cumprimento de metas de 
desempenho. 
8. Participação dos não controladores 
As despesas com participações dos não controladores em subsidiárias da Companhia 
em 2018 acumularam R$ 352,7 milhões, contra uma despesa de R$ 518,5 milhões 
em 2017. 
9. Lucro líquido 
O lucro líquido no ano foi de R$ 11.377,4 milhões, um crescimento de 44,9% 
comparado ao ano de 2017, enquanto, em uma base ajustada para itens não 
recorrentes, o lucro líquido foi de R$ 11.591,3 milhões em 2018, uma redução de 5,0% 
comparado ao ano anterior, quando houve o impacto não recorrente da adesão ao 
Programa Especial de Regularização Tributária (PERT) sobre o lucro. 
10. Dividendos e ações 
Nosso estatuto social prevê dividendos mínimos obrigatórios correspondentes a 40% 
do lucro líquido anual ajustado da Companhia, incluindo as quantias pagas a título de 
juros sobre o capital próprio. Em 2018, foi pago o valor total de R$ 8.645 milhões entre 
dividendos e juros sobre o capital próprio, sendo R$ 7.546 milhões referentes ao lucro 
do exercício de 2018 e R$ 1.100 milhões ao lucro do exercício de 2017. Na B3 S.A. – 
Brasil, Bolsa, Balcão, foram negociados aproximadamente R$ 77,8 bilhões em ações 
ordinárias da Companhia durante o ano de 2018. Neste período, o Índice Bovespa 
teve uma valorização de 15,0%, enquanto nossas ações terminaram o ano cotadas a 
R$ 15,38, representando uma desvalorização de 27,7%2 no ano de 2018. 
11. Reconciliação entre lucro líquido e EBITDA 
O EBITDA ajustado e o EBIT são medidas utilizadas pela Administração da 
Companhia para medir seu desempenho. O EBITDA ajustado é calculado excluindo-
se do lucro líquido do exercício os seguintes efeitos: (i) participação de não 
controladores, (ii) despesa com imposto de renda, (iii) participação nos resultados de 
coligadas e subsidiárias, (iv) resultado financeiro líquido, (v) itens não recorrentes, e 
(vi) despesas com depreciações e amortizações. 
 O EBITDA ajustado e o EBIT não são medidas contábeis utilizadas nas práticas 
contábeis adotadas no Brasil, em IFRS ou nos Estados Unidos da América (US 
GAAP), e não devem ser considerados como uma alternativa ao lucro líquido na 
qualidade de indicador do desempenho operacional ou como uma alternativa ao fluxo 
de caixa na condição de indicador de liquidez. Nossas definições de EBITDA ajustado 
e EBIT podem não ser comparáveis ao EBITDA ajustado e ao EBIT conforme definido 
por outras empresas. 
 
Em atendimento ao artigo 25, parágrafo 1º, incisos V e VI, da Instrução CVM 480/09, 
o Diretor Geral e o Diretor de Relações com Investidores da Companhia declaram que 
reviram, discutiram e concordam com as demonstrações contábeis e com as opiniões 
expressas no parecer dos auditores independentes. 
12. Relacionamento com auditores independentes 
A política de atuação junto aos nossos auditores independentes na prestação de 
serviços não relacionados à auditoria externa se consubstancia em princípios que 
preservam a independência do auditor. Estes princípios estabelecem que: 
 • auditor não deve auditar seu próprio trabalho; 
• auditor não deve exercer funções gerenciais; e, 
• auditor não deve promover os interesses de seu cliente. 
Adotamos política e procedimentos de pré-aprovação segundo os quais todos os 
serviços de auditoria e outros serviços prestados por auditores independentes 
contratados pela Cervejaria Ambev e por suas subsidiárias devem ser aprovados pelo 
nosso Conselho Fiscal, o qual também cumpre as funções de um comitê de auditoria 
para os propósitos da Lei Sarbanes-Oxley de 2002, em conformidade com a Regra 
10A3(c)(3). O Conselho Fiscal adota uma lista de serviços e limites de valor para a 
contratação de cada tipo de serviço (“Lista Básica”), por sua vez aprovada pelo 
Conselho de Administração. Qualquer serviço constante dessa Lista Básica é 
considerado “pré-aprovado” dentro dos limites individuais de valor, e que no agregado 
anual não ultrapassem 20% dos honorários anuais de auditoria. Trimestralmente, o 
Conselho Fiscal recebe do Diretor Financeiro um relatório resumido sobre o progresso 
dos serviços prestados pré-aprovados e os honorários correspondentes devidamente 
autorizados. Quaisquer serviços não contemplados nessa Lista Básica requerem uma 
opinião anterior favorável do Conselho Fiscal e a aprovação do Conselho de 
Administração. Nossa política contém também uma lista de serviços que não podem 
ser prestados por nossos auditores externos. Essa política é revista periodicamente 
pelo Conselho de Administração, inclusive por recomendação do Conselho Fiscal. 
13. Serviços prestados pelo auditor independente 
Tais informações incluem serviços prestados, além dos serviços de auditoria externa, 
para a Companhiaou suas controladas durante o ano de 2018. Foram prestados 
serviços, com prazo de execução inferior a um ano, relacionados a assistência na 
prestação e revisão de informações, declarações fiscais e tributárias. 
Contratamos um total de R$ 1.341 mil referente a tal serviço, o que equivale a 
aproximadamente 13% dos honorários de auditoria externa relativos às 
Demonstrações Financeiras de 2018 da Companhia e suas controladas. 
A Companhia entende que o processo de aprovação existente e a proporção dos 
serviços adicionais não comprometem a independência do auditor. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4. Movimentação e Armazenagem 
 
A manutenção de estoques gera a necessidade de armazenagem e, 
consequentemente, do manuseio de materiais. O principal objetivo dessas 
atividades é garantir o fluxo de produtos, de maneira ordenada e eficiente, 
em uma cadeia de suprimentos, otimizando os custos em cada etapa 
processo. 
4.1. Movimentações e Equipamentos utilizados 
 
As atividades de movimentação, por serem preponderantemente manuais e estarem 
diretamente vinculadas à produtividade da mão-de-obra, são, geralmente, as mais 
sensíveis dentro de todo o sistema logístico. 
A mão-de-obra necessária à separação e manuseio de produtos representa um dos 
componentes de custo de pessoal mais altos de toda a cadeia logística. Para 
Bowersox e Closs (2001), a oportunidade para reduzir os custos com mão-de-obra e 
aumentar sua produtividade reside no uso de novas tecnologias de movimentação e 
manuseio. 
A atividade de movimentação engloba os seguintes processos: 
• Recebimento de produtos: A primeira atividade de movimentação de materiais é a 
descarga de veículos, seja ela manual ou mecanizada. 
• Transporte interno e endereçamento dos estoques: inclui toda movimentação dentro 
do armazém, desde a transferência interna para armazenar ou separar os produtos 
após seu recebimento até a movimentação necessária para retirá-los da área de 
armazenagem, após o recebimento dos pedidos. Os gastos com empilhadeiras, 
paleteiras, veículos de reboque, esteira e outros equipamentos ajudam a compor o 
custo total de transporte interno. 
• Embalagem: A forma mais comum de embalagem é a unitização – o 
acondicionamento da carga em embalagens padrão, que podem ser transportadas 
com maior facilidade. As formas mais utilizadas de unitização são os paletes e os 
contêineres. 
• Separação e expedição de pedidos: A atividade de separação agrupa materiais, 
peças e produtos em função dos pedidos dos clientes. Já o processo de expedição 
consiste na verificação e no carregamento das mercadorias nos veículos. As 
conferências do conteúdo são feitas no ato da expedição, momento em que acontece 
a troca de responsabilidades. Estas consistem geralmente na contagem dos volumes, 
mas, em alguns casos, são necessárias verificações mais minuciosas, em peças, 
marcas, tamanhos etc. Os custos decorrentes dessas atividades, incluindo-se os 
custos de aquisição, operação, manutenção e depreciação de máquinas e 
equipamentos, resultam no custo total de movimentação. 
4.2. Centros de Armazenagem 
 
De acordo com a International Logistics Magazine (2010), no passado, um armazém 
era definido como um ―lugar para guardar material‖. Atualmente, ele é uma parte 
integrante da política de fabricação e marketing, administração de materiais e 
planejamento financeiro. A criação e a locação do produto devem ser reconhecidas 
como a manifestação física da política de marketing. O nível de sofisticação dos 
equipamentos e a criação de técnicas operacionais devem representar uma resposta 
direta para a logística e os serviços de armazenagem. 
A armazenagem é uma das áreas mais tradicionais na logística, entretanto, nos 
últimos anos tem passado por transformações, exigindo novas abordagens gerenciais, 
e, de acordo com Lacerda (2000), essas transformações exigem novos sistemas de 
informação nas movimentações e separações de produtos. 
A armazenagem dá apoio ao desempenho das atividades primárias propiciando às 
empresas sucesso, mantendo e conquistando clientes com pleno atendimento do 
mercado e com remuneração satisfatória para o acionista. Envolve a administração 
dos espaços necessários para manter os materiais estocados que podem ser na 
própria fábrica, como também em locais externos (centros de distribuição). Essa 
atividade envolve localização, dimensionamento, arranjo físico, equipamentos e 
pessoal especializado, recuperação de estoque, projeto de docas ou baías de 
atracação, embalagens, manuseio, necessidade de recursos financeiros e humanos, 
entre outros (POZO, 2002). 
A evolução da gestão de armazéns, nas últimas duas décadas, teve como fator 
principal o aumento da exigência dos clientes. Além disso, o grande aumento de 
produtos, a variedade de modelos, cores, embalagens; o crescente aumento de 
entregas diretas ao consumidor ou até mesmo pelas lojas que passaram a trabalhar 
com produtos expostos no seu interior, também trouxeram novas demandas para as 
operações de armazenagem, obrigando as empresas a reestruturarem os seus 
processos de atender o aumento de pedidos, adequarem-se à variedade de itens e 
reduzir o tempo do prazo de entrega (LIMA, 2002). 
Ainda de acordo com a International Logistics Magazine (2010), 
 O propósito fundamental de um armazém é estar provido de espaço para o 
fluxo de materiais entre as funções comerciais e operacionais que não 
tenham um fluxo linear contínuo de abastecimento. A redução dos custos de 
armazenagem pode ser baseada na eficiente integração entre: práticas 
operacionais, administração de inventários, criação de embalagens, técnicas 
de movimentação de materiais, métodos de estocagem, processamento de 
pedidos, administração de tráfego e exportação/importação. Estas atividades 
estão mutuamente integradas e seus efeitos agregados devem ser previstos 
para satisfazer ao mais alto nível de serviços aos clientes, ao custo mais baixo 
possível. A responsabilidade do armazém, ou centro de distribuição, deve ser: 
recebimento, cuidados, entrega pontual do produto certo na quantidade certa, 
em condições adequadas, no lugar certo, no momento certo e ao menor 
custo. 
As mudanças na armazenagem refletem a adoção de novos sistemas de informação 
aplicados à gestão da armazenagem, em sistemas automáticos de movimentação e 
separação de produtos e até mesmo na revisão do conceito de armazém como uma 
instalação com a principal finalidade de estocar produtos (FLEURY et al. 2000). 
Segundo Ballou (2004, p. 134): 
O sistema de gerenciamento de armazéns (SGA) pode englobar o sistema 
de gerenciamento de produtos (SGP) ou ser tratado como uma entidade 
separada no âmbito do sistema de informação logística (SIL). O sistema de 
gerenciamento de armazéns precisa pelo menos relacionar-se intimamente 
com o SGP de maneira a que o departamento de vendas conheça bem aquilo 
que a empresa tem para vender. Trata-se de um subsistema de informação 
assessorando no gerenciamento do fluxo ou armazenamento de produtos nas 
instalações da rede logística. Os elementos principais podem ser 
identificados como: 1) entrada; 2) estocagem; 3) gerenciamento de estoques; 
4) processamento e retirada de pedidos; 5) preparação do embarque. Todos 
esses elementos farão parte do SGA de um legítimo armazém de distribuição, 
embora alguns deles talvez não estejam presentes em armazéns usados 
principalmente para a estocagem de longo prazo ou naqueles com um giro 
muito alto de mercadorias. 
Os termos armazenagem e estocagem com alguma frequência são usados como 
sinônimos. Entretanto, alguns preferem utilizar o termo armazenagem para referir-se 
a produtos acabados e estocagem para a guarda de matérias primas. 
Dentro do armazém, o manuseio de materiais é uma atividade importante. Os 
produtos devem ser recebidos, movimentados, estocados, classificados e 
montados, a fim de satisfazer as exigênciasdo cliente. A mão de obra e o 
capital diretamente investidos em equipamentos de manuseio de materiais 
são elementos significativos do custo logístico total. Quando desempenhado 
de forma inferior, o manuseio de materiais pode resultar em danos 
substanciais nos produtos. De forma racional, pode-se dizer que quanto 
menos o produto é manuseado, menor é o potencial para produtos 
danificados, e a eficiência total do local de armazenamento aumenta. Há uma 
variedade de mecanismos e ferramentas mecanizados e automatizados para 
dar assistência ao manuseio de materiais. Na verdade, cada armazém e sua 
capacidade de manuseio de materiais representam um minissistema dentro 
do processo logístico total (BOWERSOX, et al., 2002, p. 51-52). 
Para Ballou (2004, p. 135), com relação à estocagem: O produto que chega precisa 
ser temporariamente estocado no armazém. O Sistema de Gerenciamento de 
Armazém (SGA) conserva o layout do espaço do edifício e o estoque é guardado nas 
instalações. Com base no espaço disponível e nas regras do leiaute de estocagem, o 
SGA aloca o produto que chega a um local específico para posteriormente ser retirado. 
Se houver necessidade de armazenamento de múltiplos produtos em locais múltiplos 
numa mesma viagem, o Sistema de Gerenciamento de Estoque (SGE) tem condições 
de especificar a sequência de recepção e sua rota para minimizar o tempo de viagem. 
O nível de estoque em cada uma das localizações afetadas é aumentado, e o registro 
de localização do estoque vai sendo correspondentemente ajustado. 
Assim, a armazenagem é a administração do espaço necessário para manter os 
estoques, sendo constituída por um conjunto de funções de recepção, descarga, 
carregamento, arrumação e conservação de matérias-primas, produtos acabados ou 
semiacabados. Nesse aspecto pode-se definir que a missão da armazenagem é o 
compromisso entre os custos e a melhor solução para as empresas. Uma vez que 
este processo envolve mercadorias, apenas produz resultados quando é realizada 
uma operação, com o objetivo de lhes acrescentar valor ou de alguma forma trazer 
lucros/benefícios para a empresa (BALLOU, 2004). 
As estratégias no processo de armazenagem mais utilizadas, a fim de atingir os 
objetivos logísticos são: verticalização e gestão dos estoques, automatização e 
automação na armazenagem e endereçamento móvel (RAGO, 2002). Tais termos 
exigem uma abordagem melhor. Assim é que administrar materiais é ter os materiais 
necessários, na quantidade, local e tempo certos, à disposição dos órgãos de 
produção da empresa. A organização, ou o sistema-empresa, é definido como a 
ordenação e agrupamento de atividades e recursos visando ao alcance dos objetivos 
estabelecidos. A Administração de materiais é um subsistema do sistema empresa. 
Seu enfoque fundamental é determinar o quê, quando e como adquirir ao menor custo 
- desde o momento de sua concepção até seu consumo final – para repor o estoque. 
A função do controle de estoques é maximizar o efeito lubrificante no feedback de 
vendas não realizadas, ajudando no ajuste do planejamento da produção. A 
administração do controle de estoques deve minimizar o capital total investido em 
estoques, pois ele é caro e aumenta continuamente, uma vez que o custo financeiro 
também se eleva. Uma empresa não poderá trabalhar sem estoque, pois sua função 
amortecedora entre vários estágios de produção vai até a venda final do produto. 
Os objetivos da gestão de estoques são: minimizar o investimento em estoques; 
prever necessidades e disponibilidades de materiais, assim como as condições de 
mercado; manter contato permanente com fornecedores, tanto os atuais como 
aqueles em potencial, verificando preços, qualidade e outros fatores que tenham 
influência no material e nas condições de fornecimento; pesquisar continuamente 
novos materiais, novas técnicas administrativas, novos equipamentos e novos 
fornecedores; padronizar materiais, embalagens e fornecedores; controlar 
disponibilidades de materiais e situação dos pedidos, tanto em relação a fornecedores 
como em relação à produção da empresa; obter segurança de fornecimento; obter 
preços mínimos de compra. Dessa forma suas funções básicas, interligadas pelo 
planejamento e controle da produção, são: programação; aquisição; estocagem e 
distribuição. 
Com a verticalização dos armazéns, pode-se aproveitar melhor o espaço disponível e 
economizar tempo, otimizando o processo logístico de movimentação e armazenagem 
de materiais. Assim, obstem-se vantagens da verticalização como: acesso direto às 
mercadorias; aproveitamento do espaço horizontal, possibilitando expansão de área 
produtiva e economizando na construção de um novo prédio; atendimento a qualquer 
tipo de pedido; aumento da capacidade de estocagem; aumento da eficiência de 
armazenagem; aumento da velocidade da operação; correta disponibilidade dos 
produtos, facilitando o gerenciamento dos estoques; crescimento flexível, modulado e 
previsível; economia de tempo com as movimentações internas; facilidade no manejo 
dos itens armazenados, uma vez que o item vem ao homem, e não o homem ao item 
(no caso de armazéns automatizados); ganho de metros quadrados de área; ganho 
no operacional como um todo, podendo significar maior faturamento; liberação de 
espaço para área produtiva; maior aproveitamento do espaço disponível, utilizando o 
pé-direito do galpão; maior controle do estoque mediante software de gestão; maior 
organização do estoque (no caso de armazéns automáticos com transelevador 
inclusive existe um controle automático e permanente do estoque disponível); melhor 
organização e controle do espaço; melhor seletividade, flexibilidade e facilidade de 
movimentação; menor área necessária para armazenagem de produtos, liberando 
área para operações produtivas ou para aumento da capacidade de armazenagem; 
otimização do armazém; dependendo do sistema, pode contar com inventário on-line 
(e não somente em tempo real, mas de fato real), já que não estaria sujeito aos erros 
característicos da atividade humana; proteção na armazenagem e transporte do 
produto, o que diminui as perdas e prejuízo para a empresa; redução de movimentos 
desnecessários; redução do custo operacional de estocagem; redução dos custos de 
mão de obra; viabilização da operação de movimentação; visualização dos produtos. 
A implantação de sistemas automáticos seja de movimentação de materiais, seja de 
gerenciamento da operação é, na verdade, uma reação às demandas de um novo 
ambiente de negócios, com clientes mais exigentes e competição acirrada, levando 
as empresas, muitas vezes, a implementar mudanças radicais nas estruturas de 
armazenagem e distribuição. Menos dispostos a carregar estoques, os clientes 
procuram fazer pedidos cada vez menores e com maior frequência, forçando o 
estoque para trás na cadeia de suprimentos. A redução do tamanho do pedido 
aumenta a demanda pelas operações de picking, além de dificultá-las quando se 
trabalha com pedidos de caixas quebradas. Por estarem trabalhando com níveis de 
estoque mais baixos, os clientes demandam menores tempos de resposta dos seus 
fornecedores aumentando a pressão por agilidade nos centros de distribuição, que 
passam a ter menor tempo entre o recebimento do pedido e sua expedição nas docas. 
Também por trabalharem com baixos estoques, os pedidos recebidos incompletos ou 
errados tem grande probabilidade de levar a falta de produtos e perdas de venda, 
tornando a tolerância dos clientes a erros dos distribuidores a praticamente zero. E 
como agravante, considerando que os pedidos se tornam menores, de maior 
frequência, o custo para corrigir os erros é muito maior. 
Para Robbins (1999), automação é "Uma mudança tecnológica que substitui pessoas 
por máquinas‖. Começou na Revolução Industrial e continua como uma opção de 
mudança hoje. O autor utiliza os termos automação e automatização como sinônimos, 
paraefeito de comparação, o termo automatizar é definido em dicionário (Bueno, 
1996) como "Tornar automático, maquinal; informatizar". Percebe-se que são termos 
afins e, portanto, sinônimos. 
A semelhança entre os termos é mais bem expressa por Arnold & White (1965, p. 13): 
As palavras automático, autômato e mesmo automatismo já há muito 
constam do nosso idioma, porém a palavra automação (ou automatização) 
só há pouco penetrou em nossos dicionários. Em essência, pouca diferença 
há no significado das palavras automatizado e automático, essa diferença 
reside, principalmente, na extensão do automatismo. 
Os projetos de automação são complexos, pois envolvem a integração de várias 
tecnologias relacionadas aos sistemas de gerenciamento (WMS), aos mecanismos de 
captura e visualização de informações como códigos de barra, terminais remotos, 
sistemas de radiofrequência e scanners e aos equipamentos de manuseio, transporte 
e estocagem de materiais. Dependendo da extensão da integração com clientes e 
fornecedores, poderão envolver também sistemas eletrônicos de troca de dados 
(EDI). Todo este conjunto deve operar com uma unidade que terá um melhor ou pior 
desempenho dependendo de seu correto dimensionamento, dos procedimentos 
operacionais adotados e da existência de pessoal qualificado e treinado para tirar o 
maior proveito do potencial do sistema. 
Segundo Baptista et. al (2006), os custos associados ao armazenamento podem ser 
classificados em três grupos, sendo esses: custos associados à existência física de 
estoques; custos de oportunidade do armazenamento dos estoques; custos de perdas 
durante o armazenamento, que podem resultar de produto deteriorado, com ou sem 
reflexos em termos de segurança alimentar, e de roubo. O funcionamento adequado 
do armazém exige que o mesmo disponha de um sistema rápido para transferência 
da carga, imobilizando o veículo durante o menor tempo possível. 
Conforme Ballou (2006), a armazenagem e o manuseio de materiais são atividades 
suplementares, mas que assumem grande importância por influenciarem no tempo 
necessário ao processamento de pedidos dos clientes. São atividades de considerável 
custo para a organização e requerem um cuidadoso gerenciamento. Este 
gerenciamento pode produzir economias substanciais e melhoria dos serviços aos 
clientes no decorrer do tempo. 
De acordo com Calazans (2001), a área de armazenagem é composta por estruturas 
como porta-paletes, drive-in, estanterias e racks, que são separadas por corredores 
para ter acesso às mercadorias. 
Para facilitar a eficiência do manuseio, os produtos, na forma de latas, 
garrafas ou caixas, são normalmente combinados em uma unidade maior. 
Essa unidade maior, comumente chamada cartolina master, oferece dois 
atributos importantes. Primeiro, serve para proteger o produto durante o 
processo logístico. Segundo a cartolina master propicia um manuseio 
simples, ao criar uma embalagem grande, em vez de uma enorme quantidade 
de produtos pequenos e individuais. Para um manuseio e um transporte 
eficientes, a cartolina máster é geralmente usada em unidades de carga 
maiores. As unidades mais comuns, na utilização de cartolina máster, são 
estrados de rodagem (paletes), slip sheets e vários tipos de contêineres 
(BOWERSOX, 2002, p. 52). 
As estruturas porta-pallets, são sistemas de armazenagem para cargas consideradas 
pesadas, sendo projetadas e dimensionadas de acordo com o tipo e medidas do pallet 
a ser estocado, a carga distribuída sobre o mesmo, a área e o pé direito disponível, o 
tipo de operação e/ou equipamento (manual ou por empilhadeira) no quais se 
determinam as medidas dos corredores, número de níveis por módulo, dentre outras 
informações. Normalmente a carga distribuída em um pallet supera 800kgf (GUERRA, 
2006). 
 
Fonte: http://blog.libermak.com.br/antenas-de-seguranca-em-empilhadeiras/ 
 Fonte: https://www.metodo.ind.br/servico-de-paletizacao-em-maringa 
Segundo Guerra (2006), o pallet é um estrado de madeira, plástico ou metálico 
utilizado como base de apoio de produtos acabados, matérias-primas, sacarias, 
caixas, etc. Para operação nas estruturas porta pallets é mais seguro o pallet, cujos 
apoios sobre as longarinas sejam totais, sem saliência entre elas e preferencialmente 
que o pallet utilizado seja de madeira nobre, pois embora tenha um custo de aquisição 
maior, torna-se vantajoso, em termos de economia pela vida útil prolongada e pela 
maior segurança obtida. Existem diversos modelos e medidas de pallets, porém, 
atualmente o mais utilizado é o de padrão PBR confeccionado em madeira de lei que 
mede 1,00 x 1,20m. 
Há várias alternativas para organizar eficientemente o armazém e aumentar a 
segurança do local. Uma das mais simples e baratas é, sem dúvida, a instalação de 
porta-pallets convencionais. Essas estruturas trazem muitos benefícios, desde o 
http://blog.libermak.com.br/antenas-de-seguranca-em-empilhadeiras/
https://www.metodo.ind.br/servico-de-paletizacao-em-maringa
acesso mais rápido aos itens e separações mais otimizadas até maiores capacidades 
de estocagem. Esse tipo de equipamento serve para três finalidades básicas: 
utilização cúbica: fornece a estrutura de apoio necessária para o empilhamento de 
produtos em alturas maiores do que seria possível se os pallets com produtos fossem 
empilhados uns sobre os outros. Proteção do produto: elimina as forças de 
esmagamento verticais que ocorreriam se os produtos fossem empilhados uns sobre 
os outros e protege o produto do impacto dos veículos. Organização: cada pallet é 
estocado em um local exclusivo. As estruturas portapallets convencionais são 
indicadas para quase todos os tipos de armazenagem. ―Toda empresa que recebe 
e/ou expede seus produtos em cargas paletizadas pode utilizar os porta-pallets, o que 
proporciona maior velocidade e segurança às unidades no carregamento e durante o 
transporte‖, afirma Hétor Costa, diretor executivo da Montiaço. 
 Fonte: https://docplayer.com.br/59955793-Gestao-da-logistica-em-um-
centro-de-armazenagem-e-distribuicao-de-bebidas.html 
Segundo Guerra (2006), a estrutura porta pallets convencional pode ainda possuir 
revestimentos de madeira ou metálico sobre as longarinas, normalmente utilizados 
para armazenagem manual, mas podendo também armazenar pallets sobre os 
planos. No caso de armazenagem manual, o porta pallet convencional pode possuir 
um ou mais pisos intermediários ou superiores e se constituir um mezanino com 
escadas de acesso ao piso superior. Podem ainda ser operados com monta-cargas 
(elevadores de carga). 
Porta pallets drive in são estruturas para verticalizar cargas paletizadas por 
acumulação, com movimentação interna da empilhadeira, ideal para trabalhar com 
grandes quantidades de um mesmo produto, com armazenagem em lote. É uma 
https://docplayer.com.br/59955793-Gestao-da-logistica-em-um-centro-de-armazenagem-e-distribuicao-de-bebidas.html
https://docplayer.com.br/59955793-Gestao-da-logistica-em-um-centro-de-armazenagem-e-distribuicao-de-bebidas.html
estrutura composta por laterais com braços que sustentam as longarinas de Drive-in, 
formando blocos verticais e horizontais, denominados ruas de armazenagem, as quais 
dão acesso à empilhadeira que fará o carregamento dos pallets dentro da própria 
estrutura, formando assim um bloco contínuo, sem corredores intermediários, 
permitindo que a empilhadeira entre dentro da estrutura. As estruturas drive-in são 
operacionalizadas por uma única entrada. 
 
Fonte: https://adminlogistica.wordpress.com/conteudo/estrutura-porta-paletes/ 
 
De acordo com Dias (1995), o sistema é capaz de oferecer um bom número de 
vantagens: (a) proporciona alta densidade de estocagem, graças à eliminação de 
corredores; pode estocar o mesmo número de pallets que um porta-pallets 
convencional, na metade da área; (b) a inexistência de superposição direta de cargas 
evita o esmagamento acidental e o risco de quedade pilhas; (c) o sistema pode utilizar 
empilhadeiras comuns, com pequenas modificações na estrutura de proteção do 
operador. O sistema apresenta, contudo, certos inconvenientes: (a) para alcançar o 
pallet do meio, é preciso movimentar, primeiro, os que estão na frente; (b) o estoque 
poderá ser movimentado, retirando-se, por último, o item em que entrou primeiro, o 
que limita a variedade dos itens a estocar. Essas desvantagens podem ser 
contornadas, transformando o sistema drive-in (onde a empilhadeira adentra) no 
sistema drive-through (onde a empilhadeira atravessa). 
Diferente do drive in que a empilhadeira entra e sai pelo mesmo lado, no drive through 
a empilhadeira tem acesso pelos dois lados, sendo dois corredores um de entrada e 
outro de saída. Sua estrutura conta com lastres com rodas para fazer a movimentação 
https://adminlogistica.wordpress.com/conteudo/estrutura-porta-paletes/
do pallet. Essas rodas ajudam na movimentação dos pallets, colocando o mesmo de 
um lado e sendo levado pela fossa da gravidade para o outro lado. 
 
Fonte: http://conhecimentosdaarmazenagem.blogspot.com/p/estrutura-porta-palete.html 
A principal diferença entre o drive-in e o drive-thru, é que no primeiro a arrumação da 
estrutura impossibilita a empilhadeira de atravessar os corredores (se faz por um lado 
e é retirada pelo mesmo lado), enquanto que no segundo essa movimentação já é 
possível, pois a arrumação é feita na parte superior(é feita por um lado e retirada pelo 
lado oposto). 
Conforme Dias (1995), o porta pallet dinâmico consiste em um número de 
transportadores de rolos por gravidade, em cada box. Os pallets são carregados no 
extremo da parte superior da inclinação e transportados, por meio dos blocos, em 
rolos deslizantes. Quando é removido um pallet, os restantes na linha movem-se para 
frente, trazendo a próxima linha para a face onde é feita a descarga. Principais 
vantagens: (a) rotação automática e positiva do estoque, utilização do FIFO / PEPS; 
(b) entrega no ―ponto de consumo‖ a baixo custo; (c) mais armazenagem em menos 
espaço, pois existem apenas dois corredores; (d) maior eficiência e rapidez quando 
se processa a separação das requisições. As desvantagens do sistema são: (a) 
necessidade de uso de freios centrífugos ou hidráulicos para controle da velocidade; 
(b) maior custo de implantação em relação aos sistemas drive-in e drive-through. 
http://conhecimentosdaarmazenagem.blogspot.com/p/estrutura-porta-palete.html
 
Fonte: https://www.slideserve.com/manton/armazenagem-armaz-ns 
 
Segundo Guarnieri et al (2006), as atividades envolvidas no processo de 
armazenagem são: recebimento, inspeção, endereçamento, estocagem, separação, 
embalagem, carregamento, expedição, emissão de documentos e inventários, que, 
agindo de forma integrada, atendem às necessidades logísticas, evitando falhas e 
maximizando os recursos. 
O fluxo dos produtos no armazém tem uma sequência, que deve ser rigorosamente 
obedecida. Assim, logo após a chegada e descarga do produto, há uma identificação, 
classificação e inspeção para se verificar se a quantidade confere, se há dano no 
material recebido. Não havendo problemas nessa etapa, a seguinte refere-se à 
liberação do material, envio para a área de estoque e efetivamente a estocagem, no 
local predefinido (itens politizáveis ou não-paletizaveis). Assim que os pedidos 
chegam, são separados, liberados e enviados para a área de acumulação. Nesse 
ponto, os materiais são agrupados e conferidos de acordo com os pedidos. 
Posteriormente é checada a necessidade de embalagem ou não e, caso necessário, 
são enviados para o setor de embalagem. O próximo passo, os materiais são enviados 
para o setor de expedição e área de carregamento. 
https://www.slideserve.com/manton/armazenagem-armaz-ns
 
Fonte: https://docplayer.com.br/8832212-Aula-7-sistemas-de-armazenagem-e-movimentacao-de-carga-armazenagem-uma-
abordagem-multidisciplinar-prof-fernando-dal-zot.html 
 
Bowersox (2002) explica que quando efetivamente integrados nas operações 
logísticas de uma empresa, o armazenamento, o manuseio de materiais e a 
embalagem facilitam a velocidade e a tranquilidade do fluxo total do produto dentro do 
sistema logístico. O objetivo do armazenamento é utilizar o espaço nas três 
dimensões (comprimento, largura e altura), conforme, de maneira eficaz. As 
instalações do armazém devem propiciar a movimentação ágil de suprimentos desde 
o recebimento até a expedição. 
https://docplayer.com.br/8832212-Aula-7-sistemas-de-armazenagem-e-movimentacao-de-carga-armazenagem-uma-abordagem-multidisciplinar-prof-fernando-dal-zot.html
https://docplayer.com.br/8832212-Aula-7-sistemas-de-armazenagem-e-movimentacao-de-carga-armazenagem-uma-abordagem-multidisciplinar-prof-fernando-dal-zot.html
 
Fonte:https://docplayer.com.br/59955793-Gestao-da-logistica-em-um-centro-de-armazenagem-e-distribuicao-de-bebidas.html 
 
Para Lambert et al. (1998), a movimentação trata de todos os aspectos do manuseio 
ou fluxo de matérias primas, estoques de produtos dentro de uma fábrica ou armazém. 
A movimentação de materiais procura atingir os seguintes objetivos: eliminar o 
manuseio onde possível; minimizar distâncias e estoque de produtos em processo; 
proporcionar um fluxo uniforme, livre de gargalos; e minimizar perdas com refugo, 
quebra, desperdício e desvio. 
Os sistemas de localização de estoques, segundo Ballou (2001) podem ser de 
memória, fixo ou aleatório. O sistema memória de localização de estoques não 
necessita de um programa para realizá-lo, pois funciona via memória do operador. Por 
outro lado, tem como desvantagem um número limitado de pessoas para trabalhar em 
certa área de estocagem. O número de SKU (Stock Keeping Unit) deve ser limitado. 
O número de locais diferentes de estocagem deve ser pequeno e há dificuldade na 
reposição de operadores. 
O sistema fixo tem como vantagens a facilidade na localização do produto, devido o 
mesmo ter um espaço pré-determinado. Estudos mostram que pode proporcionar uma 
redução de 15 a 50% de economia no tempo de viagem quando baseado na atividade. 
Suas desvantagens são dificuldade de estimativa para montar o projeto quanto aos 
https://docplayer.com.br/59955793-Gestao-da-logistica-em-um-centro-de-armazenagem-e-distribuicao-de-bebidas.html
níveis de atividade e espaço; previsibilidade de demanda de entrada e saída 
eficientes. Pode exigir de 20% a 60% a mais de boxes que o necessário, quando 
comparado ao sistema aleatório. Quando há uma mudança drástica na demanda os 
itens devem ser redistribuídos. 
O sistema aleatório disponibiliza todos os boxes existentes para armazenagem: 
visualização virtual do pallet na câmara; comporta armazenagem de grande número 
de itens sem a necessidade de estimativa minuciosa de demanda de entrada e saída; 
não depende somente da memória do operador. É o sistema que tem menos 
desvantagem, pois ele requer somente um sistema para registrar a posição de 
estocagem do item. 
4.3. Logística da Distribuição 
 
De acordo com Ballou (2006), distribuição física é o ramo da logística que trata da 
movimentação, estocagem e processamento de pedidos dos produtos finais da 
empresa. Costuma ser a atividade mais importante em termos de custo para a maioria 
das empresas, pois absorve cerca de dois terços dos custos logísticos. A distribuição 
de produtos é uma das principais atividades das empresas, pois define o sucesso no 
processo de atendimento dos seus clientes, garantindo sua satisfação e criando 
condições para que alcancem a eficiência e a confiabilidade no serviço. A par disso, 
o planejamento é importante visto que é a partir de um processo de planejamento que 
se obterá redução de custos em toda a atividade comercial e industrial da organização. 
Além disso, o planejamento tem importância em relação aos custos dos transportes 
que correspondem de um a dois terços do total dos custos operacionais das 
empresas.