Fundamentos de Gerenciamento de Projetos e Integração 6ed

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N. 1
Plano de Aula
Aula Conteúdo a ser Abordado Metodologia a ser 
Utilizada
20/11/13 Gerenciamento de Recursos Humanos: desenvolver o 
plano de recursos humanos, mobilizar a equipe do 
projeto.
Exercícios.
Aula Expositiva, 
apresentação em 
PowerPoint; Exercício.
25/11/13 Gerenciamento de Recursos Humanos: desenvolver a 
equipe do projeto, gerenciar a equipe do projeto.
Exercícios.
Aula Expositiva, 
apresentação em 
PowerPoint;Exercício.
27/11/13 Gerenciamento das Comunicações: identificar as partes 
interessadas, distribuir as informações, gerenciar as 
expectativas das partes interessadas.
Exercícios.
Aula Expositiva, 
apresentação em 
PowerPoint;Exercício.
02/12/13 Gerenciamento das Comunicações: reportar o 
desempenho, planejar as comunicações.
Exercícios.
Aula Expositiva, 
apresentação em 
PowerPoint;Exercício.
04/12/13 Gerenciamento das Comunicações;
Avaliação Final.
Aula Expositiva, 
apresentação em 
PowerPoint; Prova 
Final.
Gerenciamento de Projetos:
Fundamentos de 
Gerenciamento de Projetos 
e Integração
Prof. Carlos Silva Júnior
Olá,
eu sou o Carlos
CEO Samba Consulting
Consultor | Business Agility Strategist | 
Professor | Facilitador
Consultor especialista em transformação digital
e ágil, atua na área de TI há 23 anos e possui
sólida experiência em gestão de projetos de
tecnologia e inovação, tendo atuado em
grandes empresas de vários portes e
segmentos, utilizando gestão ágil e tradicional.
Graduado em Engenharia de Software, Pós
Graduado em Gestão de Projetos e mestre em
Gestão de Recursos Humanos e
Comportamento Organizacional pela Faculdade
de Coimbra-Portugal.
Possui várias certificações na área de gestão de
projetos: PMP®, PMI-ACP®, PSM, CSM, CSPO,
KMP, SAFe Agilist, Business Agility Strategist,
Agility Health Radar, PRINCE2 Practitioner e
MCTS.
Professor titular dos cursos de Pós Graduação
da PUC Minas e Fundação Dom Cabral e
Instituto de Educação Tecnológica (IETEC).
carlossilvajunior
sambatech.com.br
crosjunior@gmail.com
crosjunior | samba_tech
ACORDOS E COMBINADOS
▪ Colocar as orientações para termos um bom 
treinamento
▪ Mostrar as ferramentas que vamos utilizar
Desligue ou silencie seu celular Feche a porta e 
evite interrupções
Feche seu email Desligue o 
Whatsapp
Mantenha o
Microfone 
no mudo
Fique de olho 
na sala principal
19:00 as 22:30
2 Inervalos de 15 Minutos
Levante a mão 
para pedir a 
palavra ou pedir 
ajuda durante 
as atividades 
práticas
Ao falar diga 
seu nome 
primeiro
Dúvidas poderão 
ser enviadas no 
Chat Zoom e serão 
respondidas ao 
durante o dia.
Pegue papel 
e caneta
Crie seu 
estacionamento 
de ideias
N. 4
• O material a seguir é um conjunto de conhecimento baseado nas principais referências do
Gerenciamento de Projetos, dentre elas:
• Project Management Institute (PMI);
• Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia
PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
• PMBOK é uma marca registrada do Project Management Institute, Inc.
• Ricardo Viana Vargas;
• Harold Kerzner;
• Rita Mulcahy;
Obs.: As demais referências podem ser encontradas no fim deste material.
N. 5
• Distribuição dos Pontos:
– Trabalho Integrado: 30 pontos
– Prova final: 30 pontos
– Exercícios e participação em aula: 40 pontos
N. 6
N. 7
N. 8
N. 9
N. 10
Conceitos Gerais sobre a Gestão de Projetos
• Ao olharmos a história do homem, verificamos que nossos ancestrais já utilizavam projetos.
• Quando observamos as pirâmides do Egito, por exemplo, temos a certeza de que a construção
delas exigiu a coordenação de um gestor, que estava embasado por um planejamento que previa a
forma que todos os recursos necessários (materiais, mão de obra, tempo etc.) seriam utilizados até
que as pirâmides estivessem concluídas, para que o faraó pudesse mostrar todo seu poder por
meio daquela estrutura colossal.
• Ou seja, a construção dessas pirâmides não seria possível sem que houvesse um projeto destinado
a esse fim.
N. 11
Do Latim, projectum, “algo lançado à frente”, do verbo em latim projicere, formado por PRO = “à
frente” + JACERE = “lançar, atirar”.
Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado
exclusivo.
O que é um projeto?
N. 12
É um esforço temporário.
Tem início e fim bem 
definidos.
Projetos orientam mudanças 
organizacionais.
Empreendido para criar um 
serviço, produto ou 
resultado.
Permitem aumento do valor 
do negócio.
Tem elaboração progressiva.
Que significa desenvolver por 
etapas.
E continuar por incrementos.
*Projeto
- Um esforço temporário para criar um produto, serviço ou resultado único.
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017; Mulcahy, 2013.
N. 13
 ≈ 2.500 a.c – Pirâmides do Egito
 Início do Séc. XX Frederick Taylor (1956-1915) estudou de forma detalhada as sequências de
trabalho.
 O trabalho pode ser analisado e melhorado focando em suas partes elementares.
 1915 – Cronograma de Gantt; Henry Gantt sócio de Taylor estudou detalhadamente a ordem
de operações no trabalho.
 Seus estudos de GP foram aplicados na construção de navios durante a II Guerra Mundial;
 Construiu diagramas com barras de tarefas e marcos que esboçavam a sequência e a
duração de todas as tarefas em um processo.
 Nenhuma alteração no diagrama de Gantt foi introduzida até os anos 90.
 1954 – Projeto Polaris – US Navy (PERT) - Diagramas de Rede, chamados de Gráficos PERT
(Program Evaluation and Review Technique)
 1956 – Projeto Apollo – NASA (CPM) – Método do Caminho Crítico (Critical Path Method)
 1960 – GP foi formalizado como ciência;
 1965 – IPMA – International Project Management Association
 1969 – PMI – Project Management Institute
Histórico - Cronologia
N. 14
 1987 – PMBOK Standards
 1996 – PMBOK – Project Management Body of Knowledge
 1998 – ISO 10.006 – Gerenciamento da Qualidade em GP
 1999 - ICB – IPMA Competence Baseline
 2000 - PMBOK 2000
 2001- ICB - IPMA Competence Baseline – version 2.0
 2003 – OPM3 – Organizational Project Management Maturity Model
 2004 – PMBOK 3° edição
 2006 – Standard for Program Management
 2006 – ICB – IPMA Competence Baseline – 3° versão
 2006 – Standard for Portfolio Management
 2008 – PMBoK 4° edição
 2012 – PMBok 5° edição
 2017 - PMBok 6° edição
Prof: Fernando Souza
Histórico - Cronologia
N. 15
 International Project Management Association – IPMA, no Brasil conhecida como Associação
Internacional de Gestão de Projetos, é uma organização sem fins lucrativos com foco na
capacitação profissional na área de gerenciamento de projetos.
 Trata-se de uma rede Internacional de Associações de Gerenciamento de Projetos, onde cada país
tem autonomia para atuar nacionalmente, levando em consideração os requisitos e necessidades
locais, desde que mantenham as diretrizes da IPMA.
 Criado em 1965, em Viena, na Áustria, por um grupo de pioneiros em Gerenciamento de Projetos.
 Atualmente mais de 50 associações de todo o mundo.
http://www.ipmabrasil.org/
http://www.ipmabrasil.org/
N. 16
http://www.ipmabrasil.org/
Padronização e normas para
profissionais
Certificação para profissionais 
de gerenciamento de projetos
Certificação alinhada à carreira 
profissional
Padrões de Medições de 
Competência
Educação, Treinamento e 
Desenvolvimento
Pesquisa e desenvolvimento
Educação e treinamento Publicações Networking
Eventos e congressos Selos de alinhamento
http://www.ipmabrasil.org/
N. 17
http://www.ipmabrasil.org/
http://www.ipmabrasil.org/
N. 18
 O Instituto de Gerenciamento de Projetos (Project Management Institute PMI), é a uma das
maiores associações para profissionais de gerenciamento de projetos. Instituição sem fins
lucrativos.
 Criado em 1969 - Philadelphia, Pensilvânia – EUA,por Jim Snyder, no auge dos projetos da NASA.
 Auxiliar mais de 700.000 membros, representando 162 países, com mais de 250 Chapters.
 O PMI oferece oito certificações que atestam conhecimento e competência, dentre as quais, a de
Profissional em Gerenciamento de Projetos (PMP)®, que conta com mais de 370.000 profissionais
certificados em todo mundo.
 Atualmente é a maior Instituição internacional, dedicada a disseminação do conhecimento e
aprimoramento das atividades de GP, assim como a seleção e divulgação das melhores práticas.
Fonte: Project Management Institute, Inc., 2013.
http://brasil.pmi.org/
www.pmi.org/
http://brasil.pmi.org/
http://www.pmi.org/
N. 19
http://brasil.pmi.org/
www.pmi.org/
http://www.pmimg.org.br/
http://brasil.pmi.org/
http://www.pmi.org/
http://www.pmimg.org.br/
N. 20
A Certificação Project Management Professional PMP® é a credencial com maior reconhecimento para
profissionais em Gerenciamento de Projetos.
O PMI oferece as seguintes certificações:
•Certificação PMP – Profissional de Gerenciamento de Projetos (PMP)®
•Certificação CAPM – Profissional Técnico Certificado em Gerenciamento de Projetos®
•Certificação PfMP® - Profissional de Gerenciamento de Portfolio fazer PMI
•Certificação PgMP – Profissional de Gerenciamento de Programas®
•Certificação PMI-SP – Profissional em Gerenciamento de Cronograma do PMI®
•Certificação PMI-RMP – Profissional em Gerenciamento de Riscos do PMI®
•Certificação PMI-ACP – Profissional Certificado em Métodos Ágeis do PMI®
•Certificação PMI-PBA – Profissional Certificado em Análise de Negócios do PMI®
Fonte: Project Management Institute, Inc., 2017.
http://brasil.pmi.org/
www.pmi.org/
http://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/PMP.aspx
http://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/CAPM.aspx
http://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/PfMP.aspx
http://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/PgMP.aspx
http://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/PMI-SP.aspx
http://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/PMI-RMP.aspx
http://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/PMI-ACP.aspx
https://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/PMI-PBA.aspx
http://brasil.pmi.org/
http://www.pmi.org/
N. 21
“Um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequencia clara e lógica de eventos, com
início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas
dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.”
Vargas (2014)
Prof: Fernando Souza
“As principais características dos Projetos são a temporariedade, a individualidade do produto ou
serviço a ser desenvolvido pelo projeto, a complexidade e a incerteza.”
Vargas (2014)
Fonte: VARGAS, 2014.
N. 22
“Temporariedade significa que todo projeto apresenta um início e um fim
definidos, ou seja, é um evento com duração finita, determinada em seu
objetivo.”
Vargas (2014)
Prof: Fernando Souza
Fonte: VARGAS, 2014.
N. 23
“Individualidade do produto ou serviço produzido pelo projeto significa
realizar algo novo, que não tinha sido realizado antes. Como o produto de
cada projeto é único, suas características precisam ser elaboradas de
maneira progressiva de modo a garantir as especificações do produto ou
serviço a ser desenvolvido.”
Vargas (2014)
Prof: Fernando Souza
Fonte: VARGAS, 2014.
N. 24
Cenário: Um colaborador da PUC-MG precisa que seja instalado em seu
computador um software de modelagem de processos, já homologado e
plenamente suportado pela equipe de TI.
Esta solicitação pode ser realizada para a central de serviços (service
desk) em qualquer momento, inclusive por e-mail ou por meio da
intranet.
1. Analise o cenário a seguir e justifique se é ou não um projeto.
N. 25
• Esta instalação já está bem documentada. Outros usuários provavelmente
encaminham esta mesma demanda com bastante frequência.
• É um esforço de baixa complexidade e risco. O computador serve apenas a um
usuário. Na pior das hipóteses, o usuário ficaria impossibilitado de
desempenhar suas atividades por algum tempo, o que não comprometeria a
produtividade da empresa de forma significativa.
N. 26
A PUC-MG decide que o Gerenciador de Banco de Dados utilizado precisa
ser atualizado para todos os usuários, de forma centralizada, sem
interferência na rotina dos usuários e considerando computadores de
mesa e portáteis.
Há uma determinação da alta direção que esta atualização deve ser
concluída, impreterivelmente, nos próximos seis meses
1. Analise o cenário a seguir e justifique se é ou não um projeto.
N. 27
• É a primeira vez que este sistema será distribuído aos usuários da empresa em
larga escala. Há claramente um prazo para início e fim da atividade.
• Este tipo de atualização não ocorre rotineiramente na empresa (e
provavelmente em nenhuma outra empresa).
• É um esforço de alta complexidade e risco. Muitas equipes de TI seriam
mobilizadas (incluindo mão de obra temporária terceirizada).
• Por ter envolvimento de toda a organização, a probabilidade de algo dar
errado é maior, bem como as consequências de alto impacto negativo.
N. 28
Estratégico
Tático
Operacional
Fonte: PMI, 2017.
N. 29
Fonte: VARGAS, 2014.
Disponível em: http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/what-is-program-management/
O que é Gerenciamento de programas?
N. 30
*Programa.
- Um grupo relacionado de projetos, subprogramas e atividades do programa relacionados e que são
gerenciados de forma coordenada para a obtenção de benefícios que não estariam disponíveis se
eles fossem gerenciados individualmente.
*Gerenciamento de Programas.
- A aplicação de conhecimentos, habilidades, e princípios a um programa para realizar os objetivos
do programa e obter benefícios e controle de outra forma não disponíveis através do
gerenciamento individual componentes do programa.
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017;
N. 31
Fonte: VARGAS, 2014.
Disponível em: http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/programmanagement/
Gerenciamento de Programas
N. 32
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017; Mulcahy, 2013.
*Portfólio.
- Projetos, programas, subportfólios e operações gerenciadas em grupo para alcançar objetivos
estratégicos.
*Gerenciamento Portfólio.
- O gerenciamento centralizado de um ou mais portfólios para alcançar os objetivos estratégicos.
- Um portfólio necessariamente não têm que ter interdependência entres seus elementos.
- Tudo dentro da empresa gira em torno do portfólio. É dele que saem as diretrizes estratégicas.
N. 33
Fonte: PMI, 2017.
N. 34
Qual é o significado real da palavra projeto?
Fonte: VARGAS, 2014.
Disponível em: http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/projetodef/
N. 35
Anexo: Comparativo entre Projetos, Programas e Portfólio
Fonte: VARGAS, 2014.
Disponível em: http://www.ricardo-vargas.com/wp-content/uploads/downloads/ricardo_vargas_comparativo_projetos_programas_portfolio_ppt_pt.pdf
N. 36
N. 37
*Parte interessada / Stakeholder
- Um indivíduo, grupo ou organização que possa afetar, ser afetado, ou sentir-se afetado por uma
decisão, atividade, ou resultado de um projeto, programa ou portfólio.
*Patrocinador / Sponsor
- Uma pessoa ou grupo que fornece recursos e suporte para o projeto, programa ou portfólio e é
responsável pelo sucesso do mesmo.
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017.
N. 38
É umaestrutura organizacional à qual são atribuídas várias
responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e
coordenado dos projetos sob seu domínio.
As responsabilidades de um PMO podem variar desde fornecer
funções de suporte ao gerenciamento de projetos até ser
responsável pelo gerenciamento direto de um projeto.
*Escritório de gerenciamento de projetos (EGP) / Project Management Office (PMO)
- Uma estrutura de gerenciamento que padroniza os processos de governança relacionados com o
projeto e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas, e técnicas.
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017.
N. 39
As responsabilidades
de um PMO
N. 40
40
N. 41
Suporte Controle
Diretivo
PMO
N. 42
Os PMO. O que é um escritório de projeto?
Fonte: VARGAS, 2014.
Disponível em: http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/pmopart1/
N. 43
Anexo: Conceitos básicos de gerenciamento de Portfólio
Fonte: VARGAS, 2014.
Disponível em: https://ricardo-vargas.com/pt/downloads/download-file/6379
Gerenciamento de Portfólio X PMO
N. 44
MATRICIAL
FORTE
Sistemas Organizacionais
ORGÂNICO 
OU SIMPLES
Orientado a 
Projetos
“Projetizada”
FRACA
Equilibrada
“Balanceada”
Fonte: Mulcahy, 2013.
FUNCIONAL
MULTIDIVISIONAL
VIRTUAL
HÍBRIDO
PMO
N. 45
*Organização Funcional / Functional Organization
- Uma estrutura na qual funcionários são agrupados por área de especialização e o gerente do
projeto tem autoridade limitada para atribuir trabalho a plicar recursos.
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017; Mulcahy, 2013.
*Organização Matricial/ Matrix Organization
- Qualquer estrutura organizacional na qual o gerente de projetos divide as responsabilidades com
os gerentes funcionais para atribuição de prioridades e orientação do trabalho das pessoas
alocadas no projeto.
N. 46
Fonte: Mulcahy, 2013.
Grupos de trabalho organizados por Flexibilidade; pessoas trabalham lado a lado
Autoridade Gerente Projetos Pouca ou nenhuma
Papel Gerente Projeto Parcial ou pode não ser um papel designado.
Como um coordenador
Disponibilidade Recursos Pouca ou nenhuma
Quem gerencia o orçamento do 
Projeto?
Proprietário ou operador
Pessoal Administrativo de 
Gerenciamento do Projeto
Pouca ou nenhum
N. 47
▪ O essencial é a 
hierarquia;
▪ O escopo do projeto 
percebido é influenciado 
pela função da unidade e
▪ Os trabalhos dentro do 
projeto sobem e descem 
na hierarquia funcional.
▪ A alocação dos membros da equipe é por especialidade, ex.: TI, MKT, ENG. E os mesmos possuem
um superior direto.
▪ Se o projeto necessita de atividades ou informações de outros departamentos, o responsável
transmite a mensagem ao superior do departamento, que informa ao superior do outro
departamento.
▪ Os especialistas dividem o seu tempo em atividades do departamento e do projeto.
Fonte: Mulcahy, 2013.
N. 48
Grupos de trabalho organizados por Trabalho realizado
Autoridade Gerente Projetos Pouca ou nenhuma
Papel Gerente Projeto Parcial ou pode não ser um papel designado.
Como um coordenador
Disponibilidade Recursos Pouca ou nenhuma
Quem gerencia o orçamento do 
Projeto?
Gerente Funcional
Pessoal Administrativo de 
Gerenciamento do Projeto
Parcial
Fonte: Mulcahy, 2013.
N. 49
Fonte: Mulcahy, 2013.
Grupos de trabalho organizados por Produto, processo de produção, portfolio, programa, 
região geográfica e tipo de cliente
Autoridade Gerente Projetos Pouca ou nenhuma
Papel Gerente Projeto Parcial ou não designado.
Como um coordenador
Disponibilidade Recursos Pouca ou nenhuma
Quem gerencia o orçamento do 
Projeto?
Gerente Funcional
Pessoal Administrativo de 
Gerenciamento do Projeto
Parcial
N. 50
▪ Na Estrutura Matricial Fraca 
não existe a figura do 
Gerente de Projeto e sim 
do líder de projeto ou 
coordenador de Projetos;
▪ O Coordenador de Projetos 
possui pouca ou quase 
nenhuma independência e 
autoridade. 
▪ O papel do GP, assemelha-se à de um facilitador ou coordenador de projetos.
▪ A função principal do GP é de auxiliar e coordenar as comunicações, com algum nível de
autoridade e tomada de decisões, sendo subordinado à um superior de nível mais alto.
▪ O GP não está 100% dedicado ao projeto.
Fonte: Mulcahy, 2013.
N. 51
Grupos de trabalho organizados por Função
Autoridade Gerente Projetos Baixa
Papel Gerente Projeto Parcial feito como parte de outro trabalho e não uma 
função designada.
Como um coordenador
Disponibilidade Recursos Baixa
Quem gerencia o orçamento do 
Projeto?
Gerente Funcional
Pessoal Administrativo de 
Gerenciamento do Projeto
Parcial
Fonte: Mulcahy, 2013.
N. 52
▪ Reconhece a
necessidade de um
gerente de projetos,
mas não fornece a
ele autoridade total
sobre o projeto e seus
recursos financeiros.
▪ Destina-se um GP que possui grande autoridade no projeto
▪ O GP está 100% dedicado ao projeto.
▪ O poder é compartilhado entre GP e o gerente funcional.
Fonte: Mulcahy, 2013.
N. 53
Grupos de trabalho organizados por Função
Autoridade Gerente Projetos Baixa a moderada
Papel Gerente Projeto Parcial incorporado nas funções como uma habilidade e 
pode não ser um papel designado.
Como um coordenador
Disponibilidade Recursos Baixa a moderada
Quem gerencia o orçamento do 
Projeto?
Gerente Funcional e Gerente de Projetos
Pessoal Administrativo de 
Gerenciamento do Projeto
Parcial
Fonte: Mulcahy, 2013.
N. 54
▪ As matrizes fortes
possuem muitas
características da
organização por
projeto;
▪ Podem ter gerentes
de projetos em
tempo integral com
autoridade
considerável e
pessoal
administrativo em
tempo integral.
▪ O GP está 100% dedicado ao projeto.
▪ O poder do GP.
▪ Possui uma equipe específica e totalmente dedicada ao projeto.
Fonte: Mulcahy, 2013.
N. 55
Grupos de trabalho organizados por Função com Gerente de Projetos como uma função
Autoridade Gerente Projetos Moderada a alta
Papel Gerente Projeto Dedicação total. Gerente de Projeto designado.
Disponibilidade Recursos Moderada a alta
Quem gerencia o orçamento do 
Projeto?
Gerente de Projetos
Pessoal Administrativo de 
Gerenciamento do Projeto
Total
Fonte: Mulcahy, 2013.
N. 56
▪ Os membros da equipe 
geralmente são colocados 
juntos e se reportam 
diretamente ao gerente de 
projetos;
▪ Os gerentes de projetos 
possuem grande 
independência e autoridade;
▪ As organizações por projeto 
em geral possuem unidades 
organizacionais;
▪ Os departamentos reportam 
ou prestam serviços 
(subprojetos) aos diversos 
projetos.
▪ O GP, possui autoridade e autonomia 100% sobre a equipe do projeto.
▪ A equipe do projeto está 100% dedicada ao projeto.
Fonte: Mulcahy, 2013.
N. 57
Grupos de trabalho organizados por Projeto
Autoridade Gerente Projetos Alta quase total
Papel Gerente Projeto Dedicação total. Gerente de Projeto designado.
Disponibilidade Recursos Alta quase total
Quem gerencia o orçamento do 
Projeto?
Gerente de Projetos
Pessoal Administrativo de 
Gerenciamento do Projeto
Total
Fonte: Mulcahy, 2013.
N. 58
Fonte: Mulcahy, 2013.
Grupos de trabalho organizados por Estrutura de rede com nós e pontos de contatos com 
outras pessoas.
Autoridade Gerente Projetos Baixa a moderada
Papel Gerente Projeto Dedicação total ou parcial
Disponibilidade Recursos Baixa a moderada
Quem gerencia o orçamento do 
Projeto?
Gerente Funcional e Gerente de Projetos
Pessoal Administrativo de 
Gerenciamento do Projeto
Pode ser total ou parcial
N. 59
Fonte: Mulcahy, 2013.
Grupos de trabalho organizados por Misto de outros tipos
Autoridade Gerente Projetos Mista
Papel Gerente Projeto Misto
Disponibilidade Recursos Misto
Quem gerencia o orçamento do 
Projeto?Misto
Pessoal Administrativo de 
Gerenciamento do Projeto
Misto
N. 60
Fonte: Mulcahy, 2013.
Grupos de trabalho organizados por Misto de outros tipos
Autoridade Gerente Projetos Alta quase total
Papel Gerente Projeto Dedicação total. Gerente de Projeto designado.
Disponibilidade Recursos Alta quase total
Quem gerencia o orçamento do 
Projeto?
Gerente de Projetos
Pessoal Administrativo de 
Gerenciamento do Projeto
Total
N. 61
Relação entre gerenciamento de projetos e gerenciamento de processos
Fonte: VARGAS, 2014.
Disponível em: http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/understanding-that-processes-and-projects-are-not-the-same-thing/
N. 62
Produtos, serviços ou 
resultados únicos.
Elaboração progressiva 
com objetivo claro e 
bem definido.
Temporários.
Possui recursos 
limitados.
Envolve as pessoas.
Demanda 
planejamento, 
execução e controle.
Atividade repetitiva.
Permanente.
Fim previsível.
N. 63
Entendendo que processos e projetos não são a mesma coisa
Fonte: http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/understanding-that-processes-and-projects-are-not-the-same-thing/
N. 64
N. 65
Quando não se faz Projeto?
• Operação (Processo), também chamada atividade, envolve a realização de procedimentos repetitivos
(rotineiros), obedecendo a padrões únicos, normalmente pré-estabelecidos.
• Ao contrário de projetos, os objetivos aqui não se diferenciam, ou seja, não são únicos e, portanto,
não se necessita de um planejamento específico em cada caso.
• Exemplos:
o Manutenção periódica de equipamentos;
o Manutenção corretiva (permanente) de sistemas;
o Serviços de operação de servidores (backup, rotinas, ...);
o Serviços de help desk;
o Atualização da versão de um aplicativo em máquinas desktop.
N. 66
Projeto versus Rotina
Fonte: VARGAS, 2014.
Disponível em: http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/projectxroutine/
N. 67
 1. Uma empresa de montagem de redes fazendo manutenção periódica nas redes instaladas há um 
ano;
 2. Uma software house debugando o código de um sistema para lançar o release 2.0;
 3. A mesma companhia realizando testes de rotina em programas de usuário;
 4. Aquisição, configuração e instalação de um servidor WEB;
 5. Realização de upgrade de hardware e software em um servidor de banco de dados;
 6. Suporte telefônico a clientes, para sanar dúvidas;
 7. Prospecção de um software de escritório free;
 8. Apresentação do portfolio de produtos da companhia a novos clientes;
 9. Visita de cortesia a um cliente que está adquirindo novos produtos;
 10. Reconfiguração de todos os sistemas instalados nos clientes para corrigir um bug.
 11. Uma fábrica de software fazendo seu trabalho rotineiro.
 12. Uma companhia produzindo a versão 2 de seu sistema ERP.
Exercício Projeto ou Rotina?
N. 69
*Gerente do projeto (GP) / Project Manager (PM)
- A pessoa alocada pela organização executora para liderar a equipe e que é responsável por
alcançar os objetivos do projeto.
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017.
N. 70
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017.
*Gerenciamento de projetos / Project Management
- A aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim
de atender aos seus requisitos.
N. 71
Fonte: Guia PMBOK®, 2017.
O Gerente de projetos deve ser capaz de compreender e aplicar o conhecimento, as ferramentas e
técnicas reconhecidas como boas práticas em gerenciamento de projetos.
N. 72
Guia PMBOK®
• O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) é um padrão
reconhecido para a profissão de gerenciamento de projetos.
• Assim como em outras profissões como advocacia, contabilidade e medicina, o conhecimento
contido nesse padrão evolui a partir das boas práticas reconhecidas de profissionais de
gerenciamento de Projetos.
*Padrão / Standard
- Um documento estabelecido por uma autoridade, padrão, ou consentimento geral como um
modelo ou exemplo.
- “[...]“Amplamente Reconhecido” significa que o conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis
à maioria dos projetos na maior parte do tempo que existe um consenso em relação ao seu valor e
utilidade.”
• Vocabulário;
• Fornece e promove uma linguagem comum dentro da profissão de gerenciamento de projetos 
para se discutir, escrever e aplicar conceitos de gerenciamento de projetos
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017.
N. 73
• Um guia de boas práticas;
• “[...]“Boas Práticas” significa que existe um consenso geral de que a aplicação correta dessas 
habilidades, ferramentas e técnicas pode aumentar as chances de sucesso em uma ampla gama 
de projetos.”
• Uma boa prática não significa que o conhecimento descrito deva ser sempre aplicado
uniformemente em todos os casos;
• A organização e/ou a equipe de gerenciamento do projeto é responsável por determinar o que é
mais apropriado para cada projeto específico
Guia PMBOK®
Fonte: PMI, 2017.
N. 74
Aquisições
Integração
Guia PMBOK®
Fonte: VARGAS, 2014.
N. 75
*Grupos de processos de gerenciamento de projetos / Project Management Process Group
- Um agrupamento lógico de entradas, ferramentas, técnicas e saídas de gerenciamento de projetos.
Os grupos de processos de gerenciamento de projetos incluem processos de iniciação, processos
de planejamento, processos de execução, processos de monitoramento e controle e processos de
encerramento. Os grupos de processos de gerenciamento de projetos não são fases do projeto.
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017.
N. 76
*Grupos de processos de iniciação/ Initiating Process Group
- Os processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente,
através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase.
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017.
N. 77
*Grupos de processos de planejamento/ Planing Process Group
- Os processos necessários para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o
curso de ação necessário para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado.
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017.
N. 78
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017.
*Grupos de processos de execução/ Executing Process Group
- Os processos realizados para concluir o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto
para satisfazer os requisitos do projeto.
N. 79
*Grupos de processos de monitoramento e controle/ Monitoring and Controlling Process Group
- Os processos necessários para acompanhar, analisar e regular o progresso e o desempenho do
projeto, identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as
mudanças correspondentes.
*Estasdefinições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017.
N. 80
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017.
*Grupos de processos de encerramento/ Closing Process Group
- O(s) processo(s) realizado(s) para concluir ou fechar formalmente um projeto, fase ou contrato.
N. 81
Fonte: adaptado de VARGAS, 2014.
CRONOGRAMA
N. 82
INTEGRAÇÃO
ESCOPO ESCOPO
CRONOGRAMA
CUSTO CUSTO
QUALIDADE
COMUNICAÇÕES
RISCOS
AQUISIÇÕES
PARTES INTERESSADAS
Fonte: Mulcahy, 2013.
CRONOGRAMA
RECURSOS
N. 83
*Ciclo de Vida do Projeto/ Project Life Cycle
- A série de fases pelas quais um projeto passa, do início ao término.
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017.
N. 84
*Fase do Projeto/ Project Phase
- Um conjunto de atividades do projeto relacionadas de maneira lógica que culmina na conclusão de
uma ou mais entregas.
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017.
N. 85
*Revisão de Fase / Phase Ghate
- Uma análise no final de uma fase em que uma decisão é tomada em relação a passar para fase
seguinte, continuar com modificações ou finalizar um projeto ou programa.
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017.
N. 86
Fonte: PMI, 2017.
N. 87
Fonte: PMI, 2017.
N. 88
*Ciclo de vida preditivo/ Predictive Life Cycle
- Uma forma de ciclo de vida do projeto na qual o escopo do projeto, tempo e custo do projeto são
determinados nas fases iniciais do ciclo de vida.
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017.
Ciclo de vida orientado
pelo planejamento;
Qualquer mudança de
escopo é gerenciada
cuidadosamente;
N. 89
*Ciclo de vida Adaptativo/ Adaptative Life Cycle
- Um ciclo de vida de um projeto que seja iterativo ou incremental.
- Também conhecido como “orientado” à mudança ou métodos ágeis, que destina-se a facilitar a
mudança e que exige um contínuo e alto grau de envolvimento das partes interessadas.
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017.
N. 90
*Ciclo de vida Iterativo/ Iterative Life Cycle
- O ciclo de vida do projeto em que o escopo do projeto é geralmente determinado no início do ciclo
de vida do mesmo, mas as estimativas de tempo e custos são rotineiramente modificadas à
proporção que a compreensão do produto pela equipe do projeto aumenta. Iterações
desenvolvem o produto através de uma série de ciclos repetidos, enquanto os incrementos
sucessivamente acrescentam à funcionalidade ao produto.
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017.
N. 91
Fonte: PMI, 2017.
N. 92
*Ciclo de vida Incremental/ Incremental Life Cycle
- Um ciclo de vida de projeto adaptativo no qual a entrega é produzida através de uma série de
iterações que sucessivamente adicionam funcionalidade dentro de um prazo predeterminado. A
entrega inclui a capacidade necessária e suficiente para ser considerada completa após a iteração
final.
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017.
N. 93
N. 94
N. 95
Fonte: SUTHERLAND, 2016
N. 96
N. 97
Fonte: VARGAS, 2014.
N. 98
Impacto da variável com base no tempo decorrido do projeto
G
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Tempo do Projeto
Baixo
Alto
Custo das mudanças
Influência das partes 
interessadas, riscos e incertezas
Fonte: VARGAS, 2014.
N. 99
• A influência das partes interessadas, os riscos e as incertezas são maiores durante o início do projeto.
Esses fatores diminuem ao longo da vida do mesmo.
• A capacidade de influenciar as características finais do produto do projeto, é mais alta no início e
torna-se cada vez menor conforme o projeto progride para o seu término. Os custos das mudanças e
correções de erros geralmente aumentam significativamente conforme o projeto se aproxima do
término.
• Os grupo de processo estão ligados através dos resultados que produzem. As saídas de um
processo são as entradas para outro processo;
• Focando nestas ligações, podemos descrever cada processo em termos de suas:
o Entradas: documento ou itens documentáveis que sofrerão algum tipo de ação no processo.
o Técnicas e Ferramentas: mecanismos aplicados as entradas responsáveis pela geração das
saídas.
o Saídas: documentos ou itens documentáveis que são o resultado do processo.
Fonte: VARGAS, 2014.
N. 100
Processos
de Iniciação
Fim
Nível de
Atividade
Início Tempo 
Processos de 
Planejamento
Processos de
EncerramentoProcessos de
Controle
Processos de 
Execução
Interações comuns em processos de gerenciamento de projetos
N. 101Áreas de 
conhecimento 
Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos
INICIAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO
MONITORAMENTO & 
CONTROLE
ENCERRAMENTO
INTEGRAÇÃO
Desenvolver 
o TAP
Desenvolver o plano de gerenciamento do 
projeto
Orientar e gerenciar trabalho do 
projeto
Gerenciar o conhecimento do 
projeto
Monitorar e controlar o 
trabalho do projeto
Realizar o controle 
integrado de mudança
Encerar o projeto 
ou fase
ESCOPO
Planejar o gerenciamento do escopo
Coletar os requisitos
Definir o escopo
Criar a EAP
Validar o escopo
Controlar o escopo
CRONOGRAMA
Planejar o gerenciamento do cronograma
Definir as atividades
Sequenciar as atividades
Estimar as durações das atividades
Desenvolver o cronograma
Controlar o cronograma
CUSTO
Planejar o gerenciamento dos custos
Estimar os custos
Determinar o orçamento
Controlar os custos
QUALIDADE
Planejar o gerenciamento da qualidade Gerenciar a qualidade Controlar a qualidade
RECURSOS
Planejar o gerenciamento dos recursos
Estimar Recursos das Atividades
Adquirir recursos
Desenvolver a equipe do projeto
Gerenciar a equipe do projeto
Controlar os recursos
COMUNICAÇÕES
Planejar o gerenciamento das comunicações Gerenciar as comunicações Monitorar as 
comunicações
RICOS
Planejar o gerenciamento dos riscos
Identificar os riscos
Realizar a análise qualitativa dos riscos
Realizar a análise quantitativa dos riscos
Planejar as respostas aos riscos
Implementar resposta aos riscos Monitorar os riscos
AQUISIÇÕES
Planejar o gerenciamento das aquisições Conduzir as aquisições Controlar as aquisições
PARTES
INTERESSADAS
Identificar as 
partes 
Interessadas
Planejar o engajamento das partes 
interessadas
Gerenciar o engajamento das 
partes interessadas
Monitorar o engajamento 
das partes interessadas
N. 102
CUSTOS
Áreas Principais
*Gerenciamento dos custos do projeto.
- O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento,estimativas, orçamentos, financiamentos, financiamentos, provisões, gerenciamento e controle dos
custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado.
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017.
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N. 103
RECURSOS
Áreas Principais
CUSTOS
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017.
*Gerenciamento dos recursos do projeto.
- O gerenciamento dos recursos do projeto inclui os processos para identificar, adquirir e gerenciar
os recursos necessários para a conclusão bem-sucedida do projeto.
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N. 104
Áreas Principais
CUSTOS ESCOPO
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017.
*Gerenciamento do escopo do projeto.
- Gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto
inclua todo o trabalho, e apenas o necessário, para que termine com sucesso.
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RECURSOS
N. 105
CRONOGRAMA
Áreas Principais
ESCOPOCUSTOS
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017.
*Gerenciamento do cronograma do projeto.
- Gerenciamento do cronograma do projeto inclui os processos necessários para gerenciar o término
pontual do projeto.
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RECURSOS
N. 106
Áreas Principais
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ESCOPOCUSTOS
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017.
*Gerenciamento das comunicações do projeto.
- O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para assegurar que
as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, geradas, distribuídas, recuperadas,
gerenciadas, controladas, monitoradas e organizadas de maneira oportuna e apropriada.
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CRONOGRAMA
Áreas Principais
RECURSOS
N. 107
RISCOS
Áreas Principais
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ESCOPOCUSTOS
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*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017.
*Gerenciamento dos riscos do projeto.
- O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de condução de planejamento,
identificação e análise de gerenciamento de risco, planejamento de resposta, implementação de
resposta e monitoramento dos riscos em um projeto.
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CRONOGRAMA
Áreas Principais
RECURSOS
N. 108
QUALIDADE
Áreas Principais
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RISCOSRISCOS
Áreas Principais
ESCOPOCUSTOS
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*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017.
*Gerenciamento da qualidade do projeto.
- Gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos para incorporação da política de
qualidade da organização com relação ao planejamento, gerenciamento e controle dos
requisitos de qualidade de projeto e do produto para atender as expectativas das partes
interessadas.
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CRONOGRAMA
Áreas Principais
RECURSOS
N. 109
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RISCOS
Áreas Principais
QUALIDADE
ESCOPOCUSTOS
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*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017.
*Gerenciamento das aquisições do projeto.
- O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários para comprar ou
adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto.
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CRONOGRAMA
Áreas Principais
RECURSOS
N. 110
Áreas Principais
PARTES INTERESSADAS
RISCOS
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QUALIDADE
ESCOPOCUSTOS
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*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017.
*Gerenciamento das partes
interessadas do projeto.
- Gerenciamento das partes
interessadas do projeto inclui
os processos exigidos para
identificar todas as pessoas,
grupos ou organizações que
podem impactar ou serem
impactados pelo projeto,
analisar as expectativas das
partes interessadas e seu
impacto no projeto, e
desenvolver estratégias de
gerenciamento apropriadas
para o engajamento eficaz das
partes interessadas nas
decisões e na execução do
projeto.
CRONOGRAMA
Áreas Principais
RECURSOS
N. 111
INTEGRAÇÃO
Áreas Principais
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PARTES INTERESSADAS
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RISCOSQUALIDADE
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*Gerenciamento da integração
do projeto.
- O Gerenciamento da integração
do projeto inclui os processos e
as atividades necessárias para
identificar, definir, combinar,
unificar e coordenar os vários
processos e atividades de
gerenciamento do projeto
dentro dos grupos de processos
de gerenciamento do projeto.
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017.
CRONOGRAMA
Áreas Principais
RECURSOS
N. 112
Gerenciamento
da Integração
N. 113Áreas de 
conhecimento 
Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos
INICIAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO MONITORAMENTO & CONTROLE ENCERRAMENTO
INTEGRAÇÃO
Desenvolver o 
TAP
Desenvolver o plano 
de gerenciamento do 
projeto
• Orientar e gerenciar 
trabalho do projeto
• Gerenciar o 
conhecimento do 
projeto
• Monitorar e 
controlar o trabalho 
do projeto
• Realizar o controle 
integrado de 
mudança
Encerar o 
projeto ou 
fase
N. 114
Práticas emergentes e tendências
• Uso de ferramentas automatizadas;
• Uso de ferramentas visuais de gerenciamento;
• Gestão do conhecimento do projeto;
• Expansão das responsabilidades do gerente de projetos;
• Uso de metodologias híbridas.
Fonte: PMI, Guia PMBOK®, 2017.
N. 115
Considerações de adaptação
• Ciclo de projetos é apropriado?
• Qual abordagem do ciclo de vida é apropriado para o produto, serviço ou resultado ?
• Qual processo de gerenciamento é o mais efetivo para a cultura organizacional ?
• Como as mudanças serão gerenciadas no projeto ?
• Para as lições aprendidas, quais informações serão coletadas durante e ao final do projeto ?
Fonte: PMI, Guia PMBOK®, 2017.
N. 116
Considerações para ambienteságeis/adaptativos:
• Abordagens iterativas e ágeis promovem o engajamento do time de projetos;
• O time de projetos determina como os planos e componentes deverão ser integrados;
• O foco do GP é construir um ambiente de tomada de decisões colaborativas;
Fonte: PMI, Guia PMBOK®, 2017.
N. 117
Fonte: Adaptado de Vargas, 2014 
N. 118
O que é Integração?
Integração é:
• O ato ou efeito de integrar.
• Condição de constituir um todo pela adição ou combinação de partes ou elementos
Já integrar é:
• Tornar(-se) parte de um conjunto ou de um grupo = Incluir, Incorporar.
N. 119
• O gerenciamento da integração do projeto representa o equilíbrio entre todas as áreas de
conhecimento. Isso fica evidente nas situações em que os processos distintos interagem entre si.
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017.
*Gerenciamento da Integração do projeto
- O gerenciamento da Integração do projeto inclui os processos e as atividades necessárias para
identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades de
gerenciamento do projeto dento dos grupos de processos de gerenciamento do projeto.
N. 120
• O gerenciamento da integração do projeto requer que sejam feitas escolhas: Por exemplo para
definir o cronograma, o número de recursos no projeto, o escopo estimado, as respostas aos
riscos, o calendário dos recursos, entre outros aspectos devem ser levados em consideração,
assim como sobre alocação de recursos, concessões entre objetivos e alternativas conflitantes e
gerenciamento de dependências mútuas entre as áreas de conhecimento.
Fonte: Mulcahy, 2013.
• Consiste em reunir todas as partes de um projeto em uma
unidade coesa. Ou seja, juntar todas as peças (processos) de
determinada maneira que se integrem.
• Discutir os processos, mesmo que um processo específico não
seja exigido. Os processos e atividades do gerenciamento de
projetos não ocorrem de forma independente.
• Equilibrar todos os processos e as atividades nas áreas de
conhecimento (de Escopo, Tempo... à Partes Interessadas),
identificando, definindo, combinando, unificando e
coordenando os mesmos
N. 121
N. 122
• Os gerentes de projetos devem aplicar os seus conhecimentos em gerenciamento, as suas
habilidades e utilizar os processos necessários com ordens e rigores diferentes para atender o tão
desejado desempenho do projeto.
• Devem discutir em conjunto com a equipe os processos, mesmos os processos que não foram
exigidos, afim de avaliar a sua aplicação ao projeto.
Fonte: Mulcahy, 2013.
N. 123
• Sempre que houver mais do que uma fase no projeto, o nível de rigor de utilização dos processos
deve ser adequado a cada fase.
• A equipe do projeto irá:
• Elaborar, analisar, compreender o escopo do projeto, o plano do projeto, através da captura das
informações (premissas, restrições, influências, planos de gerenciamento) e requisitos de forma
estruturada.
• Empreenderá nas atividades que irão produzir as saídas do projeto (entregas), assim como irá
acompanhar e medir o andamento do projeto, sempre tomando as medidas necessárias que
visem atender os objetivos do projeto.
Fonte: Mulcahy, 2013.
N. 124
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017.
*Desenvolver o termo de abertura do projeto
- O processo de desenvolver um documento que
formalmente autoriza a existência de um projeto e
fornece ao gerente do projeto a autoridade necessária
para aplicar recursos organizacionais às atividades do
projeto.
TAP
N. 125
• Este documento identifica e estabelece o elo (acordo) entre a organização
executora e a organização solicitante. Ele representa o objetivo do projeto.
Fonte: Mulcahy, 2013.
TAP
• A elaboração do mesmo incluí planejar em alto nível (linhas gerais), com o intuito de avaliar se o
projeto é viável com as restrições determinadas (que estão em vigor naquele momento).
• Quando o documento é aprovado, ele formalmente inicia o projeto em
uma organização. O planejamento detalhado não deve ocorrer até que o
TAP seja assinado (aprovado).
• Aconselha-se que o gerente de projetos participe da elaboração do TAP.
N. 126
• Projetos são autorizadas por alguém externo ao mesmo, tais como:
Fonte: Mulcahy, 2013.
Comitê Diretivos
• O iniciador do projeto, ou patrocinador deve estar num nível que seja apropriado para captar
recursos.
• Projetos são autorizados devido a necessidade dos negócios internos ou a influência externas.
• Isso normalmente provoca a criação de uma análise de necessidades, business case, ou descrição
da situação que o projeto tratará.
• A abertura do mesmo conecta-o à estratégia e ao trabalho da organização.
N. 127
Fonte: Mulcahy, 2013.
• O iniciador do projeto, ou patrocinador deve estar num nível que seja apropriado para captar
recursos.
N. 128
Fonte: Mulcahy, 2013.
• Projetos são autorizados devido a necessidade dos negócios internos ou a influência externas.
• Isso normalmente provoca a criação de uma análise de necessidades, business case, ou descrição
da situação que o projeto tratará.
• A abertura do mesmo conecta-o à estratégia e ao trabalho da organização.
N. 129
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017; Mulcahy, 2013.
*Business case
- Estudo documentado de viabilidade econômica usado
para determinar a validade dos benefícios de um
componente ainda sem definição suficiente, usado
como base para autorização de outras atividades de
gerenciamento de projetos.
- Fornece informações necessárias do ponto de vista de
negócio, para determinar se o projeto justifica ou não o
investimento.
- Normalmente, a necessidade de negócios e a análise
de custo benefício estão contidas no business case para
justificar o projeto.
Documentos do Negócio:
*Plano de Gerenciamento de benefícios
- A explicação documentada com a definição dos
processos para criar, maximizar e sustentar os
benefícios proporcionados por um projeto ou
programa.
N. 130
Tudo que você precisa saber sobre o Business Case – Parte 1 de 2
Fonte: VARGAS, 2014.
Disponível em: http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/all-you-need-to-know-about-the-business-case-part-1-of-2/
N. 131
Fonte: PMI, 2017; Mulcahy, 2013.
N. 132
Fonte: PMI, 2017; Mulcahy, 2013.
Requisito 
Legal
Impactos 
Ecológicos
N. 133
Tudo que você precisa saber sobre o Business Case – Parte 2 de 2
Fonte: VARGAS, 2014.
Disponível em: http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/all-you-need-to-know-about-the-business-case-part-2-of-2/
N. 134
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017; Mulcahy, 2013.
*Acordos
- Qualquer documento ou comunicação que define as
intenções iniciais do projeto. Podem tomar a forma de
um contrato, memorando de acordo prévio (MAP),
cartas de compromisso, acordos verbais, e-mails, etc.
- Definem os propósitos iniciais do projeto.
- Projetos internos: pode ser informal (e-mail, conversa),
podendo se tornar, memorandos de entendimento,
acordos de níveis de serviço ou carta de acordos.
- Projetos externos: normalmente há um contrato
formal.
N. 135
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017.
*Fatores ambientais da empresa.- As condições que não estão sob o controle imediato da equipe e que influenciam, restringem ou
direcionam o projeto, programa, ou portfólio.
Estrutura e Governança
Distribuição
Geográfica
Softwares
Disponibilidade de Recursos e 
Capacidade dos Funcionários
INTERNOS
N. 136
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017.
*Fatores ambientais da empresa.
Condições do 
Mercado
Restrição Legal
Base de Dados 
Comerciais
Pesquisas Acadêmicas
Padrões do Governo e 
Indústria Considerações Financeiras
EXTERNOS
Influências Sociais e Culturais
N. 137
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017.
*Ativos de processos organizacionais.
- Planos, processos, políticas, procedimentos, e bases de conhecimento específicas usadas pela
organização executora.
N. 138
Entendendo os Componentes da Mudança e os Projetos
Fonte: VARGAS, 2014.
Disponível em: http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/understanding-the-change-components-and-the-projects/
N. 139
* Opinião Especializada
- Opinião fornecida baseada em especialização em
expertise numa área de aplicação, área de
conhecimento, disciplina, setor econômico, etc.
adequada para a atividade que está sendo realizada.
Essa expertise pode ser fornecida por qualquer grupo
ou pessoa com formação, conhecimento, habilidade,
experiência ou treinamento especializado.
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017.
N. 140
Coleta de Dados
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017.
* Brainstorming
- Uma técnica geral de coleta de dados e exercício de
criatividade que pode ser usada para identificar riscos,
ideias ou soluções para problemas usando um grupo de
membros da equipe ou especialista no assunto.
N. 141
Coleta de Dados
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017.
*Grupos de discussão
- Uma técnica de elicitação que reúne as partes
interessadas pré-qualificadas e especialistas no assunto
para entender suas expectativas e atitudes sobre um
produto, serviço ou resultado proposto.
N. 142
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017.
* Habilidades Interpessoais e de Equipe
- Habilidades usadas de forma eficaz para liderar e
interagir com membros da equipe e com outras partes
interessadas.
N. 143
TAP
N. 144
N. 145
Fonte: Mulcahy, 2013.
Layout TAP
(O que é?)
(Por que?)
(Quem?)
(Como?)
(Quando?)
(Quanto?)
(Como?)
(Quem?)
N. 146
* Registro de Premissas
- Um documento do projeto usado para registrar todas
as premissas e restrições durante todo o ciclo de vida
do projeto.
* Premissas
- Um fator do processo de planejamento considerado
verdadeiro, real ou certo, sem a necessidade de prova
ou demonstração.
* Restrição
- Um fator limitador que afeta a execução de um projeto,
programa, portfólio, ou processo.
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017.
N. 147
Estas informações NÃO estão disponíveis neste estágio do processo de gerenciamento de projetos.
➔ Cronograma detalhado
➔ Análise completa dos riscos
➔ Estimativa precisa dos custos
N. 148
Elaborar o Termo de Abertura do Projeto
Documento de Apresentação do Projeto
Realizar o Registro de Premissas
N. 149
Como Escrever um Bom Objetivo do Projeto: 
A Técnica SMART
Fonte: VARGAS, 2014.
Disponível em: http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/smart_objective/
N. 150
Fonte: VARGAS, 2014
N. 151
Reunião de Abertura do Projeto
Fonte: VARGAS, 2014.
Disponível em: http://ricardo-vargas.com/pt/podcasts/kickoff/
N. 152
* Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
- O processo de definir, preparar e coordenar todos os
componentes do plano e consolidá-los em um plano
integrado de gerenciamento do projeto.
- Este processo tem como objetivo documentar a
estratégia para gerenciar o projeto e os processos
relacionados às áreas de conhecimento.
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017; Mulcahy, 2013.
N. 153
Fonte: Mulcahy, 2013.
-Ele integra todos os planos auxiliares do gerenciamento do projeto em uma unidade coesa.
-Cria um documento central que descreve o que está envolvido no projeto, incluindo as linhas de
base
-Sua elaboração ocorre de forma progressiva, através de atualizações.
-É: “O Documento que descreve como o projeto será executado, monitorado, e controlado.”
N. 154
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017; Mulcahy, 2013.
TAP
Planos 
Subsidiários
N. 155
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017; Mulcahy, 2013.
Ativos de Processos Organizacionais
INTERNOS EXTERNOS
Fatores Ambientais da Empresa
N. 156
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017; Mulcahy, 2013.
Opinião Especializada
N. 157
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017; Mulcahy, 2013.
Coleta de Dados: Brainstorming, Checklists, Grupos de
Discussão, Entrevistas
N. 158
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017; Mulcahy, 2013.
* Habilidades Interpessoais e de Equipe
- Habilidades usadas de forma eficaz para liderar e
interagir com membros da equipe e com outras partes
interessadas.
N. 159
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017; Mulcahy, 2013.
Reuniões
N. 160
Quando Fazer o Kick Off Meeting do Projeto?
Fonte: VARGAS, 2014.
Disponível em: http://ricardo-vargas.com/pt/podcasts/kickoffwhen/
N. 161
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição,Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017; Mulcahy, 2013.
*Plano de gerenciamento do projeto
- O documento que descreve como o projeto será
executado, monitorado e controlado, e encerrado.
- Ele documenta a estratégia para gerenciar o projeto e
os processos e planos necessários.
- Descreve o Plano de gerenciamento de mudanças, o
plano de gerenciamento de configurações, o ciclo de
vida do projeto, a abordagem de desenvolvimento.
N. 162
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017; 
*Plano de Gerenciamento de Mudanças
- Um componente do plano de gerenciamento do projeto que
estabelece o comitê de controle de mudanças, documenta a
extensão da sua autoridade e descreve como o sistema de
controle de mudanças será implementado.
*Sistema de Controle de Mudanças
- Um conjunto de procedimentos que descreve
como as modificações nas entregas do projeto
e sua respectiva documentação são
gerenciadas e controladas.
N. 163
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017;.
*Plano de Gerenciamento de Configurações
- Um componente do plano de gerenciamento do projeto que
descreve como identificar e levar em considerações os artefatos
do projeto sob o controle de configuração e como registrar e
relatar mudanças efetuadas neles.
*Sistema de Gerenciamento de Configuração
- Um conjunto de procedimentos usados para
rastrear os artefatos do projeto monitorar e
controlar as alterações efetuadas nesses
artefatos.
N. 164
Gerenciamento de Mudanças em Projetos
Fonte: VARGAS, 2014.
Disponível em: http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/changemanagement/
N. 165
Si
st
em
a 
d
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C
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n
tr
o
le
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M
u
d
an
ça
Fonte: VARGAS, 2014.
N. 166
Iniciar o Plano de Gerenciamento do Projeto
Elaborar o Sistema de Controle Integrado de Mudanças
N. 167
*Orientar e gerenciar o trabalho do projeto.
- O processo de liderança e realização do trabalho
definido no plano de gerenciamento do projeto e
implementação das mudanças aprovadas para atingir
os objetivos do projeto.
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017.
N. 168
Executar as atividades para realizar os
objetivos do projeto;
Gerar dados do projeto, tais como custo,
cronograma, progresso técnico e da qualidade e
informações sobre o andamento do projeto para
facilitar previsões;
Criar as entregas do projeto para atender o
trabalho planejado do projeto.
Gerenciar vendedores e fornecedores
Emitir solicitações de mudanças e adaptar
mudanças aprovadas no escopo do projeto,
planos, e ambiente;
Fornecer, treinar e gerenciar os membros da
equipe do projeto;
Gerenciar riscos e implementar atividades de
resposta a riscos;
Obter, gerenciar e usar recursos, inclusive
materiais, ferramentas, equipamentos e
instalações;
Gerenciar as partes interessadas e seu
engajamento;
Implementar os padrões e os métodos
planejados;
Coletar e documentar lições aprendidas e
implementar as atividades de melhorias nos
processos aprovados.
• As atividades de Orientar e Gerenciar o trabalho do projeto incluem, mas não estão limitadas a:
Fonte: Guia PMBOK®, pg. 80, 2013; Mulcahy, 2013.
N. 169
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017.
N. 170
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017; Mulcahy, 2013.
Ativos de Processos Organizacionais
INTERNOS EXTERNOS
Fatores Ambientais da Empresa
N. 171
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017; Mulcahy, 2013.
Opinião Especializada
N. 172
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017;
*Sistema de Informações de Gerenciamento de Projetos
- Um sistema de informações que consiste de
ferramentas e técnicas usadas para reunir, integrar e
disseminar as saídas dos processos de gerenciamento
de projetos.
N. 173
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017;
*Entregas
- Qualquer produto, resultado ou capacidade de realizar
um serviço, que seja único e verificável, produzido para
concluir um processo, fase ou projeto.
N. 174
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017;
*Dados de Desempenho do Trabalho
- As observações e medições em estado bruto,
identificadas durante a execução das atividades de
realização dos trabalhos do projeto.
N. 175
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017;
*Registro das Questões
- Um documento do projeto, onde informações sobre
questões são registradas e monitoradas.
N. 176
N. 177
*Gerenciar o Conhecimento do Projeto
- O processo de utilização de conhecimentos existentes e
criação de novos conhecimentos para alcançar os
objetivos do projeto e contribuir para a aprendizagem
organizacional.
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017;
N. 178
Planos 
Subsidiários
N. 179
Registro das lições 
aprendidas
Designações da equipe 
do projeto
Estrutura Analítica dos 
Recursos
Critérios para Seleção
de Fontes
Registro das Partes Interessadas
N. 180
Ativos de Processos Organizacionais
INTERNOS EXTERNOS
Fatores Ambientais da Empresa
N. 181
Opinião Especializada
N. 182
Gerenciamento de Conhecimentos
*Conhecimento
- Uma combinação de experiências, valores e convicções,
informações contextuais, intuição insight que as
pessoas usam para entender novas experiências e
informações.
*Conhecimento Tácito
- Conhecimento pessoal que pode ser difícil de articular
e compartilhar, como crenças, experiência e insights.
*Conhecimento Explicito
- Conhecimento que pode ser codificado com a
utilização de símbolos tais como: palavras, números e
imagens.
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017;
N. 183
Gerenciamento de Conhecimentos
Fonte: Nonaka, 1991.
N. 184
Gerenciamento de Conhecimentos
Fonte: Nonaka, 1991.
N. 185
Gerenciamento de Conhecimentos
Fonte: Nonaka, 1991.
N. 186
Gerenciamento de Conhecimentos
Fonte: Nonaka, 1991.
N. 187Gerenciamento de Conhecimentos
Fonte: Nonaka, 1991.
N. 188
Gerenciamento das Informações
*Informações
- Dados estruturados ou organizados, processados para
uma finalidade especifica para torna-los significativos,
valiosos e úteis em contextos específicos.
*Dados
- Medições discretas, não organizadas e não processadas
ou observações em estado bruto.
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017;
*Sistema de Gerenciamento de Informações
- Instalações, processos e procedimentos usados para
coletar, armazenar e distribuir informações entre
produtores e consumidores de informações, em
formato físico ou eletrônico.
N. 189
* Habilidades Interpessoais e de Equipe
- Habilidades usadas de forma eficaz para liderar e
interagir com membros da equipe e com outras partes
interessadas.
N. 190
*Registro das Lições Aprendidas
- Um documento do projeto usado para registrar
conhecimentos adquiridos durante um projeto de
modo a ser usado no projeto atual e lançado no
repositório de lições aprendidas.
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017;
N. 191
Registro das Lições Aprendidas
Fonte: SUTHERLAND, 2016
N. 192
Registro das Lições Aprendidas
Fonte: SUTHERLAND, 2016
N. 193
Registro das Lições Aprendidas
Fonte: SUTHERLAND, 2016
N. 194
N. 195
*Monitorar e controlar o trabalho do projeto.
- O processo de acompanhamento, análise e relato do
progresso geral para atender aos objetivos de
desempenho definidos no plano de gerenciamento do
projeto.
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017;
N. 196
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017; 
N. 197
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017; 
Registro de premissas Bases de estimativas
Previsões de Custos Registro das questões
Registro das lições 
aprendidas
Lista de marcos
Relatórios de qualidade Registro de riscos
Previsões de Cronograma
N. 198
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017; Mulcahy, 2013.
*Informações sobre o desempenho do trabalho
- Os dados de desempenho coletados de processos de
controle, analisados em comparação com componentes
do plano de gerenciamento do projeto, documentos do
projeto e outras informações de desempenho do
trabalho
N. 199
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017; Mulcahy, 2013.
Ativos de Processos Organizacionais
INTERNOS EXTERNOS
Fatores Ambientais da Empresa
N. 200
Análise de Dados
*Análise de alternativas
- Uma técnica para avaliar as opções identificadas a fim
de selecionar aas opções ou abordagens a serem
usadas para executar e realizar o trabalho do projeto.
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017;
N. 201
Análise de Dados
*Análise custo-benefício
- Uma ferramenta de análise financeira usada para
determinar os benefícios providos por um projeto em
relação aos seus custos.
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017;
N. 202
Análise de Dados
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017;
*Análise causa-raiz
- Uma técnica analítica usada para determinar a razão
subjacente básica que causa uma variação, um defeito
ou um risco. Uma causa-raiz pode provocar mais de
uma variação, defeito ou risco.
N. 203
Análise de Dados
*Análise variação
- Uma técnica para determinar a causa e o grau de
diferença entre a linha de vase e o desempenho real.
*Análise tendências
- Uma técnica analítica que usa modelos matemáticos
para prever resultados com base em resultados
históricos.
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017;
N. 204
Análise de Dados
N. 205
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017; Mulcahy, 2013.
*Tomadas de Decisão
- Técnicas utilizadas para selecionar um curso de ação a
partir de diferentes alternativas.
*Unanimidade
- Acordo entre todos os membros do grupo sobre uma
linha de procedimento única.
*Pluralidade
- Decisões tomadas pelo maior bloco em um grupo,
mesmo se a maioria não for alcançada
N. 206
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017; Mulcahy, 2013.
*Relatórios de Desempenho do Trabalho
- A representação física ou eletrônica das informações de
desempenho do trabalho compiladas em documentos
do projeto para a criação de decisões, ações ou ciência.
N. 207
N. 208
*Realizar o controle integrado de mudanças.
- O processo de análise de todas as solicitações de
mudança, aprovação de mudanças e gerenciamento das
mudanças aprovadas nas entregas, ativos de processos
organizacionais, documentos de projeto e plano de
gerenciamento do projeto, e comunicando sobre sua
abordagem.
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017.
N. 209
Sistema de Controle Integrado de Mudanças
Fonte: VARGAS, 2014.
Disponível em: http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/changecontrol/
N. 210
Plano de 
Gerenciamento de 
Mudanças
Plano de 
Gerenciamento de 
Configuração
Linha de base do 
escopo
Linha de base do 
cronograma
Linha de base dos custos
N. 211
Base das estimativas Relatório de riscos
Matriz de rastreabilidade dos requisitos
N. 212
N. 213
Ativos de Processos Organizacionais
INTERNOS EXTERNOS
Fatores Ambientais da Empresa
N. 214
Opinião Especializada
N. 215
*Ferramentas de controle de mudanças.
- Ferramentas manuais ou automatizadas para ajudar no
gerenciamento das mudanças e ou configurações. No
mínimo, as ferramentas devem apoiar as atividades do
CCM.
*Comitê de controle de mudanças (CCM).
- Um grupo formalmente constituído