ESTUDO DE CASO NATURA

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808-P01
R E V : 2 9 D E A G O S T O D E 2 0 0 7 
 
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G E O F F R E Y J O N E S 
R I C A R D O R E I S E N D E P I N H O 
Natura: Beleza Global Made in Brazil 
 
Crenças criam elos fortes em toda a cadeia de valor. 
- Luiz Seabra, Fundador e Presidente da Natura 
Num raro dia ameno de outono em outubro de 2005, Luiz Seabra, Guilherme Leal e Pedro Passos, 
os três homens responsáveis pela fundação e crescimento da empresa brasileira Natura, andavam na 
Praça Vermelha, em Moscou, a caminho de um centro empresarial nas vizinhanças para monitorar 
discussões de focus groups que ajudariam a decidir se a Natura, a maior companhia de vendas 
diretas de cosméticos do Brasil, deveria investir na Rússia. 
A Natura havia progredido muito desde sua fundação, em 1969, como uma pequena loja em São 
Paulo, Brasil. Embora as vendas fora do Brasil ainda representassem apenas 3% do total das receitas, 
a Natura desenvolvera suas operações internacionais nos últimos anos. A empresa estabelecera, 
recentemente, uma nova operação de vendas diretas no México, e a Venezuela e a Colômbia 
provavelmente passariam a fazer parte de suas operações nos próximos anos. A empresa acabara de 
inaugurar uma Casa Natura em Paris, o centro global da moda e o berço da L'Oréal, a maior 
companhia de cosméticos do mundo, e buscava ativamente outras oportunidades de crescimento por 
todo o mundo. 
O desenvolvimento internacional da Natura recebeu avaliações variadas de analistas do setor e 
bancos de investimento. Alguns encaravam o desenrolar dos fatos como ambição cega da parte dos 
fundadores da empresa, enquanto outros enxergavam uma estratégia de crescimento 
cuidadosamente traçada. Mesmo entre os altos executivos da Natura, havia divergências quanto ao 
modelo de negócio ou as regiões ideais para expansão. As possibilidades de crescimento incluíam 
vendas pela Internet, venda de produtos em free shops de aeroportos e criação de redes de varejo em 
determinados países. Os executivos estavam fortemente inclinados a manter os investimentos 
internacionais em níveis relativamente baixos até que se chegasse a uma decisão definitiva. 
Em 2005, após uma oferta pública inicial (initial public offering - IPO) realizada no ano anterior, a 
Natura se tornara a maior companhia nacional de cosméticos do Brasil, com receita bruta prevista de 
aproximadamente US$1,5 bilhão1 A Natura, considerada uma das melhores marcas do Brasil, era 
líder no uso sustentável da biodiversidadea brasileira e reconhecida como um dos melhores 
empregadores do país. Mas Seabra, Leal e Passos sabiam que sua já comprovada capacidade de 
 
a O termo "biodiversidade", tal como empregado neste case, refere-se à variada flora do Brasil. Em termos gerais, 
biodiversidade é definida como a variedade da vida em todas as suas formas, seus níveis e suas combinações disponíveis num 
dado habitat. Inclui, ainda, a diversidade de ecossistemas, de espécies e genérica. 
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enfrentar concorrentes globais em seu próprio mercado já não bastava. A acelerada consolidação da 
indústria global de beleza estava forçando empresas de menor porte a ser ainda mais agressivas no 
desenvolvimento de novas linhas de produto, na segmentação de mercados existentes e no desafio às 
anteriormente bem definidas fronteiras entre os setores de massa e de luxo. 
Mas, apesar das mulheres bem vestidas que cruzavam seu caminho na Praça Vermelha, os três 
fundadores imaginavam o que este país teria em comum com seu mercado original, conhecido pela 
luxuriante floresta Amazônica, pelas praias tropicais e por uma população étnica e culturalmente 
diversa. "A começar pelo alfabeto cirílico, no começo quase tudo estava além de nossa compreensão", 
Leal recordou. 
Enquanto se aproximavam das portas do centro empresarial, muitos pensamentos passavam pelas 
mentes dos brasileiros. Eles acreditavam ser a Natura uma empresa ímpar, com uma visão de 
crescimento para a humanidade. Iria a globalização facilitar a realização dessa visão ou revelar-se o 
fim da empresa? Estaria a empresa pronta para construir um negócio global? Seria a Rússia um passo 
longo demais? 
O Mercado de Beleza no Brasil 
Independente de cultura, localização geográfica ou época, a beleza sempre criou vantagens 
econômicas e sociais significativas. Há consenso entre os economistas a respeito da existência de um 
prêmio pela beleza: a atração física, que pode ser ampliada pelos produtos da indústria da beleza, 
parece exercer forte impacto sobre os estilos de vida individuais, indo da capacidade de atrair 
parceiros sexuais a oportunidades duradouras de carreira e ganhos2. 
A indústria da beleza moderna se estabeleceu no final do Séc. XIX, quando as atitudes sociais em 
relação ao uso de cosméticos se tornaram mais favoráveis e as estratégias de marcas e a produção em 
massa começaram a ser aplicadas a uma indústria anteriormente artesanal3. Em 2004, a beleza 
representava um negócio global de US$231 bilhões, com taxas compostas anuais de crescimento 
(compound annual growth rates - CAGRs) em torno de 5% desde 19994. O setor parecia ser 
praticamente à prova de recessão. Esse crescimento fora impulsionado pelo envelhecimento dos baby 
boomers nos países ocidentais de maior renda disponível e pelo crescimento das classes médias em 
países em desenvolvimento, como o Brasil (veja no Quadro 1 as vendas de cosméticos e artigos de 
higiene pessoal nos principais mercados). Pré-adolescentes, metrossexuais e idosos ofereciam enorme 
potencial de crescimento futuro. 
O Brasil era o quinto maior país do mundo em extensão territorial e, em 2005, detinha 20% da 
biodiversidade do planeta, localizados principalmente na região amazônica, no Norte do país5. Sua 
população era de 180 milhões e seu produto interno bruto (PIB), era o 10º do mundo6. 
Aproximadamente 80% da população viviam numa faixa de 350 quilômetros a partir da costa, sendo 
que a maioria de seus 47 milhões de famílias (83% da população) se encontrava em áreas urbanas7. 
A diversidade da população brasileira resultava dos grupos indígena, português e africano 
(respectivamente os habitantes originais do país, seus colonizadores e escravos) e de grandes ondas 
de imigrantes europeus e asiáticos em busca de emprego durante a industrialização do Brasil, no final 
do Séc. XIX8. Devido, em parte, a uma atitude liberal em relação a casamentos inter-raciais, esses 
diferentes grupos criaram gradualmente um caldeirão brasileiro de etnias e culturas. Um 
levantamento de 2003 revelou que a população brasileira era 51,4% caucasiana, 48% afro-brasileira e 
0,6% asiática e indígena9. 
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Mas as oportunidades não eram iguais para todos. O Brasil apresentava elevadas taxas de 
desigualdade de renda com profundas raízes históricas e regionais. Com a renda dos 20% mais ricos 
sendo 33 vezes maior do que a dos 20% mais pobres, o Brasil apresentava um dos mais elevados 
níveis de desigualdade de renda do mundo. Segundo um relatório do Banco Mundial, 
aproximadamente 12% da desigualdade de renda no Brasil se devia à cor, enquanto o mesmo índice 
nos Estados Unidos era de 2,4%10. No Brasil, quanto mais clara a cor da pele de uma pessoa, mais rica 
ela tendia a se tornar. 
Principais Tendências do Mercado Brasileiro 
Segundo um levantamento realizado em 2005 pela Euromonitor, o faturamento total da indústria 
de beleza no Brasil aumentou de 12,9 bilhões de reais (R$) em 1999 para R$28,5 bilhões em 200411, 
superando em muito a taxa de crescimento do PIB nacional. As vendas totais de cosméticos e 
produtos de cuidados pessoais no Brasil eram relativamente elevadas (veja Quadro 2). O Brasil era o 
terceiro do mundo em desodorantes e produtos para os cabelos, quarto em perfumarias e sexto em 
produtos de cuidados pessoais para homens12. 
A população brasileira, que crescia a um ritmo acelerado, incluía um número crescente de 
mulheres que trabalhavam fora. Em 2004 as mulheres representavam 22% da força de trabalho. 
Alguns levantamentos mostravam que as mulheres que trabalhavam fora de casa gastavam cerca de 
60% mais em produtos de beleza do que as que não trabalhavam fora de casa13. O salário médio das 
mulheres também crescera substancialmente em relação ao salário médio dos homens, de 59% em 
1993 para 70% em 200414. As tendências demográficas e sociais convergiam com as de países 
desenvolvidos. 
As taxas de divórcio aumentaram quase 300% entre 1984 e 200215. A importância cultural da auto-
imagem no Brasil ajudou a impulsionar as vendas farmacêuticas de produtos e serviços que 
aumentavam a atração e a auto-confiança. Em 2004, o Brasil constava como o segundo maior mercado 
de Botox e de Viagra e como o quarto maior de Roacutan, uma popular droga contra a acne16. Em 
2000, o Brasil tinha o maior número de cirurgias plásticas per capita do mundo, com 207 operações 
por 100.000 habitantes, contra 40 em 1990. Para fins de comparação, havia 185 cirurgias plásticas por 
100.000 habitantes nos Estados Unidos17. Enquanto no Reino Unido 80% das cirurgias plásticas eram 
reconstrutivas, no Brasil 80% eram embelezadoras18. Finalmente, a ampla gama de revistas de beleza 
feminina e masculina no país influenciara cada vez mais o desenvolvimento do mercado de 
cosméticos e produtos de higiene pessoal19. 
O Carnaval e a sensualidade generalizada que pareciam permear a cultura brasileira muitas vezes 
davam a observadores estrangeiros a impressão de que o Brasil era altamente permissivo e liberado, 
especialmente se comparado a outros países predominantemente católicos. "O Brasil é um país de 
contradições, tanto em relação à sexualidade quanto a qualquer outra coisa", observou um 
antropólogo. "Há um certo espírito de transgressão no dia a dia, mas também há muito moralismo"20. 
Um executivo da Natura observou: "Por exemplo, nas praias brasileiras vemos mulheres vestidas em 
minúsculos biquínis, mas nunca as vemos topless ou bottomless, como na França, na Espanha ou na 
Grécia." 
Natura 
A Natura foi fundada em 1969 por Antonio Luiz da Cunha Seabra como um laboratório e loja de 
cosméticos de pequeno porte na cidade de São Paulo. Seabra vinha de uma família humilde e não 
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pôde freqüentar a universidade até os 25 anos de idade, após o nascimento de dois filhos. Após um 
período de experimentação, a empresa decidiu seguir os passos da Avon e adotar um modelo de 
vendas diretas em 1974. A Avon era a maior vendedora direta de produtos de beleza do mundo e 
operava com sucesso no Brasil desde a década de 1960. O sistema de distribuição porta a porta 
permitia à Natura uma expansão a baixo custo marginal, mesmo durante períodos economicamente 
adversos. Em 1979, Guilherme Leal, um administrador de empresas que trabalhara como consultor 
da Natura e abrira uma empresa de distribuição no Sul do país para vender seus produtos, uniu-se à 
empresa. Em 1983, Pedro Passos, um colega de Leal que trabalhara com ele numa estatal do setor 
ferroviário, também foi convidado a participar da Natura. Leal recorda-se dos primeiros anos: 
De certa forma, éramos uma idéia em busca de um caminho. Nenhum de nós tinha 
experiência prévia no setor de cosméticos, ou sequer algum histórico que levasse naturalmente 
nessa direção. Fundamos nossas empresas de produção ou distribuição, ou agimos como 
consultores uns dos outros numa série de coincidências e oportunidades. Num dado momento, 
percebemos que éramos três pessoas com estilos e experiências diferentes e que 
compartilhavam dos mesmos ideais em termos de nossos papéis como indivíduos e enquanto 
empresa, no sentido de ser parte de algo maior. 
Os anos 1980 ficaram conhecidos no Brasil como a "década perdida", como explica Passos: 
O Brasil sofria com inflação galopante e baixas taxas de crescimento. Mas também foi um 
período de muitas oportunidades para uma empresa como a Natura. Concorrentes 
internacionais deixaram o país ou interromperam seus investimentos e, ao mesmo tempo, 
vimos muitas mulheres, a principal fonte da força de trabalho da Natura, ansiosas por entrar 
no mercado. Sem concorrentes próximos e com nossa capacidade de expandir rapidamente a 
rede de vendas, obtivemos uma CAGR de 43% entre 1979 e 1989. 
Depois dessa forte expansão no Brasil, decidimos investir, também, em alguns países da 
América do Sul. Mas sem foco, planejamento, recursos e o conhecimento de que precisávamos, 
ou fracassamos, ou obtivemos resultados inexpressivos. 
Em 1989, Seabra, Leal e Passos compraram a participação dos outros sócios da Natura e 
consolidaram as empresas que compunham o sistema Natura original numa só empresa: Natura 
Cosméticos. No começo da década de 1990, a empresa definiu suas crenças e seus valores, 
formalizando-os juntos às partes interessadas. Em 1994, a Natura decidiu explorar um novo negócio 
internacional e abriu operações na Argentina. Em 2000, lançou sua linha Ekos, uma linha de produtos 
importante, elaborada a partir de matérias-primas vindas da biodiversidade brasileira e obtidas por 
meios sustentáveis. Seabra concebera originalmente um produto nesses moldes na época da fundação 
da empresa, mas foram necessárias três décadas para trazer o conceito à realidade. Finalmente, em 
2004, a Natura vendeu aproximadamente 25% de suas ações numa IPO de demanda maciça no "Novo 
Mercado" da Bolsa de Valores de São Paulo21, sendo que 70% do interesse vinha de fora do Brasil22 
(veja linha do tempo da Natura no Quadro 3). 
Linhas de Produto e Marca 
A Natura vendia cosméticos e produtos de cuidados pessoais de luxo e com alta margem a 
segmentos de clientela das classes média e alta no Brasil. Estava presente em todas as principais 
categorias do mercado de cosméticos, mas com predominância em fragrâncias e perfumes, cremes, 
loções e maquiagem. Em 2005, seu portfolio continha aproximadamente 600 produtos23 agregados em 
sete linhas principais, três das quais - Ekos, Chronos e Mamãe e Bebê - consideradas conceituais (veja 
as principais linhas de produtos da Natura no Quadro 4). 
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A reinvenção e reformulação contínuas do portfoliode produtos foram cruciais para a estratégia 
de marketing da Natura. Entre 2001 e 2005, a empresa lançou ou aprimorou em média 153 produtos 
por ano, reinvestindo aproximadamente 2,9% (US$29 milhões) de suas receitas líquidas anuais, 
apenas uma fração, em termos absolutos, do reinvestimento de suas concorrentes de maior porte. Em 
2005, a L'Oréal gastou US$587 milhões em pesquisa e desenvolvimento (P&D)24, enquanto a Shiseido 
investiu aproximadamente US$156 milhões25. Para manter a inovação e o desenvolvimento interno de 
produtos, a Natura adquiria patentes e tecnologias de universidades e centros de pesquisa brasileiros 
e do exterior. O cronograma de criação e comercialização de um novo produto ia de seis meses a 
cinco anos, dependendo do grau de inovação. Alessandro Carlucci, que se tornou CEO da Natura em 
2005, aos 40 anos de idade e 15 anos de empresa, forneceu detalhes: 
Nosso processo de inovação e o lançamento de produtos ocorrem em seções brainstorming, 
onde os três fundadores ainda desempenham um papel crucial na definição do conceito de 
novos produtos, e de uma prática de feedback que abrange nossa rede de vendas e a clientela. 
Essa dinâmica nos permite reagir prontamente aos gostos dos consumidores, respaldar os 
esforços de vendas e promover nossa marca. Cuidamos de todos os detalhes. Até o projeto de 
embalagem de nossos produtos procura refletir a atração e o impacto positivo de nossos 
valores. 
Um analista do setor comentou: "Os produtos da Natura são aspiracionais. Você pode dar um 
produto Natura bem embalado em um sachê elegante de fibra natural como presente a um amigo ou 
colega e se sair bem com isso, mas não se atreveria a fazer o mesmo com uma outra marca"26. 
A natura concentrou esforços especiais de pesquisa em produtos para a pele e no uso sustentável 
de ingredientes da biodiversidade brasileira, lançando linhas de produtos como a Chronos e a Ekos. 
Leal comentou: 
O Brasil conta com uma parcela desproporcional da biodiversidade mundial, oferecendo 
oportunidades de negócio em diferentes setores, como farmacologia, alimentos e cosméticos. 
Mas não podemos simplesmente extrair o que há de melhor dentre os recursos naturais do 
mundo e no conhecimento tradicional e enfiar numa embalagem. Esse é o caminho que 
seguem os produtos globais à moda antiga. Assim, precisamos garantir que a extração de 
qualquer matéria-prima seja economicamente viável, ambientalmente correta e socialmente 
justa para a proteção e o progresso das comunidades com que desejamos operar. 
A Natura obtinha parte de suas matérias-primas da comunidade Iratatpuru, nas profundezas da 
Amazônia. O preço procurava cobrir os custos incorridos pelo fornecedor, mais um prêmio de fair 
trade de 15%. Como o ciclo de vida dos produtos cosméticos costumava ser curto, era importante que 
os fornecedores recebessem apoio para se estruturarem, social e economicamente, de maneira a 
minimizar o impacto de períodos de baixa demanda por matérias-primas. Parcerias com ONGs e a 
obtenção de certificações internacionais também eram importantes para se ter sucesso na 
sustentabilidade e na disseminação27. Explicou Leal: 
Na ponta do consumidor, os produtos da Natura se baseiam no conceito de "bem estar / 
estar bem", que se refere a uma relação harmoniosa e agradável entre uma pessoa e seu corpo, 
combinada com o conceito de relacionamentos recompensadores e empáticos com os outros e 
com a natureza. A Natura acredita que essa abordagem geral contribuiu para reforçar os 
relacionamentos ao longo da cadeia de valor e foi um fator-chave de diferenciação de seus 
produtos. 
Em 1999, a Natura adquiriu a Flora Medicinal, uma fabricante de produtos fototerápicos, com o 
objetivo de desenvolver linhas de produtos complementares, como chás medicinais e pílulas 
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vitamínicas e de dar impulso à pesquisa da Natura sobre matérias-primas colhidas da biodiversidade 
brasileira. Mas dificuldades jurídicas impediram a Natura de vender os produtos da Flora através de 
seus próprios canais de distribuição por venda direta, forçando-a a reduzir o ritmo dos investimentos 
e repensar sua estratégia. 
Em 2003, um estudo sobre a imagem da marca Natura frente à de seus principais concorrentes 
classificou a empresa como a marca líder do mercado de cosméticos do Brasil (veja atributos 
selecionados da marca no Quadro 5a e o posicionamento da Natura no Quadro 5b). Num 
levantamento realizado em 2005 pelo Morgan Stanley, 100% dos entrevistados conheciam a marca 
Natura, 86% haviam experimentado seus produtos e 63% eram clientes regulares. Além disso, 63% 
contavam com um representante de vendas Natura e 21% sabiam como entrar em contato com um 
representante, se quisessem28. 
Operações 
As principais operações da Natura se concentravam em sua bela instalação chamada "Espaço 
Natura", um centro integrado de produção, logística e P&D nos arredores de São Paulo. Uma 
construção futurista de concreto e aço, com enormes janelas de vidro exibindo seus amplos espaços 
internos, o prédio era um dos maiores e mais avançados de sua espécie na América Latina. Consistia 
em quatro unidades de produção de cosméticos, xampus e fragrâncias; uma área contendo creche, 
restaurante e loja; e um centro esportivo. Em 2005, a Natura tinha capacidade produtiva instalada 
anual para 209 milhões de itens. Devido às características modulares do prédio, a Natura podia 
expandir suas instalações de produção em até 370 milhões de itens por ano, sem com isso aumentar 
substancialmente suas capacidades de armazenagem acondicionamento ou distribuição. 
A produção envolvia a separação das matérias-primas, a mistura de materiais de acordo com as 
fórmulas da empresa, engarrafamento e embalagem. A fabricação de alguns produtos, como 
sabonetes em barra e produtos com aerossóis era terceirizada. A empresa comprava matérias-primas 
de vários fornecedores, muitos dos quais eram parceiros da Natura há mais de 20 anos. Em 2005, os 
10 maiores fornecedores da Natura eram responsáveis por 43% do total dos custos de matérias-
primas, sendo os fornecedores nacionais responsáveis por aproximadamente 90% dos custos das 
matérias-primas. Os custos de embalagem representavam aproximadamente 44% das despesas com 
matérias-primas. "Nossos principais fornecedores internacionais de fragrâncias e garrafas de vidro 
estão tradicionalmente na França. Isso criou um elo forte com o país", disse Seabra. 
Quando entrava um pedido, o sistema de gerenciamento de estoques indicava imediatamente a 
situação de estoque ao representante de vendas. O armazém vertical então usava um sistema 
automatizado que buscava matérias-primas e produtos acabados das prateleiras e enviava ordens de 
produção à instalação industrial. Dentro de um período de 24 horas os pedidos eram 
automaticamente verificados, embalados e etiquetados para entrega na casa do representante de 
vendas. 
Em 2005, a Natura recebia em média 40.000 pedidos por dia e enviava aproximadamente 98% 
desses pedidos a mais de 5.000 municípios em todo o País. Durante os picos de demanda, como o Dia 
das Mães e Natal, o número de pedidos por dia podia aumentar em quase 60%. Para garantir a 
entrega no prazo de seus produtos, a Natura usava 26 transportadoras diferentes, além dos Correios, 
para transportar produtos a seus representantes. O prazo de entrega era de um a dois dias na cidade 
de São Paulo e de cinco a seis dias para pontos mais remotos. 
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Vendas e Distribuição 
Em 2005 os produtos da Natura eram distribuídos por meiode uma rede nacional de 483.000 
representantes de vendas ativos no Brasil e 36.000 agentes em outros países. As representantes de 
vendas, conhecidas como consultoras Natura, eram vendedoras autônomas bem treinadas sem 
exclusividade contratual com a Natura. Alguns poucos homens detinham cargos administrativos 
graduados. Essa força de vendas se compunha predominantemente de donas de casa de classe média 
que vendiam às suas amigas, de profissionais independentes, secretárias e executivas de empresas de 
todos os tipos aproveitando seus contatos no trabalho de empresa, e empregadas domésticas que 
vendiam a suas colegas ou empregadoras. 
Livre de remuneração direta e vínculo trabalhista, esse modelo permitia à empresa expandir sem 
necessidade de endividamento ou redução da margem de lucro. "Mas, por causa do nosso 
relacionamento aberto com nossas representantes de vendas, acreditamos que aproximadamente 30% 
de nossa força de vendas também venda produtos de concorrentes", disse o CEO da Natura, Carlucci. 
E continuou descrevendo o processo e a estrutura de vendas da Natura: 
Nossa rede de vendas é composta de gerentes de mercado, gerentes de vendas, promotores 
de vendas e representantes que se organizam em centros e nós que cobrem regiões geográficas 
específicas. Trabalham num ciclo de três semanas, que consideramos longo o bastante para 
manter a máquina funcionando, mas breve o suficiente para que os clientes não se esqueçam 
de nós. Em cada ciclo, são impressas 1.260.000 cópias da Revista Natura, apresentando todos 
os produtos à venda e as ofertas promocionais. Cada consultora recebe pelo menos uma cópia. 
Esses catálogos contêm os preços de referência para o consumidor final, que costumam 
incorporar uma margem de 30%. Essa margem, combinada a nossos preços elevados, garante 
as maiores comissões do setor e fideliza nossa força de vendas. 
Embora a venda por catálogo fosse algo praticamente inexistente no Brasil, os catálogos da Natura 
tornaram-se uma importante ferramenta de vendas e as atualizações freqüentes davam às consultoras 
motivo para visitar repetidamente suas clientes. As consultoras Natura tinham em média de 20 a 30 
clientes o que significa que os produtos da Natura eram vistos por 7 milhões de clientes potenciais a 
cada três semanas. "É importante observar que, embora aproximadamente 30% do total de pedidos 
nos chegue via Web e seja cerca de 80% mais barato processar estes do que os que vêm pelo call 
center, raramente aceitamos compras de usuários finais para evitar conflito de interesses com nossa 
rede de vendas", declarou Passos. 
O foco da Natura em vendas permitia às consultoras colocar pedidos a qualquer hora e fazer mais 
de um pedido por ciclo de vendas, cabendo à empresa, para tanto, adaptar seus sistemas e custos de 
logística e distribuição. Os representantes da Avon só podiam fazer pedidos num momento específico 
do ciclo, de tal modo que todos os processos de logística de distribuição pudessem ser planejados e 
otimizados antecipadamente, com um potencial impacto negativo sobre o processo de venda e 
fazendo com que esse processo se tornasse razoavelmente inflexível29. Em 2005, a produtividade de 
vendas da Natura era quase duas vezes maior do que a média de desempenho no mercado de vendas 
diretas no Brasil. "O modelo de venda direta é o núcleo do DNA da Natura", disse Leal. 
Modelo de Liderança da Natura 
A equipe de liderança da Natura era freqüentemente descrita como a alma, a cabeça e o corpo de 
um ser vivo. Seabra era considerado a "alma" da empresa. Tendo fundado a Natura aos 27 anos de 
idade, ele desenvolveu, ao longo do tempo, uma paixão por cosméticos. Embora nunca tivesse 
estudado filosofia formalmente, Seabra era fortemente influenciado pelos gregos clássicos. Era um 
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homem de voz mansa e semblante enigmático, que lembrava a imagem idealizada de um monge 
budista. Tinha sido o responsável pela inspiração e pelos insights da empresa. Era visto como o ícone 
da empresa, trazendo uma abordagem emocional e holística a todos os níveis da organização. Seabra 
resumiu algumas de suas idéias a respeito do setor: 
Beleza, que palavra maravilhosa e perigosa! 
Acreditamos que, por meio das fórmulas, do toque e da intimidade que os cosméticos 
permitem que tenhamos com nosso próprio corpo, podemos desenvolver uma perspectiva 
melhor de nós mesmos, da comunidade e da natureza como um todo. Pode ser uma maneira 
para que as pessoas expressem suas emoções, seus sentimentos e sua crescente preocupação 
com a preservação da Terra e sua busca por um desenvolvimento harmonioso do potencial 
humano. 
Mas o setor prometeu demais aos clientes, exagerando, especialmente, o temor da idade e 
da morte. Além disso, acreditamos haver um abismo entre os estereótipos de beleza que o setor 
vende e a idéia de beleza como algo ligado a estar bem de corpo e alma. Num mundo cada vez 
mais transcultural e multi-étnico, as pessoas querem que a ciência e a tecnologia sejam 
controladas de tal modo que a saúde humana e o meio ambiente sejam respeitados e 
preservados. 
Cada vez mais, Seabra se convencia de que o mundo fragmentado precisaria descobrir uma nova 
maneira de pensar baseada numa visão holística da vida e na idéia de "tentar compartilhar do jeito 
certo". A missão da Natura e de suas consultoras era explorar e compartilhar essa visão. Ele 
descreveu o uso da publicidade como forma de manipulação pelo setor de cosméticos como um 
"crime cultural". E procurava, em vez disso, ajudar as pessoas a encontrar em si mesmas a beleza 
interna. 
Leal era representado como a "cabeça" da Natura: um homem direto, com um quê de visionário, 
que constantemente desafiava e fazia progredir a estrutura da empresa. Ele supervisionava questões 
estratégicas e liderava iniciativas ligadas ao processo de internacionalização, a busca por novos 
produtos e parceiros em potencial, ao envolvimento em projetos sociais e ao conceito de que um 
relacionamento duradouro com todas as partes interessadas era fundamental para um sucesso 
sustentado. Leal elaborou: 
Acreditamos que nossos princípios e nossa visão foram importantes para o 
desenvolvimento da empresa e de nossa forte reputação em 36 anos operando no mercado 
brasileiro. Acreditamos que nossos princípios e nossa visão diferenciados ajudam a atrair e 
manter nossa ampla rede de representantes de vendas independentes e a promover uma 
cultura corporativa que produz conceitos de marketing e produtos inovadores. 
Por meio de nossas práticas de negócio, da qualidade de nossos produtos e dos 
relacionamentos que estabelecemos, procuramos fazer da natura uma marca que venha a ser 
reconhecida em todo o mundo e identificada com uma comunidade de pessoas dedicadas a 
criar um mundo melhor. Além disso, acreditamos que esses princípios e essa visão aumentam 
a atração que nossos produtos exercem sobre os consumidores e que isso será importante na 
expansão de nossas operações para outros mercados geográficos30. 
Passos representava o "corpo" da Natura. Pragmático e pé-no-chão. Passos uniu-se à Natura em 
1983 como gerente industrial, encarregado de estruturar a empresa e criar um padrão de elevada 
qualidade, sendo promovido a CEO em 1998. Em 2005, abriu mão do cargo de CEO e passou a fazer 
parte do conselho de administração. Comentando sobre o processo de tomada de decisão entre os três 
fundadores e seus efeitos sobre a organização: 
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Conhecemo-nos há muito tempo e, por isso, nossos pontos fortes e fracos, assim como nossaexpertise e nossa capacidade, são transparentes. Não surpreende que muitas vezes 
discordemos abertamente, o que leva a um impasse. Mas buscamos o consenso, através de uma 
série de reuniões e comitês formais e informais em que tendemos a incluir o maior número 
possível de executivos e opiniões corajosas. Com esse mecanismo, centralizamos o processo de 
tomada de decisões de todas as unidades de negócio, alinhando a empresa como um todo e 
atribuindo a todos os nossos funcionários-chave a responsabilidade de decidir se as questões 
condizem com nossos valores. 
Os três fundadores monitoravam de perto os novos produtos e marcas para garantir que 
condissessem plenamente com a visão geral da empresa e estavam preparados para aguardar para 
lançar um produto até que estivessem totalmente certos de sua sintonia com a missão da empresa. 
Por exemplo, desde meados da década de 1990, pesquisas de mercado revelavam haver demanda 
para uma linha de produtos para bebês. Mas os fundadores não estavam satisfeitos com nenhuma 
das propostas que receberam ao longo dos anos. Em 25 de abril de 1992, Seabra teve uma visão: 
Eu estava lendo um jornal quando vi uma pequena nota sobre pesquisas da Universidade 
de Miami, na Flórida, indicando que bebês pequenos que recebiam massagens dormiam 
melhor, tinham melhor noção de equilíbrio e ganhavam peso. Ao ler a notícia, pensei que seria 
melhor se uma mãe soubesse como massagear a si mesma antes de fazer isso com seu bebê. E 
me ocorreu que uma marca deveria ter a ver com o elo entre uma mãe e seu bebê. Quando 
cheguei ao escritório todos ficaram comovidos. Dentro de dois dias enviamos alguém aos 
Estados Unidos para aprender mais sobre a pesquisa. O interessante é que era o dia do 
aniversário de minha falecida mãe. Foi como se ela tivesse conversado comigo sobre a 
qualidade do elo entre mãe e filho. 
A linha Mamãe e Bebê, de grande sucesso, foi lançada em 1994. 
Cultura da Natura e Sustentabilidade Corporativa 
O resultado desses diferentes estilos e mentalidades era uma cultura organizacional caracterizada 
por abertura, transparência e respeito pelas partes interessadas. A média administração era 
constantemente desafiada e habilitada a assumir novos projetos e metas mais altas. Novos talentos 
eram desenvolvidos internamente ou contratados de fora, criando um grupo diversificado de 
administradores. Mas nem sempre foi assim, como recordou Carlucci: 
Vemos a Natura como sendo duas empresas em uma. A primeira é a parte industrial, 
responsável por produção e marca. A segunda é a parte comercial, lidando com questões como 
relacionamentos, marketing e distribuição. Até alguns anos atrás, eram entidades praticamente 
separadas em termos de desenvolvimento de carreira, com poucos executivos migrando de um 
lado para outro. Com um novo conceito de liderança, esse tipo de migração se torna cada vez 
mais comum. 
A filosofia de marketing da Natura era tal que, por trás de cada produto, haveria um conceito que 
capturasse as emoções, os sentimentos e as aspirações dos clientes. Mas, em vez de moldar um 
produto às demandas do mercado, a Natura vendia suas crenças aos clientes. Philippe Pommez, vice-
presidente internacional da Natura, explicou: "Quando desenvolvemos um novo mercado, primeiro 
levamos as idéias, depois a marca, depois o produto. A empresa identificou 11 atributos da marca 
Natura e os avalia sempre que decide entrar num novo mercado. Nosso desafio, portanto, é melhorar 
atributos específicos quando eles são fracos em regiões ou países específicos". 
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Outra característica importante da empresa era a percepção de que seu sucesso era conseqüência 
de sua capacidade de ligar fortemente valores universais a certas características percebidas do Brasil, 
como descreveram Seabra e Leal: 
Os brasileiros são vistos, de modo geral, como um povo cordial, generoso, alegre e aberto. 
Em alguns lugares, a inovação e a capacidade de resolver problemas estão ligados ao país. Na 
América Latina, por exemplo, o Brasil é visto como um país grande, poderoso e diferente. Mas 
o velho estereótipo do Brasil como sendo limitado a futebol, samba e mulheres nuas ainda está 
vivo em muitas mentes e almas. Essas percepções por vezes contraditórias criam algumas 
tensões e questionamentos sobre como vender os atributos positivos ou como expressar o 
verdadeiro sentido de "brasilidade". Isso é importante porque, embora nos vejamos cada vez 
mais como parte do ambiente global, somos brasileiros. 
Carlucci comentou os resultados obtidos por meio desse modelo: 
Ao realmente viver esses valores e implementar rigidamente esses conceitos, a Natura 
tornou-se a empresa socialmente responsável mais admirada do Brasil e a terceira marca mais 
valiosa do País em 2004. Concomitantemente, nossas receitas aumentaram de R$1,168 bilhão 
em 2001 para R$3,540 bilhões projetados em 2005, com a margem EBITDA (lucro antes de 
juros, impostos, depreciação e amortização) indo de 17% para 24% no mesmo período. (veja as 
informações financeiras da Natura no Quadro 6.) 
O Crescimento da Concorrência 
Durante as décadas de 1970 e 1980, o mercado brasileiro estava relativamente fechado às 
importações e os concorrentes eram principalmente empresas multinacionais que fabricavam 
localmente produtos para o mercado de massas. A Unilever, a fabricante anglo-holandesa de bens de 
consumo, começara a fabricar sabonetes no Brasil em 1929 e depois passara a produzir, também, 
creme dental; na década de 1980 sua filiada, a Gessy Lever, era uma das maiores empresas do Brasil31. 
Mas poucas outras empresas, especialmente americanas, estavam dispostas a enfrentar a 
instabilidade política e a hiperinflação brasileiras. O relativo isolamento do mercado até o início da 
década de 1990 facilitara o crescimento de empresas como a Natura, que estavam desenvolvendo 
produtos da mais alta qualidade concebidos especialmente para clientes locais. Mas com a 
estabilização econômica da década de 1990 e maior tendência para a globalização, o mercado de 
consumo brasileiro passou por acelerada transformação. As taxas de inflação caíram para menos de 
10% ao ano, o que ajudou a aumentar o poder de compra dos brasileiros e permitiu o surgimento de 
novos grupos de consumidores. 
De acordo com um levantamento realizado em 2004 pela Associação Brasileira das Indústrias de 
Higiene, Perfumes e Cosméticos (ABIHPEC), havia aproximadamente 1.258 empresas ativas no 
mercado de cosméticos perfumes e produtos de higiene pessoal no Brasil. Dezesseis tinham 
faturamento líquido anual superior a R$100 milhões, respondendo por 73% do mercado32. "Escala, 
globalização e investimentos elevados e continuados em marketing e desenvolvimento de produto 
são os principais vetores de consolidação no mercado de higiene doméstica e pessoal", escreveu um 
analista de um grande banco de investimento33. 
As marcas e empresas mais importantes e conhecidas do setor já eram participantes do mercado 
original da Natura, através de vendas diretas, franquias ou canais de varejo, e algumas tinham 
posição sólida e boa reputação. O principal concorrente da Natura no segmento de vendas diretas era 
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a Avon; com aproximadamente 1 milhão de consultoras, a empresa era a líder do mercado brasileiro 
de venda direta. 
No segmento de varejo, a Natura competia com gigantes globais do setor de bens de consumo, 
como a Unilever, a Johnson & Johnson e a Procter & Gamble, esta última tendo reforçado sua posição 
com as recentes aquisições da Gillette e da Wella.Os concorrentes em canais seletos de varejo 
incluíam a L'Oréal, a Nivea (uma marca Beiersdorf), a Louis Vuitton e a Chanel (veja, no Quadro 7a 
os principais concorrentes no Brasil e no Quadro 7b os líderes de categorias de produto no Brasil). 
Descrição do Mercado 
O mercado brasileiro de cosméticos e produtos de cuidados pessoais era um dos maiores e mais 
desenvolvidos da América Latina. Multinacionais e concorrentes locais de nicho atendiam a suas 
complexas características étnicas, culturais, climáticas e socioeconômicas. Essas empresas geravam 
um ambiente cada vez mais competitivo que estimulava a capacidade geral de desenvolvimento de 
produtos tecnologicamente mais avançados e produtos voltados para a necessidade de uma ampla 
gama de consumidores. A segmentação de produtos representou um papel central no 
desenvolvimento do mercado, em que os fabricantes focavam cada vez mais seus produtos por sexo, 
grupo étnico, e faixa etária. Focos especiais eram representados por adolescentes e mulheres mais 
maduras, atendendo, assim, a todas as necessidades e vontades dos consumidores. 
A predominância do segmento de higiene pessoal no setor refletia o sucesso de produtos 
associados a necessidades prioritárias de baixo custo unitário e grande presença no mercado de 
varejo. Dado a distribuição da renda no Brasil e os baixos níveis de renda disponível, o fato de que 
36% das vendas se referiam a cosméticos dentro das categorias mais caras de beleza - como 
colorações, fragrâncias e cuidados com a pele - indicava sua importância para o consumidor 
brasileiro. Linhas desenvolvidas especialmente para o verão, assim como as rotuladas como produtos 
de "bem-estar", revelaram-se uma tendência forte e bem-sucedida em 2003 e 2004. Essas estratégias de 
desenvolvimento de produto e marketing permitiram que os fabricantes obtivessem resultados mais 
eficazes por meio da adequação de suas campanhas de marketing e publicidade (veja as vendas de 
cosméticos e produtos de higiene pessoal por setor no Brasil no Quadro 8). 
Os canais de vendas no Brasil representavam um papel importante para a dinâmica do setor. O 
canal dominante era constituído por supermercados e hipermercados, contribuindo com quase 40% 
do total das vendas, mas se concentrando principalmente em produtos de massa. Lojas de 
departamentos e de descontos representavam no Brasil um papel menos importante do que em 
outros países e muitas delas quebraram na década de 1980. Da mesma forma, farmácias e drogarias, 
com participação de 26% na Europa ocidental, contribuíam com apenas 10% das vendas no Brasil. Por 
outro lado, especialistas como O Boticário, a segunda maior empresa de cosméticos brasileira, 
gozavam de uma posição bem estabelecida no País, ocupando a sexta posição em termos de 
participação de mercado. O Boticário foi fundado em 1977 e adotou um modelo de franquia. Em 2005, 
O Boticário tinha 2.328 lojas no Brasil e 59 lojas e mais 1.000 pontos de venda em 24 países, 
oferecendo produtos que, como os da Natura, enfatizavam as raízes brasileiras da empresa e sua 
ligação com a natureza34. 
A venda direta, responsável por 27% das compras, era um método popular e bem desenvolvido 
no Brasil. Mas concentrando quase 55% de suas vendas nas categorias centrais de beleza, que 
representavam 36% do total do mercado de cosméticos e produtos de higiene pessoal do Brasil, o 
canal começava a dar sinais de exaustão. Muitos consumidores já contavam com um representante de 
vendas e o modelo dependia de esforços desses representantes, não de compras impulsivas dos 
consumidores (veja a distribuição das vendas por canais de varejo no Quadro 9). 
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Crescimento Internacional da Natura 
As ambições globais da Natura nasceram bem cedo, mas levaram duas décadas para começar a se 
concretizar. Em 1980, Seabra, que acabara de comprar um pequeno apartamento em Manhattan, 
estava andando pela 5a Avenida quando não só percebeu a imensa competição no mercado de 
cosméticos, mas também teve a sensação de que "havia um lugar para a Natura no mundo". À época, 
não havia dados sistemáticos sobre o mercado mundial de beleza. Seabra e Leal decidiram fazer uma 
pesquisa de campo, viajando para explorar e entender diferentes mercados, tendências e estratégias. 
Visitando países como França, Itália e Grécia, rapidamente perceberam que a linha de fragrâncias era 
crucial e pouco depois introduziram perfumes no Brasil, juntamente com novos segmentos de 
cuidados com o cabelo e a pele e de maquiagem. "Também tivemos o insight de que a maioria de 
nossos valores e crenças era universal e compartilhado por diferentes regiões e culturas. Ter uma 
presença global no longo prazo poderia ser uma maneira de ampliar a capacidade da empresa mudar 
a maneira como as pessoas pensam e agem", disse Seabra. 
Em 1982, a Natura fez sua primeira tentativa de se internacionalizar, por meio de um contrato 
com um distribuidor terceirizado no Chile. Leal recorda os primeiros passos internacionais da 
Natura: 
Eu diria que fomos movidos por um impulso, sem planejamento adequado ou 
conhecimento dos mercados. Em 1983, alocamos um orçamento de US$100.000 e criamos uma 
marca especial, a Numina, para um novo projeto e começamos a exportar produtos para a 
Flórida, dando seqüência logo após com uma pequena operação em Portugal. Nos dois casos, 
pessoas que haviam trabalhado com a Natura ou tinham um relacionamento pessoal conosco 
foram responsáveis pelas operações. Após um breve período, interrompemos as operações. 
Isso representou uma perda financeira, mas também uma parte importante do processo da 
curva de aprendizagem. 
A Natura desenvolveu uma parceria com um distribuidor local da Bolívia em 1988, abriu uma 
operação no Peru em 1992 e iniciou uma parceria local com um distribuidor da Argentina em 1994. A 
decisão da Natura de se expandir internacionalmente coincidiu com mudanças políticas e 
macroeconômicas no Brasil. Após um longo período de inflação sufocante e baixo crescimento, o país 
entrou num período de estabilização. Ao mesmo tempo, outros países latino-americanos como o 
México, a Argentina e o Chile experimentavam taxas de crescimento favoráveis e procuravam 
aumentar seus elos comerciais com o Brasil. Ademais uma ênfase cultural sobre a beleza e um melhor 
entendimento de como usar produtos de beleza, impulsionados pela propaganda de massa, criara 
uma tendência uniforme e crescente para conceitos e demandas ligados à beleza na região. 
A América Latina, da qual o Brasil representava 40%, respondia por aproximadamente 10% do 
consumo mundial de cosméticos e apresentava um significativo potencial para diversificação 
internacional. Carlucci comentou: "Mas precisávamos adaptar o modelo de negócio da Natura a 
países específicos por não se aceitar ou se conhecer o sistema de vendas diretas como mecanismo de 
distribuição de cosméticos. A isto se adicionem as sutis diferenças culturais e os problemas 
administrativos. O Chile, por exemplo, tinha uma boa rede de varejo e um comportamento de 
consumo mais parecido com o da Europa ocidental do que o de outros países latino-americanos". 
Carlucci recorda ainda outros desafios: 
Aprendemos que penetrar num novo mercado com sucesso é um processo longo que 
envolve construir a força da marca, desenvolver rapidamente uma rede significativa de 
consultoras, gerenciar e promover sua produtividade e dominar a logística e a distribuição. 
Também precisamos estar preparados para adaptar as fórmulas e rótulos de alguns produtos, 
ou mesmo lançar novas linhas de produtos voltadas para um mercado específico. Tudo isso 
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exige estratégia, pessoas, processos, dinheiro e, acima de tudo, comprometimento. No começo, 
não tínhamos nenhuma dessas coisas. 
Renata Ribeiro, diretora de desenvolvimento de novos mercados da Natura, explicou os principais 
vetores que a empresa usa para selecionar regiões para sua expansão internacional: 
Hoje cobrimos 10 a 15 mercados efetivos ou potenciais. Colhemos dados sobre população, 
porte do mercado nacional de cosméticos, fragrâncias e higiene pessoal e regulamentação, 
entre outros aspectos. Além disso, fizemos muitas visitas a alguns desses países para entender 
aspectos culturais e a maneira como se relacionam aos valores da Natura. Nenhum desses 
elementos, por si só, é suficiente para sustentar ou eliminar um mercado. Nós ponderamos a 
combinação de fatores. No fim das contas, desenvolver um novo mercado é uma decisão 
financeira, mas fortemente embasada no conceito de triple bottom line. O processo decisório da 
Natura combina os componentes financeiro, filosófico e emocional, tendo em vista uma criação 
equilibrada de valor para os acionistas, a sociedade e o meio ambiente. 
Carlucci também teve conversas com os três fundadores sobre os benefícios da inclusão de mais 
países no portfolio da Natura: 
No longo prazo, provavelmente teremos um portfolio global que se ajustará 
constantemente para refletir o conhecimento adquirido ou desenvolvido nos diferentes 
mercados. Isso será fundamental para melhorar nossa qualidade como um todo e desenvolver 
linhas de produto específicas concentradas em mercados determinados. Isso nos ajudará a criar 
um portfolio mais equilibrado em que possamos introduzir produtos rapidamente, 
dependendo das necessidades locais, mesmo que alguns não estejam 100% alinhados com a 
proposta da empresa, sem colocar em jogo a visão global da nossa marca. 
O custo do capital, outra variável-chave em qualquer estratégia de crescimento e que é ainda mais 
sensível para empresas que operem em países em desenvolvimento, não era tão preocupante para a 
Natura quanto para outras empresas que buscam expansão internacional. Segundo Carlucci, "O custo 
do capital é fundamental, mas não tão crítico quanto para outras empresas que operam no Brasil e a 
partir dele. Somos uma empresa não alavancada, com elevada geração de caixa e investimento de 
capital relativamente baixo, destinado principalmente a manufatura e tecnologia." 
A Lição Argentina 
Em 1994 a Natura contratou um ex-gerente seu, que já fora da Avon, para iniciar suas operações 
na Argentina. Mas apesar de um crescimento estável da força de vendas e da receita, os resultados 
ficaram longe de ser satisfatórios. Passos comentou: 
Nossa expansão internacional começou com pessoas que conheciam muito bem o modelo 
de negócio de venda direta, mas a cultura da Natura estava ausente. Depois de algum tempo, 
percebemos que as empresas eram muito diferentes e tinham apenas os produtos em comum. 
Nossa proposta de valor, preço de posicionamento e oferta de produtos não estavam de acordo 
com nossas práticas e diretrizes para o Brasil. Sabíamos que tínhamos que resolver o problema, 
mas a Natura não tinha talentos internos em número suficiente para mandar para o exterior 
enquanto nossas operações no Brasil ainda experimentavam taxas de crescimento inéditas. 
Em 1999, Carlucci, que era então diretor de vendas da Natura no Brasil, foi enviado à Argentina 
como gerente geral para reestruturar o negócio. Era a primeira vez que a Natura enviava um alto 
administrador ao estrangeiro com recursos e poderes suficientes para trabalhar a marca, os valores e 
as crenças. A empresa investiu na estrutura de vendas, expandindo-a, reforçando os relacionamentos 
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e mantendo baixo giro de pessoal. A logística também melhorou e foi criado um centro de 
distribuição para melhor lidar com os produtos vindos do Brasil para posterior distribuição local. As 
receitas logo passaram a crescer em torno de 30% ao ano. 
Mas, em dezembro de 2001, a Argentina passou pela sua pior crise política e econômica, quando 
sua moeda perdeu aproximadamente 40% de seu valor, levando o país a uma recessão profunda. 
Carlucci explicou: 
Essa crise imediatamente criou um impasse na empresa. Como poderíamos aumentar os 
preços na Argentina sem perder prestígio enquanto tentávamos construir uma marca? Como 
ampliar a rede de distribuição sem comprometer a já existente, preservando o relacionamento 
íntimo e forte com os atuais revendedores e mantendo uma elevada taxa de retenção? Como 
otimizar os gastos de marketing para melhorar o reconhecimento de marca? Como manter e 
disseminar nosso compromisso com os conceitos e valores fundamentais da empresa, a base do 
nosso sucesso? 
Quando percebemos que todos os nossos concorrentes estavam reajustando freneticamente 
seus preços, procurando com isso evitar riscos, vimos uma oportunidade e decidimos tomar a 
direção oposta. Procuramos meios de reduzir os preços e colocamos anúncios nas principais 
revistas, dizendo que manteríamos nossos preços estáveis por enquanto e os alteraríamos se e 
quando os salários locais fossem corrigidos. A idéia era criar uma espécie de pacto social 
envolvendo fornecedores, empregados e clientes, demonstrando ao mercado Argentino que 
estávamos ali para ficar e esperávamos lucros no longo prazo. 
A estratégia surtiu efeito. De 2002 a 2005, a receita aumentou seis vezes e o número de consultoras 
subiu de 7.000 para 20.000, com baixo giro no período (veja anúncios da Natura na Argentina no 
Quadro 10). 
As lições apreendidas na Argentina foram rapidamente transferidas para outros países sul 
americanos em que a Natura se estabelecera no início da década de 1990 e onde a empresa enfrentava 
problemas administrativos ou de posicionamento semelhantes. Carlucci afirmou: "No Peru, onde 
nossa operação era mais empreendedora, inicialmente nos concentramos mais em conscientização 
sobre a marca e, em 2005, estávamos entre as dez melhores empresas para se trabalhar daquele país. 
No Chile e na Bolívia, decidimos simplesmente substituir a administração local e monitorar melhor o 
distribuidor de vendas, respectivamente, trazendo-os para mais perto de nós." 
Compras na Capital da Beleza 
No início de 2005, Paris estava vestida do verde-amarelo brasileiro, celebrando o "Ano do Brasil 
na França" com dezenas de iniciativas culturais e empresariais. Aproveitando esse ímpeto de 
marketing, a Natura produziu intrigantes peças publicitárias apresentando uma cidade cortada pelo 
rio Sena, com a luxuriante floresta Amazônica de um lado e famosos marcos parisienses, como a 
Place Vendôme, do outro. Em abril de 2005, a Natura abriu uma Casa Natura de dois andares no 
elegante bairro de St-Germain-des-Près. Embora a Natura se encontrasse na mesma rua que a 
L'Occitane e a The Body Shop, sua ambientação voltada para "uma proposta de estilo de vida com 
bem-estar" fez com que se destacasse das demais, atraindo uma ampla clientela35. 
"A decisão de abrir as portas em Paris foi tanto racional quanto emocional. Historicamente, a 
França tem sido uma fonte de conhecimento e matérias-primas para nossos produtos, além de uma 
fonte de inspiração", disse Seabra. E Leal acrescentou, "Embora nossa decisão de abrir uma loja em 
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Paris tenha levado a debates acalorados, foi uma oportunidade de melhor entender a empresa e 
aprimorar nosso processo coletivo de tomada de decisão." 
A loja da Natura em Paris, elegante,porém simples, foi inicialmente concebida para oferecer 
apenas a linha Ekos. Embora tenham sido feitas pequenas alterações na embalagem e no volume dos 
produtos para atender aos regulamentos franceses e aos padrões dos consumidores locais, a 
"proposta de estilo de vida com bem-estar" da Natura" foi mantida inalterada. A Natura apostava que 
o cliente médio seria atraído para a loja não só por causa do histórico latino da empresa ou de uma 
familiaridade com suas origens, mas também pela aparência diferente da loja e por sua oferta de 
produtos36. 
Contudo, mais do que um ponto de venda, a loja foi concebida como uma referência. Passos 
recordou, "Acima de tudo, tornou-se um símbolo forte". A loja poderia ser usada como um lugar para 
exibição das crenças e da visão da Natura. Seu segundo piso funcionava como ponto de encontro em 
que os clientes podiam experimentar produtos e a empresa podia promover eventos que evocasse a 
marca da Natura e suas raízes brasileiras. 
A inauguração da loja também significava que a empresa precisava adotar um novo paradigma de 
vendas. A loja em Paris marcou a primeira situação em que a empresa, anteriormente dedicada ao 
modelo de vendas diretas, abria uma loja de varejo. Disse Pommez: 
O mercado francês não tem tradição de venda direta. Mas algumas pesquisas indicam uma 
recente tendência social segundo a qual as pessoas têm procurado por mais amizades, 
intimidade e maneiras diferentes de ampliar seus contatos sociais. A Tupperware, por 
exemplo, expandiu com sucesso sua operação naquele país. Nossa meta na França é talvez 
desenvolver e testar um modelo que combine diferentes conceitos. Precisamos ter em mente 
que, embora a venda direta seja o núcleo de nosso negócio, um foco em um só modelo de 
negócio ou uma só região pode afastar a empresa de mercados promissores, ameaçando nossos 
esforços para ser uma empresa internacional. Ao mesmo tempo, o risco da diversificação é 
desviar a atenção, a energia e os recursos da administração. 
Com um orçamento de US$20 milhões para a França em 2007, a administração também procurava 
por outras oportunidades, inclusive a introdução da Internet para vender produtos a usuários finais. 
"Acreditamos ter uma proposta atraente para os europeus. A França é o lugar par testar diferentes 
formatos, já que, ao contrário do que se dá na Alemanha ou no Reino Unido, enfrentamos baixa 
aceitação das vendas diretas no país", Passos comentou. 
O Modelo Híbrido Mexicano 
Os planos para uma operação mexicana começaram a ser desenvolvidos em 2003, quando 
executivos da Natura avaliaram que sua economia, demografia e perfil social, além da paixão 
mexicana por cosméticos, eram semelhantes aos do mercado brasileiro. Segundo a Euromonitor, as 
vendas totais de cosméticos e artigos de higiene pessoal no mercado mexicano somaram US$5,3 
bilhões em 2004. A Avon era a terceira maior, após a Colgate-Palmolive e a Procter & Gamble. A 
Avon começou a operar em 1956 e suas vendas no México, que incluíam joalheria, brinquedos e 
utensílios de cozinha, faziam do país o segundo maior mercado após os Estados Unidos. E a empresa 
contava com 400.000 vendedores e era uma das 50 maiores do México37. 
Mas se o México era considerado um bom mercado em termos de canais de distribuição, era pobre 
em termos de gestão de marca, exigindo uma estratégia diferente, especialmente porque a Natura 
entrava tardiamente no país. Explicou Carlucci: 
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Em termos do nosso recente esforço de expansão internacional, nosso maior desafio até então 
havia sido adaptar um "modelo brasileiro" muito bem sucedido a outros países, sem perder nossas 
raízes e cultura. Poderíamos dizer que quando começarmos nossa operação mexicana, em novembro 
de 2005, isso já será resultado de um aprendizado desenvolvido em outros países latino americanos e 
mais recentemente, com nossa Casa Natura em Paris. Assim, optamos por um modelo híbrido capaz 
de misturar diferentes componentes e refletir ajustes baseados em nossa experiência em Paris. Nossa 
primeira iniciativa ali foi criar o conceito Casa Natura. Um lugar onde nossos representantes de 
venda pudessem entrar em contato com a marca, se encontrar e trocar experiências, receber 
treinamento por meio de palestras e demonstrações, ou testar nossos produtos através de uma 
massagem manual usando cremes ou óleos da Natura. Isso tem sido fundamental para reforçar o 
relacionamento. Além disso, a Casa Natura pode ser vista como um meio-termo entre um modelo 
puro de venda direta e uma rede de lojas. Pode ser replicado em diferentes partes das maiores 
cidades ou regiões a um custo que é uma mera fração do de uma loja tradicional. 
A Natura também decidiu introduzir diversas novas ferramentas de marketing para ajudar a 
desenvolver a conscientização sobre a marca. Uma série de pequenos produtos chamada de "The 
Icon", apresentados em embalagens especiais com folhetos que explicavam o conceito da marca, foi 
distribuída gratuitamente aos representantes de vendas e clientes potenciais. A Natura também seria 
pioneira no uso de seu "magalogue" no México, uma combinação de revista e catálogo em que, além 
de produtos da Natura e ofertas especiais, havia artigos sobre questões correlatas ligadas a beleza e 
saúde. Como em outros países latino-americanos os catálogos e magalogues eram projetados no 
Brasil, mas as decisões finais eram tomadas e a impressão era realizada localmente para evitar 
choques culturais e minimizar os custos. Além disso, as políticas de preço eram adaptadas a cada país 
para refletir os níveis de renda locais. 
A administração era outro problema crucial da operação. Como afirmou Leal, "A falta de um pool 
de talento profissional foi um dos gargalos da nossa estratégia internacional. No começo da década 
de 1990, por exemplo, tínhamos apenas um empregado que falava bem inglês. Agora isso mudou." 
Carlucci recordou: 
Inicialmente, o gerente geral no México era um brasileiro com experiência em outras 
operações da Natura na América Latina. Mas contratamos um executivo mexicano com sólida 
experiência em vendas diretas que foi treinado no Brasil para agir como executivo-reserva até 
2006, quando substituiria o brasileiro. Operar em múltiplas plataformas internacionais nos 
forçou a desenvolver empregados locais capazes de criar as mesmas aspirações e elos que a 
Natura tem no Brasil, mas com um toque local. 
O México também poderia ser usado como uma plataforma de entrada no atraente mercado 
americano. Em 2005, O Boticário tinha sete lojas e presença em 26 lojas de departamentos na Cidade 
do México. Um executivo do O Boticário afirmaou: 
O México se tornou o maior mercado de expansão do O Boticário e a porta de entrada para 
a economia americana. Como há muitas empresas americanas no México e muitos mexicanos 
vivendo nos Estados Unidos que visitam seus parentes do outro lado da fronteira, nossa 
presença na Cidade do México ajuda a construir a marca. Assim, se um dia decidirmos abrir 
lojas no Texas, já teremos nossa marca reconhecida por lá38. 
A Natura tem uma visão semelhante, mas mais agressiva, como explicou Leal: "A costa Oeste 
americana seria uma mercado óbvio. Sua sociedade é ecologicamente consciente e o conceito de bem-
estar já está arraigado na cultura. Mas achamos que precisamos nos expandir para lugares onde as 
pessoas estejam em busca de algo diferente, lugares onde a Natura evoque sentimentos e aspirações 
únicos". 
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De acordo com executivos da Natura, a expansão das operações internacionais poderiacriar 
problemas logísticos no futuro, já que os produtos da empresa eram desenvolvidos, fabricados e 
embarcados do Brasil para armazéns e centros de distribuição em cada país. Passos explicou: 
Isso nos obrigou não só a gerenciar quantidades cada vez menores de SKUs (stockkeeping 
units, unidades de estoque) em diferentes lugares, como também a lidar com diferentes 
tamanhos, ingredientes e regulamentações. No ponto em que estamos o custo não é um 
problema, mas o atendimento, sim. Por isso, pensamos em alternativas para antecipar soluções 
e lidar com o problema que virá. Essas alternativas vão da gestão de maiores estoques locais à 
possibilidade de fabricar alguns produtos em unidades próprias ou terceirizadas em outras 
regiões. 
Criando uma Face Global 
Em 2005 as vendas internacionais da Natura responderam por 3% do faturamento total 
consolidado, com resultados ainda abaixo do ponto de equilíbrio. "A porcentagem de receitas geradas 
no exterior sempre será resultado de nossos esforços no estrangeiro e de nosso crescimento no Brasil, 
que tem um peso desproporcional nessa equação", resumiu Leal. Outro alto executivo acrescentou, 
"Temos cerca de 0,4% do mercado latino-americano e esperamos ter entre 5% e 10% em 10 anos. No 
fim das contas, seremos sempre uma empresa brasileira com diversas plataformas internacionais 
crescendo a um ritmo acelerado." 
O modelo de negócio apropriado para uso nessas múltiplas plataformas ainda era fonte de 
debates internos na empresa. Leal explicou: 
Temos que desenvolver uma disciplina para implementar uma estratégia definida. Quando 
temos muitas opções, é fácil perder o foco e a energia. O segredo está na consistência e temos 
que evitar a tentação de tomar atalhos. Em 2005, por exemplo, tivemos a oportunidade de 
analisar a aquisição de uma participação significativa numa empresa global que tinha uma 
marca forte e uma rede bem colocada de lojas nos principais mercados desenvolvidos. Mas, 
depois de muitas discussões internas, decidimos abrir mão. Pensamos que a combinação de 
duas marcas e dois canais de distribuição não seria complementar, poderia colocar em risco a 
cultura da Natura e, com o tempo, destruir valor da marca. 
Uma parceria com outra empresa internacional também foi discutida na época. "Não está claro 
para a administração que, para criar uma marca global, seja necessário contar com um parceiro 
internacional, mesmo alguém com forte experiência em vendas diretas. Preservar nossos valores e 
crenças é fundamental e um novo parceiro só saberá como vender sua própria marca", disse Seabra. 
Foi a busca por novas oportunidades que levou os três fundadores à Rússia no outono de 2005. A 
Rússia tinha um mercado de cosméticos e produtos de higiene pessoal de US$6,4 bilhões e em 
acelerado crescimento. A participação de mercado das empresas de venda direta crescera de 5,4% em 
1999 para 18,7% em 2004 e abrangia aproximadamente 1,6 milhão de consultores. As empresas de 
vendas diretas (a Avon e a sueca Oriflame) haviam recentemente se tornado líderes de mercado, 
superando tanto concorrentes tradicionais do varejo, como P&G e L'Oréal, quanto fabricantes locais, 
cujo líder era a Kalina. Por outro lado, a Rússia ainda era conhecida como um mercado com grandes 
obstáculos burocráticos, má regulamentação de qualidade de produto, falsificação e competição 
acirrada39. Seabra achou Moscou, onde os fundadores perderam horas em congestionamentos, um 
pouco assustadora e ficou perturbado com o aparente materialismo de um povo cujo consumo fora 
reprimido por tanto tempo. 
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Enquanto observavam os focus groups por trás de espelhos falsos, os fundadores rapidamente 
perceberam que os russos não estavam muito preocupados com sustentabilidade ambiental, sabiam 
pouco do Brasil e não sabiam quase nada da Natura. Ainda assim, colocaram os produtos da empresa 
entre marcas russas e internacionais de boa reputação em termos de preço e valor percebido. 
Enquanto Passos e Leal estudavam dados e projeções, Seabra sorria e observava, "A análise de dados 
e a mensuração serão sempre ferramentas importantes, mas o toque emocional é fundamental para a 
tomada de decisões". 
Enquanto andavam de volta para o hotel, cruzando a Praça Vermelha, os três fundadores tinham 
mais perguntas do que respostas. A Rússia poderia ser uma grande oportunidade, mas não seria 
ainda cedo demais para que a Natura a explorasse? Se não a Rússia, para onde mais a empresa 
poderia se expandir, e que critérios deveriam ser usados para decidir investir ou não? Deveria a 
Natura considerar a possibilidade de se globalizar por meio de aquisições, ou aceitar ser adquirida 
por um concorrente global estabelecido? Ou deveria tentar crescer internacionalmente trabalhando 
com empreendedores independentes que compartilhassem de seus valores? 
 
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Quadro 1 - Vendas de Cosméticos e Artigos de Higiene Pessoal em Grandes Mercados 
Selecionados (US$ bilhões) 
 Faturamento 
2004 
Faturamento 
Global 2004 (%) 
Faturamento 
1999 
Faturamento Global 
1999 (%) 
Estados Unidos 45,6 19,7% 41,3 22,9% 
Japão 30,7 13,3% 27,3 15,1% 
França 14,0 6,1% 9,4 5,2% 
Alemanha 12,4 5,4% 9,6 5,3% 
Reino Unido 11,6 5,0% 9,1 5,0% 
Brasil 9,8 4,2% 7,2 4,0% 
China 8,2 3,6% 5,1 2,8% 
Espanha 6,9 3,0% 4,0 2,2% 
Rússia 6,4 2,8% 3,6 2,0% 
México 5,3 2,3% 4,3 2,4% 
Coréia do Sul 4,7 2,0% 3,3 1,8% 
Índia 3,3 1,4% 2,6 1,4% 
Argentina 1,5 0,6% 2,8 1,5% 
Filipinas 1,5 0,6% 1,5 0,8% 
Venezuelab 1,3 0,6% 1,2 0,7% 
Colômbia 1,2 0,7% 1,2 0,6% 
Outros 66,5 28,7% 47,2 26,3% 
Total 230,9 100,0% 180,7 100,0% 
 
Fonte: Adaptado pelos autores de "The World Market for Cosmetics and Toiletries," Euromonitor, Outubro de 2005, e 
"Cosmetics and Toiletries in Venezuela," Euromonitor International, 15 de agosto de 2005. 
 
b Bolívar venezuelano convertido em dólares americanos à taxa de câmbio do último dia do ano. Disponível em 
http://www.bankofcanada.ca/en/rates/exchform.html, acessado em 12 de abril de 2006. 
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Quadro 2 - Gastos Globais per Capitac em Cosméticos e Artigos de Higiene Pessoal, 2004, em 
dólares americanos. 
 Fragrâncias Cosméticos de Coloração
Cuidados 
com a Pele Outros 
Todos os 
Cosméticos e 
Artigos de 
Higiene Pessoal 
(CHP) 
Todos os 
CHP, % do 
PIB per capita
França 36 26 60 113 234 0,7%
Reino Unido 19 27 29 120 195 0,5%
Rússia 9 6 6 24 45 1,1%
Estados Unidos 21 29 25 86 160 0,4%
Argentina 5 3 5 26 39 1,0%
Brasil 9 4 6 36 55 1,7%
Chile 7 6 8 44 65 1,2%
Colômbia 4 2 4 18 28 1,4%
México 8 6 7 30 51 0,8%
Venezuela 4 10 7 29 50 1,2%
China 0 1 2 3 6 0,5%
Tailândia 1 3 8 14 26 1,0%
 
Fonte: Adaptado pelos autores de Lore Serra e Robert Wertheimer, "Natura: Great Company; suggest waiting for better 
entry point", Morgan Stanley, 24 de maio de 2005, disponível em Investext, acessado em 12 de novembro de 2005. 
 
 
 
 
c Cálculo per capita inclui população total, homens e mulheres. 
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Natura: Beleza Global Made in Brazil808-P01 
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Quadro 3 - Linha do Tempo da Natura 
1969 Fundação da Natura por Luiz Seabra 
1974 Introdução do sistema de vendas diretas 
1979 Estabelecimento do Sistema Natura como um grupo composto de diversas empresas 
Guilherme Leal se une à empresa 
Lançamento da primeira linha de produtos masculinos, a Sr. N 
1980 Reconhecimento da marca no Brasil 
1981 Introdução, pela primeira vez, de maquiagem e fragrâncias. 
1982 Início das operações no Chile 
1983 Pioneirismo no lançamento de produtos com refil 
Pedro Passos se une à empresa 
Expansão regional e de portfolio de produtos 
1986 Lançamento da linha de produto Chronos, sua primeira geração de tratamentos 
faciais anti-sinais 
1989 Fusão das empresas integrantes do Sistema Natura Introdução de auditoria externa 
1990 Natura declara suas Razões de Ser e Crenças 
1992 Estabelecimento do conceito Mulher Bonita de Verdade, afirmando que a beleza é 
uma questão de auto-estima, não de idade 
1994 Lançamento da linha de produto Mamãe e Bebê 
Início das operações na Argentina e no Peru 
1995 Criação do programa "Crer para Ver", juntamente com a Abrinq 
1998 Criação do Conselho de Administração 
1999 Conselho Fiscal e de Gestão de Risco 
Aquisição da Flora Medicinal 
2000 Lançamento da linha de produto Ekos, produzida sustentavelmente a partir da 
biodiversidade brasileira 
2001 Construção da fábrica de Cajamar 
Criação do Conselho de Recursos Humanos 
2002 Criação do Conselho de Sustentabilidade 
Lançamento do catálogo Vitrine Natura 
2003 Eleita Melhor Empresa para Mulheres 
2004 Obtenção da Certificação NBR ISO 14001 
Emissão de ações por meio de IPO 
2005 Início das operações na França Início das operações no México 
 
Fonte: Relatórios anuais da Natura. 
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Natura: Beleza Global Made in Brazil 808-P01 
23 
 
Quadro 5a - Levantamento de Atributos de Marcad - Indicadores Selecionados no Brasil, 2003 
Atributos de Marca Natura O Boticário Avon Niveae 
Transparência 51% 48% 35% 13%
Responsabilidade Social 54% 43% 29% 11%
Confiabilidade 63% 54% 45% 18%
Inovação 59% 47% 37% 12%
Qualidade 70% 61% 45% 23%
Uma marca que a pessoa compraria novamente 58% 41% 54% 20%
Uma marca que a pessoa recomendaria 60% 43% 47% 18%
Preferência pela marca 41% 24% 17% 3%
Fonte: Daniela M. Bretthauer e Bernando T. Carneiro, "Natura: Natural Growth in Brazilian Consumer Sector,"Santander 
Investment, 22 de fevereiro de 2005, disponível em Investext, acessado em 12 de novembro de 2005. 
 
Quadro 5b - Valor Percebido e Preço no Mercado Brasileiro de Cosméticos e Artigos de Higiene 
Pessoal 
 
Fonte: Adaptado pelos autores de Juliana Rozenbaum e Iram Yuji de Siqueira, "More than a pretty face," Itaú Corretora, 6 de 
julho de 2004, disponível em Investext, acessado em 12 de novembro de 2005. 
 
 
d Para cada atributo, 2.200 homens e mulheres de diferentes classes sociais de seis cidades brasileiras compararam a posição da 
Natura com a de seus principais concorrentes. 
e Principal marca da Beiersdorf no Brasil. 
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808-P01 Natura: Beleza Global Made in Brazil 
24 
Quadro 6 - Desempenho Financeiro, Empresarial e Social da Natura (em R$ milhões, 31 de 
dezembro) 
 2005 2004 2003 2002 2001 
Desempenho