Análise de Projetos e Orçamento Empresarial

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Questão 1/10 - Análise de Projetos e Orçamento Empresarial 
Projeto é o nome que se dá ao conjunto de informações internas e externas à empresa, coletadas e processadas com o objetivo de analisar as decisões de 
investimento. 
Análise as afirmativas e marque (V) verdadeira e (F) Falsa, em seguida assinale a alternativa que contém a sequência correta: 
 São características básicas dos projetos: 
( ) Assiduidade 
( ) Temporalidade 
( ) Individualidade 
( ) Incerteza. 
Nota: 10.0 
 
A F – V – V – F 
 
B V – F – V – F 
 
C F – V – F – V 
 
D V – F – F – V 
 
E F – V – V – V 
Você acertou! 
Gabarito: São características básicas dos projetos: Temporalidade, Individualidade e Incerteza. Portanto só a primeira alternativa é falsa. 
 MACEDO & CORBARI, Análise de Projeto e Orçamento Empresarial, Intersaberes, Curitiba 2014, p. 18 
 
Questão 2/10 - Análise de Projetos e Orçamento Empresarial 
Ao analisarmos a estrutura de gestão de projetos, devemos considerar três tipos de indicadores primordiais para avaliarmos o sucesso ou o fracasso de 
qualquer iniciativa: a eficiência, a eficácia e a efetividade. 
Analise as assertivas abaixo e marque a opção correta 
Nota: 10.0 
 
A Eficácia é fazer certo as coisas, eficiência é fazer as coisas certas, e efetividade é cumprimento de metas e objetivos. 
 
B Eficiência é fazer as coisas certas, eficácia é fazer certo as coisas, e efetividade é cumprimento de metas e objetivos. 
 
C Eficiência é cumprimento de metas e objetivos, eficácia é fazer certo as coisas, e efetividade é fazer as coisas certas. 
 
D Eficiência é fazer certo as coisas, eficácia é fazer as coisas certas, e efetividade é descumprimento de metas e objetivos. 
 
E Eficiência é fazer certo as coisas, eficácia é fazer as coisas certas, e efetividade é cumprimento de metas e objetivos. 
Você acertou! 
Eficiência: fazer certo as coisas. Eficácia: fazer as coisas certas. Efetividade: cumprimento de metas e objetivos. (Material para impressão: Rota da aula 
02, pag. 08). 
 
Questão 3/10 - Análise de Projetos e Orçamento Empresarial 
Geralmente, o orçamento é um plano financeiro elaborado para auxiliar determinado exercício financeiro, podendo ser consultado mensalmente para fins de 
acompanhamento e controle. 
Analise a questão e marque a correta. 
“Refere-se ao conjunto de objetivos desejados e à forma como estes são alcançados, estimando assim o que se deseja, como e quando será obtido.” 
É o ciclo de gestão: 
Nota: 10.0 
 
A Do Planejamento 
Você acertou! 
Gabarito 
Ciclo do Planejamento - Refere-se ao conjunto de objetivos desejados e à forma como estes são alcançados, estimando assim o que se deseja, como e 
quando será obtido. 
MACEDO & CORBARI, Análise de Projeto e Orçamento Empresarial, Intersaberes, Curitiba 2014, p. 84 
 
B Da Execução 
 
C Da Direção 
 
D Do Controle 
 
E Do Cenário 
 
Questão 4/10 - Análise de Projetos e Orçamento Empresarial 
A análise da estrutura de um projeto de investimento envolve a avaliação, entre outros, dos seguintes aspectos: econômicos, técnicos, financeiros, 
administrativos, jurídicos, legais e contábeis. 
Sobre a estrutura de um projeto de investimento, analise o conceito abaixo e em seguida, marque a opção que diz respeito à qual aspecto o mesmo 
pertence: 
 “Para a troca de informações entre engenheiros, técnicos especializados e economistas sobre ações necessárias desde o estudo de mercado, quando foi 
definida a característica do produto, o quanto produzir e para quem produzir. ” 
Nota: 10.0 
 
A Econômico 
 
B Técnico 
Você acertou! 
Gabarito: Aspectos Técnicos: Para a troca de informações entre engenheiros, técnicos especializados e economistas sobre ações necessárias desde o 
estudo de mercado, quando foi definida a característica do produto, o quanto produzir e para quem produzir. (Material para impressão: Rota da aula 01, 
pag. 08). 
 
C Financeiro 
 
D Administrativo 
 
E Contábil 
 
Questão 5/10 - Análise de Projetos e Orçamento Empresarial 
O preço é um grande determinante da sustentabilidade financeira da empresa, sendo responsável pelo ingresso dos recursos para fazer frente a todos os 
desembolsos realizados, seja para cobrir os gastos com a produção de venda, seja para os gastos administrativos e financiamentos. 
Analise a questão e marque V para verdadeiro ou F para falso e, a seguir, assinale a alternativa correta: 
Sobre o Preço, é correto afirmar que: 
( ) O preço é a expressão quantitativa de valoração do produto. 
( ) O preço é um conceito subjetivo que o cliente atribui ao produto em virtude do seu grau de utilidade. 
( ) O preço consiste no valor monetário negociado em troca de determinado bem ou serviço. 
Nota: 10.0 
 
A F – V – V 
 
B V – F – F 
 
C F – V - F 
 
D V – F – V 
Você acertou! 
Gabarito: O VALOR é um conceito subjetivo que o cliente atribui ao produto em virtude do seu grau de utilidade. 
 
E F – F – V 
 
Questão 6/10 - Análise de Projetos e Orçamento Empresarial 
Orçamento é definido como a etapa do processo do planejamento estratégico em que se estima e determina a melhor relação entre resultados e despesas 
para atender às necessidades, características e objetivos da empresa no período esperado. 
 
Assinale a alternativa correta sobre as funções básicas do orçamento: 
Nota: 10.0 
 
A Planejamento; Coordenação e comunicação; Monitoramento da performance; Avaliação da execução. 
 
B Planejamento; Monitoramento e comunicação; Coordenação da execução; Avaliação da performance. 
 
C Planejamento; Coordenação e performance; Monitoramento da execução; Avaliação da comunicação. 
 
D Planejamento; Coordenação e execução; Monitoramento da performance; Avaliação da comunicação. 
 
E Planejamento; Coordenação e comunicação; Monitoramento da execução; Avaliação da performance. 
Você acertou! 
Gabarito: As funções básicas do orçamento são: Planejamento; Coordenação e comunicação; Monitoramento da execução; Avaliação da performance. 
Rota 05, pag. 06). 
 
Questão 7/10 - Análise de Projetos e Orçamento Empresarial 
Projeto é o nome que se dá ao conjunto de informações internas e externas à empresa, coletadas, processadas e validadas com o objetivo de analisar as 
decisões para efetuar o investimento. A análise do projeto de acordo com a natureza do negócio leva em consideração vários aspectos: econômico, 
produtivo, financeiro, administrativo, jurídico, ambiental, contábil e outros. 
Sobre as características básicas de um projeto de investimento, analise as assertivas e em seguida marque a opção correta. 
Nota: 10.0 
 
A Tempestividade, individualidade, incerteza 
 
B Temporalidade, comparabilidade, incerteza 
 
C Temporalidade, individualidade, certeza 
 
D Temporalidade, individualidade, incerteza 
Você acertou! 
Gabarito: um projeto de investimento tem três características básicas: 1. Temporalidade: o ciclo de vida do projeto, ou seja, início, meio e fim. 2. 
Individualidade: produto único ou singular no mercado. 3. Incerteza: dúvidas quanto às possibilidades futuras. (Material para impressão: Rota da aula 
01, pag. 04). 
 
E Tempestividade, comparabilidade, confiabilidade 
 
Questão 8/10 - Análise de Projetos e Orçamento Empresarial 
Maximiano (2010) citado por Macedo & Corbari (2014) afirma que todos os produtos, assim como as fábricas construídas (anteriormente projetos), também 
chegam ao fim. O autor complementa que o ciclo de vida de um projeto chega ao destino dado ao produto e, em seguida, ao terceiro ciclo, o qual caracteriza 
a fase final do negócio. 
Analise as assertivas: 
I – O ciclo de vida de um produto é uma análise dos aspectos relacionados à exploração econômica. 
II – O ciclo de descarte e reciclagem expõe os aspectos relacionados à proteção do ambiente e da sociedade. 
A respeito dessas assertivas, assinale a opção correta segundo a teoria vista nas aulas e no texto da disciplina: 
Nota: 10.0 
 
A As duas assertivas são falsas e excludentes entre si. 
 
B A assertiva I é uma proposição falsae a II é verdadeira. 
 
C As duas assertivas são falsas. 
 
D As assertivas I e II são verdadeiras. 
Você acertou! 
Gabarito: MACEDO & CORBARI, Análise de Projeto e Orçamento Empresarial, Intersaberes, Curitiba 2014, p. 42 
 
E A assertiva I é uma proposição verdadeira e a II é falsa. 
 
Questão 9/10 - Análise de Projetos e Orçamento Empresarial 
Projeto é o nome que se dá ao conjunto de informações internas e externas à empresa, coletadas e processadas com o objetivo de analisar as decisões de 
investimento. 
Análise as afirmativas que seguem e assinale a alternativa correta: 
Sobre as fases do projeto, aquela que são detalhadas informações como cronograma, interdependência das atividades, alocação dos recursos e receitas 
esperadas. Ou seja, é feita a análise de custo, tempo, qualidade, incertezas e riscos. 
Refere-se à fase: 
Nota: 10.0 
 
A Do Planejamento 
Você acertou! 
Gabarito: Fase do Planejamento – aquela que são detalhadas informações como cronograma, interdependência das atividades, alocação dos recursos e 
receitas esperadas. Ou seja, é feita a análise de custo, tempo, qualidade, incertezas e riscos. 
MACEDO & CORBARI, Análise de Projeto e Orçamento Empresarial, Intersaberes, Curitiba 2014, p. 40 
 
B Da Inspiração 
 
C Da Execução 
 
D Do Monitoramento e Controle 
 
E Do Encerramento 
 
Questão 10/10 - Análise de Projetos e Orçamento Empresarial 
Em uma concepção simples, podemos dizer que orçamento é a demonstração do cálculo entre as receitas e as despesas de uma organização, em determinado 
período de tempo. 
Sobre a evolução do processo orçamentário, analise o conceito abaixo: 
 É uma metodologia utilizada para elaborar orçamentos em um período de 12 meses, mas de forma dinâmica e atualizada, pois se adiciona um novo mês no 
fim do período que está sendo orçado. 
 
Assinale a alternativa que se refere ao orçamento do conceito anterior: 
Nota: 10.0 
 
A Orçamento Empresarial 
 
B Orçamento Contínuo 
Você acertou! 
Gabarito: Orçamento contínuo (ou rolling forecast), é uma metodologia utilizada para elaborar orçamentos em um período de 12 meses, mas de forma 
dinâmica e atualizada, pois se adiciona um novo mês no fim do período que está sendo orçado. Rota 05, pag. 11). 
 
C Orçamento Base Zero 
 
D Orçamento Flexível 
 
E Orçamento por Atividades 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANÁLISE DE PROJETOS E 
ORÇAMENTO EMPRESARIAL 
AULA 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Professor Clecio Steinthaler 
 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Vamos iniciar a nossa conversa com um pequeno recorte: 
 
“a administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos 
Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de 
legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência [...]”. 
Constituição Federal, art. 37 
 
Esses cinco princípios, na verdade, nem precisariam estar respaldados 
na Nossa Carta Magna. Deveriam ser princípios incorporados em cada cidadão. 
No decorrer da nossa aula, falaremos sobre atos e processos da 
Administração Empresarial e da Administração Pública. Vamos verificar que em 
muitos aspectos elas se encontram, comungam e divergem nas questões 
tocantes ao Orçamento. 
Quando falamos em orçamento, devemos compreender ele em todas as 
suas fases e, certamente, lembrarmos dos cinco princípios citados 
anteriormente, para que a Gestão do Administrador seja realmente realizada 
com seriedade, transparência, eficiência, eficácia e efetividade. 
Nesta aula sobre Sistema Orçamentário, abordaremos os seguintes 
temas: projeto empresarial e planejamento público; estrutura do projeto 
empresarial e estrutura do planejamento público; execução orçamentária: receita 
× despesa; legislação e regulamentações no setor empresarial e no público e 
ainda, execução orçamentária e cumprimento de metas nos dois setores. 
CONTEXTUALIZANDO 
Corrupção, impunidade, desonestidade, falta de ética, desvio de bens e 
verbas públicas, fraudes em processo de licitação, superfaturamento de obras, 
publicidade oficial utilizada para promoção pessoal, nomeação de servidores 
públicos sem concurso, são ações que estão presentes no cotidiano de todos 
nós. Até parece que elas já fazem parte do cenário. 
Muitos dos temas abordados em nossa aula nos remeterão ao que a 
pouco descrevemos. Vamos perceber, também, que regras, regulamentos, leis, 
decretos, portarias, “existem para dar e vender” tanto na administração 
empresarial quanto na pública. 
 
 
3 
Percebemos que o brasileiro sente até repulsa quando ouve falar em 
legislação, devido à falta de confiança nos agentes públicos. Mas nós, pessoas 
privilegiadas que buscamos o conhecimento, em qualquer instância, devemos 
aprender a conhecer as leis pertinentes a cada segmento e ter consciência de 
que podemos lutar pelos nossos direitos de cidadão, como também participar 
das ações públicas para melhoria da qualidade de vida de toda a sociedade. 
TEMA 1 – PROJETO EMPRESARIAL: PROJETO DE INVESTIMENTO E 
ORÇAMENTO EMPRESARIAL 
Você sabe o que é Projeto Empresarial? 
O projeto empresarial reúne um conjunto de informações coletadas e 
validadas, para que sejam analisadas todas as alternativas de investimento e 
que possa ser traçada uma simulação para a sua viabilidade. 
 Um dos fatores determinantes para a execução de um projeto 
empresarial está no estudo detalhado para realizar uma ótima alocação dos 
recursos. Entre dessa linha de pensamento, torna-se muito importante uma 
análise do setor econômico em que se está inserido, para, então, conhecer seu 
produto final. 
O projeto empresarial é classificado de acordo com a sua finalidade, que 
pode ser: 
1. Primeiro Setor: extração de matéria-prima. 
2. Segundo Setor: indústria. 
3. Terceiro Setor: serviços. 
 Lembre-se de que, para elaborar um projeto, precisamos primeiro 
identificar o setor da economia no qual está inserido, considerando todos os 
aspectos econômicos e financeiros relacionados à sua performance, como 
também a sustentabilidade. 
 Após a caracterização macro e microeconômica, podemos iniciar a 
análise da viabilidade do investimento. 
Saiba mais 
 
Para lembrar: Projeto é o nome que se dá ao conjunto de informações internas 
e externas à empresa, coletadas, processadas e validadas com o objetivo de 
analisar as decisões para efetuar o investimento. 
 
 
4 
Precisamos perceber que a análise do projeto de acordo com a natureza 
do negócio leva em consideração vários aspectos: econômico, produtivo, 
financeiro, administrativo, jurídico, ambiental, contábil, e outros. 
 O processo inicial da elaboração de projetos envolve pesquisas 
relacionadas à estrutura de mercado, à localização para instalação do projeto, 
ao tamanho ideal do projeto decorrente da escala de produção e da 
comercialização do produto, ao modelo a ser adotado na produção e às fases do 
ciclo de vida do projeto e do produto. 
 Você sabia que um projeto de investimento tem três características 
básicas? 
1. Temporalidade: o ciclo de vida do projeto, ou seja, início, meio e fim. 
2. Individualidade: produto único ou singular no mercado. 
3. Incerteza: dúvidas quanto às possibilidades futuras. 
Para que você possa analisar um projeto é fundamental tomar cuidado 
com o cronograma e as projeções de fluxo de caixa, analisando todos os 
aspectos em conjunto para verificar a viabilidade do projeto. 
Será preciso utilizar o orçamento empresarial como instrumento que pode 
contribuir para a redução das incertezas no processo decisório e aumentar da 
probabilidade de alcançar os objetivos e as metas previstas. 
Nesse contexto, o nosso estudo visa auxiliar você na correta elaboração 
de um projeto de investimento e de um orçamento empresarial viável para a 
empresa. Desse modo, no decorrer das nossas aulas, relataremos seus 
principais elementos para ajudá-lo no estudo da viabilidade do empreendimento, 
indicando os rumos para a conquista do seu espaçono mercado. 
 Todos podemos aplicá-lo em nossa vida pessoal. Todos temos metas 
para atingir e para isso precisamos planejar as nossas despesas futuras, 
considerando a receita que obteremos. 
Quando colocamos no papel a estimativa de receitas e previsão das 
despesas, como aluguel, alimentação, transporte, cursos, roupas, viagens, lazer, 
entre outras, para que possamos orientar nossas ações ao longo do ano, 
estaremos realizando um plano orçamentário. 
 O orçamento empresarial é um instrumento de programação que 
relaciona os fluxos de entrada dos recursos com sua aplicação nas 
atividades organizacionais, para estabelecer um plano de ação futuro, 
 
 
5 
orçando as receitas que serão obtidas e as despesas que incidirão na 
execução. 
Nas empresas, acontece da mesma forma: ao estabelecerem os produtos 
que serão fabricados no próximo ano, o nível de produção e de venda, os preços 
que serão praticados no mercado, bem como os gastos necessários para 
viabilizar o empreendimento, estão estabelecendo planos e, consequentemente: 
um orçamento. 
Orçamento é uma extensão do planejamento, pois, enquanto este explica 
a natureza das ações e seus objetivos, aquele os traduz em metas e esforços 
financeiros, ou seja, em valores monetários. Geralmente, o orçamento é um 
plano financeiro elaborado para auxiliar determinado exercício financeiro, 
podendo ser consultado mensalmente para fins de acompanhamento e controle. 
1.1 Planejamento público: metas, previsão de arrecadação e despesas 
Historicamente, a concepção de orçamento advém desde a época 
colonial, pois já se realizavam cálculos de receita e despesa; porém, não como 
nos dias de hoje. No Império, cobravam-se impostos para manutenção da 
nobreza e para os investimentos de melhoria voltados à população. 
No período republicano, criou-se a chamada Lei do Orçamento (Lei nº 
4.320/1964, regulamentando os atos da Administração Pública brasileira, 
especialmente ao demonstrar a relação entre a receita e a despesa, estimando 
o quanto arrecadar e o quanto gastar em cada ano. 
O orçamento público é muito mais que isso, pois não tem apenas um 
caráter contábil, mas também político e principalmente de interesse público, 
afinal, trata-se da “coisa pública”. 
O surgimento da Lei de Responsabilidade Fiscal (Lei Complementar n.º 
101/2000), amparada no art. 165 da Constituição Federal de 1988, traz a 
novidade de responsabilizar a gestão financeira a partir de um 
acompanhamento sistemático do desempenho mensal, trimestral, anual e 
plurianual, observando-se mecanismos de controles de: gastos com pessoal, 
limites de endividamento, organização do sistema próprio de previdência, 
transferência de recursos constitucionais e voluntários, além do déficit primário, 
que servirão de referencial para avaliar o desempenho da administração pública. 
 
 
 
 
6 
Saiba mais 
 
Você sabia que é dever de todo agente público obedecer os princípios 
constitucionais da Legalidade, Impessoalidade, Moralidade, Publicidade e 
Eficiência, em todos seus atos no exercício da função, sob pena de sofrer 
sanções administrativas e, conforme o caso, até judiciais? 
Conhecer esses princípios é direito de todo cidadão, que assegura o seu 
direito de petição, para a exigência da transparência dos atos da administração 
pública, independentemente do pagamento de taxas. Lembrando que as 
atividades da administração pública constituem-se em: gestora, regulatória, 
fiscalizadora e gerenciadora. 
Aos usuários dos serviços públicos é que caberá, portanto, julgar se o processo 
de planejamento é transparente. 
 
A Lei de Responsabilidade Fiscal, devido à sua amplitude, atinge as três 
esferas administrativas do governo (União, estados, Distrito Federal e 
municípios) e os três poderes constituídos (Executivo, Legislativo e Judiciário). 
Porém, para se chegar ao orçamento propriamente dito, é preciso passar 
por três fases, cada qual com suas características e especificidades próprias, a 
saber: o Plano Plurianual PPA, a Lei de Diretrizes Orçamentárias e a Lei do 
Orçamento Anual. 
Nesse conjunto de leis é que estarão previstas e autorizadas as metas, a 
previsão de arrecadação e as despesas na administração pública. 
As diretrizes orçamentárias compreendem as metas e prioridades da 
Administração Pública, bem como as despesas de capital para o próximo 
exercício financeiro, tendo como objetivos orientar a elaboração do orçamento 
anual e a sua execução, estabelecer a política de aplicação das agências 
financeiras oficiais de fomento, dispor sobre as alterações tributárias, o equilíbrio 
entre receitas e despesas, critérios e forma de limitação de empenho, normas 
relativas ao controle de custos e à avaliação dos resultados dos programa 
financiados com recursos dos orçamentos. 
Para efetuar estudos de previsões de arrecadação, serão observadas 
as normas técnicas e legais, considerarão os efeitos das alterações na 
legislação, da variação do índice de preços, do crescimento econômico ou de 
qualquer outro fator relevante, e serão acompanhadas de demonstrativo de sua 
 
 
7 
evolução nos últimos três anos, da projeção para os dois seguintes àquele a que 
se referirem, e da metodologia de cálculo e premissas utilizadas. 
É dever do Poder Executivo de cada ente da Federação colocar à 
disposição dos demais Poderes e do Ministério Público os estudos e as 
estimativas das receitas para o exercício subsequente, inclusive da corrente 
líquida e as respectivas memórias de cálculo, no mínimo trinta dias antes do 
prazo final, para encaminhamento de suas propostas orçamentárias. 
As receitas previstas deverão serem desdobradas, pelo Poder Executivo, 
em metas bimestrais de arrecadação, com a especificação, em separado, 
quando cabível, das medidas de combate à evasão e à sonegação, da 
quantidade e valores de ações ajuizadas para cobrança da dívida ativa, bem 
como da evolução do montante dos créditos tributários passíveis de cobrança 
administrativa. 
O montante previsto para as receitas de operações de crédito não poderá 
ser superior ao das despesas de capital constantes do projeto de Lei 
Orçamentária. 
Você já ouvir falar em renúncia fiscal? 
A Lei de Responsabilidade Fiscal inovou no que se refere à concessão ou 
ampliação de incentivo ou benefício de natureza tributária da qual decorra 
renúncia de receita, quando determina que esta deverá estar acompanhada 
de estimativa do impacto orçamentário-financeiro no exercício em que deva 
iniciar sua vigência e nos dois seguintes, além de atender ao disposto na Lei de 
Diretrizes Orçamentárias. 
 Lembramos que a renúncia de arrecadação compreende anistia, 
remissão, subsídio, crédito presumido, concessão de isenção em caráter não 
geral, alteração de alíquota ou modificação de base de cálculo que implique 
redução discriminada de tributos ou contribuições, e outros benefícios que 
correspondam a tratamento diferenciado. 
A Lei de Responsabilidade Fiscal, nitidamente, visa dificultar a 
realização de medidas de renúncia de receita ou compensações que 
resultem em dúvidas sobre a aplicação de critérios igualitários aos contribuintes. 
Além disso, o montante apurado dessa renúncia deve ser do conhecimento 
dos demais Poderes, bem como do Tribunal de Contas e do Ministério 
Público, uma vez que eles têm os seus percentuais de repasse dependentes da 
apuração do resultado das receitas. 
 
 
8 
TEMA 2 – ESTRUTURA DO PROJETO EMPRESARIAL: ESCOPO E VARIÁVEIS 
2.1 Agora... vamos a analisar um Projeto Empresarial? 
A análise da estrutura de um projeto de investimento envolve a avaliação, 
entre outros, dos seguintes aspectos: econômicos, técnicos, financeiros, 
administrativos, jurídicos e legais, e contábeis. 
 Econômicos: 
a. Análise de mercado: É o ponto de partida para a análise e a 
elaboração do projeto. 
b. Localização do projeto: A escolha da melhor localização permite 
maior rentabilidade e maior diferençaentre as receitas e os custos. 
c. Escala de produção: Onde confrontamos a demanda e a oferta. 
 Técnicos: Para a troca de informações entre engenheiros, técnicos 
especializados e economistas sobre ações necessárias desde o estudo 
de mercado, quando foi definida a característica do produto, o quanto 
produzir e para quem produzir. 
 Financeiros: Se o estudo de investimento do projeto será com capital 
próprio, de terceiros ou de financiamentos. 
 Administrativos, jurídicos e legais, ambientais e contábeis: Analisando-
se, agora, a estrutura organizacional necessária para implantação e 
operação; o custo da estrutura e os operacionais para implantação do 
projeto; cronogramas financeiro; treinamentos; a formação e o tipo da 
sociedade; exigências legais; impostos devidos; cuidados com o meio 
ambiente etc. 
Você sabe a diferença entre: Ciclo de um projeto e ciclo do produto? 
Quadro 1 – Ciclo de um projeto × ciclo do produto 
 
Ciclo de um projeto 
Todos os projetos partem de uma 
ideia passada para um plano, o qual 
progride para a execução e o 
encerramento. 
 
Ciclo de vida do Produto: 
Compreende desde o momento 
embrionário do produto até a fase final 
da sua exploração econômica. Cada 
 
 
9 
fase é caracterizada por uma entrega, 
ou seja, uma finalização da atividade. 
Fonte: O autor. 
A determinação do início e do fim dos estágios dos ciclos do produto não 
é uma tarefa fácil; é preciso estar atento ao mercado e ao comportamento das 
vendas e do lucro. Agora, vamos observar a dinâmica do ciclo de vida dos 
produtos e seus efeitos no lucro. 
Quadro 2 – Ciclo de vida dos produtos 
 
Ciclo de vida 
Vendas Custos Lucro 
Introdução 
Crescimento 
lento. 
Altos: face ao 
lançamento do 
produto. 
Inexistem ou 
Negativos. 
Crescimento 
Crescimento 
significativo. 
Reduzidos: face 
a produção em 
escala. 
Altos. 
Maturidade 
Estabilização 
ou queda. 
Altos: devido ao 
investimento 
em marketing. 
Manutenção ou 
declínio. 
Declínio Forte queda. 
Estabilizados: 
diminuição da 
produção e do 
marketing. 
Desaparecem 
Fonte: Adaptado de Corbari; Macedo, 2012, p. 191. 
2.2 Estrutura do planejamento público: Plano Plurianual PPA, Lei de 
Diretrizes Orçamentárias LDO e Lei Orçamentária Anual LOA 
Você sabia que podemos participar de todas as fases do Orçamento 
Público? Com a finalidade de esclarecer as fases do processo de planejamento 
do Orçamento Público no Brasil, vamos detalhar os aspectos gerenciais dos 
quais está envolvido o gestor, a execução e o controle do orçamento, assim 
como se dá a estrutura e a formação de todo o ciclo orçamentário. 
 
 
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A Constituição Federal de 1988 estimula e reforça a participação cidadã 
na tomada de decisões administrativas, em áreas como saúde, assistência 
social, crianças e adolescentes etc., implicando uma pluralidade de experiências 
participativas e emancipatórias na formulação de políticas públicas que passam 
por audiências públicas, conselhos, comitês e outras práticas. 
No Brasil, a Lei do Plano Plurianual, a Lei das Diretrizes Orçamentárias e 
a Lei do Orçamento Anual são de iniciativa do Poder Executivo, pois ele é o 
poder competente que está diretamente envolvido com a arrecadação e 
execução de todo o orçamento. 
A partir de então, inicia-se o chamado ciclo orçamentário, que após 
discussão com a comunidade e setores representativos, votação e aprovação 
pelo Poder Legislativo é sancionado pelo Chefe do Poder Executivo e depois 
executado. 
Podemos conceituar orçamento na esfera governamental como o 
instrumento de que dispõe o Poder Público para expressar, em determinado 
período de tempo, seu programa de atuação, discriminando a origem dos 
recursos e as despesas a serem efetuadas. 
Isso reflete a materialização da ação planejada do Estado na manutenção 
de suas atividades e na execução de seus projetos, objetivando assegurar o 
cumprimento dos fins a que se propõem, atendendo, assim, diversos interesses. 
Agora, vamos exemplificar as funções do planejamento na atividade 
empresarial e na administração pública para estabelecer sua relação direta. 
No orçamento público, quando se fala de: 
 Planejamento estratégico, está se falando da elaboração do Plano 
Plurianual, que define as ações da gestão pública, políticas de governo, 
para os próximos quatro anos. 
 Planejamento tático, que tem duração de um ano, na gestão pública é 
classificado pela Lei de Diretrizes Orçamentárias, que visa estabelecer 
as diretrizes para a elaboração do orçamento anual. 
 Planejamento operacional é classificado pela Lei Orçamentária Anual, 
uma vez que ela vai tratar das ações de execução do orçamento e não 
tem duração superior a um exercício fiscal. 
 
 
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TEMA 3 – EXECUÇÃO ORÇAMENTÁRIA: RECEITA × DESPESA NO SETOR 
EMPRESARIAL E NO SETOR PÚBLICO 
Para começar, precisamos entender o que é receita e despesa. 
 Receita: é tudo aquilo que você recebe, a título de pagamento pela venda 
de um produto ou prestação de um serviço, ou seja, as entradas. 
 Despesa: é tudo o que você gasta para pagar a produção de um bem ou 
serviço, ou seja, são as saídas. 
Sabendo isso, a conta é simples de fazer: 
 Receita = Despesa = Resultado nulo 
 Receita > Despesa = Superávit (Lucro) 
 Receita < Despesa = Déficit (Prejuízo) 
3.1 Sistema orçamentário do setor empresarial 
O sistema orçamentário de uma empresa pode ser entendido como o 
conjunto de vários orçamentos parciais interligados, o qual, segundo Moreira 
(2002), utiliza técnicas e procedimentos contábeis aplicados antecipadamente 
aos fatos decorrentes de planos e políticas projetadas. 
Assim, ao final do processo orçamentário, obtêm-se os demonstrativos 
financeiros preparados com base nas expectativas registradas no orçamento. 
O orçamento, por ser um plano projetado para o futuro, é realizado em 
ano anterior com base nos planos desenvolvidos detalhadamente por cada 
unidade. 
Esse processo se inicia com a composição do orçamento de vendas que 
inclui as expectativas das quantidades vendidas e dos preços, seguido pelo 
orçamento de produção incluindo custos com materiais diretos, colaboradores 
diretos e custos indiretos e pelo orçamento de despesas com vendas, com a 
administração do negócio e os financiamentos necessários para as operações. 
O resultado dessa composição, adicionado ao orçamento de capital, 
permite definir o orçamento de caixa. 
Com isso, é possível projetar o resultado anual com base na emissão dos 
seguintes relatórios financeiros: 
 Demonstração do Resultado do Exercício DRE. 
 
 
12 
 Balanço Patrimonial BP. 
 Demonstração do Fluxo de Caixa DFC. 
Para o desenvolvimento da fase operacional do orçamento, é preciso que 
as decisões sejam transformadas em consequências monetárias, por exemplo, 
que o plano de vendas especifique por produto a pretensão da quantidade a 
ser vendida, o preço unitário a ser praticado, bem como seu período no 
mercado. 
A definição do preço de venda de um produto não deve levar em 
consideração apenas os custos de produção, mas também o valor econômico 
percebido pelo cliente e os aspectos mercadológicos como a demanda do 
produto. 
Você sabia que o controle orçamentário é o controle da gestão? 
Um controle eficiente deverá ser composto por um sistema de 
acompanhamento e monitoramento do desempenho, o qual necessitará ser 
comparado constantemente com o planejamento, gerando relatórios que 
permitem ao gestor a análise e a implementação de ações corretivas. 
A operacionalização do controle orçamentário ocorre pelo confronto entre 
o previsto e o realizado. As variações, dentro de algum critério de relevância, 
devem ser identificadas, analisadas e ajustadas. 
3.2 Sistema orçamentário do setor público 
De uma maneira resumida, orçamento público é o documento do Poder 
Executivo, aprovado pelo Poder Legislativo, que estima receitas e despesas 
para o período de um ano paratodos os seus órgãos, discriminando o programa 
de trabalho autorizado a ser realizado, elaborado segundo os princípios da 
unidade, universalidade e anualidade. 
Do ponto de vista político, corresponde ao contrato formulado anualmente 
entre governo, administração e sociedade sobre as ações a serem 
implementadas pelo Poder Público. 
A participação direta do cidadão no exercício do Poder Executivo 
extrapola e alcança a sua efetiva atuação na proposição, colaboração e 
implementação das políticas públicas. É o que se busca construir por meio de 
um eixo de diálogo entre a Sociedade e o Estado. 
 
 
13 
É nesse momento que será posta à prova a capacidade do gestor 
público de planejar suas metas e alcançar seus objetivos, que servirão de 
indicadores para a continuidade do projeto e de futuros planos. É nesse 
instante que entra a figura do controle que vai mostrar se o orçamento foi bem 
elaborado e se foi aplicado de acordo com o que foi planejado, alcançando 
assim, a finalidade para a qual foi proposta. 
Contudo, o orçamento não pode ser comparado a uma peça estática. Ele 
precisa estar em constante adequação à realidade com vistas a atender às 
necessidades atuais e futuras. Precisa ser revisto sempre para que sejam 
atendidas as mudanças e correções necessárias do seu planejamento para 
melhorar a gestão por parte daquele que vai colocá-lo em execução. 
É no processo de controle do orçamento público que o gestor vai ter a 
capacidade de avaliar como as metas estão sendo alcançadas, porém, para 
isso, precisamos ter claros os indicadores definidos na fase do planejamento. 
Daí a importância de um planejamento claro em seus objetivos, que venha 
possibilitar um controle mais efetivo. 
A Lei n.º 4.320, de 1964, em seu art. 75, dispõe sobre precaução com o 
equilíbrio das contas públicas. Dessa forma, os dispositivos inerentes a esse 
equilíbrio, incluídos na Lei de Responsabilidade Fiscal, não são novidade para o 
Controle Interno e a Administração Pública. 
A preocupação com o gasto público adquiriu maior relevância após a 
promulgação da Lei Complementar n.º 101/2000, que dedica um capítulo inteiro 
ao controle, à fiscalização e à transparência. 
 A Lei de Responsabilidade Fiscal é um elemento orientador, constituindo-
se uma ferramenta gerencial a serviço da Administração Pública. 
Os avanços tecnológicos têm sido fundamentais para contribuir e 
melhorar acompanhamento efetivo das ações governamentais pelos Tribunais 
de Contas e pela própria sociedade, pois permitem a verificação das prestações 
de contas, via internet, reforçando o princípio da transparência das ações 
públicas. 
Sem a facilidade de transmissão e recepção de dados, não seria 
possível acompanhar de perto a aplicação dos recursos públicos. 
Os objetivos e metas da Política Fiscal estabelecidos no Plano Plurianual 
PPA têm por finalidade criar um ambiente de estabilidade econômico-social 
que garanta o êxito na implementação dos programas e ações deles decorrentes 
 
 
14 
para as três esferas de governo. São alvos da política fiscal a redução de 
despesas de custeio e o incremento das receitas. 
Existe a necessidade de que o governo reverta os déficits operacionais, 
gerando superávits primários, a fim de que a relação receita e despesa se 
estabilize. O ente federado não pode mais continuar gastando mais do que 
arrecada; o equilíbrio das contas públicas é decisivo para o modelo econômico 
brasileiro. 
Vale ressaltar que no primeiro ano do novo mandato o Poder 
Executivo cumpre o último ano do Plano Plurianual efetuado pela gestão 
anterior, esse mecanismo foi criado para garantir a continuidade dos programas 
e atividades governamentais, sem prejuízos para os serviços à sociedade. 
TEMA 4 – LEGISLAÇÃO E REGULAMENTAÇÃO 
4.1 Setor empresarial 
Como dissemos na nossa conversa inicial, o Brasil é um país rico em leis 
e regulamentações. Valor elencar algumas leis e regulamentações pertinentes 
as empresas privadas, deixando de citar as já conhecidas leis trabalhistas. 
 Lei n.º 6.404, de 15 de dezembro de 1976, que dispõe sobre as 
Sociedades por ações. 
 Lei n.º 11.638, de 28 de dezembro de 2007, que dispõe sobre a 
elaboração e divulgação dos demonstrativos financeiros. 
 Lei Complementar n.º 123, de 14 de dezembro de 2006, que dispõe sobre 
o Estatuto Nacional da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte. 
4.2 Setor público 
As normas gerais hoje em vigor no país para elaboração e execução de 
orçamentos públicos estão na Constituição Federal, promulgada em 1988, que 
vincula a discussão orçamentária ao chamado Plano Plurianual, na Lei n.º 
4.320/1964. 
 Editado a cada quatro anos, o Plano Plurianual (PPA) deve estabelecer 
“as diretrizes, objetivos e metas da administração pública” para os quatro anos 
seguintes, considerando os investimentos, políticas e programas 
 
 
15 
governamentais tanto para o país como um todo como para cada região do 
território nacional. 
É direito do cidadão verificar como a questão orçamentária é tratada 
pelo Legislativo e pelo Executivo. Além do PPA, o processo orçamentário 
brasileiro envolve a Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) e a Lei Orçamentária 
Anual (LOA). Ambas são anuais, ou seja, válidas para apenas um exercício 
financeiro. O projeto da LDO é enviado pelo Poder Executivo até o dia 15 de abril 
de cada ano ao Poder Legislativo, que deve concluir sua votação até 30 de junho. 
Os trabalhos legislativos do primeiro semestre não podem encerrar 
sem a aprovação da LDO. A LDO fixa as metas e prioridades da administração 
pública para o ano seguinte, trata das eventuais alterações previstas na 
cobrança de tributos, estabelece critérios para elaboração da LOA e define a 
política de aplicação. 
A lei orçamentária anual compreende toda a programação de gastos da 
administração pública, em todas as esferas governamentais. Ela deve ser 
proposta até o dia 31 de agosto de cada exercício ao Legislativo, a quem cabe, 
após seu exame e aprovação, devolvê-la ao Chefe do Poder Executivo, para 
sanção, antes de terminarem os trabalhos legislativos do ano. Com a LOA, 
completa-se o conjunto das leis de natureza orçamentária. 
Todos os passos do processo orçamentário devem observar as 
determinações da chamada Lei de Responsabilidade Fiscal (Lei Complementar 
n.º 101, de 4 de maio de 2000). Ela obriga os gestores municipais, estaduais e 
federais a respeitarem vários procedimentos em relação às finanças públicas. 
TEMA 5 – EXECUÇÃO ORÇAMENTÁRIA E CUMPRIMENTO DE METAS SETOR 
EMPRESARIAL E SETOR PÚBLICO 
5.1 Setor empresarial 
Durante a execução orçamentária, nas empresas, será muito importante 
ter o controle efetivo de todo o processo e deverá haver um sistema de 
acompanhamento e monitoramento do desempenho, o qual necessitará ser 
comparado constantemente com o planejamento, gerando relatórios que 
permitem ao gestor a análise e a implementação de ações corretivas. 
Para exercer atividade de execução do orçamento e seu monitoramento, 
agruparam-se os controles de gestão em instrumentos contábil-gerenciais e 
 
 
16 
demais instrumentos de auxílio à gestão, conhecidos como: instrumentos 
financeiros e não financeiros. 
A operacionalização do controle orçamentário ocorre pelo confronto entre 
o previsto e o realizado. As variações, dentro de algum critério de relevância, 
devem ser identificadas, analisadas e ajustadas. 
Para que a etapa de controle exista, é necessário que os planos tenham 
sido previamente estipulados, caso contrário, não há como comparar o 
desempenho atual. 
Os elementos que consolidam a execução orçamentária e o cumprimento 
de metas, e que observaremos nos demonstrativos contábeis, levam em conta 
o acompanhamento dos elementos da Demonstração de Resultado do Exercício 
(DRE), da Demonstração do Fluxo de Caixa (DFC), do Balanço Patrimonial (BP) 
e dos indicadores financeiros. 
5.2 Setor público 
Voltamos a lembrarque a Lei de Responsabilidade Fiscal tem como, 
objetivo principal: buscar o equilíbrio entre as receitas e as despesas, 
impondo ao gestor limitações e condições mínimas para controlar a execução do 
orçamento, exigindo a apresentação de relatórios que demonstram seu 
desempenho, retratando como um espelho a sua administração orçamentária. 
5.2.1 Plano Plurianual (PPA) 
O Plano Plurianual estabelece as metas da política fiscal para o período 
de vigência do plano, como também cria uma ponte entre o momento atual e 
aquele em que as medidas fiscais produzirão seus efeitos. 
5.2.2 Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) 
Segundo a Lei de Responsabilidade Fiscal, a Lei de Diretrizes 
Orçamentárias atenderá o disposto no parágrafo 2.o do art. 165 da Constituição e 
discorrerá, também, sobre: 
 Equilíbrio entre receitas e despesas. 
 Critérios e forma de limitação de empenho. 
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Constituicao/Constituicao.htm#art165§2
 
 
17 
 Normas relativas ao controle de custos e à avaliação dos resultados dos 
programas financiados com recursos dos orçamentos. 
 Demais condições e exigências para transferências de recursos a 
entidades públicas e privadas. 
 Integrará o projeto de Lei de Diretrizes Orçamentárias o Anexo de Metas 
Fiscais, em que serão estabelecidas metas anuais, em valores correntes e 
constantes, relativas a receitas, despesas, resultados nominal e primário e 
montante da dívida pública, para o exercício a que se referirem e para os dois 
seguintes. Integrará, também, o Anexo de Riscos Fiscais, no qual serão 
avaliados os passivos contingentes e outros riscos capazes de afetar as contas 
públicas, informando as providências a serem tomadas caso se concretizem. 
As metas fiscais relativas às despesas deverão guardar simetria e 
proporcionalidade com as metas das receitas, observadas ainda, o 
comportamento das despesas com pessoal, despesas obrigatórias de caráter 
continuado, despesas com juros e os resultados nominal e primário esperados 
para o período. 
5.2.3 Lei Orçamentária Anual (LOA) 
O projeto de Lei Orçamentária Anual (LOA) é elaborado de forma 
compatível com o Plano Plurianual (PPA), a Lei de Diretrizes Orçamentárias 
(LDO) e as normas previstas na Lei de Responsabilidade Fiscal, devendo conter 
os seguintes instrumentos: 
 Demonstrativo da compatibilidade da programação dos orçamentos com 
os objetivos e metas previstas. 
 Medidas de compensação a renúncias de receita e ao aumento de 
despesas obrigatórias de caráter contínuo. 
 Reserva de contingência, cuja forma de utilização e montante, definido 
com base na receita corrente líquida, serão estabelecidos na Lei de 
Diretrizes Orçamentárias, destinada ao atendimento de passivos 
contingentes e outros riscos e eventos fiscais imprevistos. 
 
 
 
18 
TROCANDO IDEIAS 
 Assim, envolvidos em textos legais, encerramos a nossa aula. 
Esperamos que muitos dos assuntos abordados já sejam do 
conhecimento de vocês, afinal, quem está no Curso de Ciências Contábeis não 
tem como escapar de buscar amparo para as suas atividades empresarias na 
legislação vigente. Lembrando: elas mudam a todo o instante. 
Como pretendíamos, realizamos com os conteúdos um paralelo entre a 
administração empresarial e a administração pública, evidenciando suas 
nuances, suas características, suas semelhanças e principalmente a diferenças 
mais sensíveis. 
 Embora a legislação da administração pública pareça um pouco distante, 
ela nos atinge enquanto “consumidor dos serviços públicos”. 
 Nas próximas aulas, muitos desses assuntos voltarão a ser abordados 
para que sejam reforçados e também para que possamos entender sua 
aplicabilidade. 
E agora, você já pode emitir um parecer sobre as semelhanças e 
diferenças da administração empresarial e a administração pública? 
NA PRÁTICA 
 Para refletir, vamos deixar algumas questões para você pensar em como 
elas podem ser respondidas na prática, afinal, você já é ou deseja ser um gestor: 
 Você sabe quanto sua empresa espera faturar no próximo ano? 
 E nos três próximos anos? 
 Qual sua projeção de custos e quais serão as despesas operacionais? 
 Como vai investir seus lucros? 
 Ou melhor, quanto espera ter de lucro? 
 Vai expandir, adquirir mais maquinário, contratar mais pessoas? 
 E que retorno espera ter com estas ações e investimentos? 
Todas essas respostas só serão respondidas depois da elaboração de um 
bom orçamento empresarial. 
 
 
 
19 
FINALIZANDO 
Fizemos uma retrospectiva dos conceitos iniciais de projeto de 
investimento e orçamento empresarial. 
Analisamos na área pública o que representa o planejamento público: 
metas na previsão de arrecadação, bem como as metas e previsão das 
despesas. Em seguida, analisamos a estrutura do projeto empresarial, seu 
escopo e suas variáveis, e a estrutura do planejamento público, que está 
centrada no Plano Plurianual (PPA), na Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) e 
na sua aplicação através da Lei Orçamentária Anual (LOA). 
Estudamos, ainda, a própria execução orçamentária, em seu conceito de 
receita × despesa, nos setores empresarial e público. 
Por último, fizemos um retrospecto da legislação e regulamentação do 
orçamento público, pois sua aplicabilidade está restrita, exclusivamente, e 
apenas no que a lei determina. 
 
Saiba mais 
 
Vamos deixar a seguir um glossário para que possa entender melhor alguns 
termos utilizados no desenvolvimento dos conteúdos. 
 
Glossário 
 
Constituição Federal: É a principal lei em vigor no país. A atual foi promulgada 
em 5 de outubro de 1988. Estabelece as principais bases para a formulação, 
aprovação e execução dos orçamentos públicos. 
Contingenciamento: Mecanismo que permite ao Executivo retardar a execução 
ou não executar despesas previstas no orçamento. Na prática, ele pode tornar 
sem efeito decisões orçamentárias consolidadas em lei. 
Despesa: É tudo aquilo que se “despende”, isto é, se gasta. Despesas correntes 
Gastos feitos para manter as atividades da administração pública, como pessoal, 
juros da dívida, material de consumo, pagamento de água, luz, energia e 
qualquer outra despesa que não contribua para ampliar os serviços prestados 
por um órgão público. 
 
 
20 
Despesas de capital: Despesas com obras, compra de máquinas e 
equipamentos, aquisição de imóveis, investimentos e outras que contribuam 
para expandir de alguma forma as atividades prestadas pela administração 
pública. 
Empenhar: É o ato por meio do qual um gestor público autoriza a realização de 
uma despesa prevista no orçamento. 
Ente da Federação: A União, cada estado, o Distrito Federal e cada município 
Exercício: Período de execução do orçamento, correspondente a um ano, ou 
seja, de 1.º de janeiro a 31 de dezembro de cada ano. 
Gestor Público: Quando se fala de orçamento, considera-se “gestor público” 
como sendo todo servidor público investido de autoridade para executar 
despesas. 
Meta Fiscal: É o resultado financeiro que o governo espera obter depois de 
somadas as receitas previstas e abatidas as despesas a pagar. 
Orçamento Efetivo: É o orçamento total constante da Lei Orçamentária Anual 
menos os valores previstos para refinanciamento da dívida pública. 
Plano Plurianual (PPA): É uma espécie de síntese de tudo aquilo que a 
administração pública federal pretende realizar nos próximos quatro anos, 
incluindo metas para cada área de atuação. Proposto pelo Executivo, entra em 
vigor após discussão e aprovação no Congresso Nacional. 
Receita: Conjunto de rendimentos da administração pública. 
Receita correntes: Aquelas que resultam da tributação ou do próprio exercício 
da atividade econômica do governo, como as receitas provenientes de impostos, 
taxas e contribuições, da locação ou venda de patrimônio e da prestação de 
serviços. 
Receita Corrente Líquida: Somatório das receitas tributárias, de contribuições, 
patrimoniais,industriais, agropecuárias, de serviços, de transferências correntes 
e outras receitas também correntes. A receita corrente líquida será apurada 
somando-se as receitas arrecadadas no mês em referência e nos onze 
anteriores, excluídas as duplicidades. 
Receita de Capital: Aquela que, pelo critério econômico, resulta da 
transformação de ativos físicos ou financeiros em moeda, ou deriva da 
contratação de empréstimos ou financiamentos, desdobrando-se em: operações 
de crédito, alienação de bens, amortização de empréstimos, transferências de 
capital e outras receitas de capital. 
 
 
21 
Restos a pagar: São as despesas orçamentárias empenhadas mas não pagas 
até o dia 31 de dezembro. Elas representam obrigações a pagar no exercício 
seguinte. 
Risco fiscal: Qualquer fator que pode vir a afetar as contas públicas. Todos os 
riscos fiscais devem estar explícitos na LDO, que também deve indicar as 
providências que podem ser tomadas para afastá-los ou enfrentá-los. 
 
 
22 
REFERÊNCIAS 
BRASIL. Constituição (1988). Diário Oficial da União, Brasília, DF, 5 out. 1988. 
Disponível em: 
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constituicao.htm >. Acesso 
em: 11 set. 2017. 
______. Lei n.º 4.320, de 17 de março de 1964. Diário Oficial da União, Brasília, 
DF, 17 mar. 1964. 
______. Lei Complementar n.º 101, de 4 de maio de 2000. Diário Oficial da 
União, Brasília, DF, 5 maio 2000. Disponível em: 
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/LCP/Lcp101.htm>. Acesso em: 11 set. 
2017. 
CRUZ, F. da et al. Lei de Responsabilidade Fiscal comentada. São Paulo: 
Atlas, 2001. 
MACEDO, J. de J. et al. Análise de projeto e orçamento empresarial. Curiitba: 
IBPEX, 2013. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANÁLISE DE PROJETOS E 
ORÇAMENTO EMPRESARIAL 
AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Clecio Steinthaler 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Nesta unidade, estudaremos a visão do projeto como instrumento de 
planejamento estratégico das organizações e descobrimos que a elaboração do 
planejamento estratégico por si só não é a garantia de 100% de êxito das 
expectativas idealizadas, pois sempre haverá fatores externos que atuam 
independente de nossos desejos, provocando mudanças constantes e 
inesperadas, mas o monitoramento e o acompanhamento constantes permitem 
atuações preventivas e corretivas que minimizam resultados negativos que 
possam surgir ao longo da sua execução. 
Em seguida, analisaremos a estrutura de gestão de projetos, em que 
estudamos os três tipos de indicadores primordiais para avaliarmos o sucesso 
ou o fracasso de qualquer iniciativa: a eficiência, a eficácia e a efetividade. 
Logo depois, vamos estudar o contexto da gestão de projetos no ambiente 
das organizações, no qual um dos erros mais comuns na gestão de projetos é 
focar a atenção apenas nos resultados, quando, na verdade, a atenção deve 
estar centrada sobre o processo como um todo, desde a sua elaboração até o 
seu efetivo encerramento. 
Analisaremos os ciclos de vida dos produtos em projetos, uma vez que na 
dinâmica do mundo contemporâneo qualquer produto colocado no mercado, ou 
que esteja sendo projetado para um lançamento futuro, possui seu ciclo de vida 
predeterminado, e é esse ciclo que vai determinar os períodos de cada fase do 
projeto. 
Por final, observaremos a preparação, a estruturação e as estimativas de 
recursos para um projeto, considerando os aspectos técnicos; aspectos 
financeiros; aspectos administrativos; aspectos jurídicos e legais e os aspectos 
contábeis. Então, vamos lá! 
CONTEXTUALIZANDO 
Iniciaremos nossos estudos analisando os aspectos econômicos e 
financeiros relacionados a gestão orçamentária, nas suas mais diferentes 
etapas. Em seguida, analisaremos os indicadores primordiais de avaliação para 
mensurar o sucesso ou o fracasso de qualquer iniciativa. 
Discutiremos o controle da gestão, como sendo um conjunto de 
ferramentas que permitem analisar e acompanhar o desempenho estipulado, 
 
 
3 
permitindo intervenções corretivas antecipadas para o sucesso dos objetivos 
desejados. 
Por final, analisaremos as demonstrações contábeis projetadas, que 
consistem em representações monetárias estruturadas que indicam as posições 
patrimonial, financeira e econômica da empresa, objetivando fornecer 
informações sobre patrimônio, posição financeira, fluxo financeiro e resultado, a 
fim de indicar os resultados do gerenciamento do negócio. 
TEMA 1 – PROJETO E O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
O objetivo das organizações é o lucro. Portanto, seus esforços são 
direcionados, de forma estratégica e operacional, para atingir esse objetivo. 
Não pode ser diferente quando se inicia a avaliação preliminar de um 
projeto de investimento, pois, ao estruturarmos esse projeto em parâmetros de 
rentabilidade, tempo de retorno, lucratividade e total a ser investido, estamos 
estruturando o planejamento estratégico desse investimento. 
A elaboração do planejamento estratégico por si só não é a garantia de 
100% de êxito das expectativas idealizadas, pois sempre haverá fatores 
externos, que atuam independente de nossos desejos, provocando mudanças 
constantes e inesperadas, mas o monitoramento e o acompanhamento 
constantes permitem atuações preventivas e corretivas que minimizam possíveis 
resultados negativos que possam surgir ao longo da sua execução. 
O resultado financeiro é o direcionador das atividades, e o projeto é um 
instrumento de planejamento das atividades de uma organização. Por meio do 
orçamento empresarial, define-se a projeção do lucro, como sendo a projeção 
das receitas – projeção dos gastos. 
Sabemos que todo investimento deve considerar os aspectos 
econômicos e financeiros relacionados a sua performance, além da sua 
própria sustentabilidade. 
Não podemos esquecer que todo planejamento deve sempre vir 
acompanhado do seu orçamento, pois somente com um planejamento bem 
estruturado é que estaremos diminuindo as incertezas do processo decisório. 
Como podemos definir o prazo para um planejamento? 
Simples: podemos conceituar o planejamento como de longo prazo, 
acima de um ano, quando passa a ser conhecido como planejamento 
estratégico. 
 
 
4 
No entanto, quando projetado para o período de um ano, torna-se um 
instrumento de planejamento de curto prazo, que deve ser elaborado com base 
nos objetivos e nas estratégias definidos no planejamento estratégico, que é de 
longo prazo. 
O ciclo de longo prazo é definido para um período que normalmente 
compreende cinco anos ou mais e abrange três pontos principais: 
1. Decidir para onde a organização vai. 
2. Avaliar o ambiente dentro do qual ela operará. 
3. Desenvolver estratégias para alcançar os objetivos definidos. 
Vamos contextualizar essa questão 
 Dúvida: ao elaborar o orçamento de gastos com peças para o próximo 
ano, devo continuar comprando as mais simples, para que o produto final 
seja mais barato, ou devo comprar peças mais requintadas para que o 
produto final tenha mais qualidade, gerando, consequentemente, um 
preço mais alto? 
 Solução: antes de tomar tal decisão, devo conhecer o planejamento 
estratégico da empresa na qual trabalho para descobrir aonde ela quer 
chegar. Caso ela busque diversificação de clientes, focando naqueles que 
possuem maior renda, devo orçar a compra de peças mais requintadas. 
Do contrário, não. 
 Conclusão: o orçamento empresarial, que é de curto prazo, deve ser 
elaborado com base nos objetivos e nas estratégias definidos pelo 
planejamento estratégico, que é de longo prazo. 
Atenção 
 Para que o orçamento seja utilizado como um instrumento de controle, no 
acompanhamento do planejamento estratégico, basta que, por intermédio de 
relatórios gerenciais, as projeções sejam comparadas com resultados 
efetivamente obtidos. 
 
Que tal analisarmos um exemplo? 
Determinada empresa possui dois produtos para vender. Após analise do 
mercado consumidor,determinou preços médios de venda e quantidades para 
suas duas filiais, a Norte e a Sul. 
 
 
5 
Após determinado periodo, solicitou um mapa de acompanhamento das 
vendas, por quantidade vendida e preço praticado. 
Tabela 1 – Mapa de acompanhamento das vendas 
 Orçado Realizado Variação 
 Norte Sul Total Norte Sul Total Norte Sul Total 
Preço (R$) 20,00 25,00 22,73 17,00 27,45 22,27 -3,00 2,45 -0,46 
Quantidade 
(unidade) 
50 60 110 56 57 113 6 -33 3 
Total 
receitas 
(R$) 
1.000 1.500 2.500 952 1.565 2.517 -48,00 65,00 17,00 
Analisando os dados apresentados, pode-se concluir quanto a estratégia 
de preços e quantidades adotadas que: 
a. O preço orçado para o produto no Sul está “subestimado” (R$ 25,00), pois, 
por um preço de R$ 2,45 acima (R$ 27,45), chegou-se muito próximo da 
meta orçada (faltaram apenas 3 unidades). 
b. O preço para o produto no Norte está “superestimado” (R$ 20,00), pois a 
meta só foi superada (foram vendidas 6 unidades a mais) cobrando-se um 
preço de R$ 3,00 abaixo do orçado (R$ 17,00). 
Portanto, ao identificar as metas que não foram atingidas, a administração 
da empresa agora pode rever seu planejamento, com o objetivo de definir novas 
estratégias para contornar o problema. No entanto, de que forma deverá agir 
para definir suas novas estratégias? 
Segundo Rezende (2003, p.32), a estrutura mínima do planejamento 
estratégico deve conter os seguintes elementos: 
a. Capa. 
b. Sumário ou índice. 
c. Resumo do projeto. 
d. Dados e histórico da organização. 
e. Diretriz operacional (missão, política, objetivos, valores etc.) 
f. Análise da situação atual. 
g. Estratégias viáveis ao ambiente. 
h. Controles (estratégico, tático e operacional). 
 
 
6 
A estrutura básica de um planejamento estratégico deve obrigatoriamente 
ser acompanhada de indicadores de retorno, ou seja, dos feedbacks sobre o 
controle das operações. 
Kaplan e Norton (1997, p.9), estabelecem que os dados colhidos nesse 
processo precisam, obrigatoriamente, ser compartilhados por todos os 
funcionários e níveis da organização, a fim de que as partes envolvidas 
compreendam a importância de seus atos, em cada fase do processo. Esses 
dados, normalmente, são denominados de indicadores de desempenho e podem 
ser: 
 Estatísticas de controle de processos. 
 Identificação de produtos defeituosos em relação a produção. 
 Identificação de processos repetitivos, que estejam comprometendo o 
desempenho. 
 Registro de atrasos, tanto os absolutos quanto os relativos. 
 Identificação de gastos adicionais ou complementares. 
O registro desses indicadores permite a tomada de decisões em diversos 
níveis, o que torna eficiente e eficaz o controle de todo o processo. 
Segundo Brady e Brady (2002, p.25), esses níveis de decisão devem ser 
estruturados em três áreas distintas: 
 Estratégico: atende a política da organização. 
 Tático: relacionado com o método selecionado para atender a política 
organizacional. 
 Operacional: aplicação prática das políticas adotadas. 
Vamos contextualizar essa questão, imaginando que você esteja 
disputando uma partida de futebol e seja o capitão do time. Sua equipe está 
perdendo o jogo, e, durante o intervalo, você deve mudar a estratégia. 
Quais perguntas lógicas devem ser feitas? 
1. Que jogo o meu time imagina que está jogando? 
2. Qual jogo de fato está jogando? 
3. Qual jogo deveria estar jogando? 
Percebeu a importância de alinharmos as atividades estratégicas com as 
operacionais, visando atingir um objetivo? 
 
 
7 
Parece ser um processo bastante simples, não é verdade? Realmente ele 
se torna bastante simples, desde que, segundo Rezende (2003. P.23), cinco 
etapas sejam atendidas: 
1. Análise do ambiente onde vai ser desenvolvido o projeto. 
2. Estabelecimento de metas possíveis de serem atingidas e que estejam 
alinhadas com a missão e os objetivos da organização. 
3. Estabelecimento de estratégias, definidas a partir das ações necessárias 
para alcançar os objetivos. 
4. Conhecimento das estratégias a serem desenvolvidas. 
5. Monitoramento, avaliação e acompanhamento de todo o processo. 
Alcançar esse tipo de eficiência não se constitui em um sonho impossível, 
mas, com um fluxo de informações constantes, criando uma rede de feedbacks, 
a alta organização pode alinhar a missão da empresa, que resumidamente é 
caracterizada como: 
I.Qual é a razão de ser da organização? 
II.Qual é a natureza do negócio da organização? 
III.Quais são as atividades de maior relevância para a organização 
concentrar seus esforços? 
Entenda melhor: 
Figura 1 – Missão, princípios e visão 
 
 
Missão
• Trata da filosofia básica da empresa.
Princípios
• São os valores organizacionais que regem as ações da empresa.
Visão
• É o futuro que se deseja alcançar.
 
 
8 
TEMA 2 – ESTRUTURA DE GESTÃO DE PROJETOS 
Ao analisarmos a estrutura de gestão de projetos, devemos considerar 
três tipos de indicadores primordiais para avaliarmos o sucesso ou o fracasso 
de qualquer iniciativa: a eficiência, a eficácia e a efetividade. 
Embora seja muito comum observarmos empreendedores usarem essas 
três palavras como sinônimos, na verdade cada uma delas possui significados 
bem distintos, funcionando como etapas na avaliação de qualquer tipo de 
processo. 
 Eficiência: fazer certo as coisas. 
 Eficácia: fazer as coisas certas. 
 Efetividade: cumprimento de metas e objetivos. 
Quanto às características própria de um projeto, podemos destacar: 
Temporariedade: característica que se refere ao tempo, ou seja, a 
delimitação temporal para início, meio e fim de um projeto. Essa particularidade 
está representada na criação dos organogramas de atividades, pois os projetos 
não devem ser infinitos, uma vez que, mesmo sendo passíveis de renovações e 
atualizações, as suas atividades de encerramento devem estar previstas em seu 
conteúdo textual. 
Vamos imaginar que um grupo de pessoas, após uma reunião, tenha 
recebido determinadas tarefas para serem realizadas. Assim, um controle de 
cada atividade seria uma tabela com o nome de cada participante, a data de 
início e a data final de suas tarefas. 
 
 
 
9 
Figura 2 – Controle de atividades 
 
Ao se estabelecer o conteúdo de um projeto, deve-se ter em mente o 
resultado esperado, atendendo sempre as próprias expectativas criadas com o 
projeto. Não se pode elaborar um projeto que vise um determinado objetivo e, 
ao final, desviar-se completamente do objetivo que estava estabelecido. 
Portanto, ao elaborar conteúdos para um projeto, deve-se sempre manter 
a exclusividade desses conteúdos ao projeto, não desvirtuando seus objetivos, 
pois podem-se comprometer os resultados estimados. Cada projeto é constituído 
de seus próprios conteúdos, que passam a ser exclusivos dele. 
Um exemplo bastante interessante dessa vinculação podemos encontrar 
na Lei n. 8.666, de 21 de junho de 1993 (lei das licitações), na qual é estabelecido 
o princípio da vinculação ao edital, que vincula o objeto que se está licitando aos 
termos exclusivos do próprio edital. 
O projeto deve possuir uma coordenação permanente, porque não é um 
processo que se conclui na própria elaboração. 
Deve ser estruturado em fases, e cada fase deve estar interligada de tal 
forma que a fase seguinte só poderá ser iniciada se a anterior estiver concluída. 
 
 
10 
O processo de encadeamento pode permitir que duas fases sejam 
iniciadas simultaneamente, mas todas devem obedecer a padronização do 
avanço para atingirem os resultados esperados. 
Vamos contextualizar essa ideia de uma forma bastante simples, 
imaginando uma confecção de camisas. 
Ao mesmo tempo que um setor adquire os tecidos, a área financeira 
estrutura a forma de pagamento, enquanto o design cria os novos modelos em 
função das cores e estampas a serem adquiridas. São três setores que, de forma 
sincronizada, estarão operando simultaneamente, mas a confecção das 
camisas,deverá seguir três passos sequenciais: 
a. Corte 
b. Costura 
c. Acabamento 
Não há como inverter essas prioridades, e uma depende da outra, em um 
processo sequencial e harmônico 
Atenção: a progressividade deve ser planejada de acordo com o escopo 
do projeto. 
E quanto a gestão do processo? 
Gerir um processo é estar alinhado com as modernas regras de gestão e 
possuir uma visão holística do conjunto do projeto. Por essa particularidade, 
trata-se de uma tarefa que exige algumas características específicas do gestor: 
 Capacidade de organização. 
 Capacidade analítica até dos menores detalhes do projeto. 
 Capacidade de interação entre os envolvidos. 
 Visão de cada parte, sem esquecer a visão do conjunto do projeto. 
 Conhecimento integral do projeto. 
Portanto, o gestor do projeto deve ser um profissional apto para 
desenvolver atividades que possam garantir a manutenção e a execução do 
projeto, como: 
 Determinar metas coerentes e prazos realistas. 
 Identificar problemas que possam surgir ao longo do projeto e buscar 
soluções possíveis. 
 
 
11 
 Harmonizar as variáveis tempo, custo e qualidade dentro dos objetivos 
propostos pelo projeto. 
 Atuar de forma permanente para corrigir eventuais distorções em relação 
aos objetivos do projeto. 
Cabe destacar que, segundo Cunha e Bulgacov (2002 p. 299), o gestor, 
para atingir os objetivos desejados, deve adotar instrumentos de monitoramento 
do projeto. Os autores recomendam alguns sistemas, em especial o PERT-COM, 
enfatizando o uso do gráfico de Gantt, pois descreve a relação entre a atividade 
e o tempo gasto com elas. 
Tabela 2 – Gráfico de Gantt 
 
As habilidades gerenciais, acompanhadas de um eficiente sistema de 
monitoramento, permitem a gestão eficiente de qualquer projeto, pois eventuais 
desvios tendem a ser minimizados pelas ações corretivas e preventivas que 
tempestivamente podem ser implementadas. 
TEMA 3 – CONTEXTO DA GESTÃO DE PROJETOS 
Um dos erros mais comuns na gestão de projetos é focar a atenção 
apenas nos resultados, quando, na verdade, a atenção deve estar centrada 
sobre o processo como um todo, desde a sua elaboração até o seu efetivo 
encerramento. 
Na simplificação desse processo, as organizações devem criar o PMO 
(Project Management Office), ou simplesmente o “escritório de gerenciamento 
de projetos”. 
 
 
12 
A principal atividade do PMO é supervisionar e gerenciar os projetos ou 
os programas, ou ainda ambos, portanto o escritório de projetos deve cuidar do 
planejamento e da integração dos diversos projetos e subprojetos, devendo estar 
alinhado com a visão estratégica da empresa. 
Vamos simplificar esse entendimento? 
Figura 3 – Atividades do PMO 
 
 
Essa compreensão quanto ao processo de se “fatiar” um projeto ainda 
está um pouquinho confusa? Vamos emprestar um exemplo do autor Carvalho 
Junior (pag. 103), imaginando um programa municipal que procura atender e 
estimular o aleitamento materno nas comunidades de baixa renda. 
Figura 4 – Exemplo de projeto 
 
Plano estratégico 
da empresa
Programa de ações a 
serem desenvolvidas
Projetos a serem 
implementados
Subprojetos 
vinculados a cada 
projeto 
Projeto principal
• Estimular o aleitamento materno nas comunidades de baixa renda
Programa de 
ações a serem 
desenvolvidas
• Desenvolver as estratégias, com a formalização teórica do projeto
• Estabelecer a visão e a missão do projeto
Subprojetos
• Subprojeto 1 - Estabelecer e mapear as unidades a serem atendidas
• Subprojeto 2 - Treinar as equipes de visita
• Subprojeto 3 - Elaborar cartilha explicativa
• Subprojeto 4 - Desenvolver programa de obtenção de recursos
• Subprojeto 5 - Realizar orientações preventivas no atendimento de gestantes do pré-natal nos postos de saúde das 
unidades a serem atendidas
PMO
"a visão do todo"
• Estabelecer o Project Management Office, ou o escritório de gerenciamento de projetos, 
que vai coordenar todas as atividades, acompanhando e avaliando o desempenho de cada 
subprojeto, para que o objetivo principal seja atendido. 
 
 
13 
O gerenciamento do projeto proposto deve ser realizado de modo 
centralizado e coordenado, pois envolve vários subprojetos que podem ter início 
em fases diferentes, e alguns deles podem se tornar programas específicos e 
independentes que darão a continuidade e a manutenção do projeto original 
(como orientações preventivas quanto ao aleitamento materno, ao se fazer o 
atendimento de gestantes do pré-natal nos postos de saúde). 
Assim, de forma reduzida, o PMO é a “autoridade máxima” nas decisões 
que se referem à gestão do projeto, uma vez que sua composição deve 
privilegiar um corpo técnico, com capacidade de emitir pareceres e tomar 
decisões quanto ao início de cada subfase; ou ainda, a recomendação para 
suspensão de projetos que, por qualquer motivo, não estejam mais atendendo 
aos objetivos gerais da empresa. 
Dentre suas atividades, podemos destacar: 
 Desenvolvimento de metodologia específica para acompanhamento dos 
projetos (controles, reuniões, visitas, entre outros). 
 Organização das informações (aferição dos resultados alcançados em 
função dos objetivos propostos, consolidação de informações de vários 
subprogramas que estejam vinculados ao mesmo projeto). 
 Gerenciamento e detecção de riscos (acompanhamento financeiro, 
atrasos em cronogramas, problemas com mão de obra etc.) 
 Em função da volatilidade do mundo moderno, perceber novas 
oportunidades, que possam exigir um redirecionamento de alguns 
objetivos, para conseguir melhores resultados. 
 E quanto ao ciclo de vida de um projeto? O ciclo de vida de um projeto, 
comporta quatro fases distintas: 
Figura 5 – Fases do ciclo de vida de um projeto 
 
Conceito ou 
iniciação (visão e 
missão)
Planejamento
Implementação
Conclusão ou 
encerramento
 
 
 
14 
Não podemos esquecer que entre as fases ocorre uma transição, portanto 
uma fase pode ser iniciada sem que a anterior esteja concluída. 
a. Conceito ou iniciação: é o “nascimento” do projeto. Trata-se da ideia 
inicial. Ocorre quando estabelecemos a visão e a missão do projeto. 
b. Planejamento: é o processo de definir as metas desejadas, da efetiva 
organização do projeto inicial e do estabelecimento de seus 
subprogramas. Nessa fase, implementa-se o PMO e cuida-se da 
operacionalização e do acompanhamento do projeto. 
c. Encerramento: é a fase final do projeto, tão importante quanto as 
demais, pois é nesse momento que são feitas as avaliações de 
encerramento, traçando um quadro geral das atividades desenvolvidas, 
identificando as potencialidades e fragilidades das equipes envolvidas, 
medindo-se os resultados obtidos, em função dos recursos dispendidos, 
para que possam ser obtidos subsídios de aprendizado ao se 
desenvolver novos projetos. O encerramento deve ser a escola, de onde 
extraímos o aprendizado de nossos erros e dos nossos acertos. 
O guia PMBOK (PMI, 2004 p.20) estabelece que os ciclos de vida de um 
projeto, devem definir: 
a. A data de início e término de cada fase. 
b. Quais são os sujeitos envolvidos em cada fase. 
c. O controle e a aprovação da própria fase. 
Fica bem evidenciada a relação lógica entre as fases do ciclo de vida de 
um projeto, portanto a sua evolução segue uma ordem racional, e não 
devemos ignorar ou pular alguma fase, pois a formalidade na transição de uma 
fase para a outra é o momento de fazer as revisões técnicas da fase anterior e 
autorizar o início da fase seguinte. 
TEMA 4 – CICLOS DE VIDA DE PRODUTOS EM PROJETOS 
Na dinâmica do mundo contemporâneo, qualquer produto colocado no 
mercado, ou que esteja sendo projetado para um lançamento futuro, possui seu 
ciclo de vida predeterminado. 
Consequentemente, todo projeto a ser desenvolvido deve contemplar 
esse ciclo do produto a que ele se refere, pois é esse ciclo que vai determinar os 
períodos de cada fase do projeto. 
 
 
15 
O ciclo de vida de umproduto pode ser determinado pela intensificação 
da concorrência, por produtos similares ou mesmo pelo próprio projeto inicial do 
produto, que prevê avanços tecnológicos constantes, permitindo sua inovação e 
atualidade perante os concorrentes, como no caso dos aparelhos celulares. 
É interessante destacarmos que esse processo de reinvenção 
permanente vale inclusive no setor público, pois, quando o administrador público 
deseja atrair investimentos para um município, por exemplo, deve oferecer um 
produto novo, que seja atraente perante os investidores, com diferencial 
competitivo entre os seus pares, o que pode se traduzir em políticas de 
educação, segurança, transporte etc. 
Traçando-se um paralelo entre os ciclos de um projeto e os ciclos de vida 
de um produto, podemos destacar quatro estágios principais que envolvem o 
ciclo de vida de um produto. 
Figura 5 – Fases do ciclo de vida de um produto 
 
a. Introdução no mercado: Nessa fase inicial, as empresas normalmente 
estipulam seus projetos com ganhos bastante reduzidos, como forma de 
atrair a atenção dos consumidores. Normalmente nessa fase, os projetos 
preveem investimentos com marketing e logística bastante altos, sem 
garantia de êxito, o que acentua um acompanhamento mais rígido do 
projeto, pois os riscos de não aceitação do produto pelo mercado são 
grandes, pela característica da inconstância do próprio consumidor. 
• Fase 3• Fase 4
• Estágio 2• Estágio 1
Introdução 
no mercado
Crescimento
Maturidade 
e saturação
Declínio das 
vendas
 
 
16 
b. Crescimento: Ocorre quando o produto começa a ficar conhecido no 
mercado. Nessa fase o projeto já trabalha com expectativa de retorno 
maior, possibilitando a recuperação dos investimentos. 
c. Maturidade e saturação: Ao atingir a capacidade máxima de consumo, 
inicia-se um ciclo de queda nas vendas. Trata-se de uma fase 
extremamente delicada, pois a empresa, ao perder mercado, inicia a 
próxima fase, de declínio das vendas. Entretanto, se quando elaborou seu 
planejamento previu essa fase, deve ter pronto um novo produto ou o 
mesmo produto com algumas diferenças (como maior agregação 
tecnológica, por exemplo), iniciando novamente o ciclo. 
d. Declínio das vendas: Não havendo renovação no produto, bens mais 
novos podem se tornar mais atrativos e eficientes. Nesse cenário, restam 
apenas duas alternativas à empresa: ou saem completamente do 
mercado, ou procuram mercados novos, mais restritos e especializados. 
Os projetos refletem os ambientes das organizações onde estão sendo 
desenvolvidos, portanto o ciclo de vida de um projeto está ligado às operações 
que estão sendo desenvolvidas pelas empresas, mas não podemos confundir o 
ciclo de vida de um projeto com o ciclo de vida de um produto. O produto está 
contido no projeto. 
Figura 6 – Projeto e produto 
 
Isso representa que o objetivo do projeto não está concluído com a 
simples criação de um produto, mas sim com o ciclo de vida desse mesmo 
produto, o que é popularmente conhecido como “plano de negócios’’. 
Trata-se de um importante processo auxiliador para determinar os 
objetivos de um projeto e o ciclo de vida de um produto, pois esse processo deve 
abranger até o próprio mercado consumidor. 
Portanto, temos uma visão mais abrangente, que pode ser resumida 
assim: 
 
 
17 
Figura 7 – Visão de projeto e produto 
 
O plano de negócios reflete as expectativas específicas com cada produto 
e concentra as necessidades observadas nos ambientes interno e externo, 
portanto é o realimentador das diretrizes do próprio projeto, incluindo ou 
eliminando fases, uma vez que ele está diretamente vinculado às partes 
interessadas do projeto, estabelecendo um elo entre o controlador do projeto e 
os gerentes da linha de atuação. 
Não devemos esquecer que cada organização é única em seu contexto, 
portanto deve estabelecer um ritmo próprio de trabalho. Esse processo exige um 
compartilhamento de informações entre todos os envolvidos, num processo de 
aprendizagem continuo, que segundo Have et al. (2003, p. 80) deve estar 
centrado em quatro competências básicas: 
1. Absorção do conhecimento captado de fora; 
2. Difusão interna do conhecimento adquirido e adaptado; 
3. Geração interna do próprio conhecimento; 
4. Aplicação desses conhecimentos. 
Para o sucesso do projeto, é extremamente importante a aplicação 
dessas quatro competências, pois em todo projeto existem vários grupos 
correlacionados. 
Figura 8 – Grupos correlacionados de um projeto 
 
 
 
18 
É interessante notar que cada parte, mesmo trabalhando de forma 
isolada, possui uma forçosa interligação com as outras, pois o sucesso do projeto 
não está apenas no sucesso de uma das partes, mas no do conjunto todo. 
Essa é uma visão sistêmica de gestão, em que ocorre um trânsito 
constante entre os departamentos, sem haver a perda de hierarquias entre os 
eles e, em especial, sem perder de vista os objetivos do projeto. 
Kaplan e Norton (1997 p.264) definem com bastante propriedade o 
compartilhamento de informações, pois afirmam que “a visão compartilhada é o 
ponto de partida essencial para o processo de aprendizado estratégico, porque 
define, em termos claros e operacionais, os resultados que toda organização 
está tentando alcançar”. 
TEMA 5 – PREPARAÇÃO, ESTRUTURA E ESTIMATIVAS DE RECURSOS 
PARA UM PROJETO 
Sabemos que o futuro é incerto, pois estamos sempre subordinados a 
fatores externos, que fogem completamente ao nosso controle, e isso não nos 
impede de fazermos projetos. Todavia, para que esses projetos tenham um 
mínimo de viabilidade, devem trazer um percentual, mesmo que pequeno, de 
segurança sobre os acontecimentos futuros. Não se trata de um processo 
ilusionista ou fantasioso, mas de um processo técnico que deve permear todo 
empreendimento. 
Esse processo considera alguns aspectos específicos: 
1. Aspectos econômicos. 
2. Aspectos técnicos. 
3. Aspectos financeiros. 
4. Aspectos administrativos. 
5. Aspectos jurídicos e legais. 
6. Aspectos contábeis. 
No mundo contemporâneo, as mudanças comportamentais e de valores 
ocorrem na velocidade de um clique, ou seja, as novas tecnologias e a 
globalização transformaram o mundo em uma “sociedade da informação”, 
exigindo das organizações uma preparação para suportar mudanças cada vez 
maiores, em um cenário de competição permanente. 
 
 
19 
Esse cenário exige inovações permanentes, e, cada vez que pensamos 
em inovação, pensamos em projeto, e cada vez mais os projetos devem ser bem 
estruturados, para permitir um controle eficaz sobre todas as atividades que se 
fazem necessárias para a sua implementação. 
O aspecto econômico e financeiro pode ser representado pelo total de 
recursos investidos, o grau de risco embutido no projeto, o percentual de 
incerteza e, em especial, o percentual retorno desejado e a agregação de valor 
para a empresa. Vamos exemplificar: 
Suponhamos um projeto com as seguintes características: 
Figura 9 – Características do projeto 
Projeto de 
investimento
30.0% de recursos ao 
custo de 10.0% aa
30.0% de recursos 
ao custo de 11.0% aa
40.0 de recursos ao 
custo de 9.0% aa
Retorno desejado 
15.0% aa
 
Sabemos que só pode ocorrer agregação de valor se a taxa de retorno for 
superior ao custo médio ponderado dos capitais investidos. Portanto: 
 30,0% dos recursos captados ao custo de 10,0% a.a. = 3,0% 
 40,0% dos recursos captados ao custo de 9,0% a.a. = 3,60% 
 30,0% dos recursos captados ao custo de 11,0% a.a. = 3,30% 
 Total = 9,90% 
Resultado: A taxa média ponderada do custo dos recursos captados é 
igual a 9,90% a.a., enquanto o retorno estimado é de 15% a.a. Portanto, há uma 
agregação de valor de 5,10%, o que viabiliza economicamente o investimento. 
Havendo a viabilidade econômica, pode-se mensurar a entrada/saída de 
capitais em cada período do projeto, mantendo-se um controle sobre os recursos 
através de uma planilha