PIM VII - GESTÃO COMERCIAL

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UNIVERSIDADE PAULISTA 
UNIP EAD 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ERIK PATRICK SOUSA DA SILVA 
RA 0556189 
JOSIMAR NETO FRAZÃO 
RA 0556207 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MAXMIX COMÉRCIO ELETRÔNICO 
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCILPLNAR – PIM VII 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
BOA VISTA RR 
2021 
UNIVERSIDADE PAULISTA 
UNIP EAD 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ERIK PATRICK SOUSA DA SILVA 
RA 0556189 
JOSIMAR NETO FRAZÃO 
RA 0556207 
 
 
 
 
 
 
 
 
MAXMIX COMÉRCIO ELETRÔNICO 
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR - PIM VII 
 
 
 
 
 
Projeto integrado multidisciplinar VII 
apresentado à Universidade Paulista – UNIP 
EAD, como parte da avaliação para obtenção do 
título de Gestor Comercial, sob a coordenação 
da Prof.ª Dr.ª Solimar Garcia. 
 
Orientador: Prof.ª Ana Paula Polazzo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
BOA VISTA RR 
2021 
RESUMO 
 
 
O presente estudo trata-se de um projeto interdisciplinar (PIM VII) e tem a finalidade de realizar 
um caso de estudo, sob o ponto de vista dos conhecimentos teóricos das disciplinas Canais de 
distribuição e estoques, Capital de giro e Controle de resultados e Desenvolvimento sustentável, 
estudadas neste semestre de 2021.2. Para tanto, serão apresentados conceitos teóricos de cada 
disciplina relacionando-os com as especificidades observadas no estabelecimento comercial, 
permitindo a aplicabilidade na prática. A empresa estudada será uma loja fictícia chamada de 
Maxmix Comércio Eletrônicos, criada especificamente para este projeto. 
 
Palavras-chave: contabilidade, vendas, planejamento, práticas corporativas, desenvolvimento 
sustentável. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
 
1. INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 01 
2. CASO DE ESTUDO: MAX MIX COMÉRCIO ELETRÔNICO ........................................... 02 
3. CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUES .................................................................. 02 
3.1 Canais de distribuição..................................................................... 02 
3.2 Comércio eletrônico x comércio tradicional .................................... 03 
 4. LOGÍSTICA REVERSA ............................................................................................... 04 
 5. APLICAÇÕES PRÁTICAS À MAXMIX COMÉRCIO ELETRÔNICO ................................... 05 
 6. CONTROLE DE ESTOQUES ....................................................................................... 06 
 6.1 Programas e softwares que poderiam ser utilizados .................. .... 07 
 6.1.1 Sistema de Gestão Empresarial (ERP) .................................... 07 
 6.1.2 Sistemas de Roteirização ...................................................... 08 
 6.2 Sugestão para oferecer um serviço de qualidade superior ao cliente. 09 
 7. CAPITAL DE GIRO E CONTROLE DE RESULTADOS .................................................................... 09 
 7.1 Cálculo da NGC ............................................................................ 09 
 7.2 Ciclo Financeiro ............................................................................ 09 
 7.3 Balanço Patrimonial ..................................................................... 10 
 7.4 Itaú S. A ....................................................................................... 10 
 7.4.1 Dados da companhia .......................................................... 10 
 7.4.2 Demonstração do Fluxo de Caixa ......................................... 10 
 8. DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL ....................................................................... 13 
 9. RELATÓRIO ........................................................................................................... 15 
 9.1 Problema e solução por área ........................................................ 15 
 9.2 Escopo – contextualização ........................................................... 15 
 9.3 Projeto para as soluções .............................................................. 16 
 9.3.1 Todos os itens do plano ...................................................... 16 
 9.3.2 Cronograma de atividades ................................................. 18 
 9.4 Empresas que praticam o desenvolvimento sustentável no Brasil ... 18 
 9.4.1 Banco do Brasil S.A ........................................................... 19 
 9.4.2 Natura Cosméticos S.A ..................................................... 19 
 CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................................... 20 
 REFERÊNCIAS ........................................................................................................... 21 
 APENDICE - A ........................................................................................................... 22 
 
 
 
 
 
 
1 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
 O comércio eletrônico pode ser entendido como o uso de tecnologias de comunicação 
e informação para realizar toda a negociação dos processos da empresa (ALBERTIN, 2010). Pode 
ser definido ainda pelo uso da internet para a compra e venda de produtos, serviços ou 
informações (ALBERTIN, 2010). Ou seja, o e-commerce é qualquer tipo de compra, venda de 
produtos, serviços ou informações realizadas através do uso da internet com o objetivo de 
facilitar a vida das pessoas estando sempre disponíveis a um clique dos clientes. 
 O comercio pela internet não se dá apenas pelas transações entre consumidores e 
empresas. O chamado e-business ou negócios eletrônicos faz menção à utilização de tecnologia 
da informação e telecomunicações aplicada às transações empresariais, oferecendo produtos e 
serviços em uma estrutura virtual, diferente de uma estrutura física, (TEIXEIRA, 2001). A 
empresa que será analisada no Projeto Integrado Multidisciplinar VII é a empresa fictícia 
MaxMix Comércio Eletrônico, onde foi nos dados pontos a serem implementados para melhoria 
do seu setor logístico, observando a armazenagem e distribuição para melhorar a experiencia 
comercial da empresa, visando oferecer um serviço de qualidade para seus clientes. Utilizamos 
como referencias outras empresas que já atuam no mercado de trabalho, trazendo os benefícios 
da tecnologia na utilização de equipamentos e softwares que melhoram a qualidade dos serviços 
prestados pela empresa e otimizam o tempo e espaço necessários para o funcionamento da 
MaxMix. 
 Para aplicar os conhecimentos adquiridos em Capital de giro e controle de resultado, 
utilizamos uma empresa de capital aberto listado na bolsa de valores, para apresentar os dados 
de balanço patrimonial e apresentamos a importância e as duas formas de aplicar os cálculos de 
necessidade do capital de giro (NCG).Em desenvolvimento sustentável ,abordamos a 
importância da preservação do meio ambiente e quais praticas devem ser adotadas para que a 
empresa esteja enquadrada dentro das normas vigentes. Para melhor compreensão,utilizamos 
o exemplo de empresas nas quais suas ações são voltadas para ser sustentável e ecológica. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2 
 
2. CASO DE ESTUDO: MAXMIX COMÉRCIO ELETRÔNICO 
 A empresa Maxmix Comercio Eletrônico (fictícia), implantou novos serviços para 
agregar valor para o cliente final. Entre eles, fez diversas alterações na logística e distribuição de 
seus produtos e criou um sistema de logística reversa em parceria com os fabricantes de 
produtos eletrônicos vendidos em sua plataforma de e-commerce. 
Ao refletirmos sobre essa pequena proposta, podemos nos perguntar: 
a. Que ações essa pequena empresa virtual pode adotar para contemplar o 
comportamento responsável? 
b. E a distribuição e a logística, como deve funcionar com esse comportamento? 
c. Qual o impacto da implantação dessas ações no resultado da companhia? 
 
3. CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUES 
 O planejamento e o mapeamento de processos do setor de logística são cruciais para 
dar suporte ao gestor. Quanto maior for o domínio das informações e das atividades, mais 
simples será apontar fragilidades e possíveis erros. 
 A estrutura do planejamento logístico pode ser dividida e realizada em três níveis, nível 
estratégico, nível tático e nível operacional. 
 
 
Fonte: https://www.vendasexternas.com.br/tendencias-logistica-reversa-canais-de-distribuicao-e-novas-tecnologias/ 
 
3.1 Canais de distribuição 
 Um Canal de Distribuição corresponde à uma ou mais empresas ou organizações que 
participam do fluxo de produtos e serviços desde o produtor até o cliente ou consumidor final. 
Normalmente, a organização pensa em entregar diretamente a seus clientes, porém nem 
https://www.vendasexternas.com.br/tendencias-logistica-reversa-canais-de-distribuicao-e-novas-tecnologias/
3 
 
sempre é possível, ou seja, muitas vezes utiliza outras organizações para distribuir todos os seus 
produtos ou alguns deles ao cliente final (PAOLESCHI, 2014). 
 A Logística moderna é dividida em três grandes segmentos. O primeiro atende às 
necessidades da logística de suprimento (entrada) de insumos, matéria-prima, equipamentos, 
peças etc. Já o segundo segmento é responsável pela transformação do processo produtivo 
(produção) em produtos acabados ou serviços. Enquanto, que o terceiro segmento é 
responsável pela transferência ou distribuição física dos produtos acabados ou serviços (saída) 
aos diversos tipos de clientes e consumidores (RODRIGUES, 2004). Na análise do ambiente 
empresarial, o canal de distribuição é considerado pelo marketing como uma variável 
controlável da indústria, dentro do seu ambiente interno de análise. 
 Na composição do Marketing Mix da organização, ele é avaliado no “P” de 
praça/ponto de venda (KOTLER, 2011). Os participantes de um canal de distribuição são os 
consumidores finais; os intermediários compostos por varejistas, atacadistas, distribuidores, 
produtores, fornecedores; e os facilitadores que são compostos por empresas de transporte, 
armazenamento, agências de propaganda, agencias de promoção e bancos (KOTLER, 2002). 
 Ainda em relação à logística podemos dizer que, segundo Pozo (2010), entre as 
atividades primárias fazem parte a de apoio ou secundária que podem também contribuir para 
a disponibilidade e a condição física de bens e serviços são: Armazenagem, Manuseio de 
materiais, Embalagem de proteção, Obtenção, Programação de produtos e Manutenção de 
informação. O transporte e o armazenamento são os principais processos que compõem a 
distribuição física nos canais de distribuição. Há sempre a movimentação dos produtos desde o 
fim da produção até o mercado de clientes. Os canais de distribuição são os principais caminhos 
dos produtos. Eles são representados por atacadistas, varejistas, revendedores, distribuidores 
etc. A maior parte dos produtos vendidos no varejo chega às mãos dos consumidores através de 
diversos intermediários: dos fabricantes até os atacadistas ou distribuidores, seguindo aos 
varejistas, onde os produtos finalmente ficam disponíveis aos consumidores finais. 
 Essa estrutura de distribuição não é fixa, havendo, outros intermediários envolvidos 
ou menos intermediários que os acima citados. Os produtos passam de uma organização para 
outra, sucessivamente, até seu ponto de venda, para tornar-se acessível ao mercado 
consumidor. Existem dois tipos de canais, o primeiro atende ao processo de transferência de 
propriedade (transação) e suas principais funções são: negociar, vender e contratar. Já o 
segundo canal está relacionado com a distribuição ou entrega de produtos ou serviços, ou seja, 
a distribuição física na prática. Esses intermediários podem desempenhar as duas funções, o que 
não é muito comum. 
 Um Canal de Distribuição na Logística é muito importante na Cadeia de Suprimentos 
(GCM) (DIAS, 2005). Conscientes da deficiência dos sistemas de entrega, os principais grupos 
financiadores de projetos de Internet já fazem investimentos pesados na logística de distribuição 
de e-commerce. O setor deverá receber 40% do capital previsto para a Internet no Brasil este 
ano, de acordo com levantamento da Comexnet (Comunidade de Comércio Exterior, Transporte 
e Logística), entidade que congrega 4 mil empresas da área de logística na América Latina 
(PAOLESCHI, 2014). 
 
4 
 
3.2 Comércio eletrônico x comercio tradicional 
 
 De acordo com Novaes (2007) os principais elementos que diferenciam o comércio 
eletrônico do tradicional são os seguintes: 
 
São os serviços de comunicação que dão suporte à troca de informações entre 
vendedores e clientes; O gerenciamento de dados possui duas principais funções: criar 
e manter bases de dados necessárias para fornecer diversas informações aos 
consumidores e levantar informações sobre os usuários à medida que navegam pelo site 
(como por exemplo, na implantação de cookies que permitem colher valiosas 
informações sobre os clientes potenciais); Mecanismos de segurança (de extrema 
importância para o e-commerce) autenticam a fonte de informação e garantem a 
integridade e privacidade na troca de informações. As relações mais ágeis entre 
consumidores e vendedores, a inserção instantânea no mercado, sendo que os produtos 
ficam imediatamente expostos no mercado brasileiro e internacional, além da redução 
da burocracia (o uso e guarda de papeis são reduzidos) são alguns dos fatores positivos 
e que podem ser apresentados como vantagens do e-commerce. 
 
 
4. LOGÍSTICA REVERSA 
 
 Algumas tendências na área de Logística estão sendo bastante comentadas pois serão 
preparatórias e extremamente importantes para o sucesso financeiro. Principalmente durante, 
e após a Pandemia do COVID19, através do qual trouxe novos hábitos e comportamentos sobre 
o consumidor. 
 
 O que é a Logística Reversa? É o gerenciamento do retorno de produtos, embalagens ou 
outros produtos desde o consumidor até a origem, por exemplo: garrafas retornáveis. De forma 
simples, o maior desenvolvimento da logística reversa está ligada a questões ambientais e ao 
déficit de reciclagem dos materiais. 
 
 Além desse quesito legal, as indústrias estão buscando se conscientizar sobre questões 
ambientais. Para a logística reversa, o impacto ambiental é levado muito a sério e vem crescendo 
por meio das compras on-line. Pelo fato de não visualizar fisicamente o produto, o cliente acaba 
ficando inseguro para efetuar a compra e/ou fica insatisfeito com o que recebe na porta da sua 
casa e ocorre por limitar sistemas de trocas ou devoluções de mercadorias. Para essa situação é 
importante que o processo de devolução aconteça sem maiores contratempos e mais agilizado 
para o cliente. 
 
 Para a logística, a tecnologia é fundamental e deve obrigatoriamenteestar presente no 
dia a dia, o que faz muita diferença pois permite a automatização dos processos na área. Além 
de facilitar ao atendimento das obrigações legais, tais como emissão de Conhecimento de 
Transporte Eletrônico, a tecnologia é essencial também no auxílio às melhorias de processos e 
o alcance de bons KPIs para sua empresa. Para quem faz uso da Logística de Transportes a 
tecnologia está em alta e vem sendo responsável por facilitar e agilizar os processos 
automatizados. A integração de soluções para pronta entrega e pré-venda com sistemas de 
gestão em uma única plataforma pode trazer resultados mais satisfatórios e desenvolvimento 
para a área. 
 
 
5 
 
 
 
5. APLICAÇÕES PRÁTICAS À MAXMIX COMERCIO ELETRÔNICO 
 
 
 Considerando as informações ressaltadas anteriormente, e as informações 
disponibilizadas sobre a empresa MaxMix, é possível concluir que o canal de distribuição é muito 
importante, pois é responsável pela maior parte das ações de marketing além de determinar o 
preço final do produto. 
 
 Desta forma, podemos responder as questões relacionadas neste projeto sobre a 
empresa em questão. 
 
As etapas que constituem a compra na empresa são, basicamente, as seguintes: 
 
1. Preparação do pedido – o cliente encontra a mercadoria de interesse, obtém informações 
necessárias para realizar a compra, autoriza a transação financeira adequada e transmite o 
pedido ao site em questão; 
2. Processamento de pedido – o site processa as informações sobre a compra e as repassa para 
as organizações envolvidas, como transportadoras, centros de distribuição, bancos, 
administradoras de cartões de crédito, entre outras, podendo ser um processo automatizado, 
aumentando a segurança e rapidez na troca de dados (e evitando distorções como trocas de 
endereços, nomes, produtos, etc.); 
3. Atendimento de pedido - após a confirmação da transação financeira há a separação do 
produto ou sua encomenda no fornecedor, emissão de nota fiscal e entrega ao transportador; 
4. Entrega – por fim o transporte/distribuição da mercadoria até o cliente (BRAZ, 2013). 
 
 Ao optar pelas vendas online, a empresa deixa ao cliente a responsabilidade pela 
preparação do pedido (escolha dos produtos com base na disponibilidade ou não dos materiais 
em estoque, informação que é atualizada diariamente) e ao site e às organizações envolvidas 
(as já citadas administradoras de cartões e instituições financeiras) o processamento dos 
pedidos, restando à empresa em questão apenas separação e distribuição dos produtos nos 
prazos definidos, além de atividades como a manutenção do site, o controle de estoque e 
diversos outras funções de uma empresa (FERREIRA et. al. 2010; LIMA et. al, 2010; BRAZ, 2013). 
 
 Após a constatação do pagamento, o pedido é impresso automaticamente na 
empresa e encaminhado para a expedição. Com o pedido em mãos, é realizada a separação dos 
produtos em estoque, que são encaminhados para serem embalados, tudo em um curto prazo 
de tempo. Há uma característica a ser considerada: a grande maioria das compras de produtos 
eletrônicos é realizada no período noturno, após as 18h (FERREIRA et. al. 2010; LIMA et. al, 2010; 
BRAZ, 2013). A empresa utiliza como intermediário na distribuição os Correios, pela vantagem 
em relação aos custos logísticos, considerando o porte da empresa. Em contratos com e-
commerce os Correios determinam que os produtos devem estar prontos para serem expedidos 
as 14h, dessa forma, em relação aos pedidos que entram a noite, a empresa possui até as 14h 
para separar os pedidos e embalar os produtos. Feito isso, eles são transportados por veículo 
próprio até os Correios e então, distribuídos até os clientes (FERREIRA et. al. 2010; LIMA et. al, 
6 
 
2010; BRAZ, 2013). Os pedidos devem estar prontos para serem expedidos até às 14h, pois os 
produtos precisam estar nos Correios – de acordo com um contrato entre as empresas. Logo, o 
pedido entra durante a noite e a empresa, ao iniciar suas atividades pela manhã, tem até às 14h 
horas para separar e embalar os produtos. Feito isso, estes são transportados em veículo próprio 
até os Correios e daí distribuídos até os clientes (FERREIRA et. al. 2010; LIMA et. al, 2010; BRAZ, 
2013). As mercadorias saem da empresa com uma etiqueta com número de rastreamento que 
é transmitido ao cliente (por volta das 15h) para que este possa acompanhar, passo a passo, o 
processo de transporte de seus produtos (um canal de distribuição vertical entre fabricante, 
distribuidor e consumidor final) (FERREIRA et. al. 2010; LIMA et. al, 2010; BRAZ, 2013). 
 
 Em raríssimos casos (geralmente quando o comprador é da mesma cidade) a MaxMix 
entregará seus produtos diretamente ao consumidor final. Nessa situação, o canal de 
distribuição utilizado seria o canal híbrido: a empresa distribuiria seus produtos através de um 
operador logístico (no caso os Correios) e diretamente ao cliente final. O número de agências 
(espalhadas por todos os cantos do país), a quantidade de funcionários e a frota dos Correios 
espalhadas por todos os cantos do país possibilita uma estrutura logística muito grande e facilita 
a entrega das mercadorias nos prazos adequados, o que faz com que muitas empresas de e-
commerce B2C optem por seus serviços (FERREIRA et. al. 2010; LIMA et. al, 2010; BRAZ, 2013). 
 
 Os fornecedores da empresa, que utilizam transportadoras, às vezes atrasam suas 
entregas – o que ocorreria com menos frequência se optassem pelos Correios. Para quem 
precisa enviar mercadorias fracionadas, de pequeno porte, e que devem ser entregues aos 
clientes em um curto espaço de tempo, torna-se inviável a utilização de serviços de 
transportadoras (FERREIRA et. al. 2010; LIMA et. al, 2010; BRAZ, 2013). Um centro de 
distribuição deve ser um meio de minimização de custos, melhoria no uso dos recursos e apoio 
ao processo de venda e pós-venda. Os centros de distribuição de posicionamento avançado, 
principalmente para a entrega de bens de consumo mais imediato, constituem pontos de apoio 
ao rápido atendimento às necessidades dos clientes de certa área geográfica, distante dos 
centros de produção. 
 
 Esse mecanismo permite atender adequadamente a pequenos pontos de vendas 
(PDV’s), tais como padarias, lanchonetes, bares e restaurantes, os quais têm uma demanda 
firme e constante, com rápido giro de seus produtos, normalmente de alta perecibilidade e com 
pequeno tempo de comercialização (FARAH, 2002, p. 45). Blessa (2003, p.16) enfatiza a 
importância do ponto de venda ao declarar que ele “representa o momento e o lugar para onde 
convergem todos os elementos que compõem a venda: o produto, o consumidor e o dinheiro”. 
Uma das características que resultam na importância do PDV é a necessidade de reduzir custos 
de distribuição da empresa (ROSENBLOOM, 2002). 
 
 
6. CONTROLE DE ESTOQUES 
 O controle de estoque é a área responsável por controlar o fluxo de entradas e saídas 
de itens a serem vendidos ou utilizados para prestação de serviços de uma empresa, estas 
7 
 
informações apontam informações importantes sobre vendas, bem como analisar e prever quais 
serão as necessidades reposição ou até mesmo adequação de produtos para a entrada de novos. 
 A área comercial é o canal de entrada de receita das empresas, setor este 
considerado de extrema importância. A organização da área de vendas, o acompanhamento e 
lançamento corretos destas para gerar relatórios que garantem precisão na hora de ver quais 
produtos dão lucro, quais são mais vendidas, definição por épocas em que os produtos mais 
saem. A assertividade entre estoque e o comercial é essencial para o bom funcionamento da 
empresa e geração de lucro. 
 
Fonte: https://www.rtek.com.br/qual-a-importancia-de-ter-um-sistema-de-controle-de-estoque/6.1 Programas e softwares que poderiam ser utilizados 
 Sim, existem softwares criados para o controle da operação, alguns mais completos e 
outros mais específicos como de áreas de transporte e rastreio, mas todos eles auxiliando as 
empresas a terem controle sobre suas operações. 
 
6.1.1 Sistema de Gestão Empresarial (ERP) 
 Um software com uma proposta bem completa é o ERP, que significa Enterprise 
Resource Planning. Essa solução já é amplamente utilizada em empresas de diversos setores e 
é composto por módulos. Sendo assim, é perfeitamente possível integrar outros programas 
https://www.rtek.com.br/qual-a-importancia-de-ter-um-sistema-de-controle-de-estoque/
8 
 
como o TMS ou o WMS nele e centralizar toda a gestão do negócio em uma só ferramenta. 
Nesse sentido, um dos seus maiores benefícios é a capacidade de integração total das áreas e 
processos de um empreendimento. Isso favorece a troca de informações entre setores e 
parceiros e viabiliza uma visão bem ampla da instituição e de todas as suas etapas. 
 Por exemplo, com ele, um intercâmbio de dados entre o financeiro, o estoque de 
peças e a gestão de manutenções acontece de forma rápida e prática, garantindo uma tomada 
de decisão mais segura e embasada. Um software criado no ERP é o TOTVS - completo de 
sistemas e plataformas para gestão de empresas de segmentos de mercado, serviços financeiros 
e soluções de business performance. 
 
6.1.2 Sistemas de Roteirização 
 A consolidação do mercado de e-commerce fez com que a demanda pelo sistema de 
cargas fracionadas — no qual um mesmo veículo realiza as entregas para diferentes clientes 
em um mesmo trajeto — aumentasse consideravelmente. Ao mesmo tempo, o trânsito intenso 
nas grandes capitais e os crescentes perigos nas estradas são aspectos que chamam atenção dos 
gestores para a necessidade do planejamento de rotas. 
 Elaborar mapas de entrega otimizados faz toda a diferença no custo e no cumprimento 
do prazo. Nesse sentido, sistemas conhecidos como Roteirizadores cumprem a função de 
calcular a quilometragem e elaborar os melhores caminhos. A empresa lança os dados sobre 
suas entregas no sistema e escolhe seus critérios de preferência. O programa traça rotas 
considerando aspectos como: 
 
a) percurso mais curto; 
b) gasto com combustível; 
c) quantidade de pedágios na via; 
d) histórico de assaltos e acidentes em determinadas estradas; 
e) volume de entregas; 
f) pontos de carga e descarga; 
g) restrições de horário e exigências dos clientes; 
h) custo do trajeto; entre muitos outros. 
 
 Como se pode ver, o Roteirizador é um instrumento poderoso que agrega muito valor 
à organização de rotas, distribuição e carregamento de cargas. O gestor passa a ter mais controle 
sobre a sequência como as entregas serão feitas e todas as condições da viagem, podendo alocar 
9 
 
despesas e recursos com maior eficiência. Um software que utiliza o sistema de roteirização é o 
Rout Easy - Roterização e torre de controle em uma só plataforma para organizar sua logística e 
reduzir custos. Integre a RoutEasy com seu ERP, TMS ou WMS através da nossa estrutura de 
APIs ou ainda através de arquivo Excel. 
 
6.2 Sugestão para oferecer um serviço de qualidade superior ao cliente 
 Entender o negócio, conhecer o produto e a localização dos seus clientes (público-alvo) 
é importante para começar a planejar como vai ser a distribuição dos produtos. 
 Diante do que foi apresentado até aqui, podemos destacar os principais pontos: 
I. Fazer uma análise dos resultados; 
II. Ter um planejamento bem estruturado; 
III. Ser transparente com o seu público; 
IV. Apostar principalmente em tecnologia. 
 
 
7. CAPITAL DE GIRO E CONTROLE DE RESULTADOS 
 
 O capital de giro de uma empresa consiste em todos os recursos financeiros que a 
empresa possui em caixa, ou em investimentos de alta liquidez, ou seja, que possam ser sacados 
imediatamente, para arcar com todos os custos operacionais, sejam eles contas fixas, como 
alugueis e salários ou fornecedores e mercadorias. 
 Ele é de extrema importância, porém muitas empresas com potenciais deixam de 
crescer ou chegam à falência por não saber administrar e calcular a necessidade de capital de 
giro (NGC). 
 
7.1 Cálculo da NGC 
 
Existem duas formas de calcular a NGC: 
 
7.2 Ciclo Financeiro 
 
 Para calcular a NGC pelo ciclo financeiro de uma companhia, é preciso conhecer o que 
são os Prazos Médios de Pagamento e os Prazos Médios de Recebimento: 
 
Prazo Médio de Pagamento: é o tempo médio entre o momento da compra de suprimentos 
com fornecedores e o efetivo pagamento dessas compras; 
Prazo Médio de Recebimento: é o tempo médio entre o momento da venda da mercadoria ou 
do serviço e o efetivo recebimento do valor dos clientes. 
10 
 
Com esses dados, a fórmula para analisar a necessidade de capital de giro é: 
 
NGC = Prazos Médios de Recebimento – Prazos Médios de Pagamento 
 
7.3 Balanço Patrimonial 
 
A fórmula da NGC, por esse método, é: 
 
NGC = Ativo Circulante Operacional – Passivo Circulante Operacional 
 
No que se refere ao ativo circulante operacional, temos o estoque e as contas a receber. Já 
dentro do passivo circulante operacional, temos as contas a pagar. 
 
Portanto, outra forma de demonstrar essa fórmula é: 
 
NGC = Contas a Receber + Estoques – Contas a Pagar 
 
Caso o resultado desse cálculo seja negativo, saberemos que o desembolso com contas a pagar 
é superior aos ativos operacionais disponíveis pela empresa. Por isso, a companhia poderá 
precisar recorrer a capital de terceiros para manter sua operação. 
 
Caso uma determinada empresa demore para identificar a 
sua necessidade de capital de giro, os custos com os juros de 
dívidas e empréstimos feitos às pressas sem dúvida serão 
maiores. No final, isso prejudicará os sócios e acionistas, 
reduzindo as margens da empresa e seus lucros. (Tiago 
Reis,20190). 
 
7.4 Itaú S.A 
 Para demonstrar os balanços financeiros para definição da necessidade do capital de 
giro, utilizamos a empresa Itaúsa S.A, que é uma holding que administra algumas empresas, 
entre elas o banco Itaú. 
 
7.4.1 Dados companhia 
 
CNPJ: 61.532.644/0001-15 
Atividade Principal: Gestão de Participações Societárias (holding) 
Classificação Setorial: Financeiro / Intermediários Financeiros / Bancos 
Site: www.itausa.com.br 
 
7.4.2 Demonstração do Fluxo de Caixa 
http://www.itausa.com.br/
11 
 
Encerramento do Exercício: 
2021 
30/06 
2021 
31/03 
2020 
31/12 
2020 
30/09 
Total do Ativo Circulante 10448 7308 8023 6719 
Caixa e Investimentos de Curto Prazo 6507 3994 4360 3814 
Caixa 178 255 267 175 
Caixa e Equivalentes de Caixa 4889 2286 2620 2425 
Investimentos de Curto Prazo 1440 1453 1473 1214 
Contas a Receber, Líquido 2501 1949 2542 1858 
Contas a receber - comércio ,Líquido 1355 1246 1239 1280 
Inventário 1167 1119 925 893 
Despesas Antecipadas 39 44 26 23 
Outros Ativos Circulantes, Total 234 202 170 131 
 
Total do Ativo 79276 73302 72600 67553 
Imobilizado - Líquido 3922 3910 3964 3977 
Imobilizado - Bruto 8392 8290 8270 8199 
Depreciação Acumulada, Total -4470 -4380 -4306 -4222 
Ágio, Líquido 324 324 324 337 
Intangíveis, Líquido 414 415 415 409 
Investimentos de Longo Prazo 61352 58893 57382 53453 
Realizável a Longo Prazo - - - - 
Outros Ativos de Longo Prazo, Total 2816 2452 2492 2658 
Outros Ativos, Total - - - - 
 
Total do Passivo Circulante 4838 3202 3728 2898 
A Pagar/Acumulado 1241 1163 1097 870 
A Recolher/Auferidos - - - - 
Investimentos de Curto Prazo 321 323 342 340 
Notas a Receber/Empréstimos de Curto Prazo - - 1 - 
Parcela Circulante das Obrigações de Arrendamento 
Mercantil 
936 568 600 816 
Outros Passivos Circulantes,Total 2340 1148 1688 872 
 
Total do Passivo 18164 14606 15257 13059 
Total de Endividamento de Longo Prazo 7530 5452 5470 4192 
Endividamento de Longo Prazo 7177 5105 5125 3857 
Obrigações de Arrendamento Mercantil 353 347 345 335 
Imposto de Renda Diferido 201 155 144 171 
Participação de Acionistas Não Controladores 3576 3177 3290 3094 
Outros Passivos, Total 2019 2620 2625 2704 
 
Total do Patrimônio Líquido 61112 58696 57343 54494 
Ações Preferenciais Resgatáveis - - - - 
Ágio, Líquido - - - - 
Ações Ordinárias, Total 43515 43515 43515 43515 
Capital Social integralizado Adicional 4 4 4 4 
12 
 
 
* Em Milhões de BRL (exceto dados por ação) 
 
Fonte: Itausa PN (ITSA4) Balanço patrimonial - Investing.com 
 
 
 
 
TTM = Trailing de Doze Meses 
MRQ = Trimentre mais Recente 
 
 
Margem Bruta TTM34,02% 
Margem Operacional TTM167,26% 
Margem Líquida TTM161,84% 
Retorno Sobre Investimento TTM18,35% 
 Receita Total Lucro Líquido 
Sep 20Dec 20Mar 21Jun 210B1B2B3B4B 
Encerramento do Exercício: 30.06.2021 31.03.2021 31.12.2020 30.09.2020 
Receita Total 1974 1768 1894 1778 
Lucro Bruto 721 606 618 577 
Receitas Operacionais 4180 2554 3665 2002 
Lucro Líquido 3514 2207 3662 1784 
 
Liquidez Seca MRQ1,92 
Liquidez Corrente MRQ2,16 
Dívida de longo prazo em Capital MRQ12,32% 
Dívida Total em Capital MRQ13,85% 
 Total do Ativo Total do Passivo 
Sep 20Dec 20Mar 21Jun 210B25B50B75B100B 
Jun 21 
 Total do Ativo79,28B 
Lucros Retidos (Prejuízos Acumulados) 19324 16632 15121 12297 
Ações em Tesouraria - Ordinárias - - - - 
Garantia de Dívida de Opções de Compra de Ações - - - - 
Ganho/(Perda) não Realizado(a) 6 6 6 6 
Outros Patrimônios Líquidos, Total -1737 -1461 -1303 -1328 
 
Total do Passivo e Patrimônio Líquido 79276 73302 72600 67553 
Ações Ordinárias em Circulação 8410,81 8410,81 8410,81 8410,81 
Ações Preferenciais em Circulação - - - - 
https://br.investing.com/equities/itausa-pn-ej-n1-balance-sheet
13 
 
 Total do Passivo18,16B 
 
Encerramento do Exercício: 30.06.2021 31.03.2021 31.12.2020 30.09.2020 
Total do Ativo 79276 73302 72600 67553 
Total do Passivo 18164 14606 15257 13059 
Total do Patrimônio Líquido 61112 58696 57343 54494 
 
Fluxo de Caixa/Ação TTM1,48 
Receita/Ação TTM0,88 
Fluxo de Caixa Operacional 11,14% 
 Caixa Variações Líquidas no Caixa 
Sep 20Dec 20Mar 21Jun 21-1B0B1B2B3B 
Encerramento do Exercício: 30.06.2021 31.03.2021 31.12.2020 30.09.2020 
Período: 6 Meses 3 Meses 12 Meses 9 Meses 
Fluxo de Caixa das Atividades Operacionais 539 283 1346 823 
Fluxo de Caixa das Atividades de Investimento 946 948 2253 3367 
Fluxo de Caixa das Atividades de Financiamento 702 -1579 -3093 -3971 
Variações Líquidas no Caixa 2180 -346 518 231 
* Em Milhões de BRL (exceto dados por ação) 
Fonte: Itausa PN (ITSA4) Balanço patrimonial - Investing.com 
 
 
 
8. DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL 
 
 O Brasil conta com a Política Nacional dos Resíduos Sólidos (PNRS), estabelecida em 
2010, para regulamentar os processos de logística reversa e descarte ambientalmente correto. 
Dessa forma, a PNRS propõe a responsabilidade compartilhada entre fabricantes, distribuidores, 
varejistas, usuários e consumidores, estabelecendo ainda normas, multas e penalidades para 
cada caso. 
 Desde 2010, a CMA (Comissão de Meio Ambiente) também desenvolve projetos de 
incentivo para empresas que se adaptam ao processo de logística reversa. A PNRS foi criada por 
meio da Lei nº 12.305 de agosto de 2010 e passou a trabalhar a priorização e compartilhamento 
com todas as partes envolvidas no ciclo de vida de um produto, a responsabilidade pela gestão 
conjunta e pelo gerenciamento de forma ambientalmente correta dos resíduos sólidos, a 
exemplo do que ocorre com a promoção do retorno dos produtos às indústrias depois de findo 
o seu ciclo de consumo (BRASIL, 2010). 
 A estruturação e implantação de um processo de logística reversa para bens 
eletroeletrônicos é um desafio hoje no Brasil. A Lei 12.305 de 02 de agosto de 2010, conhecida 
como Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS) exige a criação de mecanismos que viabilizem 
https://br.investing.com/equities/itausa-pn-ej-n1-balance-sheet
14 
 
a estruturação e implementação de sistemas de logística reversa por parte dos fabricantes, dos 
importadores, dos distribuidores e dos comerciantes de eletroeletrônicos, em consonância com 
os planos de gerenciamento de resíduos, desenvolvidos pelo poder público (BRASIL, 2010). 
 Leite (2009, p. 15) afirma que “atualmente, tornou-se impossível ignorar os reflexos 
que o retorno dessas quantidades crescentes de produtos pós-venda e de pós-consumo causa 
nas operações empresariais”. O custo de implantação do processo de logística reversa nas 
empresas pode representar até 70% do valor de mercado para alguns produtos, transformando-
se num obstáculo à obtenção de um retorno financeiro minimamente viável para o cenário 
atual. No entanto, as empresas que praticam a logística reversa, o fazem por considerar esta 
prática um diferencial 20 competitivo de mercado, conceituando-a como uma empresa de 
práticas sustentáveis diante da sociedade, porém com retorno financeiro difícil de ser 
quantificado (LEITE, 2009). 
 De acordo com Yanyan (2010), são três as sugestões que as empresas devem acatar 
para obter um sistema eficiente de logística reversa no e-commerce: 
 
a) Construir um sistema compreensível de rastreamento de informação. A chave 
para estabelecer e melhorar o sistema logístico de rastreamento de informação 
é desenvolver e fazer uso de softwares relacionados com o processo e com a 
finalidade de se integrar o sistema de informações da empresa. O sistema de 
logística reversa no e-commerce requer permutações e combinações para 
separar as informações. Assim, se constrói um sistema de banco de dados em 
tempo real e desenvolvem-se softwares adequados ao sistema para incorporar 
operações de negócios. 
b) Estabelecer um retorno perfeito e sistemas de reparo no e-commerce. Tanto 
no comércio tradicional quanto no e-commerce esse processo é inevitável. A 
aplicação de um sistema computacional de informação e uma rede de 
relacionamentos irá aumentar sua eficiência. Através da rede de consumidores 
pode-se entender o canal da logística reversa e o movimento do fluxo de capital 
no processo de devolução. Este é um indicador importante do estado do serviço 
de negócio. 
c) As empresas devem estabelecer um sistema interno de logística reversa 
baseado na rede e no sistema de informação computacional. Para o 
estabelecimento deste sistema é necessário reduzir o tempo de processamento 
da logística reversa, para garantir que o consumidor que possua bens em 
manutenção receba-os o mais breve possível. Além de aumentar a credibilidade 
da empresa, pode-se economizar no custo de armazenamento. 
 
Caso o cliente tenha que devolver um produto por defeito, deve realizar a solicitação da 
devolução especificando o motivo. Será gerado um código de postagem, o cliente realiza o envio 
de volta para a empresa sem custo algum. Os trâmites dessa operação são gerenciados junto ao 
sistema de atendimento ao consumidor da loja e do fabricante. Esse modo concilia várias etapas 
da operação logística, como transporte, armazenagem e direcionamento de itens indesejados 
para a fábrica ou área de descarte. 
 
 
15 
 
9. RELATÓRIO 
 
9.1 Problema e solução por área 
 
 A demanda pela pesquisa surgiu a partir do momento em que a empresa estudada 
sinalizou a necessidade da implantação de um SGA independente, apesar do fabricante oferecer 
suporte em relação a logística reversa e descarte de resíduos, a política ambiental do 
distribuidor era inexistente, no que concernem aos seus próprios processos. O treinamento, 
capacitação dos colaboradores e padronização de ações é quase que inexistente. Fica evidente, 
portanto, a necessidadede incorporar a variável ambiental na administração da empresa, uma 
vez que a empresa corre riscos em relação à depreciação da imagem institucional, perda de 
mercado e aumento de custos. 
 Apesar desse panorama o administrador acredita nos benefícios de se implantar o SGA, 
padronizando processos e conscientizando os funcionários, uma vez que além de contribuir com 
a preservação do meio ambiente estará reduzindo custos. Ao coletar os dados necessários para 
realização dessa pesquisa, a respeito da situação ambiental da empresa, a metodologia utilizada 
teve como intuito integrar conceitos básicos de sustentabilidade com a ISO 14001. A coleta de 
dados compreendeu a situação ambiental da empresa, essa metodologia procurou integrar os 
princípios básicos da sustentabilidade no âmbito da ISSO 14001, buscando desenvolver, dentre 
outros: 1. Redução do consumo de água e energia; 2. Orientação para que essa empresa possa 
atingir metas e vantagens competitivas e sustentáveis através de um Sistema de Gestão 
Ambiental. 
 De acordo com Carbonari, Pereira e Silva (2011, p. 116), “a empresa deve agir para a 
manutenção e melhoria das condições ambientais, diminuindo a ação própria potencialmente 
agressiva ao meio ambiente e disseminando para outras empresas as práticas e conhecimentos 
adquiridos na experiência da gestão ambiental”. A geração de valor por meio do investimento 
na eco suficiência, favorecendo a valorização da biodiversidade e responsabilidade social com a 
sociedade em geral. Ficou indiscutivelmente visível que esta organização necessitava incorporar 
à variável ambiental no processo gerencial, nessa situação a organização corria riscos de 
elevação dos gastos com multas, recuperação de áreas contaminadas, perda de mercado e 
depreciação da imagem institucional. 
 
9.2 Escopo – contextualização 
 
 Atualmente a tendência é que as empresas adotem estratégias que melhorem seu 
desempenho ambiental, se configurando como um diferencial em seu segmento de atuação. 
Isso significa adotar políticas muitas vezes, ainda mais restritivas do que as impostas pelas vias 
legais no país. De acordo com Venancio et. al. (2012, p. 85) a “estratégia está ligada a demanda 
de produtos e serviços com o segmento de mercado proposto pela empresa em determinado 
momento, isto é, está ligado ao ambiente em que ela se encontra”. Ou seja, qualquer empresa 
que tenha como objetivo a implantação do SGA, tem que relacionar adequadamente os recursos 
físicos, tecnológicos, financeiros e humanos buscando sempre diminuir os problemas internos 
relativos à questão ambiental. 
 De acordo com Nascimento (2008, p. 128), “o Sistema de Gestão Ambiental (SGA) pode 
ser definido como um conjunto de procedimentos para gerir ou administrar uma organização, 
16 
 
de forma a obter o melhor relacionamento com o meio ambiente”. Na visão de Thoumy e 
Vochon (2012, p. 26), a maneira para alcançar a sustentabilidade é através do equilíbrio, 
existindo assim cinco dimensões principais para a sustentabilidade: 
 
• Social – Que se entende com a criação de um processo de 
desenvolvimento sustentado por uma civilização com maior equidade 
na distribuição de renda e de bens de modo a reduzir o abismo entre 
ricos e pobres; 
• Econômica – Deve ser alcançada através do gerenciamento e da 
alocação mais eficiente dos recursos e de um fluxo constante de 
investimento público e privado; 
• Ecológica – Pode ser alcançada através do aumento da capacidade de 
utilização dos recursos, limitação do consumo de combustíveis fósseis e 
de outros recursos que são facilmente esgotáveis, a redução da geração 
de resíduos e de poluição, através da conservação de energia, recursos, 
reciclagem; 
• Espacial – Que se deve ser dirigida para a obtenção de uma configuração 
rural-urbana mais equilibrada e melhor distribuição territorial dos 
assentamentos humanos e das atividades econômicas ligados a eles; 
• Cultural – Incluindo a procura por raízes endógenas de processos de 
modernização e de sistemas agrícolas integrados que facilitem a 
geração de soluções especificas para o local, ecossistema, cultura e 
área. 
 
Sendo assim, em termos operacionais carecemos de imaginação ecológica capaz de subsidiar o 
pensamento sobre desenvolvimento. A meta é trazer mais de um bilhão de pessoas para o nível 
acima da linha da pobreza, inicialmente provendo-as em cenários culturais e ambientais 
diferentes de garantias de um meio de vida sustentável e enfatizando a capacidade da 
população local de agir de forma não agressiva em relação ao meio ambiente, uma vez que 
tenham sido removidos os obstáculos que os impedem de ter uma visão de longo prazo a 
respeito da conservação. Estes obstáculos são de natureza política e social e devem ser 
superados. 
 
9.3 PROJETO PARA AS SOLUÇÕES 
 
9.3.1 Todos os itens do plano 
 
 Inicialmente, foi realizado um trabalho de conscientização sobre a necessidade de 
investimento no Sistema de Gerenciamento ambiental, e o sócio proprietário se demonstrou 
receptivo ao estabelecimento de uma política voltada para a excelência ambiental. A direção 
também se sensibilizou sobre a importância de assumir seu papel, que envolve extrema 
responsabilidade na condução da implantação do SGA Para a implantação do SGA ser viável, 
pretende-se discorre-lo em etapas, seguindo determinações de leis municipais, estaduais e 
federais, além de regulações próprias da ABNT – Associação de Normas Técnicas e CONAMA – 
Conselho nacional de meio ambiente. 
17 
 
Também será utilizada bibliografia disponível sobre o assunto, para embasar hipóteses e ações. 
Seguindo os passos estabelecidos na primeira parte do projeto, as principais ações para 
implementação do SGA, serão listadas a seguir: 
 
1. Realização de palestras de educação ambiental, orientando os funcionários para 
que exerçam suas atividades na empresa de forma consciente; 
2. Adoção de um sistema de reciclagem, para evitar o descarte incorreto de 
resíduos: papéis, metais e plásticos; 
3. Observando a literatura disponível, identificar formas inovadoras e efetivas de 
gerenciar sem agredir o meio ambiente, compartilhando com a empresa novos 
conhecimentos e a importância do desenvolvimento sustentável; 
4. Implantação de um sistema de armazenamento de água da chuva, para limpeza 
externa e interna; 
5. Implantação de ações para economia de energia elétrica. 
 
 
Tabela 1. Identificação de Ações com Impacto Ambiental e Medidas para Controle 
 
 
PROBLEMA 
 
MEDIDA 
 
ÁGUA 
 
O intuito é realizar a captação e armazenamento de água da chuva. A água 
captada será 25 armazenada em tonéis e será utilizada para limpeza do 
ambiente interno e externo. Sugeriu-se também a instalação de 
dispositivos nas torneiras, para controle da saída de água, o que pode levar 
a uma economia de 2 a 3 litros de água por minuto. Dessa forma, pretende-
se alcançar uma redução de 50% do consumo total de água. 
 
 
ENERGIA ELÉTRICA 
 
Será enfatizado em palestras a importância da conscientização e mudanças 
de hábitos. Também foi proposto a implantação de painéis solares, que 
podem diminuir até 25% do consumo de energia, trazendo benefícios tanto 
para a manutenção de recursos naturais, como benefícios econômicos para 
a empresa. 
 
 COLETA SELETIVA DE LIXO 
 
Pode-se dizer que grande parte da quantidade de resíduos sólidos gerados 
em empresas, seja na produção ou no consumo de mercadorias podem ser 
reutilizados por meio da reciclagem. Russo (2016, p. 17) lembra que “a falta 
de mobilização social, despreparo de autoridades responsáveis e escassa 
tecnologia são alguns dos obstáculos para implantação de uma cultura de 
reutilização, na sociedade moderna”. Foi proposta na empresa a separação 
do lixo orgânico do lixo inorgânico, que será recolhido duas vezes na 
semana por um membro da cooperativa dereciclagem. Também foram 
trocadas as lixeiras para separação de materiais específicos como: metal, 
plástico, papel e orgânico. Foi realizada também uma palestra de 
orientação para os colaboradores. 
 
 
18 
 
 
 
9.3.2 Cronograma de atividades 
 
Tabela 2. Cronograma geral para implantação do SGA 
 
 
 
Descrição da atividade 
 
 
Prazo para análise, elaboração e implantação Ação 
Levantamento de 
Aspectos e Impactos 
 01 a 02 meses 
Definição e elaboração da 
política e do escopo e 
aprovação. 
Objetivos, Metas e 
Programas 
02 a 04 meses 
Avaliação e definição dos 
objetivos e metas. 
Elaboração de programas 
específicos para o 
cumprimento das mesmas, 
bem como sua manutenção 
e investimentos. 
Adequação de áreas 06 a 12 meses 
 Avaliação, de acordo com o 
cumprimento dos 
requisitos legais, da 
necessidade de adequação 
de áreas 
Programa de 
Treinamento e 
Conscientização De 
02 a 06 meses (Contínuo após a 
implantação) 
 Realização de palestras e 
treinamentos. 
 
 
9.4 Empresas que praticam o Desenvolvimento Sustentável no Brasil 
 
“A humanidade de hoje tem a habilidade de desenvolver-se de uma forma sustentável, 
entretanto é preciso garantir as necessidades do presente sem comprometer as habilidades das 
futuras gerações em encontrar suas próprias necessidades” – Agenda 21 
 
O ranking das 100 empresas consideradas mais sustentáveis do mundo pela Corporate Knights. 
 
Empresas de 21 países apareceram na lista da Global 100, sendo os líderes: os Estados Unidos 
com 22 empresas mais sustentáveis do mundo, seguido por França (11) e Japão (8). 
No Brasil os destaques, são representados no ranking por 2 (duas) empresas com práticas 
sustentáveis de destaque: Banco do Brasil S.A. (8° lugar), Natura Cosméticos S.A. 
 
Fonte: https://qualtec.com.br/blog/2019-global-100-empresas-brasileiras-sao-destaque-em-sustentabilidade/ 
 
 
http://www.mma.gov.br/responsabilidade-socioambiental/agenda-21/agenda-21-brasileira.html
19 
 
 
9.4.1 Banco do Brasil S.A 
 
 O Banco do Brasil aparece pela 4ª vez na lista, liderando este ranking no setor bancário 
mundial. A organização tem investido cada vez mais em Economia Verde com a intenção de 
reduzir a emissão de carbono, aumentar a eficiência no uso de recursos naturais e buscar 
continuamente a inclusão social. O banco já investiu R$ 193 bilhões, incluindo recursos para 
o Programa Água Brasil, projeto criado em 2010 em parceria com a Fundação Banco do Brasil, o 
WWF-Brasil e a Agência Nacional de Águas (ANA). 
 O objetivo do projeto é conservar a água e os rios brasileiros através de ações divididas 
em 4 eixos: 
 
1. Melhorando a qualidade e quantidade de água nas bacias hidrográficas e 
aumentando a vegetação nativa; 
2. Desenvolvendo modelos de negócios sustentáveis; 
3. Criando estudos e ferramentas de boas práticas, e; 
4. Conscientizando a sociedade sobre o uso inteligente da água em prol do meio 
ambiente. 
 
 
9.4.2 Natura Cosméticos S.A 
 
 A Natura, que aparece em 15° lugar no ranking, foi a primeira empresa brasileira a 
receber o selo “The Leaping Bunny”, da Cruelty Free International, que atesta o compromisso 
com a não realização de testes de produtos e ingredientes em animais. 
 
Além disso, destacou-se por, só no ano passado, ter superado a meta de volume de negócios na 
região amazônica (R$ 1 bilhão até 2020), com o fortalecimento das parcerias para conservação 
do meio ambiente e das cadeias da biodiversidade, como parte dos objetivos do Programa 
Amazônia. 
 
 A empresa também recebeu o selo B Corp, movimento global de companhias que 
integram resultado financeiro à geração de resultado socioambiental. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
http://agenciabrasil.ebc.com.br/economia/noticia/2019-01/banco-do-brasil-e-considerado-o-mais-sustentavel-do-mundo
http://bbaguabrasil.com.br/
https://www.natura.com.br/blog/sustentabilidade/natura-e-15a-empresa-mais-sustentavel-do-mundo
https://www.leapingbunny.org/
http://wwwdlv.natura.com.br/www/a-natura/sustentabilidade/natura-b-corp/
20 
 
 
 
 
 
 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
 
 O objetivo desse estudo foi de analisar, na prática, os pontos teóricos estudados no 
primeiro bimestre de 2021.2. Para tanto foi objeto de estudo a empresa Maxmix Comércio 
Eletrônico, empresa “fictícia” do segmento de eletrônicos. Em Canais de Distribuição e 
estoques, foi observado que para se ter um bom retorno como Gestor Comercial, é necessário 
termos uma ampla visão ampliada, e se familiarizar com a área de negócios, conhecendo 
sistemas, seus processos tecnológicos, e suas ramificações. É preciso ter uma boa gestão de 
logística e armazenagem. Por esta razão, foram implementadas algumas estratégias baseadas 
na fundamentação teórica, identificadas e aplicadas na Maxmix Comércio Eletrônico, através 
da exemplificação de sistemas de Controle de estoques, associados ao processo logístico como 
um todo, que certamente irão garantir um volume maior de vendas, como também a 
rentabilidade dos produtos. 
 No que se refere à disciplina Capital de Giro e Controle de resultados, conclui-se que 
pra gerir um negócio de sucesso é necessário, essencialmente, planejamento e outros fatores 
que devem ser levados em conta, como a análise detalhada do mercado, um sistema eficiente 
e prático de informação, bem como, conhecer, pesquisar e aplicar estratégias sobre os 
produtos ou serviços que queremos inserir em um mercado tão competitivo, fazendo com que 
a empresa atinja seus objetivos de crescimento tendo seu cliente cada vez mais próximo e fiel. 
A gestão de números e capital de giro é essencial para a manutenção saudável e eficiente de 
qualquer empresa. 
 No que tange ao Desenvolvimento Sustentável, o trabalho não esgota este assunto, 
pois são temáticas que possuem intensos debates, críticas sociais e políticas, e estão em 
constante mudança e evolução. Trabalhos acadêmicos executados como este é que nos 
prepara para sermos futuros profissionais, com visão holística sobre o mundo, capazes de lidar 
com os desafios do ambiente coorporativo. 
 
 
 
 
 
 
 
21 
 
REFERÊNCIAS 
 
 
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BOWERSOX, Donald J., CLOSS, David J. Logística empresarial: o processo de integração da 
cadeia de suprimento. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2010. 
 
CARBONARI, Maria E. E.; PEREIRA, Adriana C.; SILVA, Gibson Z. Sustentabilidade na Prática: 
Fundamentos, Experiências e Habilidades. São Paulo: Saraiva, 2011. 
 
DIAS, Philippe-Pierre; ERNST, R.; FENDER, M.; KOUVELIS, P. Logística e operações globais. São 
Paulo: Atlas, 2005. FARAH JR., 
 
MOISES. Os desafios da logística e os centros de distribuição física. Revista FAE Business, n. 02, 
junho p. 44–46, 2002. 
 
 
KOTLER, P. Marketing 3.0: as forças que estão definindo o novo marketing centrado no ser 
humano. São Paulo: Campus Elsevier, 2011. 
 
KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 
2002. 
 
NASCIMENTO, Márcio Andrey; SCHENINI, Pedro Carlos; MACHADO, Luciano. Estudo do sistema 
de gestão ambiental da rede de distribuição de combustíveis “alfa”. III Simpósio de Excelência 
em Gestão e Tecnologia, 2008. 
 
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São Paulo: Atlas, 2010. 
 
 PAOLESCHI, T. M. E-marketing: o marketing na internet com casos brasileiros. São Paulo, 
Saraiva, 2014. 
 
https://Itausa PN (ITSA4) Balanço patrimonial - Investing.com Acesso: 14/10/2021 
 
https://qualtec.com.br/blog/2019-global-100-empresas-brasileiras-sao-destaque-em-
sustentabilidade/ Acesso: 15/10/2021 
 
 
 
 
 
 
 
https://br.investing.com/equities/itausa-pn-ej-n1-balance-sheethttps://qualtec.com.br/blog/2019-global-100-empresas-brasileiras-sao-destaque-em-sustentabilidade/
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