6.2.1 - LIDERANÇA II - APOSTILA

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(21) 2203-1072 / 3176-1072 
 
 
MISSÃO 
 
 Preparar os Suboficiais e Sargentos para o Concurso de Admissão ao Curso de 
Formação de Oficiais do Quadro Auxiliar da Armada e Auxiliar Fuzileiro Naval e os Cabos 
para o Exame de Admissão ao Curso de Habilitação a Sargento, conquistar os melhores 
índices de aprovação e contribuir com a ascensão profissional das Praças da MB. 
 
 
 
 
DISCIPLINA 
 
 
 
 
LLIIDDEERRAANNÇÇAA IIII 
 
MANUAL DE LIDERANÇA 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
CAPÍTULO I 
100 - Fundamentos conceituais de liderança ..................................................................................................... 01 
110 - Bases filosóficas ....................................................................................................................................... 01 
 111 - Distinção entre filosofia e ciência .................................................................................................. 01 
 112 - Atributos da filosofia ...................................................................................................................... 01 
 113 - Os grandes temas filosóficos .......................................................................................................... 02 
 114 - A ética ............................................................................................................................................ 02 
 115 - A axiologia ..................................................................................................................................... 02 
120 - Bases psicológicas .................................................................................................................................... 03 
 121 - Percepção ....................................................................................................................................... 04 
 121.1 - Efeito de halo ..................................................................................................................... 05 
 121.2 - Similaridade suposta .......................................................................................................... 05 
 121.3 - Preconceito ........................................................................................................................ 05 
 121.4 - Algumas conclusões .......................................................................................................... 05 
 122 - Motivação ....................................................................................................................................... 05 
 123 - Atitude ............................................................................................................................................ 07 
 123.1 - Atitude: definição e componentes ..................................................................................... 07 
 123.2 - Aprofundando a definição ................................................................................................. 08 
 123.3 - Atitude e liderança ............................................................................................................. 08 
130 - Bases sociológicas .................................................................................................................................... 09 
 131 - A questão da cultura ....................................................................................................................... 09 
 131.1 - Distinção entre cultura real e cultura ideal ........................................................................ 10 
 132 - Etnocentrismo ................................................................................................................................. 11 
 133 - Papel e status .................................................................................................................................. 11 
 134 - Processos sociais ............................................................................................................................ 11 
 134.1 - Cooperação ........................................................................................................................ 11 
 134.2 - Competição ........................................................................................................................ 12 
 134.3 - Conflito .............................................................................................................................. 12 
 134.3.1 - Alternativas ao conflito ..................................................................................... 13 
140 - A teoria dos grupos humanos ................................................................................................................... 13 
 141 - Definições ....................................................................................................................................... 13 
 142 - O indivíduo c o grupo...................................................................................................................... 13 
 143 - Grupos primários e grupos secundários ......................................................................................... 14 
 144 - Comunicação no grupo ................................................................................................................... 14 
 145 - Dinâmica de grupo ......................................................................................................................... 14 
 
CAPÍTULO II 
200 - A teoria da liderança ................................................................................................................................ 14 
210 - Aspectos fundamentais da liderança ........................................................................................................ 14 
 211 - Conceito ......................................................................................................................................... 15 
 212 - Definição ........................................................................................................................................ 15 
 
 
 213 - Circunspecções em torno da liderança ........................................................................................... 15 
 214 - Fatores predisponentes ................................................................................................................... 15 
 215 - Tipos ............................................................................................................................................... 15 
 216 - Patologias ....................................................................................................................................... 15 
220 - O Líder - seus valores .............................................................................................................................. 16 
 221 - Valores de higidez .......................................................................................................................... 16 
 222 - Valores de caráter ........................................................................................................................... 17 
 223 - Valores de cavalheirismo ............................................................................................................... 18 
 224 - Valores essenciais .......................................................................................................................... 18 
 225 - Valores de julgamento .................................................................................................................... 19 
 226 - Valores de liderança ....................................................................................................................... 20 
 
CAPÍTULO III 
300 - A prática da liderança ...............................................................................................................................24 
 310 - Responsabilidade .............................................................................................................................. 24 
 311 - Responsabilidades do comando ........................................................................................................ 25 
 312 - Responsabilidades dos oficiais ......................................................................................................... 25 
 313 - Desenvolvendo o senso de responsabilidade nos subordinados ....................................................... 25 
 314 - Responsabilidade e omissão ............................................................................................................. 25 
320 - Autoridade ................................................................................................................................................ 25 
 321 - Confiança ....................................................................................................................................... 26 
 322 - As bases da autoridade ................................................................................................................... 26 
 323 - Aspectos éticos da autoridade ........................................................................................................ 26 
 324 - Delegação de autoridade ................................................................................................................ 26 
 325 - Cadeia de comando ........................................................................................................................ 27 
330 - Prestação de contas .................................................................................................................................. 27 
 331 - Mantendo os superiores informados .............................................................................................. 27 
340 - O Moral .................................................................................................................................................... 28 
350 - Comunicação e expressão ........................................................................................................................ 28 
 351 - Ordens ............................................................................................................................................ 29 
360 - Um estilo para o líder ............................................................................................................................... 30 
 361 - Preceitos do líder ............................................................................................................................ 30 
 362 - Processos de influenciação ............................................................................................................. 30 
 363 - Decálogo de liderança .................................................................................................................... 31 
 
CAPÍTULO IV 
400 - Conclusão ................................................................................................................................................. 31 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LIDERANÇA II CURSO ASCENSÃO 
EA-HSG - EAD CURSOASCENSAO.COM.BR 1
100 - Fundamentos conceituais de liderança 
110 - Bases filosóficas 
"A verdadeira filosofia consiste en1 reaprender a ver o 
mundo" (Merleau-Ponty). 
 O homem se distingue do animal porque questiona; 
não aceita, sem indagação, nem mesmo a realidade 
concreta que o cerca. 
 A criança, nos primeiros anos de vida, tão logo 
começa a dominar a linguagem verbal, inicia a fase dos 
“por quê” e “para quê”, quando busca, ansiosamente, 
respostas para o mundo, ainda restrito, a sua volta. 
 Desde os primórdios de sua vida na Terra, o homem 
buscou entender; antes de mais nada, entender os 
fenômenos naturais que ora o amedrontavam, ora o 
fascinavam. 
 Os mitos consistem em tentativas fantasiosas de 
explicar o mundo (e aí inclui-se uma rudimentar 
explicação do próprio ser humano). As mitologias 
variavam de uma cultura para outra, desde as elaboradas 
por civilizações mais desenvolvidas, até aquelas mais 
simplórias tanto nos questionamentos quanto nas 
respectivas respostas encontradas. Isto significa que a 
mais ingênua das tribos antigas demonstravam 
inquietações que podemos chamar de “filosóficas”. 
 Ocorre que os mitos se mostraram insuficientes, 
acríticos e contraditórios, quando expostos à 
confrontação entre diferentes grupos sociais. O maior 
intercâmbio entre civilizações, fruto das mudanças 
sócio-econômicas da época, expôs a vulnerabilidade das 
mitologias no sentido de oferecer uma explicação 
satisfatória do mundo de então. 
 No Ocidente, coube aos gregos, cerca de 600 anos 
antes de Cristo, realizar a passagem do mundo mítico 
para a consciência racional. E também na Grécia, 
surgiram os primeiros sophos (sábios). 
 Pitágoras, o célebre matemático, foi quem usou, pela 
primeira vez, a palavra “filosofia” (philos-sophia), que 
significa amor à sabedoria. 
 O que a filosofia tem buscado ˗ até nossos dias ˗ são 
respostas a indagações fundamentais do homem: 
“Quem somos?” 
“Para onde vamos?” 
“Qual o sentido da vida?” 
 Obviamente não foram encontradas respostas 
definitivas para dúvidas de tal magnitude. O que não 
invalida a pesquisa filosófica. Inclusive porque a 
filosofia pretende fomentar uma atitude de permanente 
questionamento, de não aceitação plena de verdades 
acabadas. 
 Filósofo é aquele que (se) pergunta, é o que busca 
encontrar soluções próprias para os dilemas que lhe 
propõe a vida. E, nesta medida, a filosofia é cotidiana, 
não permanece encastelada em uma torre de marfim. 
 Sempre que traçamos planos para nossa vida pessoal, 
que estabelecemos prioridades em casa, no trabalho, que 
educamos nossos filhos, que selecionamos objetivos, 
que interagimos com os outros, de uma forma 
consciente e crítica, estamos na verdade pondo em 
prática alguma forma de filosofia. 
 O que fazer e como fazer, a hierarquização de 
prioridades, em todos os níveis, pessoal, social, 
nacional, fazem parte do domínio da filosofia. 
 O mundo moderno se caracteriza pelo culto à ciência 
e à tecnologia. O extraordinário progresso da 
informática dá ao homem de hoje a ilusão de 
onipotência, bem como a sensação de que os problemas 
que nos angustiam e as questões por responder poderão 
ser solucionadas pelo computador. 
 No entanto, a um exame menos apressado, 
percebemos que, a despeito dessa indiscutível revolução 
tecnológica, persistem inúmeras indagações que afligem 
a humanidade, afora outras, mais recentes, que vieram 
se somar às primeiras. Além da fome e da miséria, em 
escala mundial, surgem novos fantasmas: desemprego, 
conflitos étnicos e religiosos, violência crescente nos 
grandes centros urbanos, a questão das drogas etc. 
 A chamada crise de valores atual se reflete na vida 
pública e, em muitos casos, também na vida privada. 
Parece que está fazendo falta, mais do que nunca, o 
“amor à sabedoria”... 
111 - Distinção entre filosofia e ciência 
 Feita esta breve introdução, cabemos agora 
estabelecer, sucintamente, a distinção entre filosofia e 
ciência. 
 Não perdemos de vista a liderança. A relação entre 
filosofia e liderança será estabelecida alguns tópicos 
adiante. 
 É fácil estabelecer o domínio de cada uma das 
ciências experimentais, o que não ocorre com a 
filosofia; o que estuda ela? Para os filósofos, ela estuda 
tudo. Isto porque todos os temas, além de poderem ser 
examinados em nível científico, podem sê-lo, 
igualmente, a nível filosófico. 
 Por exemplo, a matéria ou o homem, já estudados por 
inúmeras ciências, e sob diferentes pontos de vista, são 
temas passíveis de pesquisa filosófica. No entanto, há 
questões que nenhuma ciência enfrenta: o valor da vida, 
a liberdade, as leis morais, os valores em geral, o dilema 
corpo x espírito etc. Somente a filosofia se ocupa de tais 
aspectos.O que queremos dizer é que as ciências em geral dão 
conta de partes da realidade, ao passo que a filosofia 
tenta integrar todas estas partes. 
112 - Atributos da filosofia 
 Para que fique mais clara para o leitor a 
caracterização da filosofia, vamos indicar seus atributos 
específicos, que são: o instrumento de trabalho, o 
método, e o escopo (ou finalidade). 
• O instrumento de trabalho do filósofo é a razão pura, 
no dizer de Platão. De nada valem, na pesquisa e análise 
filosóficas, instrumentos materiais, tais como 
microscópios, calculadoras ou computadores. Mesmo os 
sentidos e a imaginação têm, no caso, valor limitado, 
restringindo-se à fase inicial da especulação filosófica, 
com o propósito de obter dados do real. 
 
LIDERANÇA II CURSO ASCENSÃO 
EA-HSG - EAD CURSOASCENSAO.COM.BR 2
• O método da filosofia consiste no uso do raciocínio, 
quer pelo processo indutivo, quer pelo dedutivo; no 
primeiro caso, parte-se dos fatos para o estabelecimento 
de princípios iniciais; no segundo, o ponto de partida são 
os princípios que levarão a uma nova observação dos 
fatos (e a uma melhor compreensão dos mesmos). 
• Quanto ao escopo (ou finalidade), a filosofia não tem 
compromisso com fins imediatos ou interesseiros de 
qualquer ordem; seu objetivo único é o conhecimento e 
a pesquisa da verdade em si mesma. Está ela, portanto, 
segundo Aristóteles, livre para contemplar o verdadeiro. 
113 - Os grandes temas filosóficos 
 Acreditamos ter ficado claro para o leitor o que é 
filosofia e sua importância na vida do homem, e não 
apenas uma mera especulação de diletantes. 
 Vamos tratar agora, de passagem, dos grandes temas, 
entre outros, com que a filosofia se preocupa. Podemos 
citar a questão da lógica, um estudo em si mesmo, que 
pretende servir instrumentalmente à filosofia, 
fornecendo-lhe as regras do pensamento correto. 
 Outras questões abrangidas pela filosofia incluem o 
problema do conhecimento (suas origens, formas, e 
valor); o problema da linguagem (que interessa também 
a outras áreas de conhecimento, tais como fisiologia, 
psicologia, sociologia etc.); o problema antropológico 
(que estuda o homem em seus múltiplos aspectos); a 
questão pedagógica (que se refere à educação, em geral); 
a questão axiológica (que se refere ao estudo dos valores 
e à hierarquização destes); a questão ética (que trata 
fundamentalmente da moral e de sua prática); a questão 
cultural (que se refere ao estudo do homem inserido em 
seu grupo social e de sua produção de cultura) etc. 
 Como vemos, todos os temas mencionados se 
revestem de grande complexidade, e valem, por si sós, 
um longo estudo. Não é este o nosso propósito. No 
entanto, para aqueles que desejarem se aprofundar em 
algum dos temas mencionados, forneceremos uma 
razoável bibliografia, que poderá atender seu interesse 
inicial. 
 Cabe, neste ponto, uma pergunta inteiramente 
pertinente. Se não serão estudados estes temas 
essenciais, por que falar em filosofia, quando nossa meta 
é a Liderança? Que relação tem a Liderança com a 
filosofia? 
 Tentaremos responder tal indagação. 
 A nosso ver, a relação entre filosofia e Liderança é 
profunda. Particularmente, entre dois temas filosóficos 
específicos e o processo de influenciação, que é a 
essência da Liderança. Tais temas são: a Ética (ou 
moral) e a Axiologia (ou teoria dos valores). 
 A Liderança, no caso da Marinha, é um processo de 
influenciar pessoas para que ajam em prol de um 
determinado objetivo; ocorre que tal objetivo não é um 
qualquer, ou algo do interesse particular do líder. Este 
processo deve existir em função daquilo que é do 
interesse específico da instituição Marinha do Brasil; 
portanto, tem propósitos absolutamente impessoais. 
 Outro aspecto que reforça o ponto de vista da ligação 
entre Liderança e os temas da ética e da axiologia 
consiste no fato de que o líder é alguém que tem poder 
sobre um grupo (maior ou menor) de indivíduos. E o uso 
do poder assume aspectos bastante melindrosos, 
podendo gerar abusos ou aplicações indesejáveis. 
 Com base neste raciocínio, abordaremos alguns 
aspectos da ética e da axiologia. 
114 - A ética 
 A ética, ou filosofia moral, é a parte da filosofia que 
se ocupa com a reflexão a respeito dos fundamentos da 
vida moral. Podemos definir moral como um conjunto 
de regras que determinam o comportamento dos 
indivíduos em uma dada sociedade. 
 As normas são externas e anteriores ao indivíduo; ou 
seja, ao nascer a criança já se encontra dentro de um 
conjunto de regras de comportamento, as quais deverão 
ser respeitadas (atos morais), ou não (atos imorais). 
 Dois aspectos devem ser enfatizados: 
1. Tais regras são dinâmicas, isto é, variam no tempo e 
no espaço. Por exemplo, a moral da Idade Média (e seus 
conceitos de vassalagem e servidão) já não vale no 
período da Revolução Industrial. 
 Além disso, o que é moral em uma dada sociedade 
(como a poligamia praticada pelos muçulmanos) pode 
não ser moral no seio de outros grupos sociais (o mesmo 
exemplo, no caso de uma sociedade ocidental cristã). 
2. A moral, ao mesmo tempo que tem caráter coletivo, 
expressando as normas estabelecidas pela sociedade, só 
tem valor real se for aceita, em termos pessoais, por 
cada membro de tal grupo social. 
 Portanto, quando educamos jovens (nossos filhos ou 
nossos alunos, por exemplo) não basta citarmos um 
elenco de regras de convívio social; é indispensável que 
acreditemos efetivamente nelas e as pratiquemos, para 
que os jovens acreditem em tais normas e possam 
praticá-las, sinceramente, com pleno convencimento. 
 Podemos ainda acrescentar que o ato moral é 
complexo, devendo ser livre, consciente e intencional; 
implica em responsabilidade do indivíduo com a 
comunidade à qual pertence. 
 Ao líder em geral cabe transmitir permanentemente a 
ética (ou moral) da instituição a que pertence, ou do seu 
grupo social, ou da empresa em que trabalha. 
 Em todos os níveis, desde o grupo familiar (célula da 
vida social) até a condução de um povo, há que haver 
uma ética norteando qualquer ato dos indivíduos em 
sociedade. 
 Em outro ponto deste trabalho trataremos da ética 
militar, quando serão citadas normas específicas que 
devem nortear as sociedades militares em geral (e a 
Marinha, em particular). 
115 - A axiologia (ou teoria dos valores) 
 Para a grande maioria dos filósofos, a axiologia é 
considerada a parte mais nobre ˗ e a mais importante ˗ 
da filosofia. Além de ser bastante urgente no atual 
momento histórico que o mundo vive, pois esta 
disciplina é basilar no sentido de lançar sólidos alicerces 
para a elaboração de uma nova cultura de dimensões 
cosmopolitas e da criação de uma nova sociedade. 
LIDERANÇA II CURSO ASCENSÃO 
EA-HSG - EAD CURSOASCENSAO.COM.BR 3
 O valor indica a qualidade pela qual um objeto 
(material ou não) possui dignidade ˗ portanto merece 
estima e respeito por parte de um sujeito. Para R. 
Guardini, “valor é aquilo pelo qual um ser é digno de 
ser, uma ação é digna de ser realizada.” 
 Podemos, ainda, definir valor como uma não-
indiferença. Vamos tentar explicar melhor. 
 O mundo que nos cerca (coisas, pessoas, atitudes) 
não nos é, em geral, indiferente; ao contrário, tais 
objetos são dotados de uma não-indiferença em relação 
a cada um de nós. Esta não-indiferença pode ser positiva 
(implica aproximação) ou negativa (implica 
afastamento). A proximidade de um ladrão ou de um 
amigo são não-indiferentes; no primeiro caso, de forma 
negativa, e no segundo, de forma positiva. 
 Pelo exposto, constatamos que o valor tem de ser 
positivo ou negativo. A indiferença de um objeto é a 
própria negação de seu valor para o sujeito. 
 Vimos, até este ponto, que o valor tem duas 
características essenciais: 
1. sua polaridade (uma não-indiferença positiva ou 
negativa); desta forma, a indiferença significa ausência 
de valor; 
2. seu caráter ao mesmo tempo subjetivo e objetivo. 
 O objeto tem qualidades que o fazem não-indiferente 
(desejável ou indesejável). Por outro lado, o sujeito 
precisareconhecer (ou não) tais qualidades no objeto, 
atribuindo-lhe valor positivo ou negativo. 
 Esta propriedade nos remete a um aspecto 
importantíssimo da axiologia. 
 Para ser capaz de valorizar um objeto (a vida 
humana, a pátria, a família, a natureza, uma doutrina 
religiosa) o sujeito (o homem) precisa receber uma 
educação adequada, que estimule sua capacidade de 
apreciação. Sem esta educação, especialmente quando se 
trata de valores universais (honra, dignidade, 
honestidade, etc.), perde-se a capacidade de percebê-los. 
E aí tais valores são obscurecidos, perdem-se. 
 Infelizmente, a sociedade atual parece encontrar-se 
neste estágio. Por isso, fala-se tanto hoje em dia em crise 
de valores. 
 A característica fundamental da axiologia consiste na 
hierarquização dos valores. Tanto aqueles estabelecidos 
pela sociedade à qual pertencemos, quanto aqueles (que, 
em geral, coincidem com os primeiros) que nos são 
transmitidos pela educação familiar e são por nós 
escalonados, isto é, a eles são atribuídas prioridades. 
 Assim é que, geralmente (embora nem sempre), o 
homem tem como valor primordial a própria vida (e a 
luta permanente por sua preservação). Nem sempre, 
repetimos, este é o valor maior. 
 Por exemplo, a prática dos Kamikaze, pilotos-suicidas 
japoneses, que, durante a Segunda Guerra Mundial, 
lançavam-se contra objetivos inimigos, privilegiando 
como valor primeiro a causa da pátria (e não a própria 
vida). 
 Outro exemplo seria aquele de monges budistas do 
Vietnã do Sul, os quais, em protesto contra perseguições 
religiosas por parte de um governo católico, 
literalmente, incendiavam-se em público. 
 Exemplo mais próximo do leitor, o juramento 
proferido solenemente pelos oficiais da MB, 
assegurando defender a honra, integridade, e instituições 
da pátria, com o sacrifício da própria vida. 
 Constatamos, pelos exemplos mencionados, que a 
hierarquização de valores varia de um país para outro, 
de uma sociedade organizada para outra, de um grupo 
social para outro. 
 No entanto, podemos afirmar que há valores perenes 
e absolutos, conquistas da nossa cultura, como a honra, a 
honestidade, a bondade etc. 
 Tais valores devem ser transmitidos (e, 
evidentemente, praticados), pelo líder a seus liderados, 
de forma permanente e cotidiana. 
 Atualmente, para bem cumprir tal tarefa de 
doutrinamento, há que se enfrentar dificuldades 
adicionais; a começar pela hierarquização de valores 
praticada pelas sociedades em geral (embora nem 
sempre declarada): privilegia-se o que é concreto e 
material (o dinheiro, como fonte de poder e satisfação; o 
culto ao corpo, à beleza e à juventude ˗ estes últimos, 
valores transitórios), em detrimento de valores abstratos 
e perenes, como os acima mencionados. 
 Aqueles que pretendem liderar ˗ em todos os níveis 
da hierarquia militar ˗ devem ter sempre em mente, 
como um farol a norteá-los, a fundamental importância 
de conhecer claramente a prioridade estabelecida pela 
Marinha com relação aos valores que lhe são vitais. 
 Conhecendo-os com clareza, praticá-los inquestiona-
velmente, em quaisquer circunstâncias, e transmiti-los, 
dia e noite, a seus liderados. 
 Este é o desafio inicial a ser enfrentado pelo líder, e o 
início, com possibilidade de êxito, do processo chamado 
liderança. 
120 - BASES PSICOLOGICAS 
 Conhece-te a ti mesmo, célebre máxima socrática, 
certamente foi a primeira afirmação consequente sobre a 
natureza psicológica do homem. 
 Mas a psicologia só muito recentemente, em fins do 
século XIX, ganhou status de ciência, com o advento da 
chamada psicologia científica. Antes disto, estivera 
sucessivamente subordinada à filosofia, à religião e à 
medicina. 
 Falando genericamente, a psicologia estuda o 
homem, como, aliás, as demais ciências humanas. 
Portanto, tal afirmativa não é suficiente para defini-la. 
Como fazê-lo, então? Não é tarefa muito fácil, porque a 
psicologia, ciência recente, apresenta diferentes linhas 
de pensamento, as quais responderão distintamente à 
pergunta formulada sobre seu objeto de estudo. 
 Assim um psicólogo behaviorista (ou 
comportamentalista) responderá que a psicologia estuda 
o comportamento humano; já um segundo psicólogo, da 
escola gestaltista, dirá que seu objeto de estudo é a 
consciência do homem, e um terceiro psicólogo, este 
psicanalista, afirmará que estuda o inconsciente. 
LIDERANÇA II CURSO ASCENSÃO 
EA-HSG - EAD CURSOASCENSAO.COM.BR 4
 Podemos assegurar que a matéria-prima da psicologia 
é a vida humana em seus múltiplos aspectos: mentais, 
corporais, de interação com o mundo externo. Seu 
objeto de estudo são os fenômenos psicológicos. O que 
vem a ser isto? São processos que ocorrem no mundo 
interno dos indivíduos, construídos ao longo de sua 
vida; são contínuos, e nos permitem sentir o mundo de 
forma própria, comportarmo-nos desta ou daquela 
maneira, adequarmo-nos à realidade e transformá-la. 
Tais processos são constitutivos de nossa subjetividade. 
 Todo aquele que necessita lidar com seres humanos 
precisa ter noções mínimas de psicologia, sob pena de 
ficar absolutamente perdido e perplexo. 
 Algumas pessoas, a despeito de pouco conhecimento 
teórico, dispõem de sentimento e compreensão intuitivos 
sobre o psiquismo do próximo; mas são exceções. 
Mesmo tais indivíduos, mais bem dotados sob este 
ponto de vista, podem cometer graves equívocos nos 
processos de interação social, por falta de uma base 
científica mínima. 
 Convém ressaltar que todos nós, em maior ou menor 
escala, fazemos uso de recursos que poderíamos chamar 
de psicologia do senso comum, nas nossas relações, no 
trabalho, na rua, com superiores e subordinados. Mas, 
insistimos, esta psicologia intuitiva não substitui, de 
modo algum, os conhecimentos indispensáveis a serem 
empregados nos processos de relacionamento 
interpessoal. 
 E a liderança, onde entra na questão? Que relação 
tem com a psicologia? Pelo que já foi mencionado 
acima, não nos parece difícil responder. 
 A liderança consiste em uma relação que envolve 
pessoas (líder e liderados) interagindo; é muito 
específica, estreita, construída ao longo do tempo, e 
sujeita à permanente reavaliação. O exercício do poder, 
já mencionado anteriormente, é fator que distingue esta 
relação das demais, familiares, sociais etc. 
 Fica, pois, evidente, o quanto é importante para o 
líder conhecer seu próprio perfil psicológico, ao mesmo 
tempo que necessita exercitar, pacientemente, o 
conhecimento dos membros do grupo sob suas ordens, 
suas possibilidades e limitações, além de avaliar suas 
possíveis reações em diferentes contextos. 
 Vista a relação entre psicologia e liderança, cumpre 
acrescentar que não trataremos, neste manual, nem 
mesmo do que se poderia chamar de introdução à 
psicologia. Isto porque, mesmo em nível elementar, a 
complexidade da psicologia não permite um tratamento 
superficial; e o aprofundamento do tema tomaria tempo 
e espaço excessivos. 
 Vamos nos ater, portanto, a três aspectos da 
psicologia os quais interessam, objetivamente, ao 
processo da liderança. São eles: percepção, motivação e 
atitude. 
 
 
 
121 - PERCEPÇÃO 
 O conceito psicológico de percepção é uma 
contribuição da escola psicológica da Gestalt (termo 
alemão, cuja significação é referente à forma, ou ao 
todo). Para esta escola, o homem é sempre capaz de 
receber estímulos do mundo externo e responder a eles, 
após os haver interpretado. Tais estímulos incluem 
coisas, pessoas e situações. 
 Claro está que o psiquismo do próprio observador, 
sua subjetividade, vai interferir decisivamente em seu 
processo de percepção. Quanto mais complexo for este 
estímulo, maiores são as possibilidades de ocorrerem 
percepções distintas, por parte de diferentes 
observadores. 
 Dessa forma, a percepção se faz sem grandes 
dificuldades, quando o objeto percebido é concreto; por 
exemplo, somos capazes de identificar um carro 
pequeno, com a pintura em bom estado; a maioria dos 
observadores perceberá claramente tais características, 
semnenhuma controvérsia. Já, quando o objeto 
percebido é uma pessoa, surgem maiores dificuldades. 
 Quando conhecemos alguém, tendemos a formar 
impressões imediatas sobre a pessoa. Podemos achá-la 
simpática, inteligente, mas um pouco afetada, por 
exemplo; um segundo observador, ao conhecer esta 
mesma pessoa, pode considerá-la simpática, não muito 
inteligente, e bastante simples; já um terceiro poderá 
dizer que nem se aproximou muito, por considerá-la 
bastante antipática. 
 O exemplo citado é superficial, nele foram usadas 
poucas características da pessoa percebida; claro está 
que quanto mais atributos forem utilizados, maiores são 
as possibilidades de percepções distintas por parte de 
diferentes observadores. Ou seja, a subjetividade de 
quem percebe interfere poderosamente no processo de 
formação de juízos. Esta é uma primeira constatação 
quando estudamos o processo de percepção. 
 Também ocorre que a maioria das pessoas revela 
alguns traços de sua personalidade (os que considera 
favoráveis), mas esconde outros atributos, 
principalmente em um primeiro contato. Este 
“mascaramento” é outro fator complicador em nosso 
processo de avaliação dos outros. 
 Tais constatações nos levam a uma primeira 
conclusão: nossa percepção é falha, quando estamos 
observando pessoas (ou grupos delas); isto porque os 
seres humanos (sujeitos e objetos do processo) têm 
emoções muitas vezes secretas. Por este motivo é que, 
muitas vezes, somos surpreendidos por manifestações 
imprevisíveis de comportamento de fulano ou de 
sicrano. Quantos exemplos já não tivemos, todos nós, ao 
longo de nossa vida? O indivíduo alegre, brincalhão, que 
subitamente entra em processo de depressão e se 
suicida; ou aquele sempre pacífico e cordato, que de 
repente se torna bastante agressivo e violento. Surpresas 
desta ordem ocorrem com relativa frequência, e serão 
maiores quando estamos despreparados para lidar com o 
jogo de emoções dos outros, considerando que nossos 
juízos são sempre definitivos. 
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 Qual a solução para a forte tendência de 
estabelecermos percepções equivocadas sobre terceiros? 
Antes de mais nada, reconhecer que as pessoas não são 
formulações matemáticas que apresentam solução-
padrão; em seguida, ter suficiente humildade para não 
confiar cegamente na própria percepção, tendo 
capacidade para reformulá-la após observação mais 
duradoura e acurada. 
 Examinemos, neste ponto, alguns dos processos mais 
comumente postos em prática pelos observadores em 
geral, e que conduzem a graves equívocos na formação 
de juízos sobre terceiros. 
121.1 - Efeito de halo - É muito comum categorizarmos 
o objeto de nossa percepção em termos de bom e mau, 
deduzindo, a partir desta primeira classificação, os 
demais traços do indivíduo observado. Esta tendência é 
chamada de “efeito de halo”, porque a pessoa rotulada 
de boa, passa a ser cercada por uma aura positiva, sendo 
a ela atribuídas todas as qualidades consideradas 
favoráveis ao contrário, se o indivíduo é rotulado de 
mau, passa a possuir um halo satânico ou negativo, 
sendo a ele atribuídas todas as más qualidades. 
 Experiências de psicólogos como Osgood e 
Tannenbaum mostraram como as pessoas observadas, 
uma vez incluídas em uma dessas categorias, 
dificilmente são avaliadas com alguma riqueza de 
detalhes por parte da grande maioria dos percebedores. 
Verificou-se, pois, que os observadores, em geral, 
formam impressões bastante superficiais sobre os 
outros, tendendo à simplificação e à descrição bastante 
pobre dos objetos percebidos. 
121.2 - Similaridade suposta - É bastante frequente a 
tendência da maioria das pessoas para supor que as 
outras são semelhantes a elas mesmas. Se o indivíduo 
gosta de futebol, tende a acreditar que os outros também 
gostam; se é agressivo, supõe que os outros também o 
são, e assim por diante. Isto é, grande parte dos 
indivíduos atribui suas próprias características aos 
outros. É o que se chama similaridade suposta. 
 Tal distorção apresenta duas consequências 
principais: 
• o observador classifica as outras pessoas como sendo 
mais semelhantes ao próprio observador do que 
realmente são; distorce a personalidade dos outros de 
maneira a torná-la mais afim da sua própria, e assim 
simplificar a avaliação; 
• a avaliação, realizada por um determinado observador, 
a respeito de uma outra pessoa, revela em geral mais 
atributos da personalidade do observador do que da 
pessoa observada. 
121.3 – Preconceito - Quando dizemos que todo sueco é 
louro, estamos, na verdade, baseando nossa afirmação 
num estereótipo do povo daquele país; acertaremos em 
cerca de 80 por cento dos casos, porque, efetivamente, a 
maioria dos suecos é composta por pessoas de cabelos 
louros. 
 
 Já se afirmarmos que todo judeu usa óculos, a 
probabilidade de erro aumenta muito, porque não há 
nenhum fundamento concreto para se fazer tal assertiva; 
não há qualquer prova real de que judeus, em sua 
maioria, usem óculos. 
 Portanto, a tentativa de avaliar alguém, a priori, pelo 
fato de pertencer a um grupo étnico, religioso, político 
etc, pode nos conduzir a graves equívocos. Isto porque o 
estereótipo pode não ter qualquer base na realidade, ou 
mesmo que assim não seja, o indivíduo observado pode 
ser atípico. 
 O uso do estereótipo na avaliação de pessoas revela 
tendência à generalização e à simplificação grosseiras no 
juízo que pretendemos formular sobre alguém, o que 
conduzirá, fatalmente, a uma impressão absolutamente 
imprecisa da pessoa observada. 
121.4 - Algumas conclusões - Pelo que expusemos 
brevemente acima, podemos chegar com facilidade a 
algumas conclusões, relativas ao processo de percepção 
de pessoas: 
1. No processo de percepção de indivíduos, interagem 
três variáveis, a saber: o observador, sujeito da ação; a 
pessoa percebida, objeto da ação; e a situação em que 
ambos, sujeito e objeto, estão envolvidos. 
2. Não existe receita ou solução-padrão capaz de 
assegurar que a percepção de pessoas se realize de forma 
isenta de equívocos. 
3. Das variáveis apontadas em “1”, duas fogem ao 
controle do observador: o objeto (ou pessoa percebida), 
c a situação em que ocorre a interação sujeito-objeto. 
4. A única das variáveis mencionadas em “1” que 
permite razoável grau de controle (e, portanto, de 
modificação), é aquela relativa ao próprio sujeito (ou 
observador). Caso este último conheça as armadilhas 
que cercam a maioria daqueles que avaliam terceiros, 
poderá evitá-las, aprimorar seus juízos, e se aproximar, 
de forma expressiva, de um retrato mais fiel da pessoa 
observada. 
5. É importante relembrar que o observador deverá 
evitar a tendência à simplificação e à generalização (que 
revelam acomodação) no processo de percepção de 
pessoas. Deverá tentar formular juízos da forma mais 
acurada possível, considerando que os outros são 
indivíduos, não cabendo dentro da roupa justa dos 
rótulos, os quais comprometerão os juízos a seu respeito. 
122 - Motivação 
 Todo comportamento humano é motivado. Nossos 
atos, mesmo os mais rotineiros, têm, por trás de si, 
motivos que os norteiam. 
 Assim, podemos definir motivo como uma condição 
interna que leva o indivíduo a agir e persistir em um 
dado comportamento, visando um determinado objetivo. 
 Podemos afirmar que fumar ou não, optar pelo uso de 
bermuda ou terno e gravata, escolher ir trabalhar de 
carro ou metrô, são decisões motivadas. Claro está que, 
em níveis mais complexos, a motivação continua 
presente; por exemplo, a escolha de uma profissão, a 
decisão de se casar ou não, a eleição dos amigos mais 
íntimos, etc. 
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 Há situações de natureza simples, em que podemos 
identificar, inquestionavelmente, o motivo gerador de 
nosso comportamento (o ato de beber água, quando 
sentimos sede). Em outras situações, o motivo pode não 
ser claro ˗ o que não impede a manifestação do 
comportamento (pessoas que têm compulsãopor lavar 
as mãos com frequência exagerada). 
 Dessa forma, podemos dividir a motivação em duas 
categorias: consciente e inconsciente. A motivação 
consciente está associada a comportamentos em que o 
sujeito sabe claramente qual o motivo que o impeliu à 
ação (como no exemplo da sede, mencionado acima). Já 
as motivações inconscientes determinam comporta-
mentos em que o sujeito crê em um motivo (aparente), 
que não é o verdadeiro; este chama-se motivo latente; no 
caso do exemplo da pessoa que lava compulsivamente 
as mãos, o sujeito provavelmente explicará seu 
comportamento, alegando que age assim porque as mãos 
estão sujas (motivo aparente) , quando na verdade se 
comporta daquela forma porque tem pensamentos 
pecaminosos, que considera sujos(motivo latente). 
 Para a maioria dos psicólogos sociais, os motivos têm 
origem nas necessidades. Ou seja, o motivo é uma 
condição interna que conduz à ação (como já 
mencionamos), desde que haja uma necessidade. Caso o 
indivíduo não tenha necessidades de qualquer natureza, 
ele simplesmente não age. 
 Para explicar o processo da motivação humana, o 
psicólogo Lagache criou o conceito de homeostase. 
 A homeostase pode ser definida como um estado 
ideal de equilíbrio, em que o indivíduo, não sentindo 
quaisquer necessidades, permanece em repouso; 
qualquer modificação neste estado ideal, que venha a 
gerar desconforto (e caracterizar o surgimento de uma 
necessidade), criará um motivo que, por sua vez, 
desencadeará um comportamento o qual visa 
restabelecer a condição de equilíbrio. 
 O gráfico a seguir poderá ajudá-lo a compreender 
com clareza o processo descrito. 
 
 Outro conhecido psicólogo social, A. H. Maslow, 
formulou uma interessante teoria sobre a motivação 
humana, a partir de cinco categorias de necessidades, as 
quais ele hierarquiza, partindo das mais genéricas e 
elementares (base da pirâmide) às mais sutis (topo da 
pirâmide). 
 Examinemos abaixo o gráfico construído por 
Maslow, hierarquizando as diferentes necessidades 
humanas. 
 Entende-se por necessidades fisiológicas aquelas 
mais prementes, as quais afetam todos os indivíduos da 
espécie; referem-se a fome, sede, repouso, sexo etc. 
Começamos a interpretar o gráfico a partir delas, porque 
se considera que um indivíduo carente de alimento, 
segurança, amor e auto-estima desejará muito 
provavelmente saciar de início, sua fome. Isto significa 
que sua motivação básica, em tal circunstância, 
desenvolver-se-á a partir da necessidade de alimento; 
indo mais longe, seu comportamento (ação de eliminar a 
necessidade) orientar-se-á geralmente no sentido de 
comer, antes de qualquer outra preocupação. 
 Uma vez atendidas as necessidade básicas, referidas 
na base da pirâmide, o indivíduo passará a sentir 
necessidades em um grau imediatamente acima (ou seja, 
subirá um degrau no gráfico de Maslow, percebendo as 
necessidades de segurança). 
 Atendidas tais necessidades, o indivíduo escalará 
mais um degrau da pirâmide, ao sentir necessidade de 
amor e afeto. Consideram os psicólogos, em sua 
maioria, que a frustração no atendimento destas 
necessidades é a origem mais comum da falta de 
adaptação e da psicopatologia grave. Convém ressaltar 
que se inclui, neste nível de necessidade, tanto o dar 
quanto o receber amor. 
 
 Seguindo a mesma linha de raciocínio, aparecem as 
necessidades de auto-estima, às quais corresponde o 
desejo de avaliação estável e elevada, além do respeito 
das outras pessoas. 
 No topo da pirâmide, finalmente, surgem as 
necessidades de auto-realização, que podem ser 
expressas como a tendência do indivíduo para realizar 
plenamente seu próprio potencial; ou seja, é o momento 
em que o homem age no sentido de efetivamente ser o 
que pode ser. Claro está que alguém só se comportará 
com o objetivo de satisfazer necessidades de auto-
realização, quando tiver saciado devidamente aquelas 
anteriores, fisiológicas, de segurança, de amor e de auto-
estima. 
 Todo aquele que pretende exercer uma liderança 
efetiva, necessita, na verdade, atuar sobre o 
comportamento dos membros do grupo liderado, 
mantendo-o (em caso de comportamentos adequados), 
ou o modificando (em caso de comportamentos 
indesejáveis). 
 
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 Antes de encerrarmos estas considerações sobre a 
motivação humana, é importante tratar de um conceito 
intimamente relacionado a tal processo. Trata-se da 
noção de incentivo, de grande utilidade para aqueles 
que, como os líderes, necessitam atuar sobre os 
comportamentos de outras pessoas. 
 Incentivos são objetos ou condições que despertam 
motivos e, portanto, tornam-se finalidades para as quais 
se dirigem os comportamentos. Só serão eficazes, 
porém, em função dos motivos do indivíduo. Vamos 
exemplificar: o alimento só funcionará como incentivo 
para alguém que esteja faminto, não tendo efeito para 
uma outra pessoa cuja fome esteja saciada. 
 Entre os incentivos, podemos citar: recompensas e 
punições, elogio, censura e competição. 
 Com relação a recompensas e punições os psicólogos 
em geral consideram que o castigo, mesmo se usado 
com muita frequência, não se mostra mais eficaz do que 
a recompensa; esta última apresenta melhores resultados 
do que os castigos, em processos de aprendizagem. 
 Pesquisas também mostraram que o elogio é superior 
à censura, e está, por sua vez, superior à indiferença. A 
curto prazo, elogio e censura apresentam resultados 
idênticos como incentivos; no entanto, a longo prazo, o 
elogio se mostra mais eficaz. 
 A competição também é bastante utilizada em grupos 
de indivíduos, com o propósito de estimular melhor 
desempenho entre seus membros. Deve ser empregada, 
porém, com bastante critério, uma vez que apresenta 
uma grave limitação: apenas um indivíduo vence, 
enquanto os demais membros do grupo podem sentir-se 
perdedores, o que gerará frustração e desestímulo, além 
de poder desencadear processos agressivos no seio do 
grupo. Os psicólogos consideram que deve ser 
estimulada a competição do indivíduo consigo mesmo, 
na busca de melhores resultados, e não contra os demais 
componentes do grupo. 
123 - Atitude 
 Aparentemente, os tópicos de psicologia, já 
examinados por nós, encerram a contribuição básica que 
esta ciência pode emprestar à fundamentação do 
processo chamado Liderança. 
 Tratamos da essencial importância que a “percepção” 
apresenta na interação líder-liderados; estudamos, ainda, 
o processo da motivação humana, e constatamos como o 
comportamento humano é desencadeado a partir de 
motivos. 
 Aparentemente, repetimos, esgotamos a questão, uma 
vez que o líder almeja preservar ou modificar 
comportamentos de seus liderados, por meio da 
influência sobre eles exercida. 
 No entanto, existe um aspecto sutil na questão, que 
nos leva a aprofundar mais as considerações sobre as 
bases psicológicas da Liderança. A sutileza a que nos 
referimos é de que a ação dos liderados, por influência 
do líder, deve ser voluntária e não imposta. A imposição 
descaracteriza a Liderança, como será visto alguns 
tópicos adiante. 
 Desta forma, líder é o indivíduo suficientemente 
preparado para despertar em seus liderados a adesão 
voluntária aos objetivos que ele tem em vista. 
 Por outro lado, o comportamento a manifestação 
aparente de uma vontade; mas o que se pretende atingir, 
na prática da efetiva liderança é a essência desta 
vontade. Exemplifiquemos: nada assegura a um 
professor, em sala de aula, que o fato de um aluno estar 
em silêncio, olhando para o quadro, com uma postura 
ideal, signifique que tal aluno esteja efetivamente atento 
ao conteúdo da aula, apreendendo o que está sendo 
ministrado; seu comportamento parece indicar interesse 
e adesão, mas não há garantias neste sentido. 
 Outro exemplo: um indivíduo frequenta assiduamente 
a missa dominical; baseados tão somente neste 
comportamento, acreditamos que esse indivíduo é 
católico praticante. Na verdade, porém, o homem talvez 
frequente a igreja apenas para acompanhara esposa, não 
tendo vínculos pessoais com a fé e a religião. 
 Os exemplos indicam que precisamos ir além da 
questão do comportamento, se pretendemos atingir a 
essência do processo de influenciação. Esta necessidade 
nos conduz ao conceito de atitude. 
123.1 - Atitude: definição e componentes - Os 
psicólogos Mc David e Harari definem atitude como 
“um sistema relativamente estável de organização de 
experiências e comportamentos relativos a um objeto ou 
evento particular”. 
 Atitude é um conceito hipotético (como muitos 
outros em psicologia), isto é, não pode ser diretamente 
observável, o que não impede que seu efeito possa ser 
inferido a partir do comportamento decorrente (o qual, 
como vimos, é manifestado pelo sujeito). Podemos, 
assim, assegurar que o comportamento é a expressão de 
uma atitude (ou de uma combinação de atitudes). 
 Vamos examinar, mais detidamente, a definição 
enunciada acima. De início, afirma-se que atitude é um 
sistema; portanto, compõe-se de partes. Que partes são 
estas? 
 Uma delas, de caráter racional, é chamada de 
elemento cognitivo; é conceitual, ligado, portanto, à 
consciência do indivíduo. Outra parte componente do 
sistema de atitudes de uma pessoa é o elemento afetivo, 
relacionado a sentimentos e emoções do sujeito; este 
elemento trata do gostar (ou não) de um determinado 
objeto, independente de argumentos racionais. Um 
terceiro elemento, chamado comportamental, trata das 
tendências ou predisposições do indivíduo para agir de 
maneira própria. 
 É importante ressaltar que os elementos citados não 
atuam isoladamente, mas se interpenetram, imbricam-se, 
apresentando uma resultante final, que se manifestará 
através do comportamento por ela gerado. 
 Convém chamar atenção para outra parte da definição 
que afirma que as atitudes são sempre relativas a um dado 
objeto. Os objetos podem ser pessoas (o pai, o vizinho, o 
patrão etc), grupos sociais (negros, judeus, membros de 
uma seita ou religião, componentes de um partido político 
etc), idéias ou crenças (que são abstrações, ligadas à teoria 
dos valores, examinada por nós anteriormente). 
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 Pelo que foi até aqui exposto, é possível concluir que 
as atitudes têm fortes propriedades motivadoras, isto é, 
orientam o comportamento dos indivíduos. 
123.2 - Aprofundando a definição - Prosseguindo no 
exame da definição proposta por Mc David e Harari, por 
nós adotada, verificamos que os autores referem-se à 
atitude como um sistema relativamente estável; isto é, 
nem rígido, nem instável. Vamos explicar o significado 
desta afirmação. 
 O sistema de atitudes de um indivíduo vai sendo 
estruturado ao longo de sua existência, por meio de 
experiências vividas, desde a primeira infância; é um 
processo dinâmico, que acompanha o desenvolvimento 
psicossocial do sujeito. Isto quer dizer que, uma vez 
atingida a maturidade, tal sistema deverá, em condições 
normais, estar praticamente estável; mas não rígido, 
cristalizado. Ou seja, o sistema de atitudes, mesmo no 
caso de um adulto, é passível de sofrer alterações 
(porque é relativamente estável); quer dizer, mesmo um 
adulto pode rever seus conceitos, reformular suas 
crenças, reconsiderar suas relações afetivas, em suma, 
reorganizar seu sistema de atitudes. 
 Obviamente, esta possível reorganização não ocorre a 
todo momento, a partir de qualquer argumento banal ou 
não convincente (o que caracterizaria o sistema como 
instável). O adulto em geral, particularmente aquele que 
teve uma formação que melhor sedimentou crenças e 
valores, reage em operar modificações no próprio 
sistema de atitudes, parte integrante de sua estrutura 
mental e psicológica. 
 Pelo exposto, fica claro que é mais fácil atuar sobre o 
sistema de atitudes de um adolescente, em relação ao de 
um adulto, porque aquele ainda está estruturando seu 
sistema; mais fácil, ainda, agir sobre o sistema de 
atitudes de uma criança, porque esta está em pleno 
processo de elaboração do próprio sistema, ainda 
incipiente. 
 Por isso dizemos que é mais fácil incutir hábitos nas 
crianças do que nos adolescentes; o processo de 
educação nada mais é do que a permanente atuação nos 
sistemas de atitudes dos educandos. 
 A possibilidade de atuação ˗ e consequente 
reorganização ˗ dos sistemas de atitudes de adultos é a 
grande arma da propaganda em geral, quer tenha como 
finalidade vender um produto comercial, quer pretenda 
disseminar uma crença, quer apoie um candidato 
político. 
 Retomando os termos da definição proposta, é 
importante enfatizar que a atitude é sempre relativa a um 
dado objeto; não existe atitude em termos absolutos. 
 Assim, por exemplo, posso afirmar que tenho uma 
atitude positiva em relação às causas ecológicas (embora 
não tenha nenhum comportamento que leve a uma 
participação efetiva); posso, também, dizer que tenho 
uma atitude negativa em relação a minha sogra (o que 
não implica que eu assuma um comportamento que me 
leve a estrangulá-la.). 
 Perceba o leitor que, nos exemplos acima, 
introduzimos dois novos conceitos, quais sejam os de 
atitude positiva e o de atitude negativa. 
 A atitude será positiva em relação a um dado objeto, 
quando gerar motivação atrativa (ou de aproximação) 
em relação ao mesmo. É muito provável que o 
comportamento desenvolvido a partir de tal atitude, 
conduza o sujeito a se aproximar do objeto em questão 
(mas, como já estudamos, não necessariamente). 
 A atitude será negativa em relação a um objeto, 
quando gerar uma motivação repulsiva (ou de 
afastamento) do mesmo; o comportamento derivado 
poderá ser de evitação de tal objeto, embora não 
necessariamente. 
123.3 - Atitude e liderança - O leitor mais atento, a esta 
altura, já deve ter percebido o propósito de tratarmos, 
especificamente, da questão da atitude. 
 O fato é que a liderança, enquanto processo de 
influenciação e persuasão, consiste precisamente em 
atuar no complexo sistema de atitudes de indivíduos 
adultos. A efetiva liderança, como já mencionamos, não 
se contenta com a simples manifestação de 
comportamento, já que esta pode ser meramente a 
adesão aparente ˗ e não voluntária e legítima ˗ aos 
objetivos propostos. 
 Vejamos um exemplo. Suponhamos um indivíduo 
cuja atitude é negativa em relação à guarda e à 
administração de bens públicos (o que significa que, 
para ele, a honestidade e a probidade não são valores 
maiores, sendo tal indivíduo capaz, sob certas 
circunstâncias, de tirar proveito pessoal desta guarda e 
gestão); apesar da atitude negativa, ele pode manifestar, 
durante longo período, comportamento aparentemente 
honesto, durante o qual é mantido sob controle severo, o 
que o impede de manifestar sua verdadeira atitude. 
 Cabe ao líder, como já sublinhamos anteriormente, não 
só pregar permanentemente os valores de sua instituição, 
como também ˗ e isto é óbvio ˗ praticá-los de modo 
rotineiro. Os valores maiores, repetimos, não se constituem 
mero discurso, e sim uma prática constante, que deve 
contagiar os sistemas de atitudes dos liderados. 
 Constatamos, cada vez mais, o quanto a Liderança 
exige atributos do líder, que deve ser alguém de formação 
sólida, preparação teórica profunda, e não apenas um 
executor de procedimentos ou simples leitor de regras 
superficiais. 
 No caso da atitude, devemos ainda acrescentar dois 
métodos que possibilitam a modificação dos sistemas de 
um grupo de pessoas. 
 Tais métodos são o direto e o indireto. 
 O método direto consiste em submeter a pessoa ao 
contato estreito, íntimo (direto, portanto) com o objeto de 
uma dada atitude, a qual se pretende modificar. É aplicável 
quando o indivíduo em causa desenvolve atitude negativa 
(de afastamento, como já mencionado) em relação ao 
objeto mencionado. É possível que o indivíduo portador da 
atitude negativa, uma vez interagindo diretamente com o 
objeto, venha, a partir de novas informações e 
experiências, a reavaliar seus pontos de vista, reformular 
suas idéias e reorganizar sua atitudeanterior, modificando-
a de negativa para positiva. 
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 Por exemplo, uma pessoa que tenha medo de viajar 
de avião (atitude negativa, de afastamento em relação a 
este meio de transporte). Tal indivíduo é obrigado, por 
circunstâncias, a usar o avião em uma de suas viagens; a 
partir desta experiência, percebe que o meio é rápido, 
confortável, a viagem transcorre sem qualquer 
transtorno, e o sujeito passa a considerar viagens aéreas 
uma ótima opção. 
 Importante ressaltar que, quando a atitude é 
fortemente negativa, em decorrência de experiências 
anteriores de caráter traumático com o respectivo objeto, 
é possível que o sujeito não consiga reformulá-la; ao 
contrário, sua aversão pelo objeto pode até aumentar, 
pela aplicação do método direto. Mas tal eventualidade 
será muito mais uma possibilidade individual. No caso 
de grupos ˗ o que nos interessa diretamente, em função 
da liderança ˗ o método direto pode mostrar-se eficaz na 
reversão de atitudes negativas em relação a determinado 
objeto. 
 O método indireto consiste em fazer o indivíduo 
assumir, temporariamente, atitude oposta à que 
apresenta inicialmente, defendendo argumentos 
contrários aos de sua verdadeira atitude; em suma, 
colocar-se na posição daqueles que têm atitude oposta a 
dele, em relação a determinado objeto. Pode-se dizer 
que a pessoa se faz, às vezes, de “advogado do diabo”, 
como reza o dito popular, defendendo argumentos 
contrários àqueles em que realmente acredita. 
 É possível que, nesta troca de papéis, o indivíduo seja 
obrigado a refletir, contando com dados e informações 
novos, dos quais não dispunha até então, levando-o a 
reorganizar sua estrutura cognitiva. 
 Os dois métodos apresentados são os mais utilizados 
na tentativa de modificar atitudes, o que não impede que 
o líder criativo e conhecedor de seus liderados 
desenvolva processos próprios no sentido de atuar no 
sistema de atitudes dos membros de seu grupo. 
130 - Bases Sociológicas 
 Nossa intenção, neste tópico, é estabelecer a relação 
entre sociologia e liderança. Ou, dito de outra forma, a 
medida pela qual a sociologia fornece alguns conceitos à 
liderança, sobre os quais esta pode ser construída. 
 Pela mesma maneira que desenvolvemos as bases 
filosóficas e as bases psicológicas, vamos examinar 
conceitos sociológicos que, a nosso ver, têm particular 
relação com a Liderança. 
 Antes de mais nada, é importante definir sociologia. 
Como ciência humana que é, sua preocupação 
primordial, seu fim último, é o homem, a condição 
humana. Não obstante, precisamos ser mais específicos. 
 A sociologia tem como objeto de estudo as 
sociedades; estas designam um grande complexo de 
relações humanas, um amplo sistema de interações. 
Importante ressaltar, neste ponto, que o termo 
“sociedade” não está vinculado à idéia de maior ou 
menor ordem de grandeza. Podemos nos referir a 
sociedades compostas por milhões de seres humanos (a 
sociedade brasileira, por exemplo), ou a sociedades de 
dimensão muito mais modesta (a associação de 
moradores de um condomínio). O que, então, caracteriza 
uma sociedade? O grau de complexidade das relações 
internas desta coletividade, suficientemente amplo para 
ser analisado do ponto de vista sociológico. 
 Max Weber afirma que uma situação social é aquela 
em que as pessoas orientam suas ações umas para as 
outras. O resultado desta orientação de forças agindo no 
seio de uma coletividade é que vai constituir o material 
de análise sociológica. 
 Sociólogos concordam que a perspectiva sociológica 
envolve um processo que vai permitir examinar as 
coletividades além das fachadas das estruturas sociais. 
Nesta medida, a sociologia tem como meta mostrar o 
lado de dentro das sociedades, rasgadas as fantasias e 
postas de lado as máscaras, com o propósito de refletir, 
com profundidade, sobre a dinâmica de forças atuantes 
em dada coletividade. 
 Como estudaremos mais adiante, a liderança envolve 
líder, liderados, e contexto (ou situação). E mais, 
devemos sublinhar que a liderança é, fundamentalmente, 
uma relação. Relação esta que, de tão peculiar, demanda 
um estudo elaborado e de bastante complexidade, sem 
concessões a eventuais simplificações e/ou generali-
zações apressadas. 
 Partindo desta visão da Liderança, é evidente, pelo 
que já expusemos neste tópico, o quanto a sociologia 
tem para contribuir em termos de embasamento teórico 
no estudo e na construção do processo da Liderança. 
Para muitos teóricos, a Liderança, dadas as 
características singulares que envolve, constitui-se em 
um processo ímpar de interação social, o que só vem 
corroborar sua relação com a sociologia. 
 Faz-se mister afirmar que não trataremos da 
sociologia em seus vários aspectos, e sim daqueles que, 
a nosso ver, têm relação estreita com a Liderança. É o 
que faremos a seguir. 
131 - A questão da cultura 
 O homem, além de um ser natural, é, 
fundamentalmente, um ser cultural. Todos nós, 
representantes da espécie humana, nascemos dentro de 
determinado contexto cultural, do qual recebemos uma 
herança social; podemos introduzir modificações nesta 
última e transformá-la, contribuindo para o legado de 
futuras gerações. 
 Podemos definir cultura como tudo que é socialmente 
aprendido e partilhado pelos membros de dada 
sociedade. 
 Esclarecendo melhor, cultura é um termo que pode 
ter significado elitista, pedagógico ou antropológico. Na 
primeira acepção, refere-se à quantidade de saber em 
geral (ou em um aspecto específico) que alguém é capaz 
de deter; no sentido pedagógico, refere-se à formação, à 
educação, ao cultivo do homem; antropologicamente 
falando, trata do conjunto de costumes, técnicas e 
valores que caracteriza um grupo social, um povo, uma 
nação. É o modo de viver próprio de uma sociedade 
(Taylor). 
LIDERANÇA II CURSO ASCENSÃO 
EA-HSG - EAD CURSOASCENSAO.COM.BR 10
 No sentido antropológico, aquele que nos interessa 
especificamente, podemos listar os elementos 
fundamentais que compõem as culturas em geral; são 
eles: a língua, os costumes, as técnicas e os valores, 
relativos a uma dada sociedade; 
 A língua é, sem dúvida, o primeiro elemento a unir 
grupos de indivíduos sob um signo comum; é o 
elemento catalisador, agente das relações sociais. Mas a 
língua não é suficiente, por si só, para caracterizar uma 
cultura (por exemplo, o português falado em culturas 
diversas como a brasileira, a portuguesa e a angolana). 
 Os costumes abrangem inúmeros aspectos, tais como 
o vestuário, a alimentação, a música, a religião etc. 
Tratam, de fato, do estilo de vida de um povo, sua 
maneira de lidar com a realidade. Os costumes são 
relativos ao comportamento em geral. 
 As técnicas tratam das formas próprias pelas quais 
culturas diferentes desenvolvem meios próprios de 
trabalho e produção de bens; por exemplo, formas 
específicas de trabalhar a terra e desenvolver a 
agricultura. 
 Os valores se referem a critérios, normas e ideais de 
uma dada sociedade; têm íntima relação com o processo 
de formação de atitudes. Tais normas e valores definem 
o que é moral ou não no seio de determinada sociedade; 
esta cobra determinados comportamentos de seus 
membros, proibindo outros. Os sociólogos, em geral, 
afirmam que em uma sociedade com um sistema de 
valores claramente definido e firmemente implantado, 
existe muito pouca probabilidade de conduta pessoal 
desviante. O que possibilita, em contrapartida, uma 
conclusão óbvia: o excesso de comportamentos 
desviantes, no âmbito de uma sociedade, é sintoma 
evidente de que seus valores não estão claros, ou estão 
sendo praticados de modo frágil. 
 Vale ressaltar que uma cultura não é apenas uma 
acumulação de normas e hábitos, mas sim um sistema 
organizado de comportamentos. 
 Importante perceber que, dentro de uma determinada 
cultura, podemos notar grupos de pessoas que 
desenvolvem comportamentos próprios, não 
compartilhados por todos os membros desta cultura; é o 
que se definecomo subcultura. As subculturas se 
distinguem umas das outras por traços específicos, entre 
os quais podemos citar a religião, a ocupação, a faixa 
etária, a classe social e outros. Claro está que os 
indivíduos, em geral, participam de várias destas 
subculturas, embora todos incluídos na cultura maior, de 
âmbito nacional. 
 No caso particular da sociedade brasileira, podemos 
facilmente perceber subculturas regionais, que se 
caracterizam por hábitos, costumes e mesmo valores 
diferentes. Isto se deve a condições muito próprias de 
cada região, sua história, composição étnica, condições 
naturais, que conformam as atividades comuns daquela 
região. Assim, a Bahia, por exemplo, tem ainda hoje 
uma população negra em sua maioria, com forte 
influência da cultura africana na música, na religião, na 
culinária, nos costumes; tais características estabelecem 
grandes diferenças entre a citada subcultura baiana e, 
por exemplo, a gaúcha, que sofreu um processo histórico 
muito diverso, sob poderosa influência da imigração 
européia e da proximidade dos países do Prata. 
 Buscando maior especificidade, podemos constatar 
que os militares, em geral, em função da peculiaridade 
de suas atividades profissionais, constituem uma 
subcultura dentro da sociedade brasileira; focalizando 
mais de perto ainda, podemos afirmar que a Marinha, 
dentro das Forças Armadas, face a suas atribuições 
muito próprias, constitui-se, igualmente, em uma 
subcultura. No âmbito mesmo da Marinha, podemos 
distinguir subculturas, correspondentes aos diferentes 
Corpos (Armada, Fuzileiros Navais e Intendentes), em 
função da missão atribuída a cada um deles. 
 A Liderança, por definição, pressupõe a atuação do 
líder sobre grupos humanos; os membros destes grupos 
são, em geral, oriundos de diferentes subculturas, 
conceito que acabamos de examinar. Estes indivíduos, 
ao ingressarem na Marinha, passarão a integrar-se a esta 
nova subcultura, após um período de adaptação. 
131.1 - Distinção entre cultura real e cultura ideal - 
Cultura ideal é aquela que inclui os comportamentos 
aprovados em determinada sociedade, os quais, 
espera-se, serão praticados por seus membros (são as 
normas culturais). Já a cultura real inclui os 
comportamentos efetivamente postos em prática pelos 
membros da sociedade. 
 Na maioria das sociedades, existem padrões de 
comportamento que, embora condenados, são 
amplamente praticados. Podemos exemplificar, no caso 
brasileiro, a condenação formal ao jogo do bicho, 
considerado atividade ilícita e, a despeito disso, tem sua 
prática disseminada entre amplas camadas da população. 
 Exemplos dessa ordem, aliás, não faltam; a imprensa 
em geral fornece material farto, com frequência, capaz 
de ilustrar a divergência entre comportamentos ligados à 
cultura real, os quais se opõem frontalmente àqueles 
preconizados pelas normas da cultura ideal. 
 Os grupos sociais são microcosmos das sociedades 
maiores a que pertencem; portanto, na maioria deles 
podem ocorrer flagrantes contrastes entre cultura ideal e 
cultura real. 
 Mencionamos, alguns tópicos acima, a importância 
do estabelecimento claro de valores e, mais do que isto, 
sua prática permanente, de modo a que os membros da 
sociedade tenham em mente, com clareza, a direção a 
seguir e os comportamentos a serem adotados com 
vistas ao bem-estar social. 
 Entre as atribuições de um líder, é de fundamental 
importância aquela que prevê o zelo pelos valores reais 
compartilhados por ele próprio e seus liderados. 
Importante, para tanto, a observação permanente do 
grupo subordinado, no sentido de prever e reverter 
eventuais comportamentos desviantes. 
 
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132 - Etnocentrismo 
 Diretamente decorrente do conceito de cultura, a 
noção de etnocentrismo é de capital importância, uma 
vez que sua prática é muito frequente no interior de 
grupos humanos. 
 Tal prática consiste em considerar a cultura do 
próprio grupo como superior às demais; ou seja, é usada 
como padrão de referência em relação às outras. 
Afirmações do tipo povo eleito, raça superior, 
verdadeiros fiéis etc, são claramente etnocêntricas. 
 Os sociólogos afirmam que o etnacentrismo é um 
produto de cultivo inconsciente, mas que, em maior ou 
menor escala, toda raça, classe social, grupo etário ou 
regional estimulam o etnocentrismo de seus membros. 
 Já que é comum a prática entre grupos, e tal prática 
pode ser desenvolvida pelos líderes junto a seus 
liderados, devemos examiná-la com rigor crítico. O que 
tem o etnocentrismo de bom e de mau? É aconselhável 
ou não o estímulo a sua aceitação plena dentro de um 
grupo humano? 
 O aspecto positivo se refere ao fortalecimento da 
auto-estima do grupo, sua lealdade interna e, 
consequentemente, sua autopreservação; é fator de 
estímulo do patriotismo, do nacionalismo, do espírito de 
corpo e do “espírito de navio”, como dizemos na 
Marinha. 
 O aspecto negativo diz respeito à proteção contra 
eventuais mudanças e a não-aceitação de elementos 
externos àquela cultura. Se meu grupo é o mais perfeito 
do mundo, por que mudar? esta é a pergunta óbvia. 
Portanto, o etnocentrismo pode conduzir ao isolamento, 
à cristalização e à falta de autocrítica no seio do grupo. 
133 - Papel e status 
 Dentro das sociedades, em geral, papel e status são 
conceitos fundamentais, já que vivenciados a todo 
momento por seus membros. 
 Papel e status são aspectos de um mesmo fenômeno. 
Status é um conjunto de privilégios e deveres; papel é o 
comportamento derivado de tal conjunto de privilégios e 
deveres. Podemos acrescentar, para uma melhor 
compreensão, que papel é o comportamento esperado de 
um indivíduo que detém determinado status. 
 As normas da cultura são retidas através da 
aprendizagem de papéis; todos nós, ao longo da 
existência, devemos aprender a desempenhar vários 
papéis, como os de cidadão, pai, filho, marido, 
profissional de determinada área, membro de 
determinada classe social ou de uma religião, e assim 
por diante. 
 Dois aspectos, basicamente, apoiam a aprendizagem 
de papéis, quais sejam: 
1. aprendemos a cumprir deveres e reivindicar direitos 
relativos a um dado papel; 
2. devemos adquirir atitudes positivas em relação ao 
papel. 
 A formação dos líderes, em geral, pressupõe o 
atendimento dos dois aspectos acima; além disto, na sua 
interação com os liderados, é fundamental que o líder 
atue como um estimulador de atitudes positivas de seus 
subordinados, o que já havíamos enfatizado 
anteriormente. 
 Devemos aprofundar um pouco mais a noção de 
“papel”, estabelecendo o conceito de papel atribuído e 
papel adquirido. 
 Os status e papéis atribuídos independem de escolha 
do indivíduo, e se referem a atribuições por sexo, idade, 
raça, nacionalidade, classe social etc. Assim, por 
exemplo, ser homem, brasileiro e branco, formam um 
conjunto de papéis atribuídos a determinado indivíduo. 
 Já status e papel adquirido se referem a escolhas do 
indivíduo, e são obtidos através de sua capacidade e 
desempenho. Por exemplo, o status de marido, como o 
de militar, são adquiridos. 
 É possível a ocorrência de conflitos entre os 
diferentes papéis que o indivíduo desempenha na vida; 
podem ocorrer choques entre o status e o desempenho 
real do papel. 
 Líder é um papel de grande complexidade; entre 
outras razões, porque a liderança tem caráter situacional, 
como será exposto ao longo deste manual. Isto nos faz 
constatar que o papel do líder se modifica em função de 
eventuais mudanças contextuais. Liderar em situação de 
paz, por exemplo, requer atributos muito distintos 
daqueles da Liderança em situação de combate. Do 
líder, portanto, é exigida grande capacidade de 
flexibilizar sua atuação, em função das diferentes 
situações em que tal atuação pode ocorrer. 
 Importante, ainda, refletir sobre as atribuições que as 
instituições (a Marinha, no nosso caso específico) 
cobram do líder. O líder militar é um papel atribuído, 
cuja complexidade é crescente,à medida em que o 
indivíduo vai galgando postos hierárquicos na carreira. 
Mas, ao mesmo tempo, é um papel adquirido, porque o 
sujeito deve conquistar permanentemente, por iniciativa 
própria, a capacidade de exercer influência sobre 
determinado grupo. 
134 - Processos sociais 
 Os sociólogos Horton e Hunt definem processos 
sociais como a interação repetitiva de padrões de 
comportamento comumente encontrados na vida social. 
 É importante examinarmos alguns destes processos, 
uma vez que sua ocorrência é frequente no interior dos 
grupos humanos. Não nos esqueçamos que o líder, cuja 
matéria-prima é o grupo liderado, necessita identificar a 
existência de tais processos, estimulando-os ou não, em 
função das especificidades da situação corrente e da 
natureza da missão a ser levada a termo. 
 Neste tópico, trataremos dos processos de interação 
de maior incidência nas sociedades e grupos humanos. 
São eles: cooperação, competição e conflito. 
134.1 - Cooperação - Etimologicamente, cooperação 
significa trabalhar em conjunto. Implica uma opção pelo 
coletivo em detrimento do individual; mas nada impede 
o desenvolvimento e o estímulo das habilidades de cada 
membro, em prol de um objetivo comum. 
 Sob muitos aspectos, e de um ponto de vista 
humanista, é a forma ideal de atuação de grupos. 
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 Se quisermos estabelecer analogias com o mundo 
animal, verificamos que há espécies que caçam em 
matilhas, como lobos e hienas, enquanto outras, como 
abelhas e formigas, trabalham em conjunto, visando a 
preservação da colméia ou do formigueiro. Isto equivale 
a dizer que a natureza mostra a possibilidade de 
cooperação, tanto quanto de competição ou de conflito. 
 As sociedades humanas também são ilustrativas deste 
processo, como podemos constatar nas cooperativas 
agrícolas ou de pesca; em termos mais amplos, em 
processos de cooperação científica, cultural etc entre 
países. Ou mesmo, em nível ainda mais geral, pelo 
exemplo cooperativo da Organização das Nações 
Unidas. 
 Ocorre que nem sempre é possível, dentro de um 
grupo, manter, exclusivamente, o processo cooperativo. 
Em função do contexto, das circunstâncias da própria 
tarefa a realizar, da natureza do grupo, ou das 
características do líder, outros processos se 
desenvolvem. 
134.2 - Competição - Tratamos anteriormente deste 
tema, quando examinamos as bases psicológicas da 
Liderança. 
 Vamos, agora, estudar a competição como um dos 
processos de interação social absolutamente distinto da 
cooperação, por nós tratada no parágrafo anterior. 
 Competição é definida como a luta pela posse de 
recompensas cuja oferta é limitada; tais recompensas 
incluem dinheiro, poder, status, amor, e muitos outros. 
Outra forma de descrever o processo competitivo o 
mostra como a tentativa de obter uma recompensa 
superando todos os rivais. 
 A competição pode ser pessoal (entre um número 
limitado de concorrentes que se conhecem entre si), ou 
impessoal (quando o número de rivais é tal, que se torna 
impossível o conhecimento entre eles, como ocorre, por 
exemplo, nos exames vestibulares ou em concursos 
públicos). 
 Alguns sociólogos mais antigos sustentavam que a 
competição seria uma lei universal, segundo a qual a 
luta pela sobrevivência implica eliminação dos mais 
fracos, em favor da manutenção dos mais fortes; 
consideravam que a cooperação e a filantropia, ao 
permitirem a preservação dos menos capazes, atuavam 
contra o aprimoramento da espécie. 
 Modernamente, os especialistas concordam que 
ambos os processos (cooperação e competição) 
coexistem e, até mesmo, sobrepõem-se na maioria das 
sociedades. O que varia, em função de diferenças 
culturais, é a intensidade com que cada um é 
experimentado. 
 Quando tratamos da competição sob um ponto de 
vista psicológico, mencionamos seus efeitos. Se ela tem 
o mérito inicial de estimular a atividade dos indivíduos e 
dos grupos, aumentando-lhes a produtividade, tem o 
grave inconveniente de desencorajar os esforços 
daqueles que se habituaram a fracassar. Como já 
citamos, vencedor há um só; todos os demais são 
perdedores. Para cada gênio a quem a competição 
estimulou, é provável que correspondam centenas ou 
milhares de fracassados, a quem esta mesma competição 
desmoralizou. (Horton e Hunt) 
 Outro inconveniente sério, decorrente do estímulo à 
competição, consiste na forte possibilidade de 
desenvolvimento de hostilidades e desavenças no 
interior do grupo, contribuindo para sua desagregação. 
 Além dos aspectos já citados, a instabilidade inerente 
ao processo competitivo faz com que este, com bastante 
frequência, se transforme em conflito, cuja natureza 
passaremos a examinar a seguir. 
134.3 - Conflito - Podemos dizer que o conflito é a 
exacerbação da competição. Uma definição mais 
específica afirma que tal processo consiste em obter 
recompensas pela eliminação ou enfraquecimento dos 
competidores (e não pela superação destes, como ocorre 
no processo de competição). Ou seja, o conflito é uma 
forma de competição em que a violência tende a se 
instalar, e vai-se intensificando, à medida que aumenta a 
duração do processo, já que este tem caráter cumulativo 
(a cada ato hostil surge uma represália cada vez mais 
agressiva). 
 Um grupo de modernos sociólogos considera o 
conflito como processo social básico, correspondendo 
ao estado normal das sociedades; seus protagonistas 
rivais podem ser representantes de diferentes classes 
sociais, de raças distintas, de grupos etários (o famoso 
conflito de gerações), de facções políticas ou religiosas 
etc. 
 Concordando ou não com tal ponto de vista, é preciso 
examinar com isenção os aspectos positivos e negativos 
que os conflitos encerram. 
 Se é verdade que o conflito tende a destruir a unidade 
social e, da mesma forma, desagregar grupos menores, 
pelo aumento de ressentimento, pelo desvio dos 
objetivos mais elevados do grupo, pela destruição dos 
canais normais de cooperação, pela intensificação de 
tensões internas, podendo chegar à violência, é preciso 
observar o reverso da medalha. Doses regulares de 
conflito de posições, por outro lado, podem ter efeito 
integrador dentro do grupo. Como? Na medida que 
obrigam os grupos a se autocriticarem, a reverem 
posições, a forçarem a formulação de novas políticas e 
práticas, e, em consequência, a uma revitalização dos 
valores autênticos próprios daquele grupo. 
 Uma vez instalado e manifesto o conflito no seio de 
um grupo, seu respectivo líder terá de buscar soluções e 
alternativas para manter o controle da situação, o que , 
como dissemos acima, poderá ser benéfico para o grupo 
e para a instituição. Não é fácil ou agradável para os 
líderes atuar em situações de conflito, o que não justifica 
sua pura e simples negação; é indispensável que o líder 
seja capaz de diagnosticar as situações de conflito, 
mesmo quando ainda latentes, de modo a buscar 
alternativas para o mesmo. 
 
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134.3.1 - Alternativas ao conflito - Como vimos no 
tópico anterior, é possível que, uma vez instalado, o 
conflito traga aspectos benéficos, mas a um custo, em 
geral, muito elevado. 
 No entanto, nem sempre há como evitar, em uma 
sociedade ou grupo humano, o surgimento de situações 
de conflito. Existem, porém, possibilidades alternativas 
para os conflitos. Vamos examiná-las a seguir. 
 O primeiro processo alternativo é a acomodação; 
consiste em um acordo temporário entre as partes 
(indivíduos ou grupos) conflitantes. Desde que tais 
partes considerem prioritário agir em conjunto, a 
despeito de hostilidades e diferenças, a acomodação, por 
si só, não resolve o conflito, mas funciona como uma 
suspensão temporária (por longo ou curto tempo) do 
mesmo. Exemplo clássico de acomodação, no núcleo 
familiar, é o de casais que adiam uma separação legal, às 
vezes por anos, aguardando a emancipação dos filhos. 
 Uma segunda alternativa é o processo de