LIVRO PSI DOS GRUPOS

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CASTILHO, Áurea. Liderando grupos: um enfoque gerencial. 3. ed. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 1999. 123 p. 
 
 
Liderando Grupos: Um enfoque gerencial. 
 
 
APRESENTAÇÃO 
 
 Normas, regulamentos, tarefas, conhecimentos, disciplina rígida. Há quanto 
tempo ouvimos, somos ensinados, repetimos, exigimos... Os tempos mudaram! 
 O momento que vivemos é de rápidas e constantes mudanças — os velhos 
paradigmas caíram. 
 Neste contexto, um profundo saber técnico não é mais suficiente para um bom 
desempenho gerencial. Outras habilidades e conhecimentos passam a ser exigidos e, 
nesse sentido, a compreensão da dinâmica dos grupos nas organizações se apresenta 
como extremamente importante, fundamental. 
 O contato com o trabalho de Áurea Castilho permitiu-me um maior 
entendimento e sensibilidade para com esses aspectos que permeiam o dia-a-dia de uma 
organização. 
 Áurea traz consigo, além de excelente bagagem acadêmica, uma rica e intensa 
experiência como terapeuta, consultora e executiva de empresas. Seu trabalho se 
valoriza e legitima, à medida que é fruto de um aprendizado vivencial. 
 
05 
 
 Este livro, apresentado em linguagem simples e acessível e com riqueza de 
conteúdo, possibilita-nos contatar com o como e o por que as pessoas se agrupam, se 
movem e se transformam. 
 É ferramenta oportuna para os que hoje transitam em áreas de gerência, 
administrando tarefas e conduzindo pessoas. Abre um caminho para o aprofundamento 
do conhecimento humano e para o entendimento de que muito mais do que um mero 
recurso, as pessoas atuam no seu trabalho como seres completos, plenos em todas as 
suas dimensões. 
Celso Fernando Lucchesi 
Superintendente do Departamento de Exploração da Petrobras (DEPEX) 
 
06 
 
DEDICATÓRIA 
 
 Quero dedicar este trabalho a todas aquelas pessoas com quem tive a 
oportunidade de trabalhar dentro das organizações, em particular ao corpo gerencial e 
aos consultores internos das áreas de Informática, Organização e Métodos, e Recursos 
Humanos, esta, sobremaneira, dando-me a oportunidade de experimentar, investigar e 
aprender. 
 Inúmeras foram as organizações pelas quais passei nesta trajetória, com suas 
particulares culturas. 
 Centenas de gerentes com os quais convivi, com os mais diferentes estilos 
administrativos. 
 Técnicos compromissados e buscando sempre fazer o melhor para a sua 
organização, mesmo quando lhes parecia estar remando contra a correnteza. 
 Para vocês, com quem aprendi e tanto dividi incertezas, entusiasmo, alegria, 
dissabores, incompreensões, coragem para ousar e paciência para compreender o 
momento para a melhor oportunidade, é que repasso e compartilho esta experiência, 
transformada em livro. 
 
07 
 
AGRADECIMENTOS 
 
 Quero reparar uma falha cometida na primeira edição deste livro, que foi não ter 
sido editada a página com os meus agradecimentos àquelas pessoas que compartilharam 
comigo, de alguma forma, mais um sonho realizado. 
 Como dois anos já se passaram, e muitas coisas e aprendizados foram vividos, 
naturalmente tenho mais a quem agradecer. 
 A gestação de um livro envolve um tempo de vida, onde com ele se vive 
intimamente e onde se deixa de compartilhar com amigos outros momentos 
significativos. 
 Quero agradecer a Norma Rodrigues, Fátima Lopes e Luiz Gonzaga Leal o 
incentivo para que minhas idéias saíssem para o papel. 
 A Eneida Leitão pelo apoio administrativo que me permitiu ter tempo necessário 
para investir neste projeto. 
 A Lourival da Conceição e Teresa Nunes, que fizeram as críticas necessárias 
para que o texto pudesse sair da forma mais clara e inteligível. 
 
09 
 
 A Fábio Fraga, que investiu muito de sua energia no vaivém da digitação deste 
texto na sua primeira edição. 
 Aos editores pela confiança e pelo respeito ao meu trabalho. 
 Há pessoas especiais com quem tenho vivido e aprendido incrivelmente nestes 
últimos anos, que, com suas magias pessoais, me fazem ampliar certas referências 
teóricas, e, mais do que tudo, estão possibilitando não só me redimensionar como 
pessoa, como aprender a recontextualizar as leituras dos processos de grupo e de 
crescimento pessoal. 
 A todos vocês, que não só fazem parte deste livro, mas de minha vida, dedico 
afetuosamente mais este sonho realizado nesta 2ª Edição. 
 
10 
 
PREFÁCIO À SEGUNDA EDIÇÃO 
 
 É com imenso prazer que já começamos a ver um novo ritmo, uma nova 
realidade sendo desenhada na nossa sociedade e no seio das organizações. Como o 
processo será lento, mas certamente com avanços e recuos, será contínuo. 
 Executivos mais conscientes de seu papel, gerentes mais determinados a 
aprender e apreender uma nova realidade. Profissionais da área de Recursos Humanos 
reciclando linguagem e valores, reposicionando-se e indo ao encontro de novos 
movimentos de respeito e valorização do ser humano, não simplesmente no discurso, 
mas com uma nova prática. 
 É nessa reconstrução que se faz mais necessária a base da leitura da dinâmica 
dos grupos, de modo que se facilite a emergência dos talentos e dos recursos internos, e 
com isto se vá construindo, paulatina e consistentemente, equipes sólidas. 
 Nesta revisão mantivemos todo o livro original e acrescentamos três novos 
capítulos, ouvindo a sugestão dos nossos leitores e amigos. 
 
11 
 
 Incluímos ainda um desenho final na análise das fases do processo de grupo, de 
modo que você possa ver graficamente o entrelaçamento das diversas variáveis do 
processo grupal. 
 Os novos capítulos abordam: 
 1) Transições vividas pelos grupos durante o processo da mudança. 
 Procuramos fazer uma análise da vivência do indivíduo e do grupo, suas tensões 
e angústias. Com isto oferecemos a você, leitor, uma melhor visão dos fenômenos em 
que geralmente está imerso, ego-envolvido e portanto, não raro, impossibilitado de 
analisar, diagnosticar e “ler” a situação como um processo. 
 2) Funções desempenhadas pelo grupo. 
 Neste capítulo abordamos como o grupo desempenha papéis específicos que 
seria impossível para o indivíduo, por si só, poder desempenhar; o grupo revelando-se 
como uma entidade viva e própria, usando e ocupando seu espaço. 
 3) Exercícios e práticas para atuar em grupo. 
 Para atender a demanda de muito leitores que sugeriram este capítulo, 
enfocamos, de um lado, algumas técnicas diversificadas para que o 
gerente/consultor/facilitador trabalhe algumas variáveis específicas, tal como 
comunicação, processo decisório, valores, etc.; de outro, focamos estórias, fábulas, 
citações ou textos, para serem usados ora como pontos de reflexão ora como temáticas 
de aquecimento grupal. 
Esperamos, assim, ter atendido a você neste nosso novo encontro. 
 
Janeiro de 1995 
ÁUREA CASTILHO 
 
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PREFÁCIO 
 
 Parte de minha vida como adulta tem sido dedicada ao estudo da dinâmica dos 
grupos, seja como educadora nos diversos níveis de ensino, seja como terapeuta, ou 
ainda como profissional que se dedica aos aspectos comportamentais da organização. 
 Tenho observado que, em quase todas essas áreas, tem-se dedicado todo um 
vasto estudo sobre as relações humanas, passando do enfoque do indivíduo para o de 
equipe, dando- se, porém, pouca atenção aos fenômenos de grupo propriamente ditos, 
de modo que professores, consultores, profissionais prestadores de serviço, na área 
comportamental ou não, e, sobretudo, o corpo gerencial possam Compreender a 
dinâmica do que se passa no seu meio circundante. 
 Esse trabalho visa a apresentar, sinteticamente, alguns desses fenômenos de 
grupo, de modo a ajudar as gerências e consultores, internos ou externos, doravante aqui 
sistematicamente denominados gerente/consultor, a aprenderem a melhor diagnosticar o 
que ocorre ao seu redor e aditar comportamentos mais adequados na administração da 
situação. 
 
13 
 
 As gerências estão mergulhadas, no dia-a-dia, em inúmeros desses fenômenos, e 
em tantos outros que aqui não foram trabalhados.Os consultores internos e externos da 
Qualidade, de Marketing, Informática, Organização e Métodos, estrategistas, além de 
educadores, lideranças sindicais, etc. convivem com tal dinâmica, porém nem sempre 
sabem decodificar essa leitura subjacente ao seu trabalho. 
 Tenho a clareza de que não vou dar um nível de profundidade, que merece, a 
cada um dos fenômenos grupais aqui expostos, porque o nosso objetivo é apenas o 
despertar sobre o assunto, para que cada um possa buscar, posterior- mente, na 
bibliografia especializada, o seu nível de aprofundamento. 
 Sempre apresentei os temas aqui expostos em Seminários e Programas de 
Preparação do Corpo Gerenciai e de Qualificação dos Profissionais Prestadores de 
Serviço Interno (CONSULTORES INTERNOS), porque sempre acreditei que uma 
compreensão maior dos processos grupais favorece uma leitura melhor da realidade. 
 Agora que o sopro da liberdade abre espaço para a palavra e a ação, os novos 
tempos exigem melhores compreensão e estudo sobre os processos psicossociológicos, 
que se fazem necessários para uma boa administração e condução de pessoas, na era da 
Qualidade e do poder pelo conhecimento. 
 
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 As organizações que buscam, continuamente, sua atualização, seja pela busca da 
Qualidade, seja pelo poder do conhecimento, hão de entender que não poderão ir muito 
longe se não se dedicarem à compreensão da dinâmica interna e externa dos grupos. 
 Esta realidade, esquecida por uns, ignorada por muitos, é uma profunda força 
motriz de ajuda nas mudanças e na compreensão científica do que ocorre enquanto ela 
se processa. 
 Executivos, gerentes, lideranças sindicais e consultores não terão êxito em suas 
tarefas se não investirem um pouco mais no conhecimento das ciências do 
comportamento. E passado o tempo do empirismo, da tecnocracia, do centralismo e do 
poder arbitrário, onde cada um neles podia escudar-se. 
 O tempo é outro. Somos a geração testemunha de tantas mudanças vertiginosas e 
turbulentas, a uma velocidade compatível com as tecnologias de ponta. 
 Nós, individualmente, não temos todos estes saber e experiência acumulados 
para acompanhar as mudanças com a velocidade que eles imprimem aos nossos valores 
e condicionamentos. 
 Resta-nos reconhecer esses limites e ter a coragem de investir naqueles campos 
de saber aos quais nunca estivemos atentos, ou porque não fomos cobrados ou não 
sentíamos necessidade. 
 A partir de agora, essa viagem é com você. 
 
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SUMÁRIO 
 
COMPREENDENDO A DINÂMICA DE GRUPO NAS ORGANIZAÇÕES 1 
Resistência 1 
Instituição, Instituído, Instituinte e a Organização 3 
As Pessoas São Diferentes 5 
Conflito 6 
Dentro do Grupo Antes que o Conflito se Instale 8 
O que Acontece Durante a Confrontação 9 
O que Acontece com os Vencedores após o Embate 11 
O que Acontece com os Perdedores 12 
O Poder 15 
Integração, Coesão e Conflito 19 
Normas, Pressões e Conformidade 24 
Grupos Formais e Informais 25 
Maiorias, Minorias e Mudanças 29 
Coalizões 33 
Ruídos 35 
O Caos 35 
Aquecimento do Grupo 36 
O Porta-Voz, o Implícito e o Explícito do Grupo 38 
 
MOVIMENTOS DE GRUPO 41 
Tarefa Racional e Tarefa Afetiva 41 
Transferência e Contratransferência 42 
Dependência, Contradependência e 
Interdependência 44 
Dependência 44 
Contradependência 45 
Interdependência 46 
Fases do Processo de Grupo 47 
Fase da Inclusão 48 
Fase do Controle 49 
Fase da Afeição 50 
Fase da Separação 50 
 
TRANSIÇÕES VIVIDAS PELO GRUPO DURANTE A MUDANÇA 53 
Medo das Perdas e do Desconhecido 53 
Movimento de Rejeição: Humilhação e Desqualificação 53 
Movimento de Contestação: Desconfiança 55 
Oportunidades: Perspectiva de Ganhos e Esperança 57 
Movimento de Aceitação: Busca e Exploração 57 
Movimento da Transformação: Compromisso e Comprometimento 59 
 
FUNÇÕES DESEMPENHADAS PELO GRUPO 63 
Em Nível da Organização 63 
Em Nível da Pessoa 66 
 
EXERCÍCIOS E PRÁTICAS PARA ATUAR EM GRUPOS 71 
Trabalhando o Processo de Comunicação 72 
 
COMENTÁRIO FINAL 111 
 
GLOSSÁRIO 113 
 
BIBLIOGRAFIA 123 
 
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COMPREENDENDO A DINÂMICA DE GRUPO NAS ORGANIZAÇÕES 
 
 Vamos começar, não sem intenção, pelo fenômeno básico com o qual todos 
aqueles que trabalham ou lidam com grupo devem estar familiarizados — a resistência. 
 Porque, em princípio, esta é uma prerrogativa do cliente, daquele que está sujeito 
à mudança, etc. 
 Trabalhar com pessoas e com grupos é lidar diretamente com a resistência. 
 Entendê-la, administrá-la, compreendê-la, esta é a nossa obrigação, para sermos 
efetivos em nosso trabalho. 
 
Resistência 
 
 O dia-a-dia da gerência é a liderança de pessoas e de grupos, é manejar com 
decisões que nem sempre agradam às pessoas, é administrar conflitos de interesses, é 
imprimir novas realidades que ferem as rotinas, normas, procedimentos, 
condicionamentos e, até mesmo, a cultura da sua unidade/empresa. 
 
1 
 
 Ao agir assim, encontrará, inevitavelmente, comportamentos de oposição. E as 
gerências precisam saber lidar com esta resistência natural. 
 Mas é bom lembrar que nem toda “oposição” é resistência, como aqui 
considerada. 
 A resistência não é mais do que a expressão, no indivíduo, de sentimentos 
confusos, desconhecidos, inconscientes. 
 Sentimentos que expressam a insegurança diante do desconhecido, do que não 
domina, do que não controla. 
 Sentimentos que refletem o medo da perda do já conhecido, do já adquirido, do 
que se tem a posse, posse aqui considerada tanto em seus aspectos psicológicos, quanto 
em seus aspectos materiais e financeiros. 
 A resistência é a expressão natural de um sentimento não-consciente que o 
indivíduo vivencia e a sua superação nada mais é do que o momento da aprendizagem. 
 Aprender é, portanto, um ato de superação da resistência, em que a ansiedade e a 
angústia do desconhecido e da perda são superadas. 
 É esse processo que leva à vivência transferencial no grupo e a se usar a figura 
psicológica de autoridade do gerente/consultor como o fiel depositário de sentimentos 
inconscientes de hostilidades, agressões, rejeições, etc. 
 Compreender isso, como um processo dinâmico nas relações do dia-a-dia de 
trabalho, nem sempre é fácil para os gerentes/consultores, sobretudo porque eles não 
foram preparados para atuar no lado comportamental da dinâmica da organização. 
 
2 
 
 Estão ali, de modo geral, apenas para tocar o negócio da empresa, no que, aliás, 
normalmente são bem-sucedidos. 
 Compreender o fenômeno da resistência à mudança como um fenômeno de 
grupo talvez seja a primeira e grande lição que os gerentes/consultores devem aprender. 
 Isso significa compreender essa situação como a expressão de sentimentos que 
estão voltados para você como um representante, não para a sua pessoa. E um 
sentimento dirigido ao que você representa, como figura de autoridade. 
 
Instituição, Instituído, Instituinte e a Organização 
 
 Por outro lado, por você ser também o real depositário da instituição, você 
institui, na organização, diretrizes, procedimentos, normas, valores, crenças e a 
ideologia dominante. 
 Por ser percebido, por todos aqueles que não detêm o poder, como o que institui 
a ideologia da organização, você passa também a receber toda a carga emocional 
daqueles que são os instituintes, ou seja, daqueles que questionam a situação, o status 
quo. 
 Compreender a vivência transferencial como um processo dinâmico com a 
relação de poder e autoridade leva o gerente/consultor a reduzir o seu estado de 
ansiedade, por “atribuir ao seu papel”, não para si mesmo, a manifestação desses 
sentimentos. 
 
3 
 
 Compreender essa dinâmica relacional é a melhor forma de interpretar os fatos. 
Analisando os fenômenos que estão por trás da situação transferencial, 
gerente/consultor pode administrá-los melhor. 
 Porém, a maioria dos gerentes ignora essa realidade, sequer se apercebendo de 
que são os legítimos representantes do poder, daideologia vigente em sua organização. 
 Estão nos cargos gerenciais mais pela vaidade do status ou pelos “ganhos 
secundários” que o poder lhes oferece, e menos pela clareza de que, estando no poder, 
podem influenciar os destinos de sua organização. 
 Suas contradições começam a se manifestar pela inconsistência do seu 
comportamento e de suas atitudes. 
 Apresentam uma “teoria proclamada” e tendem a agir de forma diferente (teoria 
aplicada). 
 Essa dinâmica relacional com o poder oferece o campo propício para que, nela, 
sejam projetados todos os sentimentos transferenciais que as pessoas vivem na 
organização. 
 É por não considerarem esses aspectos dinâmicos, que envolvem as relações 
dentro da organização, que muitos trabalhos sérios, desenvolvidos na consecução do 
planejamento estratégico, na implementação de administração por objetivos, de 
políticas, normas, regras e procedimentos ou mesmo instrumentos gerenciais, na prática, 
não logram êxito. 
 
4 
 
 As gerências tecnocratas e os consultores de conteúdo não sabem lidar com a 
máxima de que as pessoas são diferentes, mesmo quando o apregoam verbalmente. 
 
As Pessoas São Diferentes 
 
 Nossa abordagem, aqui, será enfocar apenas alguns dos fenômenos de grupo que 
se expressam mais freqüentemente nas relações das pessoas no cotidiano da 
organização, de modo a facilitar a ação diagnóstica do gerente/consultor interno ou 
externo. 
 Todo profissional que lida com pessoas e grupos deve compreender os 
fenômenos de grupo, para ter melhores condições de construir equipes e administrar os 
fenômenos advindos desse processo relacional. 
 Creio que ninguém discorda de que as pessoas são diferentes, reagem de forma 
diferente a diferentes situações e o fazem sob emoção e não apenas racionalmente. 
 Portanto, a racionalidade da organização e o profissionalismo, como comumente 
são decantados, não são mais do que cantados ou encartados. 
 Pessoas vivem sempre sob fortes influências de emoções, sentimentos, desejos, 
etc., muitas das quais o indivíduo sequer tem a clareza do quanto inconscientemente 
governam as suas ações rotineiras ou os seus projetos de vida, transformando-se em 
verdadeiras variáveis governantes do seu comportamento. 
 
5 
 
Sabendo ou não dessa realidade, é assim que ela funciona nas relações das pessoas 
dentro ou fora das organizações. Desconhecer essa realidade é uma coisa: negá-la é 
impossível, e compreendê-la é a nossa obrigação, já que lidamos com seres humanos 
todos os dias. 
 Até porque, como diz Lee Iacocca, nas organizações nós não temos macacos, e 
sim seres humanos, e o mínimo que se pede dos gerentes/consultores é saber lidar com 
eles. 
 
Conflito 
 
 Além das questões transferenciais, não é raro o jogo de disputas, fofocas, boatos, 
enredos, com o qual as pessoas se envolvem pelos seus ciúmes, pelo desejo de chamar a 
atenção sobre si mesmas, etc. 
 Não raro, quando esse jogo passa a ser uma prática estimulada, de forma 
consciente ou não, nas organizações, a quebra de comportamento ético passa a ser uma 
constante, com as grandes “puxadas de tapetes”. sendo essa a expressão mais visível 
dessa prática. 
 Se, de um lado, esse comportamento pode ser a expressão de sentimentos que 
refletem o nível de insegurança que as pessoas estão vivendo, por outro também retrata 
a ausência de um código de ética que norteie o comportamento do gerente/consultor. 
 
6 
 
 Compreender que as pessoas expressem seu nível de imaturidade, frente a uma 
situação que as deixa inseguras, confusas, ameaçadas, é uma coisa. Permitir, incentivar 
ou ser omisso com essa situação é outra, e revela falta de condição do gerente/consultor 
para lidar com a referida situação. E, quanto menos ele estiver atento a essas situações, 
tanto mais espaço dará para que o fenômeno prolifere. 
 A tendência de manutenção dessa situação levará, inevitavelmente, ao 
surgimento de conflitos pessoais, de alto nível de impacto no desempenho, bem como 
ao surgimento de facções internas, atuando na surdina ou em beligerância aberta. 
 Esse nível de conflito leva, não raro, a um clima de selvageria que, 
inevitavelmente, compromete o desempenho, no mínimo, da unidade. 
 Às vezes, esses níveis de conflito, de competição, têm uma amplitude maior e se 
caracterizam como um conflito intergrupal, ou seja, um conflito entre unidades, 
departamentos de uma mesma organização, já que nosso enfoque aqui é a visão interna 
da empresa. 
 Os conflitos intergrupais têm características muito fortes e, aqui, enumeraremos 
alguns pontos que podem servir de subsídio à compreensão do problema. 
Damos destaque à dinâmica do conflito intergrupal, porque ele solapa o dia-a-dia da 
organização, embora seja profundamente ignorado na sua administração, que prefere 
abafá-lo ou, mais freqüentemente ignorá-lo, como se não existisse. 
 
7 
 
 Essa atitude de avestruz não resolve o problema, como muitos ingenuamente 
acreditam, achando que, com o tempo, ele se diluirá. 
 
Dentro do Grupo Antes que o Conflito se Instale 
 
 Apresentaremos, aqui, algumas das principais características e tendências de 
comportamentos grupais, diante de uma situação de conflito intergrupal, conforme se 
observou, não só em estudos e pesquisas científicas em situações de laboratório, como 
em situações da prática organizacional ou na vida de grupos em geral. 
 A seguir, algumas dessas tendências. 
 Como não se está na frente do competidor, a liderança não está consolidada, 
tornando-se, por isso mesmo, difusa dentro do próprio grupo. O padrão de liderança 
tende a mudar de um estilo democrático para outro mais autocrático e esse parece ser 
mais bem tolerado dentro do próprio grupo. 
 O grupo procura estruturar-se e organizar- se melhor, concentrando-se mais na 
tarefa. Reduz-se a estrutura informal, dá-se menos importância às necessidades 
psicológicas individuais e se concentra mais no objetivo — a tarefa. 
 O empenho para a realização da tarefa é alto, cada grupo se consolida mais 
porque quer vencer. Isso desperta maior lealdade em seus membros. 
 Cerram-se as fileiras internas, aumenta o grau de coesão, com a superação das 
diferenças momentâneas. 
 
8 
 
 A motivação interna para vencer já é alta, dentro de cada grupos e se exige dos 
participantes um alto nível de lealdade e conformidade, para que se consiga formar uma 
frente coesa. 
 
O que Acontece Durante a Confrontação 
 
 Cada grupo começa a ver o outro como inimigo e não como concorrente, colegas 
de profissão ou pessoas. 
 Frente ao competidor, ao concorrente, a liderança se consolida, os padrões de 
liderança tendem a passar de um estilo democrático para outro mais autoritário e 
intimidativo. 
 O objetivo torna-se claro: a questão é vencer, vencer a qualquer preço. Mas, 
antes, é preciso neutralizar o adversário. Então, são tomadas algumas precauções tais 
como: todo o início das negociações se faz com muitos maneirismos, polidez e cautela. 
Há como que um excesso de educação, em que cada um procura tratar bem o outro, 
oferecendo-lhe a primazia de iniciar a tarefa, escolher o melhor lugar, oferecer um 
cafezinho antes do confronto, etc. 
 Essa atitude demora pouco tempo, pois, ao darem início às atividades, as coisas 
passam a ter outra dinâmica, surgindo as distorções de percepções. Cada qual começa a 
valorizar o produto e subseqüentemente a desvalorizar o produto do outro e as suas 
posições, buscando toda sorte de justificativas mesmo que estas não tenham nenhuma 
base lógica. 
 Essa atitude de enfatizar as melhores partes do seu produto, minimizando os seus 
defeitos e invertendo a situação, subestimando o valor do trabalho do outro, 
supervalorizando os defeitos do concorrente, vai levando a um aumento das reações 
emocionais de cada um dos lados, induzindo a posições de ataques e contra-ataques, o 
que, inevitavelmente, leva, em primeira instância, a uma distorção de concepções sobre 
o trabalhoe, em segunda instância, ao uso de estereótipos negativos em relação ao 
competidor que passa, como conseqüência, a ser visto como intransigente, cabeça-dura, 
mau-caráter, etc. 
 
9 
 
 A hostilidade vai aumentando e elevando-se a tensão emocional. Com isso, 
começa a deterioração da comunicação, o processo interativo vai-se tornando 
comprometido dando cada vez mais espaço para que os estereótipos negativos se 
mantenham, o que vai elevando, cada vez mais, as distorções de concepções e das 
percepções sobre as pessoas. As pessoas não se ouvem, o convívio entre elas passa a 
ficar comprometido, a ponto de não mais se respeitarem e se odiarem, porque se perdeu 
completamente a confiança. 
 Os grupos tornam-se rivais e o impasse, de modo geral, é a única forma de 
administrar o conflito “perde-perde”. 
 Ou, por concessão, parte-se para o conflito “ganha-perde”, porque alguém falou 
mais alto ou o outro abdicou. 
 É nesse cenário que a objetividade vai dando lugar à subjetividade, e a lealdade 
ao seu grupo de referência vai-se tornando mais importante do que a lógica. 
 
10 
 
O que Acontece com os Vencedores após o Embate 
 
 Nesse embate, surge, na prática, a dinâmica do herói ou do traidor, porque isso 
tem uma fenomenologia própria, com conseqüentes desdobramentos para a vida do 
grupo, como veremos a seguir. 
 Em grande parte, essa fenomenologia ocorre porque as pessoas estão sob forte 
pressão emocional. Elas precisam representar bem o seu grupo, embora, muitas vezes, 
tenham pouca opção para usar seu estilo preferencial de negociação ou tenham ainda de 
defender convicções e argumentos com os quais não comungam, mas que são do seu 
grupo. Isso, não raro, provoca um baixo envolvimento, por ter de defender decisões 
pessoalmente não assumidas. 
 Mas o indivíduo sabe que terá de fazê-lo, se quiser vivenciar o sentimento de 
“pertencimento”, de ser um do grupo. Assim, ele sofre a pressão para a uniformização, 
se quiser sobreviver como membro daquele grupo. 
 Esses sentimentos terão reflexo na dinâmica do herói ou do traidor do grupo. 
 O vencedor conserva a sua coesão e, não raro, torna-se mais coeso, fechando-se 
no seu sentimento de vitorioso, de ser um vencedor, de ser o primeiro lugar, de ser o 
melhor. 
 Não é raro ouvirmos o grupo vencedor dizer que é a nata da organização. 
 Esse sentimento de potência, às vezes de prepotência, leva-o a liberar a tensão, 
afrouxando o seu espírito de luta, relaxando e descuidando- se, com o tempo, de manter 
ou aperfeiçoar o seu desempenho. 
 
11 
 
 Aqui é que esquecem que, no leite, é a camada de cima (a nata) a primeira que 
azeda. 
 O grupo entra num estado de euforia — “somos os melhores”, “ninguém nos 
bate, nos toma a frente”, O vencedor concentra-se mais na satisfação das necessidades 
dos membros do grupo e declina das atenções na realização de suas tarefas. 
 A complacência do vencedor o faz achar que o bom resultado positivo confirma 
o estereótipo positivo que tem sobre si mesmo, e o negativo sobre o grupo concorrente. 
Isso, inevitavelmente, o leva a não fazer uma avaliação crítica sobre o seu desempenho 
e o do seu concorrente, além de não avaliar suas percepções e predisposições. Isso leva-
o a um viés, de modo que não aprende com a experiência, nem sobre si mesmo, nem 
sobre o processo vivido. 
 A vida e a literatura estão-nos mostrando, no cotidiano, como gigantes 
organizacionais têm desaparecido ou se transformaram em anões rapidamente. 
 
O que Acontece com os Perdedores 
 
 Toda derrota é amarga e é difícil aceitar-se como perdedor. Pior ainda são as 
cobranças do grupo sobre o seu representante. A ele é imputado o sentimento de traidor, 
porque, como é difícil aceitar-se a derrota, procura-se um bode expiatório, alguém em 
que se possa colocar a culpa, já que não dá para se culpar alguém fora do grupo. 
 
12 
 
 É nesse clima de tensão que emergem conflitos latentes e não-resolvidos. 
 A desintegração do grupo se processa com as brigas internas, e tudo isso para se 
encontrar uma boa explicação para o acontecido, a derrota. 
 Como é difícil a aceitação da derrota, os perdedores usam de variados 
mecanismos de defesa, para negar ou distorcer o fato de que realmente perderam. 
Assim, buscam justificativas para a derrota, tais como: as regras não estavam claras, a 
sorte não nos ajudou, eles fizeram jogo sujo etc., tentando, desse modo, negar a 
realidade. 
 É esse clima de tensão interna que leva o perdedor a uma disposição maior para 
trabalhar, para, na próxima oportunidade, tirar a forra. Já que seu brio está ferido, quer 
“dar a volta por cima”. 
 A conseqüência direta é que ele se concentra muito mais na realização da tarefa, 
em como superar as dificuldades, do que nas necessidades dos membros do grupo. 
 Desse modo, o perdedor tem maior dificuldade de manter um comportamento 
cooperativo intragrupal, pois seu objetivo é trabalhar arduamente para vencer na 
próxima etapa da competição. 
 Essa aprendizagem, aparentemente negativa, o leva a fazer revisões sobre si 
mesmo, porque não aceita a confirmação do estereótipo negativo sobre si e sobre o 
outro, porque seu estereótipo negativo sobre o outro na prática não se confirmou. 
 
13 
 
Assim, ele se abre para um processo interno de mudança, ao compreender e aceitar 
realisticamente a derrota. 
 Esse processo de aprendizado, internalizado pelo grupo, o leva a se estruturar e 
organizar melhor, e tende a fazer dele, na próxima etapa da competição, um vencedor. 
 Por toda essa dinâmica, que traz, em si, um imenso desgaste de energia, sem 
contar com outros aspectos para a organização e mesmo para as pessoas, é que as 
gerências devem estar profundamente atentas a este fenômeno da competição, até 
porque, em algumas organizações, ela é estimulada, às vezes exacerbada, sem que os 
gerentes/consultores detenham informações e tecnologia para entendê-la e administrá-
la. 
 Melhor seria que, nas organizações, pudéssemos caminhai, da maneira mais 
freqüente possível, para um tipo de administração de conflito do tipo sinérgico 
(ganha/ganha), em que a maturidade dos membros do grupo levaria a contem- piar os 
aspectos positivos de cada proposição e integrá-los. 
 Infelizmente, não encontramos tanta maturidade nas relações interpessoais no 
cotidiano das organizações. 
 Mais freqüentemente, podemos ver, em decisões estratégicas, que algumas 
organizações já conseguem partir para uma solução sinérgica, internamente como junto 
aos seus fornecedores, clientes e até mesmo concorrentes. 
 
14 
 
O Poder 
 
 Mas a forma de conflito mais camuflada nas organizações se caracteriza pelo 
domínio de espaços de poder. Embora seja a mais camuflada, também é a mais 
emergente, não raro a mais dura, acirrada e pouco ética. Aqui as facções se expressam, 
as coligações são freqüentes em função dos interesses, bem como as “traições”. 
 Esses movimentos podem ou não refletir ligações políticas externas, mas são 
movimentos políticos internos, admitam ou não os participantes envolvidos. 
 O conflito pelo espaço de poder nas organizações se apresenta com diferentes 
roupagens, porque, nas empresas familiares, se expressa de uma forma; nas 
multinacionais, de outra: nas estatais, de modo diferente da administração direta, mas 
em todas está nitidamente presente. 
 Pelas razões acima citadas, é a forma de conflito mais difícil de ser administrada, 
porque requer, para além da tecnologia da administração de conflitos, sensibilidade para 
os aspectos políticos envolvidos. 
 Nas organizações, os gerentes/consultores podem usar várias formas de poder, 
embora a tendência de muitos seja se concentrar em apenas alguns deles. Vejamos 
quais. 
 Poder Coercitivo — aquele que é baseado no medo. Ele é visto como induzindo 
consentimento, porque o não-consentimento resultará em punições, tais como: trabalhos 
indesejáveis ou demissões. 
 
15 
 
 O uso abusivo desse poder leva a umclima de autoritarismo e repressão. A 
ausência pode levar à anarquia ou ao “deixa fazer de qualquer maneira” (laissez-faire). 
 Poder de Recompensa — baseado na capacidade de promover recompensas e 
premiar outras pessoas. 
 Usado indiscriminadamente, leva à não-valorização da premiação. Sua ausência 
leva à desmotivação, pois as pessoas percebem-se sem reconhecimento ao bom 
desempenho. 
 Poder de Referência — está baseado em traços da própria pessoa, que é, por 
alguma razão, admirada ou apreciada pelos outros. Por essas admiração e identificação, 
pode influenciar e liderar as pessoas. 
 Se o indivíduo tem um baixo nível de referência, não consegue mobilizar as 
pessoas; se tem alto, tem grande poder de influenciar pessoas e decisões. Assume, 
assim, uma liderança junto àquelas pessoas. 
 Poder de Conexão — baseado nas ligações com pessoas importantes ou 
influentes dentro ou fora da empresa. 
 Um baixo nível de conexão leva ao isolamento e a dificuldades de obtenção de 
colaboração, sobretudo de outras áreas, já que o indivíduo é desconhecido. Um alto 
nível de conexão favorece as ligações e penetrações em outras áreas. 
 Tanto maior o nível gerencial, maior a necessidade de se ter o poder de conexão. 
Pessoas importantes e influentes aqui não se referem apenas aos aspectos políticos ou ao 
nível de cargo, mas a pessoas certas capazes de resolver, ajudar ou facilitar a resolução 
de situações ou problemas. 
 
16 
 
 Poder de Especialista — está baseado na capacidade e na competência técnica, 
O indivíduo é respeitado pelo domínio que tem sobre dado saber ou tecnologia. 
 Esse tipo de poder é, sobretudo, requerido na gerência de base e nas atividades 
de consultoria de conteúdo. 
 Poder de Informação — é baseado na posse ou no acesso a informações, 
percebidas pelos outros como importantes e verdadeiras. 
 Necessário a todos os níveis gerenciais e ao trabalho de consultoria, é, 
entretanto, mais exigido tanto mais alto o nível gerencial, sob pena de o indivíduo se 
sentir a reboque da situação e ser percebido como o último a saber das coisas. 
 Um baixo nível de poder de informação leva à existência de boatos, ao uso 
informal das informações, com grandes distúrbios de comunicação na empresa. 
 Poder Legítimo — aquele que o indivíduo detém por estar no cargo. Ao sair 
dele, imediatamente o perde. Quanto mais alto for o cargo, mais se reflete este poder 
pela organização. Uma gerência com alto poder legítimo induz ao consentimento ou 
influencia os outros, porque eles sentem que essa pessoa tem o direito, em virtude do 
cargo na organização, de esperar que suas posições e decisões sejam aceitas ou 
seguidas. 
 Quanto mais baixo o nível hierárquico, mais o poder legítimo se restringe àquele 
espaço de poder gerencial. 
 
17 
 
Esse também é um fator limitante para o consultor interno, quando está, na estrutura, em 
um escalão hierárquico muito baixo. 
 Mas, independente desses estilos de uso do poder, é preciso considerar alguns 
aspectos da dinâmica do poder por que passam as organizações e o mundo atual, como 
diz Alvin Toffler, no seu livro Powershift (As mudanças do poder). Ele considera que o 
poder pela violência e pela força da riqueza está perdendo espaço para o poder do 
conhecimento, este, sim, a nova revolução que já vem se instalando lentamente no 
cenário das organizações. O enfoque de Alvin Toffler coincide com o nosso, quando 
entende o conceito de conhecimento não no sentido estrito da palavra (apenas de 
especialista), e sim no sentido mais lato de saber integrado. de uma visão mais 
generalista da situação, da ciência. 
 Nesse sentido, colocado por ele e também corroborado por nós, é que 
entendemos que “o poder não está mudando só no topo da vida empresarial. O chefe do 
escritório e o supervisor na fábrica estão descobrindo que os operários já não aceitam 
ordens cegamente, como muitos faziam antigamente. Eles fazem perguntas e exigem 
respostas. Os oficiais militares estão aprendendo a mesma coisa com relação aos seus 
soldados. Os chefes de polícia, com relação aos seus policiais. Os professores, cada vez 
mais, a respeito dos seus alunos”. 
 A conclusão óbvia é a de que não se trata apenas de uma transferência de poder 
e, sim, de transformações do poder. 
 
18 
 
 As mudanças são tão intensas e rápidas e os indivíduos, organizações, 
instituições e nações estão tão sobrecarregados e aturdidos com essas mudanças, 
demasiadamente intensas na natureza do poder, que não sabem como reagir, e perdem o 
seu ponto de equilíbrio, sua homeostase interna grupal. 
 O que se vê, então, é uma desagregação, um conformismo, o medo do 
desconhecido, a ameaça do novo, a ansiedade frente a tantas mudanças e a paralisação 
anestésica frente a sua própria necessidade de mudar. 
 As pessoas estão aturdidas com a rapidez do deslocamento do poder, e o grande 
espaço para o reordenamento será o espaço grupal, o que, de certo modo, ainda ameaça 
mais o status quo. 
 Em nosso entendimento, esse confronto hoje já é uma realidade inevitável. 
 A História mostra, a cada dia, nos noticiários, nos macrossistemas e, para quem 
tem olhos para ver, também nos microssistemas. 
 Enfrentar essa nova realidade, nas relações gerenciais e na consultoria interna, 
deve ser, no mínimo, uma questão de bom senso. 
 
Integração, Coesão e Conflito 
 
 Recentemente, trabalhando para uma grande empresa bastante desconcentrada, 
mas não necessariamente descentralizada, um gerente dizia do seu sentimento em 
relação à unidade em que trabalhava: “Nós somos os primos pobres dessa empresa: 
enquanto estamos dando um grande duro, os primos ricos se deleitam na sede.” 
 
19 
 
 A falta de um planejamento estratégico participativo, com definições de 
objetivos, e um baixo nível de comunicações e informações fidedignas, úteis e 
verdadeiras, levam a não se criar um comprometimento interno com o dia-a-dia da 
organização. 
 Essa falta de visão global leva, de um lado, à perda da motivação, para o que 
está para além dos seus interesses materiais imediatos, e, do outro, à impossibilidade de 
integração com as outras partes da organização. 
 Tem-se aí o fermento da desintegração, do desinteresse, do descompromisso. 
 A visão passa a ser limitada a uma percepção operacional da empresa, restrita ao 
seu próprio órgão. Ao outro setor, departamento, etc., fazem- se concessões, quando 
muito, ou se passa a vê-lo como um rival, um concorrente. Aí está o espaço para o 
conflito emergente. 
 As flechas se voltam para dentro da própria empresa. O inimigo está dentro, e 
não fora. Perde- se toda a sinergia e tem-se todo tipo de conflito, de impasse, onde 
ninguém abre. E a irracionalidade torna-se mais importante do que a lógica. Esquecem-
se os macroobjetivos da organização e todos saem perdendo, com a administração do 
conflito do tipo perde/perde. 
 Ou, então, se vai para a mediação, na tentativa de impor, a qualquer custo, as 
suas opiniões, idéias e projetos, mesmo que não sejam os melhores, administrando-se o 
conflito no estilo ganhai perde. 
 
20 
 
 Uma outra forma de se ir para a conciliação é abrir mão de dada situação, 
argumento, idéia ou projeto, porque o indivíduo se convenceu de que a idéia do outro é 
melhor. Temos aí a administração do conflito do tipo perde/ganha. 
 É a falta de elementos geradores de coesão no grupo que leva à desintegração e 
ao conflito. 
 É responsabilidade, pois, do gerente /consultor a administração dessas situações 
de conflito, mas, lamentavelmente, ele não o faz por falta de visão do seu papel, ou 
porque não detém tecnologia e sensibilidade para tal. 
 Recentemente, em um seminário, ouvi um gerente dizer que preferia que as 
próprias pessoas envolvidas no conflito resolvessem por si suas contendas, porque se 
ele, como gerente, o fizesse poderia depois reverter para si as hostilidades, o que 
evidentemente não desejava. 
 Se assim compreende que é o seu papel, assimage. 
 O problema, hoje, para a construção de equipes, passa pela habilidade do 
gerente/consultor em criar integração, coesão interna e compromisso com o negócio 
como um todo. Passa também pela compreensão de qual é o seu negócio na empresa. 
 Esse último salto criticamente qualitativo é que se vem tornando a grande 
ameaça para aqueles que ainda não entenderam as mudanças pelas quais, como sistema 
global, estamos passando. 
 
21 
 
 Não basta um objetivo comum, como muitos pensam, para se dar um significado 
a um grupo e transformá-lo em uma boa equipe de trabalho. 
 É necessário um esforço comum na busca de uma identidade grupal e na 
percepção da interdependência, como forma de construção coletiva. 
 O gerente/consultor que não compreende o processo de integração de uma 
equipe como sua tarefa pouco ou quase nada ajudará a sua organização. 
 Tenho observado como essa é, hoje, uma das falhas mais gritantes do 
gerente/consultor Vejo-o sempre reclamando da falta de colaboração interna, porque os 
empregados não se tornam parceiros da organização. 
 Porém, sem nos determos em muitos outros aspectos que poderiam ser 
analisados, vamos para alguns mais evidentes: 
 • como se pode ter um sentimento de parceria, quando não se é respeitado como 
parceiro? 
 • como se pode integrar uma equipe, sem se investir cuidadosamente, para não 
dizer carinhosamente, no processo de comunicação e informação? 
 • como ser uma equipe coesa e integrada, quando não se sabe para onde se vai, 
se o trabalho perde o seu significado teleológico? 
 • como se criar integração, coesão e parceria, se a relação é de heterocontrole e 
desconfiança? 
 
22 
 
 • como integrar-se com o que, com quem, para que, se não se tem retorno do 
resultado do que se produz, seja pela participação nos lucros, seja pela comunicação de 
qual foi a nossa contribuição (metas) para aquele desempenho? 
 Bem poderíamos enumerar um sem-número de razões que levam as 
organizações, hoje, a viverem tamanhas dificuldades na sua articulação interna, mas 
todas essas razões, prestando-se bem atenção, todas, passam pelo desempenho do 
gerente. 
 Embora tenhamos claro que aspectos institucionais e estruturais na organização 
têm também alto nível de impacto, os aspectos comportamentais não podem ser 
relegados ou descuidados em nome dessas duas variáveis anteriormente citadas. 
 Assim, gerentes/consultores têm que perceber claramente que, para além da 
tarefa operacional, devem favorecer a tarefa da construção da equipe, que remete a esse 
fenômeno grupal que é o processo de integração e coesão, levando a uma sinergia que 
dá um significado ao projeto de vida profissional e pessoal do trabalhador. 
 Mais do que isso, precisam ter a compreensão de que isso é uma fenomenologia, 
de que esse clima é situacional e perpassa por todo o tempo da realização das atividades 
operativas. 
 É, pois, seu dever estar atento a essa variável e administra-la. 
 
23 
 
Normas, Pressões e Conformidade 
 
 A vida em grupo solicita um conjunto de regras, normas, valores e 
procedimentos que não necessitam estar escritos, mas norteiam a vida de um grupo. Se 
o indivíduo quiser sentir-se participante do grupo, terá de orientar-se pelos padrões 
implícitos ou explicitados pelo grupo. 
 Esses padrões tornam-se os prescritos do grupo. 
 Caso isso não venha a ocorrer, o grupo usará do seu poder de pressão para a 
uniformização ou seja, pressionará para que o participante volte para as regras/valores 
estimados pelo grupo e, assim, não se constitua em uma ameaça à sua estabilização. 
 Quanto mais a atitude do participante for sentida como ameaçadora ao grupo, 
mais pressão sofrerá para que volte às regras deste e, assim, o grupo manterá a sua 
integração. 
 Porém, se o participante não responder a essa pressão, sofrerá sanções, entre 
outras a de se sentir pressionado a deixar o grupo. Mas, se, por acaso, esse participante 
for sentido como preeminente, o grupo pode ajustar suas normas ou valores para não 
perder o participante ou para reduzir o nível de dissonância da percepção. 
 Entretanto, se foi transgredida uma norma ou valor considerado essencial, 
provavelmente o participante será percebido como indesejável naquela comunidade, 
sendo banido e só voltando se, através de certos rituais de iniciação se purgar diante do 
grupo. Dois livros que tratam literariamente desses fenômenos são Fernão Capelo 
Gaivota e O Senhor das Moscas, que vale a pena serem lidos. 
 
24 
 
 Isso permite ao grupo, através de um sistema de pressão. a uniformização de 
comportamentos, que levem a um nível de conformidade dos participantes com aquela 
realidade grupal. 
 Assim, quanto maior for o nível de conformidade dos participantes com o grupo, 
maior será o nível de coesão e integração grupal e mais se consolidará a “cultura do 
grupo”. 
 Observem a contradição: o que leva o grupo á sua construção grupal é também o 
que o destrói, pois o leva à estratificação, à resistência às mudanças. 
 Mas nenhum grupo existe sem normas ou valores. Esta dinâmica é inerente ao 
processo grupal. 
 É a mediação dessa contradição que o faz crescer enquanto grupo, enquanto 
processo. 
 Com esses fenômenos grupais, estão imbricados a identidade grupal (“vestir a 
camisa”, o espírito de corpo), o corporativismo, o conformismo, a cultura/status quo, 
etc. 
 
Grupos Formais e Informais 
 
 Os grupos formais são assim denominados porque são deliberadamente criados 
com a finalidade de cumprir uma tarefa diretamente correlacionada com a missão da 
organização. Eles refletem, portanto, a estrutura da empresa. 
 
25 
 
 Os grupos formais, dependendo da natureza da tarefa, podem ser permanentes, 
mesmo que os indivíduos variem (setor, divisão), ou temporários, mesmo que tenham 
uma certa longevidade (comitês, comissões, etc.). 
 Os grupos formais tendem a ter as funções descritas a seguir. 
 Ser um meio de se trabalhar numa tarefa complexa e interdependente, que o 
indivíduo não pode executar sozinho, nem, tampouco, desdobrar em tarefas 
independentes. Exemplos: a monitoração de uma usina, a pilotagem de um avião, etc. 
 Ser um meio de produzir criativamente novas idéias, ora porque se trabalha 
coletivamente, ora porque os dados são dispersos e uma única pessoa não disporia de 
tempo e recursos para manejá-los. 
 Ser um mecanismo para solucionar problemas complexos e/ou interdependentes, 
já que se depende de diferentes níveis de informações. 
 Ter função de ligação e/ou coordenação, à medida que se realizam tarefas com 
níveis de interdependência. 
 Ser um facilitador na implementação de decisões complexas, já que a 
participação de um maior número de pessoas em um processo decisório favorece o 
compromisso interno, que legitima a decisão, e leva, na implantação, à redução da 
resistência. 
 Ser um agente de socialização, com vigoroso impacto no processo de 
comunicação e na motivação humana. 
 
26 
 
 Ser um bom agente de treinamento, agilizando assim os processos internos na 
organização. 
 Já os grupos informais são conseqüência do processo interativo, que vão além 
das necessidades da realização da tarefa, pois envolvem necessidades pessoais de nos 
relacionarmos com outras pessoas. 
 Esses tipos de grupo devem merecer especial atenção, pois eles podem estar 
vindo ao encontro ou de encontro aos interesses da organização. 
 Quando o grupo informal vem ao encontro dos interesses da organização, 
observa-se um alto nível de produtividade. Porém. se vem de encontro aos interesses da 
organização. nota-se logo, pelo impacto que tem tanto no clima quanto na 
produtividade. Alguns exemplos típicos são os boicotes, greves, etc. 
 Desse modo, deveríamos estar atentos a algumas funções psicológicas que os 
grupos têm sobre os indivíduos. Vejamos algumas delas. 
 Através do grupo, o individuo pode atender às suas necessidades de associação, 
ao desejo de ser aceito, querido e respeitado.Além disso, as pessoas precisam do grupo 
pela necessidade de conviver, trocar idéias, emoções, sentimentos, confirmar suas 
crenças, valores, etc. 
 No grupo, o individuo pode confirmar o seu sentimento de identidade e de auto-
estima, através do status, do prestígio e do reconhecimento que obtém dentro do grupo 
(lugar que consegue ocupar dentro do grupo) ou pelo grupo ao qual pertence (o grupo 
tem tal destaque que só o fato de participar dele já imprime aquelas características). 
 
27 
 
 Esse sentimento de pertencimento é um dos mais fortes elementos de 
mobilização, de motivação, para se manter no grupo e para mantê-lo intocado, o que 
provoca, nos participantes, uma responsabilidade pela preservação da sua imagem. 
 O grupo pode ser um redutor de tensão, pois, através dele, pode-se testar a 
realidade de checagem das percepções comuns, de modo que se obtenha um senso 
comum e não se viva um sentimento de isolamento, do tipo “só eu vivo ou sinto isso”. 
 Em grupo, emerge o sentimento de maior segurança, reduzindo-se a ansiedade e 
o sentimento de impotência ou incompetência. Isso porque o grupo propicia a 
solidariedade, o espírito de corpo e, portanto, a coesão, o que torna célebre e popular o 
jargão “o povo unido jamais será vencido”. 
 O grupo pode tornar-se, para os seus membros, um mecanismo de solução de 
problemas ou de realização de tarefas. 
 Usa-se o grupo como um meio para se realizar alguma tarefa ou como um 
instrumento para se fazer mudanças. 
 O grupo torna-se, então, o próprio objeto da mudança, o que envolve a mudança 
de comportamento dos seus participantes, de modo a propiciar a emergência da 
mudança grupal. O grupo torna-se, assim, a própria meta da mudança. 
 
28 
 
Maiorias, Minorias e Mudanças 
 
 A contribuição dos estudos de Kurt Lewin sobre as maiorias e minorias na 
sociedade favorece a compreensão de muitos aspectos da dinâmica interna dos grupos 
organizacionais. 
 A compreensão do conceito de maiorias numéricas e psicológicas e de minorias 
numéricas e psicológicas ajuda profundamente a compreensão dos processos de 
mudanças. 
 As maiorias e minorias numéricas são aqui consideradas no seu conceito 
demográfico, em termos quantitativos. 
 As maiorias e minorias psicológicas se referem a um conceito qualitativo. 
 Para facilitar, consideremos, por exemplo, a África do Sul, onde os negros eram 
maioria numérica e minoria psicológica, ou seja, não detinham o poder, não tinham seu 
“destino” em suas mãos. 
 Já os brancos eram minoria numérica, porém maioria psicológica, pois detinham 
o poder. 
 
Tabela: 
 
Oposição: Maioria numérica – Situação: Minoria numérica 
Oposição: Minoria psicológica – Situação: Maioria psicológica 
Oposição: Negros – Situação: Brancos 
 
 A maioria psicológica, detentora do poder (situação), quer a preservação do 
status quo. E natural que, no sistema, apareçam dissidências. Elas podem vir das 
maiorias numéricas e minorias psicológicas (oposição), ou de facções internas da 
situação. 
 
29 
 
 Analisaremos a confrontação entre situação e oposição posteriormente; agora 
vamos falar de dissidências internas, de facções que estão em luta interna pelo poder, 
como se observa nas lutas entre máfias, partidos políticos, lutas internas pelo poder 
dentro da organização, mas com grupos que representam a mesma ideologia. Aqui não 
há mudanças e sim substituição de grupos no poder. Isto justifica mudanças em 
diretorias de empresas, porém sem nenhuma mudança significativa na organização. 
 
Tabela: 
 
Oposição: Maioria numérica – Situação: Minoria numérica 
Oposição: Minoria psicológica – Situação: Maioria psicológica 
Oposição: Facções – Situação: Facções 
Oposição: A, B, C, D – Situação: A, B, C, D 
 
 Mas todos sabem que necessitam de adesões e que estas precisam ser 
trabalhadas dentro da maioria numérica, para que lhes possam dar sustentação. 
 Correndo o risco, na esquematização, de perder a dinâmica do processo, 
procuraremos ser didáticos nesta apresentação. 
 Por hipótese, trabalharemos, de um lado, com a maioria psicológica e, do outro, 
com facções da maioria numérica, portanto, a minoria psicológica, que não detém o 
poder, porém propõe “valores de mudança” em oposição ao status quo. 
 
Tabela: 
 
Processo de mudança: Valores de mudança (oposição) – Status quo (situação) 
 
30 
 
 Neste embate, aqueles que querem verdadeiramente implementar mudanças 
deparam-se com a resistência daqueles que querem se preservar no poder, dos alienados 
e também dos indecisos. 
 A maioria psicológica é a legítima representante do status quo e procura 
preservar não só os valores vigentes, como o poder. E aqui denominada de situação. E, 
portanto, a facção que resiste às mudanças. 
 A maioria numérica e minoria psicológica, para alternar o poder e implementar 
os valores da mudança, transgredindo assim o status quo, se transforma na oposição e 
precisa arregimentar, dentro do próprio status quo aqueles indivíduos alienados, 
vendendo-lhes os valores da mudança e trazendo-os para os seus próprios quadros. 
 O mesmo movimento, em sentido inverso, faz a situação. 
 Desse embate, vão surgindo os indecisos que se conflitam entre a preservação do 
status quo, considerando os ganhos de sua preservação e os “valores da mudança”, 
considerando o desconhecido e suas possíveis vantagens. 
 É da luta travada na aquisição de adeptos entre alienados e indecisos que se dará 
ou a preservação do status quo ou a implementação dos valores da mudança. 
 
Tabela: 
 
Maiorias numéricas, minorias psicológicas – oposição: Proposta de valores 
confrontando o status quo 
Minorias numéricas, Maiorias psicológicas – situação: Preservação dos valores 
 
31 
 
 Se a situação arregimenta maior número de adeptos, preserva-se assim o status 
quo, não há mudanças, e a minoria psicológica se afirma no poder. 
 Se, no entanto, a força da oposição tiver sido mais efetiva e conseguido 
arregimentar, para as suas bases, aqueles indivíduos que compunham o quadro dos 
indecisos ou alienados, então ter-se-á dado o salto para se implementar os valores da 
mudança. 
 
A DINÂMICA OU O PROCESSO DA MUDANÇA 
 
 A partir daí, torna-se a maioria psicológica e numérica no poder, logo, a 
situação. 
 Assim, dinâmica e sucessivamente, onde houver uma situação instalada, existirá 
o germe da mudança, existirão, dialeticamente, a situação e a oposição (tese/antítese). 
 
Coalizões 
 
 São movimentos internos aos grupos, em que se busca a mobilização dos 
membros em função de objetivos ou interesses comuns. Desse modo, cessados os 
interesses ou objetivos, essas coalizões desaparecem, ressurgindo outras mais adiante. 
 Às vezes, se o grupo não tem um bom código de ética, as facções que compõem 
uma dada coalizão se desintegram e parte de seus membros passa a fazer novas 
coalizões com aqueles que eram anteriormente rivais. 
 Emergem daí inúmeros ressentimentos, sentimentos de traição, dores, 
sabotagem, impasses, etc. 
 Por vezes, esses movimentos internos no grupo são indicadores do seu nível de 
resistência. Sentindo-se ameaçado, cada subgrupo fecha-se em copas, formando facções 
que se vão tornando rivais. 
 Em grande parte, nas organizações, isso muito se deve à pouca preocupação que 
o gerente/consultor tem com a melhoria da Qualidade da comunicação e com o clima 
interno da equipe. 
 Tanto menos sentimento de equipe se vivencia, mais o grupo estará sujeito a 
esse tipo de fenômeno. 
 
33 
 
 Mas as coalizões podem ser formadas para fazer frente às figuras de autoridade, 
aqui o gerente/consultor. 
 É necessário que o gerente/consultor compreenda esse comportamento como um 
fenômeno grupal que expressa sentimentos (ou ressentimentos), conscientes ou não, que 
caracterizam a vulnerabilidade dos membros do grupo que, de alguma forma, se sentem 
ameaçados, ou pelo medo do que pensam que possam perder, ou pelo medo do 
desconhecido ou, ainda, pelasfantasias que fazem sobre dada situação ou fato, não raro 
porque lhes faltam informações e comunicações adequadas. 
 Se não se tem a maturidade de compreender isso como um processo, como 
aspectos relevantes da dinâmica do grupo, a tendência é se entrar em uma relação contra 
transferencial (aqui, o ressentimento da figura de autoridade com os liderados), o que 
tende a ir para uma relação de desgaste, com impasses, caça às bruxas, aos traidores 
etc., ou mesmo à queda do gerente/consultor. 
 Nesse processo, só o grupo tem as verdadeiras condições de resolver a situação. 
Para isso, ele precisa de espaço para a confrontação honesta, a abertura para ouvir e 
trabalhar as diferenças, os resíduos amontoados do desgaste das relações, dos mal-
entendidos e dos subentendidos. 
 Mais do que nunca, esse processo tem que ser facilitado, o que requer dos 
próprios envolvidos abertura, capacidade acurada de ouvir e de empatizar. Se assim não 
for, necessitarão de uma terceira parte para ajudá-los nesse processo, o consultor interno 
ou externo. 
 
34 
 
Ruídos 
 
 Os ruídos em grupos são a expressão não- verbal do que o grupo não está 
conseguindo verbalizar. Daí por que ser tão necessário fazer a leitura do implícito, do 
latente, do emergente grupal. 
 Os ruídos expressam a tensão latente no grupo. A medida que a ansiedade 
aumenta, observa- se uma série de ruídos, tais como: 
 • risos nervosos e tensos diante de situação que nada tem para justificá-los, ou 
altas gargalhadas frente a situações que não justificam sua intensidade; 
 • silêncios ruidosos, em que se tamborilam numa superfície qualquer, bate-se 
ritmicamente com algo, etc.; 
 • todos falam ao mesmo tempo e ninguém se entende, ninguém se ouve 
realmente, a comunicação fica completamente comprometida com os diálogos paralelos 
e cruzados. 
 
O Caos 
 
 O caos em grupo é o sentimento, vivido pelo grupo, de perda de tempo, falta de 
produção do grupo ou de que o que está gerando não faz diferença para a situação ou o 
que realiza não é de boa qualidade. 
 O caos em grupo pode aparecer em vários momentos. Vejamos algumas 
situações nas quais isso pode acontecer. 
 Ele se expressa, com muita clareza, no início da constituição de um grupo ou 
quando do início de uma tarefa que é nova para ele. 
 
35 
 
 O grupo sente-se desestruturado e confuso, ora porque não tem ainda um padrão 
de desempenho, ora porque as pessoas não têm experiência de trabalharem juntas, ou 
ainda pela dificuldade em se organizar e estruturar para desenvolver bem a tarefa. 
 Quando o grupo se apresenta numa fase de grande dependência da figura de 
autoridade (gerente/consultor) e espera que esta lhe determine o que deve realizar. Se 
isso não acontece, o caos se instala. Ninguém sabe tomar iniciativa para ordenar ou 
direcionar a situação. 
 Em situações de crises internas, em que lideranças ou facções se confrontam. 
 
Aquecimento do Grupo 
 
 É compreensível, para as pessoas, que um motor precisa de um determinado 
período de tempo para se aquecer e, então, chegar ao seu rendimento máximo. Assim é 
com um carro, um forno, caldeira, etc. 
 Também é assim que funciona com os atletas que, antes de entrarem em uma 
disputa, passam um bom período de tempo aquecendo-se, de modo a não entrarem 
“frios” e, além de não terem uma distensão muscular, possam “entrar direto” no ritmo 
(aquecidos). 
 Mas é difícil para o gerente/consultor entender que assim também é nas relações 
de grupo. 
 Não raro, a gerência reclama que as pessoas, ao chegarem ao trabalho, gastam 
muito tempo em conversas ou atividades improdutivas, tais como tomando cafezinho, 
enquanto conversam com outras; algumas preferem dar uma olhadinha no jornal; outras 
gastam tempo brincando entre si ou, simplesmente, falando de assuntos que não são 
pertinentes à tarefa. 
 
 
36 
 
 Deveriam entender, como entendem com os motores ou com os atletas, que, nas 
relações humanas, nos movimentos de grupo, se faz também necessária a tarefa do 
“aquecimento”, que se caracteriza como um instante da “tarefa afetiva dos grupos”, 
como veremos em outra parte deste livro. 
 Essa dinâmica se impõe ao grupo em todo início de tarefa. E um movimento 
natural de resistência ao trabalho que se vai iniciar. Se a tarefa a ser desenvolvida é 
nova e, portanto, provoca um nível de insegurança maior, a tendência é de que o grupo 
se detenha por mais tempo nesse aquecimento, mantendo-se, portanto. na “pré-tarefa” 
(resistência). 
 Esse movimento também tende a se alongar quando os membros do grupo não se 
conhecem o suficiente. Então, as pessoas precisam de um certo tempo para o 
“reconhecimento do terreno em que estão pisando”. 
 Pode ainda o grupo estar vivendo um clima de tensão entre seus membros, o que 
provoca uma reserva, pois há um nível de resistência latente, mantendo-se o grupo na 
pré-tarefa. 
 A função do gerente/consultor ao lidar com esses fenômenos, é, em primeiro 
lugar, entendê-los como tal e ter a abordagem adequada para intervir. Pois uma coisa é o 
grupo estar em um movimento normal do seu próprio aquecimento e outra é este se 
apresentar como a expressão de tensões internas no grupo. 
 
37 
 
 Será a sua abordagem competente, na análise do diagnóstico, que levará a um 
tipo de intervenção eficaz. 
 
O Porta-Voz, o Implícito e o Explícito do Grupo 
 
 Nas relações humanas e, sobretudo, em grupo, muitos sentimentos são 
reprimidos, outras tantas coisas não são ditas (o não-dito), algumas outras são os mal-
entendidos e/ou os subentendidos. 
 Essa miscelânea de emoções latentes e sempre presentes no grupo apresenta-se 
de forma implícita. 
 Você percebe que algo está acontecendo ali por baixo que aparece de forma 
implícita através de um porta-voz. 
 O porta-voz, portanto, é aquele que enuncia o que está latente no grupo. Ele 
explicita o próprio implícito, seja de forma verbal, quando fala e representa o 
pensamento do grupo ou de correntes do grupo, seja de forma não-verbal, através de 
gestos, postura corporal, etc. Ele quebra, por momento, a resistência. 
 Isso fica facilmente visível em reuniões, em que há um nível de insatisfação 
latente. Todos estão calados, mas apenas um manifesta o seu descontentamento ou 
insatisfação. E isso é percebido pelo gerente/consultor como uma ação isolada daquele 
indivíduo, sobretudo se está falando de algo que é “tabu”, ou seja, de algo latente que 
todos sabem existir, mas que ninguém ousa “tocar” ou se expor a trabalhar. 
 
38 
 
 Nesses casos, ou o porta-voz fica sozinho e o grupo se esconde atrás de seu 
discurso, ou alguns mostram sua solidariedade, somando-se a ele. 
 Compreender essa dinâmica é fundamental para se lidar bem com grupos, 
porque isso exige uma boa leitura do processo grupal, que é uma das tarefas de todo 
aquele que tida com pessoas e grupos, sob pena de não ter nenhum papel de liderança 
ria condução cio negócio que representa. 
 
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MOVIMENTOS DE GRUPO 
 
 Gostaria de usar uma imagem sobre o processo grupal, tal como a Terra com os 
seus movimentos concomitantes de rotação e translação, e ainda espaço, gravidade, 
pressão. 
 A dinâmica do grupo se processa em um espaço onde movimentos de vários 
fenômenos se enlaçam ou entrelaçam em variados ritmos, formas, pressões, gravidade, 
etc. 
 Vamos dar destaque aos principais movimentos, para além dos fenômenos acima 
observados. 
 
Tarefa Racional e Tarefa Afetiva 
 
 Um dos aspectos da dinâmica dos grupos é a sua passagem do racional para o 
emocional ou afetivo. Grupos, por mais que se queira, não trabalham todo o tempo em 
nível racional, ou seja, todo o tempo em cima de uma tarefa racional. Eles se desviam 
desse percurso para falar sobre outros assuntos que, aparentemente, nada têm a ver com 
a tarefa que está sendo realizada. 
 
41 
 
 Esse procedimento (o emocional ou afetivo) ás vezes angustia alguns membros 
que sentem como se o grupo estivesse perdendotempo e tivesse saído de sua tarefa 
principal (o racional). 
 Após algum tempo, um dos membros mais ansiosos faz, pela sua cobrança, o 
grupo retomai ao seu rumo, ou seja, à sua produção (o racional do grupo). 
 Há pessoas que acreditam que o grupo só está produzindo quando está centrado 
na tarefa racional, e não suportam vê-lo fugir para a tarefa afetiva, que consideram 
perda de tempo. 
 
Transferência e Contratransferência 
 
 É nesse movimento de vaivém do grupo, do racional para o afetivo ou do afetivo 
para o racional, que emergem os fenômenos transferenciais e contratransferências. 
 A transferência é a expressão de sentimentos inconscientes vividos pelos 
membros de um grupo em relação à figura de autoridade, aqui representada pelo 
gerente/consultor. 
 Esses sentimentos ora são de afeto, respeito, consideração, admiração, etc. 
Diríamos, em outras palavras, que seriam sentimentos positivos em relação à figura de 
autoridade. 
 Porém, há momentos em que o indivíduo expressa sentimentos hostis, 
agressivos, irônicos, provocativos, etc., ou seja, sentimentos negativos voltados contra a 
figura de autoridade que o gerente/consultor representa. 
 
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 Embora preferencialmente a transferência esteja voltada para a figura de 
autoridade do gerente/consultor, em grupo o sentimento da “autoridade psicológica” 
vivido em relação aos outros membros do grupo faz com que essa mesma transferência 
possa ser vivida e, portanto, transferida para os “parceiros”, aqui sentidos como as 
“autoridades menores”. 
 Observem como aquele membro do grupo, que é percebido pelos demais como “ 
preferido” do gerente/consultor ou que é o seu substituto (na escola, aquele que é o 
primeiro lugar, o mais estudioso ou ainda o que tem mais atenção dos professores), é 
também o mais antipatizado por parte de outros membros do grupo ou é defendido por 
outro segmento. 
 A esse movimento damos o nome de movimento transferencial. 
 Compreender esses movimentos transferenciais como um movimento de grupo é 
de fundamental importância na relação da autoridade com o grupo, pois, se isso não 
ocorre, o que tenderá a acontecer será o surgimento do conflito de poder entre gerentes e 
gerenciados, consultor/cliente. 
 Por outro lado, a contratransferência consiste nestes mesmos padrões de 
sentimentos, mas do gerente/consultor em relação a seus gerenciados / clientes. 
 O que, da mesma forma, complica a relação, porque, na hora em que você 
“contratransfere” seus sentimentos de hostilidade, afeto, admiração, raiva, etc., perde a 
neutralidade da relação, frente a você mesmo e frente ao grupo. 
 
43 
 
 Como o uso desses padrões de comportamento é feito de forma inconsciente, é 
dificil para a parte que o usa admiti-lo e sequer controlá-lo. 
 
Dependência, Contradependência e Interdependência 
 
Dependência 
 
 Essa fenomenologia passa por todo o processo do grupo, como se fosse uma 
“espiral de cone invertido”. 
 O primeiro movimento tende a ser de uma profunda relação de dependência da 
figura de autoridade, em que se espera que ela decida o que cada indivíduo do grupo ou 
o próprio grupo deve fazer em cada etapa de seu processo ou de suas tarefas. 
 Indivíduos e grupo ficam passivamente esperando e é o gerente/consultor quem 
precisa definir, para eles, o que devem fazer. 
 Se isso não acontece, ficam irritados ou lhe creditam toda a culpa pela situação 
vivida. 
 Se, por acaso, a figura de autoridade atende a essas expectativas do grupo ou do 
indivíduo, o que tende a acontecer é um reforço a essa atitude imatura e dependente, o 
que os impede de crescer e buscar o seu nível de autonomia. 
 Isso, apesar de ser um fenômeno típico de grupo, deve ser bem trabalhado, para 
que se leve o grupo desse estágio de dependência e imaturidade para um maior nível de 
maturidade e autonomia. 
 
44 
 
 A administração desse movimento depende, em grande parte, do entendimento 
do gerente/consultor em relação a esse papel. 
 
Contradependência 
 
 É um movimento de “rebelião”, vivido por indivíduos ou grupo, na reação 
libertária contra a figura de autoridade expressa de forma inconsciente. 
 Nesse momento, contestam, inclusive, sua autoridade, seu poder de influência. 
 A autoridade está em xeque e, às vezes, em xeque-mate. 
 É como a postura do rebelde adolescente que contesta a geração careta, os 
valores obsoletos dos pais. E a confrontação necessária para a busca da identidade, da 
liberdade, da maturidade, que nem sempre é compreendida pelos pais, que desejam ter o 
controle completo sobre os filhos, que a eles devem obedecer incondicionalmente. 
 Assim também funciona a dinâmica dos grupos na empresa. Mas isso é 
percebido como uma grande ameaça ã estrutura hierárquica do poder instituído. 
 Esse movimento de contradependência é percebido como um “movimento 
instituinte”, ou seja, de contestação, de confrontação com as “autoridades instituídas”, 
portanto, uma reação inaceitável, o que leva a crises gigantescas dentro do grupo, com 
conseqüências desastrosas para ambos os lados, um dos quais sai chamuscado. 
 
 
45 
 
 A compreensão desse movimento como um fenômeno processual de grupo, 
quando vivido pelo gerente/consultor de forma adequada e madura, possibilita um 
grande nível de avanço nas relações do grupo com a figura de autoridade psicológica 
que representa, tornando possível ao grupo viver a próxima etapa do processo, que é a 
interdependência. 
 
Interdependência 
 
 É o estágio de grupo em que o nível de maturidade relacional se instala, em que 
os membros do grupo compreendem bem as suas diferenças individuais e suas 
diferenças de papéis, seja com relação à figura de autoridade do gerente/consultor, seja 
com relação às figuras psicológicas de autoridade, representadas pelos diversos 
membros do grupo. 
 O grupo vivencia um sentimento, uma atmosfera de co-responsabilidade, de 
compromisso interno com o seu próprio destino, não precisando de uma liderança para 
determinar o que tem de fazer, tampouco necessitando competir com ela. 
 É, com certeza, a fase mais produtiva de um grupo, em que se vive uma 
atmosfera de muita aceitação interpessoal, com vivo impacto positivo na tarefa e na 
qualidade das relações e do produto, com conseqüências no aumento da produtividade. 
 
46 
 
 Como dinâmica é processo portanto movimento, se um grupo tem a 
possibilidade de vivenciar, de forma qualitativa, todas essas fases, não quer dizer que 
ele, ao chegar à última, aí se instale e daí não saia mais. Pensar dessa forma é negar o 
processo. 
 Para efeito de ilustração, o movimento do grupo funciona como um “cone de 
base invertida”, em que, a partir do “cume invertido”, uma espiral passa por dentro dele 
e, a cada movimento completo dessa espiral, toda essa gama de movimentos e 
fenômenos tem o seu fórum. 
 Compreender esse processo em termos cognitivos e comporta-mentais é uma 
atividade inerente ao papel da gerência e da consultoria de processo, para bem 
administrar o desempenho do grupo. 
 Aqui, esboçamos apenas alguns poucos fenômenos e movimentos do processo 
grupal, e temos a certeza de que sequer iniciamos. Esse é o seu trabalho, a partir de 
agora. 
 
Fases do Processo de Grupo 
 
 Esse é, talvez, um dos assuntos mais estudados na dinâmica dos grupos em que 
os autores desenvolvem, através de suas observações, suas próprias taxonomias. 
É o enfoque do autor, mais do que o processo, que dá a referência a essa classificação. 
Assim, é sua preferência pessoal, num determinado momento, que lhe permitirá usar 
uma referência teórica para servir de guia na observação do grupo, se quisermos 
simplificar a questão. 
 
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 Para efeito didático, vamos trabalhar em cima de apenas um roteiro, mas você 
pode, ao consultar a bibliografia, encontrar referência a esse assunto em diversos 
autores ali mencionados. 
 Usaremos a taxonomia de W. Shultz, que refere ter o grupo quatro fases no seuprocesso evolutivo, como veremos a seguir. 
 
Fase da Inclusão 
 
 Este ciclo se apresenta sempre no momento inicial do grupo, quer porque o 
grupo é novo e os participantes ainda não se conhecem, quer porque se apresenta em sua 
fase inicial, mesmo que os membros do grupo já tenham um convívio. Desse modo, 
mesmo quando o grupo já se conhece, no início de qualquer atividade, precisará de um 
certo tempo para se concentrar nessa etapa que, na verdade, consiste no 
“reconhecimento do terreno”. 
 O que passa de modo subliminar é o desejo de cada participante se sentir aceito e 
respeitado, como membro do grupo. 
 Quanto mais o grupo é desconhecido, mais essa fase se apresenta demorada, 
porque a relação de confiança não está consolidada. 
 Observa-se claramente, pelo nível da comunicação, quando não é o silêncio de 
tensão que se vive, que são poucos os que se expõem e falam e, quando o fazem, é com 
grande cautela ou versam sobre assuntos banais. 
 
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 Aqui, parece haver uma verdadeira perda de tempo, com assuntos que 
aparentemente nada têm a ver com a tarefa e, não raro, o grupo tem o sentimento de que 
está perdendo tempo e deixando de produzir. 
 Esse sentimento, apesar de ser vivido pelo grupo, também o é pela gerência ou 
pelo consultor inexperiente. 
 
Fase do Controle 
 
 Este ciclo se apresenta muito conturbado, porque, se de um lado o grupo não 
consegue angariar toda a confiança dos seus membros, por outro há uma imensa 
dificuldade na comunicação. 
 Isso se deve a dois motivos: a inabilidade e a insensibilidade dos participantes ao 
respeito mútuo. Além disso, há grande disputa pela liderança, pelo desejo inconsciente 
de dominar ou, pelo menos, de não se deixar dominar ou ser dominado. 
 Nesse processo, há muitas disputas pessoais, dentro do grupo, pela liderança, 
com freqüência com o surgimento de facções e subgrupos que criam coalizões 
momentâneas. 
 Esse processo de controle ora se dá entre os membros do grupo (transferência 
múltipla de grupo), ora se dá com a figura do facilitador, buscando disputar a sua 
liderança (contradependência). 
Esses são momentos que devem ser sempre bem compreendidos e manejados pelo 
facilitador do grupo, nesse caso o gerente/consultor. 
 
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Fase da Afeição 
 
 Este é o ciclo de maior produtividade do grupo, pois, nesse momento, avançou 
na sua relação de confiança mútua, O grupo apresenta um alto nível de respeito, de 
aceitação dos seus membros, tolerando-se as diferenças individuais. 
 O grupo torna-se, nesse momento, construtivo, interdependente, sinérgico e 
afetivo entre si, o que tende a levá-lo a uma alta criatividade e produtividade. 
 
Fase da Separação 
 
 É o momento terminal do grupo, quer porque este não se verá mais, uma vez que 
termina sua missão ou seu tempo de vida útil, quer porque está terminada a tarefa do 
dia, ou ainda porque houve mudanças dos seus componentes, não importando aqui quão 
significativos sejam esses componentes. 
 É evidente que, se o membro afastado é percebido pelos outros como de alto 
valor e significado, sua saída desestabiliza, momentânea e significativamente, o grupo, 
que passa a ter uma outra dinâmica com sua ausência. 
 Quanto maior for o nível de envolvimento afetivo do grupo, maior o estado de 
coesão grupal e o seu término, sobretudo se for uma separação terminal, mais sofrido e 
doloroso será. 
 Esse momento envolve uma dinâmica interessante. Ou, para evitar a dor, se tem 
um aparente comportamento de indiferença, de desinteresse, ou emergem intensos 
sentimentos de hostilidades para com as situações mal resolvidas ao longo do caminho. 
 
50 
 
Os sentimentos negativos passam a prevalecer, como a negar o afeto ainda vivido, e a se 
rejeitarem os membros do grupo. Evita-se, com isso, viver a perda da separação afetiva, 
camuflando-a com sentimentos de hostilidade e agressão. 
 Observem como, nas questões das aposentadorias, algumas pessoas rejeitam 
comemorações. Outras saem brigadas com a empresa. Nos términos de curso, como se 
briga próximo às festas de formatura! Nas separações conjugais, o impasse leva a um 
alto nível de irracionalidade nas relações entre pessoas que partilharam sua intimidade 
por tanto tempo. 
 Não é raro o grupo partir para sentimentos de hostilidade e agressão à figura do 
gerente/consultor, impingindo-lhe toda responsabilidade por tudo que não foi 
suficientemente esgotado no grupo ou pelo grupo. Procura, assim, se eximir de toda 
responsabilidade pelo que tenha sido vivido ou realizado pelo grupo e transfere a sua 
para as figuras de autoridade. E uma recaída na relação de dependência. 
 Se o grupo é superficial em seus sentimentos afetivos, o vivido é uma euforia, 
algazarras, brincadeiras, piadas, etc. Nesse momento, o que se observa são as trocas de 
listas com endereços e telefones para novos contatos, às vezes contritas intenções de 
planejar novos encontros para fazer o grupo não morrer, etc. Desse modo, nega-se a 
morte do grupo. 
 
51 
 
FIGURA 
 
52 
 
TRANSIÇÕES VIVIDAS PELO GRUPO DURANTE A MUDANÇA 
 
 A magia do grupo é a sua dinâmica, que também é a sua riqueza, visto que 
reflete o processo, que é o próprio movimento da mudança. Ao FACILITADOR do 
grupo cabe bem interpretá-la, pois este é o seu papel. 
 Enfrentar e confrontar com a sua própria mudança é o desafio que evoca no 
grupo sentimentos difusos de angústia e ansiedade que encobrem o medo das perdas e 
do perigo frente ao desconhecido, ao mesmo tempo em que o atrai pelas perspectivas de 
ganhos e esperanças com as quais a oportunidade parece acenar. 
 
Medo das Perdas e do Desconhecido 
 
Movimento de Rejeição: Humilhação e Desqualificação 
 
 As situações que são percebidas como perigo são sentidas com desconforto. 
Dessa maneira, as pessoas tendem a reagir frente a elas, em um primeiro momento, com 
um sentimento de rejeição, e, a seguir, com desconfiança. 
 
53 
 
 Diante de situações de mudança, as pessoas e o grupo tendem a ter um 
sentimento de rejeição. Isto é tão mais verdadeiro quanto maior for a mudança de 
paradigmas, porque pelo menos quatro variáveis estão aí envolvidas: 
 a) a mudança para um novo valor não é absorvida pelas pessoas, e isto tanto 
mais será verdadeiro quanto mais o novo valor for de encontro às suas velhas crenças. 
 b) por ir de encontro às velhas crenças consolidadas, as pessoas não são capazes 
de perceber a nova realidade senão como algo ameaçador que deve ser evitado. 
 c) a dificuldade de perceber a nova realidade gera distorções da percepção, 
levando a pessoa a julgar e até a perjurar, sem base na realidade ou na informação. 
 d) falta de informações sempre é outro elemento bloqueador e aumentador da 
rejeição. 
 Se a mudança se apresenta de forma intensa, pega as pessoas em estágio de 
estupor. Elas e o grupo têm uma catarata mental, o que de fato lhes impossibilita 
enxergar com clareza o que se passa. 
 Os fenômenos mais visíveis que caracterizam este momento são: apatia, 
desinteresse, hostilidade, descrença, defesa exagerada do status quo. Como sistema de 
defesa frente à incapacidade de perceber a nova realidade, as pessoas tendem a partir 
para a humilhação dos outros envolvidos no processo da mudança, adotam um 
comportamento de desqualificação sobre aqueles que estão envolvidos com o novo, 
como uma forma de agressão defensiva. 
 
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 Só para lembrar, vejamos através de décadas as desqualificações que foram 
vividas pelos homens que quebravam as regras do status quo: na década de 60, o uso 
dos cabelos longos: na de 70, usar cuecas tipo “zorba” e não tipo “samba-canção”, ou 
andar com bolsa a tiracolo. Em meio à década de 80, o uso de brincos na orelha. Isto 
apenas para assinalar mudanças de hábitos nas vestimentas. 
 Implementar uma mudança que envolve novos paradigmas implica considerar 
todas estas reações em cadeia vividas pelo grupo, que são caracterizadas como a fase da 
rejeição, que