AD 2 Estrutura de operações e manutenção em aeronaves

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Universidade do Sul de Santa Catarina – Unisul
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	Atividade de Avaliação a Distância 2
Unidade de Aprendizagem: Estrutura de Operações e Manutenção em Aeronaves 
Curso: CIÊNCIAS AERONÁUTICAS
Professor: ANTÔNIO CARLOS VIEIRA de CAMPOS
Nome do aluno: 
Data: 
Orientações:
1. Procure o professor sempre que tiver dúvidas.
1. Entregue a atividade no prazo estipulado.
1. Esta atividade é obrigatória e fará parte da sua média final.
1. Encaminhe a atividade via Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA).
Estudo de Caso
Era 31 de agosto, 1999, pouco antes das 21:00 em Buenos Aires. O Voo 3142 da LAPA, um Boeing 737, tentou decolar do aeroporto Aeroparque em direção a Córdoba. Sem executar corretamente a lista completa de verificações obrigatórias, a tripulação se viu na seguinte situação: Quando estavam iniciando a decolagem, as turbinas foram aceleradas ao máximo e o som de um alarme intermitente surgiu na cabine. "Não sei o que está acontecendo cara, mas está tudo bem". Essas palavras na voz do comandante Gustavo Wigel foram ouvidas muito tempo depois quando os investigadores analisavam a gravação da caixa-preta do avião. 
A tripulação não tinha estendido os flaps para a configuração de decolagem e a operação falhou tragicamente. Incapaz de levantar voo, com 95 passageiros e cinco tripulantes a bordo, o avião ultrapassou o final da pista, saiu dos limites do aeroporto a mais de 200 quilómetros por hora atravessou a Av. Costanera Norte, que corta o prolongamento da pista 13, arrastou veículos e só parou 500 metros além da pista ao se chocar contra máquinas pesadas e obras de um aterro. No caminho para a sua destruição, o avião esmagou um Chrysler Neon, matando seus dois ocupantes e destruiu um abrigo de parada de ônibus.
Morreram 65 pessoas e 17 delas ficaram gravemente feridas entre os sobreviventes.
A Junta de Investigaciones de Accidentes de Aviación Civil (JIAAC), numa investigação cheia de suspeitas, concluiu que a causa da tragédia havia sido o erro do piloto que se esqueceu de configurar o avião corretamente para a decolagem. Mas o processo penal posterior mostrou que fatores organizacionais falidos na empresa LAPA e a falta de controles por parte das autoridades da Força Aérea foi determinante para o acidente, como permitir o voo com um tripulante com sua habilitação vencida. Vários dos sobreviventes disseram que a aeronave não tinha o panfleto com instruções de segurança para os passageiros a bordo e o relatório da JIAAC apresenta dados que, lidos à luz do que aconteceu, soam perturbadores, como a breve conversa entre os pilotos do voo que indicou que, tanto um como o outro, não tivera um bom dia. 
O processo também observou que entre outros fatores que contribuíram para o acidente, além de não terem abortado a decolagem ao ouvir o alarme, foi o excesso de conversas não pertinentes ao voo "e momentos de grande intensidade emocional entre os pilotos", que se misturaram com os procedimentos de verificação pré-voo. Assim, os problemas pessoais dos pilotos e o "fracasso do controle psíquico" contribuiu para que eles não detectassem esses problemas.
No filme Whiskey, Romeo, Zulu, o diretor argentino Enrique Piñeyro reconstruiu a trama que levou ao acidente. Piñeyro era piloto da empresa e fez várias alegações antes da ocorrência sobre a segurança operacional que lhe renderam, num primeiro momento uma suspensão e depois sua demissão da empresa. O filme revela a cumplicidades entre a Força Aérea e a Lapa, para evitar controles maiores de segurança e assim obter maiores benefícios econômicos. 
Recomendações:
- Pesquise na internet mais detalhes sobre o acidente e sobre a empresa LAPA à época.
- Assista ao filme citado acima, disponível em: 
https://www.youtube.com/watch?v=mUpKFPjXkhE 
- Assista ao vídeo da série Catástrofes Aéreas, disponível em:
https://www.youtube.com/watch?v=BvjAcOdYbW8 
Atividades:
Considere que após o acidente houve uma completa mudança na empresa e você foi contratado como novo Gestor de Operações e Manutenção para, junto com outros colegas, implantar uma nova estrutura organizacional. Considere também que a empresa é brasileira e a legislação é a atual. 
Questão 1 (5,0) Baseado nas suas pesquisas faça um diagnóstico da condição empresarial da LAPA a época do acidente. Identifique as falhas de gestão que se apresentavam na empresa explicando os fatores organizacionais.
Acidente do voo 3142 da LAPA
Não há dúvidas quanto a falha humana presente neste acidente. O fato de não colocarem o Flap na posição de decolagem, foi crucial para o acidente. Além disso, houve indisciplina operacional por parte da tripulação, não cumpriram os procedimentos operacionais, como o não cumprimento correto do checklist, conversas não pertinentes as operações principalmente com conteúdo particular. Falta de foco e concentração dos tripulantes na operação da aeronave, bem como falta de conhecimentos técnicos da aeronave por não reconhecerem o tipo de alarme. Também podemos citar a falta de CRM entre os tripulantes, bem como um briefing pobre dos pilotos.
Este foram os fatores levados em conta na investigação realizada pela Junta de Investigaciones de aviación Civil (JIAAC) da Força Aérea Argentina.
No entanto, o documento da investigação final não aponta claramente outras responsabilidades, aquelas a cargo da empresa aérea e da própria entidade responsável por controlar a aviação argentina. 
No relatório, a JIAAC afirma que os treinamentos realizados pelos pilotos foram deficientes e mesmo que pudessem ser corrigidos, voltaram a se manifestar quando os dois aviadores se encontravam no ambiente operacional, sem demonstrar a necessária disciplina de voo.
O JIAAC expressou que os pilotos haviam cumprido os requisitos regulamentares para estar habilitados tecnicamente e psico-fisiológicamente, e que suas experiências de voo de forma geral, e neste tipo de aeronave, eram adequadas às suas funções.
Houve outro fato comprometedor que a investigação revelou: foi descoberto que o Comandante Gustavo Weigel não estava em condições de voar, pois sua licença de voo encontrava-se vencida. 
No plano judicial, o acidente provocou inúmeros processos. Mesmo que os fatores apontados e o laudo da investigação comprovassem que o acidente ocorreu por falhas operacionais (humana), a investigação judicial levantou duas questões que ficaram sem respostas: por que a cultura operacional da LAPA permitiu que uma situação como esta acabasse por acontecer? Por que as autoridades aeronáuticas (Força Aérea Argentina) não exerceram como deveriam o seu papel fiscalizador?
Havia várias falhas de gestão na empresa quando ocorreu o acidente. Podemos identificar que uma das principais falhas cometida pela LAPA, está o deficiente programa de treinamento e capacitação. A falta do treinamento comportamental para pilotos através de simulações realísticas, contribui para a indisciplina de voo. A falta de feedback, pois a administração da empresa ignorava os reportes feito por pilotos. A diretoria de administração, diretoria de operações e manutenção, ao invés de levar adiante estudar com a devida apreciação as informações fornecidas pelos pilotos, simplesmente ignorava.
Para se fortalecer como uma companhia Low Cost, ou seja, de baixo custo, a empresa optava por contenção de gastos, que era sua estratégia primordial para conseguir vantagem competitiva entre as concorrentes. Com isso, acabou abrindo mão da segurança operacional em nome da contenção de custos. Um erro gravíssimo.
Uma empresa aérea não pode se limitar apenas a investimentos na segurança, como também não pode visar somente o lucro. É necessário um esforço para que haja um equilíbrio para evitar que a empresa vá a falência.
A empresa continha uma indisciplina estrutural, pois além da falta de treinamento do pessoal, havia pilotos voando com habilitações vencidas e era comum os inspetores liberarem pilotos que não estavam preparados para voar pela companhia.
Finalizando, este acidente mostra que a indisciplina pode ser gerada por fatores organizacionais e fatoreshumanos. É fundamental que a cultura da empresa aérea preze pela segurança do voo.
Questão 2 (2,5) Estabeleça o novo conjunto próprio de características que irá nortear a nova estrutura organizacional de modo a obter melhores resultados, competitividade e segurança. 
Toda empresa aérea precisa ter uma identidade para se diferenciar no mercado, definir a forma como a organização deseja ser vista por seus clientes e público em geral, para poder se manter competitiva em um mercado com mudança continua, onde o nível de exigência dos consumidores é muito alto.
A cultura organizacional compõe-se das principais características da organização, tornando claro aquilo que ela acredita, pratica e valoriza.
Assim chegamos a definição de missão, visão e valores. Esse conjunto representa a identidade de sua organização. A definição desse conjunto (missão, visão e valores) é o primeiro passo de qualquer planejamento estratégico de uma organização. 
Sendo Gestor de Operações e Manutenção, definiria nossa missão como: ser uma empresa aérea competitiva, inovadora, com o objetivo de atender as necessidades exigidas, oferecendo o melhor serviço mantendo a segurança operacional, gerando assim, total satisfação de nossos clientes, parceiros, funcionários e acionistas.
Visão: crescer e ser referência no transporte aéreo brasileiro, visando excelência no atendimento de cada um dos nossos clientes, com alto nível de segurança, confiabilidade e qualidade.
Valores: nossas ações devem refletir os mais altos padrões de ética, transparência e valorização das pessoas. O relacionamento com os clientes deve ser baseado na confiança, profissionalismo e na responsabilidade. Excelência em qualidade e trabalho em equipe contínuo e consistente. Compromisso social e ambiental.
Na função de Gestor, será implementado uma gestão onde se possa controlar, monitorar e estruturar todos os processos da empresa, com a utilização de estratégias, empregando de forma adequada os recursos financeiros, estruturais e humanos. Criar e ter objetivo definido para que o colaborador saiba qual caminho a seguir e ter a noção das prioridades. Estimular os feedbacks dos colaboradores e adoção de ferramentas de gestão onde se possa delegar com eficiência, viabilizar a organização do trabalho, permitindo assim as discussões das prioridades reais e possibilitar o mapeamento dos indicadores, utilizando também uma gestão adequada no serviço de qualidade e na segurança do trabalho, que é fundamental para reduzir custos e proporcionar um ambiente produtivo de melhor qualidade. Investir em treinamentos e capacitação dos colaboradores, especialmente para os aviadores, os tripulantes, manutenção e equipes especializadas, deve ser um processo continuo e eficiente.
Por fim, a estrutura organizacional deverá ser delineada de acordo com os objetivos e as estratégias estabelecidas, ou seja, a estrutura organizacional é uma ferramenta básica para alcançar as situações almejadas pela empresa. 
Questão 3 (2,5) Apresente o organograma de sua área de atuação (Operações) e as responsabilidades de cada um de sua equipe baseado nos conceitos administrativos e na legislação em vigor.
Diretor Administrativo: dirige, planeja e controla as atividades, planos e programas das áreas administrativas da empresa. Fixa as políticas estratégicas de gestão dos recursos financeiros, administrativos e adequação de processos, tendo em vista os objetivos da organização.
Gerente Operacional: tem o dever de fazer ou mandar fazer e responder em todas as esferas, quer judicial quer administrativa, solidariamente com a diretoria administrativa da empresa.
Piloto Chefe: tem total autoridade disciplinar sobre os tripulantes técnicos, bem como sobre os colaboradores que tenham o dever de assessorá-lo. Além de ter que manter sua habilitação e seu Certificado Médico Aeronáutico e dos demais tripulantes válidos, tem o dever de fazer ou mandar fazer outras ações.
Gerente de Segurança Operacional: assegurar que os processos necessários ao funcionamento do SGSO sejam estabelecidos, implantados e mantidos. Reportar diretamente ao Executivo responsável as informações sobre o desempenho do SGSO, assim como qualquer necessidade de aplicação de recursos para a implantação das medidas mitigadoras identificadas. A comunicação deve ser feita tendo como objetivo a melhoria contínua do SGSO da organização. Assegurar a promoção da segurança operacional em toda a organização.
Centro de Operações Integrado (CCO): gera a operação de uma companhia aérea no momento da realização dos voos, tendo como principal objetivo solucionar eventuais problemas com menor impacto e custo possível. Abrande as atividades de monitoramento, detecção de eventos e resolução de problemas. É requerido que o CCO tome a melhor decisão, minimizando situações inconvenientes, no mais curto espaço de tempo possível.
Gerente de Manutenção: dentro da organização, tem o objetivo de dar suporte à unidade operacional. Entregar para a operação aeronaves em plenas condições de aeronavegabilidade, em tempo para executar a escala de voos e que essa programação seja executada com aeronaves que estejam com todos os requisitos da manutenção em dia.
Diretor Aadministrativo
Gerente Operacional
Piloto Chefe
Centro de Operações Integrado
Gerente de SegurançaOperacional
Gerente de Manutenção