Gestão de Projetos - Introdução e negociação

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Gestão de Projetos Aplicados
Introdução e Negociação
Prof. Msc. Cleiton Mendes
1
Objetivos:
O aluno deverá reconhecer os primeiros conceitos de gerenciamento de projetos e negociação.
2
Conteúdo:
Introdução
Plano de Ensino
Método de avaliação
O que é projeto
O que é gerenciamento de projeto
Áreas de especialização
Contexto de gerenciamento de projetos
Técnicas de negociação
Proposta técnica
Proposta comercial
3
Guardamos na memória:
10% do que lemos
20% do que ouvimos
30% do que vemos
50% do que ouvimos e vemos
70% do que nós próprios dizemos
90% do que nós próprios fazemos
Criação DI
4
Introdução
Projetos são realizados há milhares de anos pelo Homem 
deviantart.com
deviantart.com
5
 “Quem de vocês, querendo construir uma casa, primeiro não se senta para calcular as despesas e ponderar se tem como que terminar?
Não aconteça que, tendo colocado o alicerce e não sendo capaz de acabar, todos os que virem comecem a caçoar de você.”
Introdução
 “Quem de vocês, querendo construir uma casa, primeiro não se senta para calcular as despesas e pondere se tem como terminar?
Imagine que, tendo colocado o alicerce e não sendo capaz de acabar, todos os que virem comecem a caçoar de você.”
(continuação)
6
Introdução
(continuação)
Projetos fazem parte da engenharia
O que se espera do engenheiro?
photoxpress.com
7
Etapas de um Projeto
Definição de Escopo: Objetivos, Resultados, Fatores Críticos de Sucesso, Recursos, Cronograma e Orçamento Preliminares;
A Importância da Comunicação: Da Equipe do Projeto aos demais Stakeholders;
Análise Comprar x Fazer;
Definição da Equipe de Desenvolvimento ou de Gerenciamento do Serviço Contratado: Negociação com áreas e empresas envolvidas.
8
 Procurement (procura e seleção)
 RFP (request for proposal), RFQ (request for 	quotation) e Acordos de Níveis de Serviço (SLA 	– service level agreement)
 Formas de Seleção  Matrizes de Avaliação
 Formas de Contratação  fixed price (preço 	fixo), cost plus (somente serviço), Time & 	Materials (tempo e material), etc. 
(continuação)
Etapas de um Projeto
9
 Anteprojeto ou Concepção
 Definição das premissas
 Estudo das necessidades
 Estimativa de custo
 Estimativa de prazo
 Proposta do projeto (Charter)
 Aprovação
(continuação)
Etapas de um Projeto
10
 Planejamento: Detalhamento do Desenvolvimento (incluindo-se sequenciamento das atividades), Controles, Estimativas Refinadas de Recursos, Custos e Tempo
 Planejamento para a Qualidade
 Planejamento e Gerenciamento de Mudanças
 Comprometimento dos Recursos
(continuação)
Etapas de um Projeto
11
Execução:
 Gerenciamento & Controles
 Documentação e Avaliação / Comunicação dos Progressos
 Implementação dos Procedimentos de Qualidade Assegurada
Riscos Envolvidos:
 O Que São
 Como Identificá-los
 Como Gerenciá-los
(continuação)
Etapas de um Projeto
12
Fechamento do Projeto:
 Avaliações
 Remanejamento de Recursos
 Readequação Organizacional
 Lições Aprendidas
 Remanejamento de Recursos
 Readequação Organizacional
(continuação)
Etapas de um Projeto
13
Introdução:
Noções sobre Gerenciamento de Tempo
Liderança e Motivação
Controles de Desempenho 
Ferramentas Eficazes de 
Gerenciamento do Projeto
14
Ferramentas:
 Histórico e Recomendações de Especialistas
 Técnicas de Brainstroming, Delphi, Nominal Group
 Métodos de Seleção de Projetos:
 Análise de Alternativas
 Análise de Custo x Benefício: Payback, Fluxo 
 de Caixa Descontado, Valor Presente Líquido e Taxa 
 Interna de 	Retorno.
(continuação)
Ferramentas Eficazes de 
Gerenciamento do Projeto
15
WBS - Work Breakdown Structure (EAP - Estrutura Analítica do Projeto).
Diagramas de Precedência, de Flechas e Condicionais
CPM, PERT, GERT, Simulation (Monte Carlo), etc.
Earned Value Management: Acompanhamento e Análise Orçamentária do Projeto.
Matrizes de Probabilidade de Risco/Impacto, Análises de Sensibilidade, Simulação e Árvore de Decisão. 
Reuniões de Acompanhamento: Tornando-as eficazes.
(continuação)
Ferramentas Eficazes de 
Gerenciamento do Projeto
16
Softwares de Apoio à Gestão de Projetos:
Recursos de Tecnologia da Informação
Caminho Mínimo e MS-Project 
(continuação)
Ferramentas Eficazes de 
Gerenciamento do Projeto
17
Iniciando nosso curso...
deviantart.com
18
Comentários:
Pessoas que estão se iniciando na Gestão de Projetos, sintam-se ainda mais motivadas e capacitadas para evoluírem em suas carreiras...
E, para quem já tem um longo caminho percorrido, que reforcem ou reafirmem seus conceitos e, melhor ainda, que contribuam também com sua experiência profissional!
19
Agenda
Conceitos
O Que é um Projeto? 
Contextualização: Motivação, O Ciclo de Vida de um Produto, Objetivos, Estrutura, Práticas Organizacionais e Interrelacionamentos;
Risco, Contingência, Disponibilidade, Redundância, etc;
O Ciclo de Vida de um Projeto (aspectos gerais): Características e Pontos Críticos de Cada Etapa. 
20
 Têm início, meio e fim  São limitados no tempo
 São únicos  Suas atividades não são rotinas da empresa
Atividades Operacionais x Projeto
 Terminam quando todos os seus objetivos são atingidos ou superados (sucesso) ou quando são interrompidos
 Exigem alocação de Recursos Humanos e Materiais
O que é um projeto...
21
 Projeto é caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.
O que é um projeto...
 Projeto é caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.
(continuação)
22
Projetos - Exemplo
Produto:
Melhoria em produto
mercado exige evolução nos produtos
de maneira bem controlada, para que não atrase e não prejudique seu “market share”
Novo
empresa desenvolve produtos ou soluções totalmente novas
Único
eventos
softwares
aviões
grandes embarcações 
exigem controle de prazos, recursos e qualidade, com objetivos rígidos, pouco flexíveis e previamente determinados.
23
Projetos - Exemplo
Mudança organizacional
Reestruturações
Fusões
Incorporações
Layout
Localização
Gestão estratégica da empresa – organizações percebem importância de olharem para si como um grande portfólio de projetos.
A implantação das suas estratégias:
comerciais
de produção
de produto
(continuação)
24
Projetos - Exemplo
Trabalhando com prazos e recursos limitados
atividades nas quais recursos estarão envolvidos
possam ser adequadamente distribuídos e utilizados
considerar a possibilidade de planejar trabalhos como se fossem projetos
possam exercer maior e melhor controle sobre andamento de resultados
Melhoria interna
Implantação de processo de melhoria contínua
Após implantação, cada item da melhoria contínua poderá ser um projeto
(continuação)
25
Motivação para o Projeto
 Oportunidade Detectada ou Demandada pelo Mercado
Pró-Ação x Reação
 Situação Problema, Potencial ou Real
26
 Oportunidade Detectada ou Demandada pelo
 Mercado
 internamente, focus groups, pesquisas de mercado, contact center, etc.
 avanços tecnológicos
 exigências regulatórias, sociais, etc.
Motivação para o Projeto
(continuação)
27
 Situação Problema, Potencial ou Real
 Projetos, apenas se a solução implica: Novo processo, Nova tecnologia, etc.
 Não confundir com melhorias incrementais (Atividades operacionais contínuas)
Motivação para o Projeto
(continuação)
28
Ciclo de Vida de um Produto
29
É vital se ter outro produto sendo projetado antes do término do ciclo de vida do produto anterior
Ciclo de Vida de um Produto
(continuação)
30
Todo projeto tem um conjunto de objetivos tangíveis ou intangíveis que têm que ser claramente definidos.
Descrevem o que se quer: Produzir, Realizar, Conquistar,se Adequar ou Evitar (ocorrência de algo indesejado).
 Todo Projeto deve ter uma Lista de Requisitos
 Requisitos são Especificações dos Objetivos e dos Resultados Materiais ou Intangíveis, desde que Mensuráveis.
ATENÇÃO
Objetivo(s) do Projeto
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Todo Projeto demanda uma estrutura:
Estrutura Organizacional para projetos
Estrutura
 Priorização
 Alocação de Recursos
 Desenvolvimento
 Controles
 Avaliação
 Fechamento
Poderá ou não já existir na empresa
 detalhes, adiante
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 Empresas com “práticas” já estabelecidas
 Formais
 Informais
 Empresas sem cultura em projetos: 
 Desenvolver uma.
 Empresas com “práticas” já estabelecidas
 Formais: Metodologia, Procedimentos, Ferramentas Técnicas e Administrativas pré-definidas, documentados e disponíveis.
 Informais: Tradição da Empresa e consenso informal sobre “melhores práticas” quanto aos aspectos acima.
Vantagens:
 Menor risco < - > maior facilidade de aprovação
 Ganha-se tempo
 Documentação e Controles Padronizados e Agilizado
Oportunidades:
 Consolidar melhores práticas
 Fácil aceitação da formalização
Oportunidade:
 Possibilidade de se “começar certo”
Práticas Organizacionais
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Quem são de fato os envolvidos em um projeto?
Interesses Objetivos e Subjetivos envolvidos
Importância da Gestão dos Relacionamentos e da Gerência de Conflitos
veremos mais adiante...
Inter-relacionamentos
34
Agenda
Conceitos
O Que é um Projeto?
Contextualização: Motivação, O Ciclo de Vida de um Produto, Objetivos, Estrutura, Práticas Organizacionais e Inter-relacionamentos.
 Risco, Contingência, Disponibilidade, Redundância, etc.
 O Ciclo de Vida de um Projeto (aspectos gerais): Características e Pontos Críticos de Cada Etapa. 
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Algo que não costuma acontecer, mas pode ocorrer
 Não necessariamente impactam o projeto
 Se impactarem, não necessariamente é para pior!
Contudo...
Devem necessariamente ser considerados no Planejamento do Projeto, bem como seu impactos potenciais e probabilidades de ocorrência.
Risco, Contingência, Disponibilidade, Redundância, etc.
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São processos, procedimentos, etc., alternativos aos usuais, que visam mitigar os impactos na eventualidade de ocorrência de risco/ameaça(s) 
Portanto...
 Devem ser planejados bem antes da possibilidade da materialização do risco
 Recursos devem estar previstos como parte do orçamento do projeto
Risco, Contingência, Disponibilidade, Redundância, etc.
(continuação)
37
A fração do tempo no qual um equipamento, ou unidade funcional, é capaz de operar satisfatoriamente, contra o tempo total do intervalo considerado.
Assim ...
 Tão melhor quanto mais próxima de 100%
No mundo real, sempre menor que isto !
Risco, Contingência, Disponibilidade, Redundância, etc.
(continuação)
38
Se ter um ou mais equipamentos ou sistemas, adicionais àquele que estiver operando, garantindo continuidade de sua função no caso de uma falha.
 Importância de se analisar toda a 	cadeia envolvida... 
 Pode se tornar uma busca sem fim...
Não confundir com:
 Contingência
 Disaster Recovery 
Risco, Contingência, Disponibilidade, Redundância, etc.
(continuação)
39
Refere-se ao Conjunto Integrado de Planejamento, Táticas, Ferramentas, Procedimentos e Atitudes, necessário para que a empresa/ setor – afetada por uma calamidade – volte, no menor tempo possível, a operar em condições semelhantes às anteriores ao desastre.
Risco, Contingência, Disponibilidade, Redundância, “Disaster Recovery”
40
Porém, maior proteção maiores custos!
Disponibilidade
Investimento & Custos Operacionais
$
100 %
Risco, Contingência, Disponibilidade, Redundância, “Disaster Recovery”.
41
 Como Equilibrar Tudo Isso ? 
O custo da proteção nunca pode ser maior do que o valor do que se quer proteger...
Risco, Contingência, Disponibilidade, Redundância...
Redundâncias e Contingências têm que ser proporcionais aos impactos possíveis decorrentes dos riscos.
42
Agenda
Conceitos
O Que é um Projeto?
Contextualização: Motivação, O Ciclo de Vida de um Produto, Objetivos, Estrutura, Práticas Organizacionais e Inter-relacionamentos.
 Risco, Contingência, Disponibilidade, Redundância, etc.
 O Ciclo de Vida de um Projeto (aspectos gerais): Características e Pontos Críticos de Cada Etapa. 
43
pontos críticos
características
 Reconhecimento formal de que se tem um projeto 
 Comprometimento preliminar dos recursos humanos e materiais
 Autorização formal para seguir para a próxima etapa
 Nomeação do Gerente do Projeto
 Definição preliminar da Equipe
 Definição de gerências envolvidas
 Formalização com assinatura dos responsáveis 	pelas Gerências envolvidas
O Ciclo de Vida de um Projeto
não necessariamente nesta fase...
Características e Pontos Críticos de Cada Etapa
Início: 
44
Gerências Envolvidas
Na verdade, não apenas as gerências...
Mas sim, representantes de todos aqueles que serão, direta ou indiretamente, envolvidos ou beneficiados ou impactados pelo projeto.
conceito de
 stakeholder...
45
Aplicação do conhecimento habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, de forma a atingir e exceder as necessidades e expectativas dos interessados e patrocinadores do projeto
(Definição PMI – Project Management Institute)
Gerenciamento de Projetos
46
1- Evita surpresas durante a execução dos trabalhos
2- Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas
3- Antecipa as situações desfavoráveis
4- Adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente
5- Disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos
6- Agiliza as decisões
7- Aumenta o controle gerencial
8- Facilita e orienta as revisões da estrutura
9- Melhora a capacidade de adaptação do projeto
10- Otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais
11- Documenta e facilita as estimativas para futuros projetos
Por que existe a necessidade de se fazer um gerenciamento de Projetos?
47
NÍVEL DE 
ATIVIDADE 
CONCEPÇÃO
DESENVOLVIMENTO
CONCLUSÃO
EXECUÇÃO
1
2
3
4
TEMPO
Ciclo de Vida de um Projeto
48
Definição
Estratégias Principais de Negociação
Fuga
Uso do poder
Barganha
Negociação “ganha-ganha”
7 passos
Negociação
49
Definição
Conciliar interesses divergentes
Melhor resultado possível para ambas as partes
Não importa o quanto as partes discordem
Negociação
(continuação)
50
Negociador
Principais características
Aprendizado com a experiência
Persistência
Expectativas elevadas
Confiança
Compreensão
Criatividade
51
Principais estratégias
Fuga
Uso do poder (pegar ou largar)
Barganha
Ganha-ganha
Negociação
Principais estratégias
Fuga
Uso do poder (pegar ou largar)
Barganha
Ganha-ganha
52
Fuga
Não há interesse ou haverá muita perda
Pode ser usada para ganhar tempo (descrédito)
Poder (pegar ou largar)
Cliente financia o projeto e pode usar a força
Escopo quer ser alterado se alterar prazo e custo
Fuga pode ser a estratégia - ganhar tempo e se preparar
Negociação - Principais Estratégias
53
Barganha
Poder equilibrado
Troca de concessões
Ambas as partes perdem
“Ganha – ganha”
Resolver problemas sem perda para ninguém
Separar pessoas e problemas
Diferença de percepção, emoções e falhas de comunicação
Focar em interesses em vez de posições
Gerar opções antes do acordo final
(continuação)
Negociação - Principais Estratégias
54
1) Preparação
2) Abertura
3) Exploração
4) Apresentação
5) Esclarecimento /Clarificação
6) Ação final
7) Controle e avaliação
7 Passos para uma Negociação
1) Preparação
2) Abertura
3) Exploração
4) Apresentação
5) Esclarecimento /Clarificação
6) Ação final
7) Controle e avaliação
55
 Preparação
 Situação, posição do contato, divergências, pontos comuns, proposta, valor mínimo, tempo
2) Abertura
 Quebra de gelo (identificação), interesses em comum, clima construtivo, observação, sintonia, sensibilidade
3) Exploração
Perguntas gerais, fechando para objetivo
Não exagere na interrogação
7 Passos para uma Negociação
(continuação)
56
4) ApresentaçãoCriativo e ativo sem intimidar
	Linguagem clara, elementos complementares (vídeos, amostras, etc)
	Atenção durante a apresentação e no público
5) Esclarecimento / Clarificação
	Realista, preveja dúvidas, escute atentamente
	Objetividade para mostrar vantagem
	Valores - defina parâmetros - peça alto e ofereça baixo. Nada de graça. Interesses e não posições (não é pessoal). Concessão - justifique
7 Passos para uma Negociação
(continuação)
57
6) Ação final
Perceba se o cliente já aceitou
Revisão dos itens de acordo, deixar documentado, termo de aceite
7) Controle e avaliação
Após assinatura inicia-se relacionamento comercial
Termos devem ser respeitados
Processos / resultados deve ser monitorados
Renegociações poderão ser feitas
7 Passos para uma Negociação
(continuação)
58
Táticas
Obstrução – recusa ceder
Ataques – intimidação
Truques – dados falsos, confusos, fora do contexto
Dialética Erística (discutir para vencer)
Incompetência irônica (não tenho ideia do que está falando)
Negação da teoria na prática
Argumento só refutável por especialista
Alternativa forçada (uma das opções é ruim, “o cliente não tem importância”)
Falhas lógicas (caso específico para geral)
Negociação X Ética
59
Propostas de Projeto
Técnica
Escopo, detalhes, croquis, capacidades, características
Comercial
Custo, prazo, formas de pagamento
60
Gestão de Projetos Aplicados
Primeiras Decisões – Escolha do Projeto
61
Objetivos:
O aluno deverá reconhecer os processos de definição de escolha do projeto 
62
Conteúdo:
 Revisão sobre negociação
 Ciclo de vida e organização do projeto
 Partes interessadas no projeto
 Processos de gerenciamento de projetos
 Grupos de processos de gerenciamento de projetos
 Escolha do projeto
 Influências das organizações
 Não numéricos
 Pareto
 Análise de alternativa
 Numérico Financeiro
 Numérico não-financeiro
 Árvore de decisão
63
PMBOK
PMI – Project Management Institute (Instituto de Gerencimento de Projetos)
www.pmi.org
Project Management Body of Knowledge
(conhecimento / manual de gerenciamento de projetos)
64
NÍVEL DE 
ATIVIDADE 
CONCEPÇÃO
inicialização
DESENVOLVIMENTO
planejamento
CONCLUSÃO
EXECUÇÃO
1
2
3
4
TEMPO
5
CONTROLE
Ciclo de vida de um projeto
65
Processo Gerenciamento Projetos
Desenvolvimento do produto = atividades criam e validam produto ou serviço. Pessoas com perfil técnico;
Gerenciamento do projeto = torna possível o item acima. Organização, descrição e controle do trabalho. Pessoas com perfil de organização, liderança, negociação;
Perfil Técnico x Perfil Gerencial;
Importante: balanço, equilíbrio.
66
Processo Gerenciamento Projetos
Exemplo de processo de gerenciamento
Verificação do escopo do projeto
Declaração, deliverables (“entregáveis”), inspeção, aceitação, mudanças de escopo, correções
(continuação)
67
Tipos de Projetos
Escopo concreto – definido em detalhes
Troca de componente de uma planta industrial
Construção de uma ponte
Escopo abstrato – não dá para detalhar inicialmente para atingir o objetivo
Escrever um livro
Melhorar a eficiência de uma linha
Escopo concreto – definido em detalhes
Troca de componente de uma planta industrial
Construção de uma ponte
Escopo abstrato – não dá para detalhar inicialmente para atingir o objetivo
Escrever um livro
Melhorar a eficiência de uma linha
68
Grupos de Processos
Inicialização – reconhece o projeto, comprometimento
Planejamento – planeja e mantém esquema de trabalho viável
Execução – coordenam pessoas e recursos para realizar o plano
Monitoramento e controle – asseguram os objetivos estão sendo atingidos.
Encerramento – formaliza a aceitação
69
Processos de Inicialização
Processos de Planejamento
Processos de Execução
Processos de Monitoração e Controle
Processos de Encerramento
(continuação)
Grupos de Processos
70
Processos de Inicialização
Processos de Planejamento
Processos de Execução
Processos de Monitoração e Controle
Processos de Encerramento
Sobreposição dos
Grupos de Processos
71
Riscos
Qualidade
Comunicação
Custo
Suprimentos
Integração
Escopo
Tempo
Recursos Humanos
Projeto
Áreas de Conhecimento
72
Influência das Organizações
Necessidade (interna ou externa)
Requisitos
Especificações
Escolha do projeto
73
Influências das organizações
Demanda de mercado
Introdução de modelo de carro compacto 
Mudança do design do produto
Necessidade organizacional
Nova filosofia de gerenciamento de produção
Solicitação de cliente
Montar uma fábrica de embalagens dentro da planta do cliente
Escolha do Projeto
74
Avanço tecnológico
Atualização dos computadores
Requisito legal
Tratamento da água antes de jogar no esgoto
Grau de componentes tóxicos no combustível
Métodos não numéricos
“vaca sagrada” – patrocinador poderoso
Necessidade imperativa – recuperação de prédio com problemas estruturais
Análise de alternativas – gera-se ideias, avalia-se os benefícios
Escolha do Projeto
(continuação)
75
60%
20%
7%
Exemplo: Custo do produto
3%
2%
2%
2%
2%
1%
1%
Matéria
prima
Manutenção
Salários
Depreciação
Transporte
Energia
Restaurante
Segurança
Terceiros
Outros
2 itens em 10 itens listados (20% dos itens) consomem 80% do custo do produto  os projetos devem ser para esses itens
Escolha de Projeto 
Pareto (exemplo)
(continuação)
76
140
120
100
80
60
40
20
0
100%
90%
80%
60%
70%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Trânsito
Cuidar de
criança
Transporte
público
Tempo 
(chuva)
Dormir
demais
Emergência
Causas de atraso chegada no serviço
Escolha de Projeto 
Pareto (exemplo)
(continuação)
77
50
40
30
20
10
0
100%
90%
80%
60%
70%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Pino s/ solda
Pouca solda
sem
componente
Solda
levantada
Trilha aberta
Orientação
invertido
Falhas nas placas eletrônicas
Excesso de
solda
Outros
Escolha de Projeto 
Pareto (exemplo)
(continuação)
78
Análise de alternativas - Férias
Escolha de Projeto
		Custo	Total	Tempo estadia	Prazo pagamento	Diversões	Valorização	Por mês/ estadia / valoriz
	Caribe (Acapulco)	$2.400,00	$4,800,00	10	12	praia, esporte, música 	4	$10,00
	Nordeste (Natal)	$1.400,00	$2.800,00	8	6	praia, esporte, música 	2	$29,17
	Sul (Camboriú)	$670,00	$1.340,00	5	6	praia, esporte, música	3	$14,89
	Hotel Fazenda SP	$1.400,00	$2.800,00	5	12	piscina, música, teatro	1	$46,67
	França	$2.880,00	$5.760,00	9	12	museu, castelo, shows, cidade	5	$10,67
	Buenos Aires	$900,00	$1.800,00	5	9	cidade, tango, restaurantes	4	$10,00
(continuação)
79
Payback
Tempo de retorno do investimento no projeto (considera o valor do dinheiro)
Taxa interna de retorno
Considera o total de retorno do projeto / ano
Fluxo de caixa descontado
Valor presente líquido em 5 anos após implantação
Escolha de Projeto 
Método numérico financeiro
80
Método de pacífico –
Projeto = rdpc SP L / C
r - probabilidade de sucesso da pesquisa (research)
d - avaliação de probabilidade de sucesso do produto (development)
p - avaliação da probabilidade de sucesso de fabricação (process)
c - avaliação da probabilidade comercial do produto (commercial)
S - estimativa do volume anual (sales)
P - estimativa do lucro (profit)
L - tempo de vida do produto (life)
C - custo do projeto
(continuação)
Escolha de Projeto 
Método numérico financeiro
81
Projeto = rdpc SP √ L / C
r - probabilidade de sucesso da pesquisa (research)
d – avaliação de probabilidade de sucesso do produto (development)
p – avaliação da probabilidade de sucesso de fabricação (process)
c – avaliação da probabilidade comercial do produto (commercial)
S – estimativa do volume anual (sales)
P – estimativa do lucro (profit)
L – tempo de vida do produto (life)
C – custo do projeto
(continuação)
Escolha de Projeto
Método numérico financeiro
82
Ponderação de fatores
Nota projeto = soma (n . w)
n – nota do fator
w – peso do fator
Modelo de Dean e Nishry – uso maximização 
(Solver – Excel)
maximização
Escolha de Projeto
Método numérico não-financeiro
83
Árvores de decisão
Alternativas – opções controláveis (capacidade)Estados da natureza – opções não controláveis (demanda)
Retorno em 5 anos
Escolha de Projeto
	Demanda capacidade	Baixa	Alta
	Menor dimensionamento	$ 8 milhões	$ 8 milhões
	Dimensionamento médio	$ 5 milhões	$ 15 milhões
	Maior dimensionamento	$ 11 milhões	$ 22 milhões
84
Demanda Baixa (30%)
Demanda Alta (70%)
Demanda Baixa (30%)
Demanda Alta (70%)
Demanda Baixa (30%)
Demanda Alta (70%)
Dimensionamento médio
Maior dimensionamento
Menor Dimensionamento
$ 8 milhões
$ 8 milhões
$ 5 milhões
$ 15 milhões
($ 11 milhões)
$ 22 milhões
Escolha de Projeto
	Demanda capacidade	Baixa (30%)	Alta	Valor esperado
	Menor dimensionamento	$ 8 milhões	$ 8 milhões	$ 8 milhões
	Dimensionamento médio	$ 5 milhões	$ 15 milhões	$ 12 milhões
	Maior dimensionamento	$ 11 milhões	$ 22 milhões	$ 12,1 milhões
(continuação)
85
Grupos de até 5 pessoas
Listar 5 projetos de melhoria / mudança na faculdade
Criar critérios (mínimo 5) de escolha e priorização dos projetos (custo, tempo, quantidade de pessoas, benefícios, fator de ponderação etc)
Trabalho em sala de aula
Grupos de até 5 pessoas
Listar 5 projetos de melhoria / mudança na faculdade
Criar critérios (mínimo 5) de escolha e priorização dos projetos (custo, tempo, quantidade de pessoas, benefícios, fator de ponderação, etc)
86
Gestão de Projetos Aplicados
Termo de Abertura – Project Charter – Escopo do Projeto
87
Objetivos:
O aluno deverá reconhecer o termo de abertura (Project Charter) e os processos de definição e controle do escopo do projeto
88
Conteúdo
Gestão da Integração;
Termo de abertura – Project Charter; 
Escopo;
EAP – estrutura analítica de projeto;
(WBS – work breakdown structure);
Controle do escopo.
89
Sobreposição dos 
Grupos de Processos
Processos de Inicialização
Processos de Planejamento
Processos de Execução
Processos de Monitoração e Controle
Processos de Encerramento
90
Metodologia
Gestão da Integração
Inclui os processos e as atividades necessárias para:
Identificar, Definir, Combinar, Unificar, Coordenar
Processos e atividades de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos
91
Termo de Abertura 
(Project Charter)
Documento que formaliza e aprova o entendimento inicial do projeto;
Contém informações mínimas necessárias para aprovação pelos stakeholders e consequente execução;
Uma declaração preliminar de escopo deve estar contida no Project Charter.
92
Nome do projeto;
Descrição da necessidade / produtos;
Objetivo;
Resultados esperados;
Macro Estratégia;
Premissas;
Restrições;
Prazos;
Custo.
Termo de Abertura 
(Project Charter)
(continuação)
93
Objetivos (escopo)
Qual a situação desejada?
Onde se quer chegar?
Resultados esperados (metas)
Qualitativos: Resultados intangíveis que pretendemos atingir
Quantitativos: Resultados esperado, utilizando-se indicadores de desempenho
Termo de Abertura 
(Project Charter)
(continuação)
94
Termo de Abertura 
95
Escopo 
2 significados
Escopo do Produto:
Funções que caracterizam o produto ou serviço
Foco: necessidades do cliente
Escopo do Projeto:
Desenvolvimento do trabalho que precisa ser realizado dentro das especificações do escopo do produto
Foco: acordo entre os ‘’stakeholders’’.
96
Exemplo 1:
ESCOPO DO PRODUTO
O cliente pode alterar a cor do azulejo sem que isto altere o trabalho do projeto.
ESCOPO DO PROJETO
Por outro lado, a técnica de colocação definida pode variar sem que o resultado final mude para o cliente final.
Se o projeto define a colocação de azulejos na parede: 
97
Exemplo 2:
ESCOPO DO PRODUTO
Campos a serem preenchidos (nome, endereço, email, telefone). O cliente pode alterar incluindo mais campos.
ESCOPO DO PROJETO
Tipo de software a ser utilizado (Excel, Access) pode ser alterado sem que o resultado para o cliente seja afetado.
Software de preenchimento com de dados de fregueses: 
98
WBS – Work Breakdown Structure
As ações (atividades) listadas em um escopo sem orientação podem gerar problemas como:
Atividades muito ou pouca detalhadas;
Que contemple todas as necessidades do cliente;
Esteja incompleta ou confusa.
WBS: Instrumento de agrupamento dos elementos de um projeto de modo a organizar e definir o escopo total do projeto. Algumas literaturas o nomeiam como EAP (Estrutura Analítica do Projeto). 
99
Construindo uma WBS
Há varias formas de se organizar uma WBS, por exemplo:
Por partes do produto: divide-se o produto final do projeto em módulos, subdividindo assim o ciclo de vida da produção. Forma utilizada em grande projetos.
Por fases do projeto: faz o detalhamento dos subprodutos das fases do ciclo do projeto.
Pelos dois tipos: Tendência comum.
100
Utilização da WBS
Ao construir uma WBS, precisamos ter em mente dois objetivos principais:
Apresentar o escopo de uma forma clara e completa, levantando com o cliente e com os outros stakeholders quais são os deliverables do projeto e como eles estão organizados.
Planejamento e divisão das responsabilidades das atividades do projeto.
Cada elemento da WBS deve poder se relacionar com o organograma da organização, através de uma matriz de responsabilidade citada no cronograma. 
101
Exemplo 1 – Construção de casa
Nível 1 
Nível 2
Nível 3
102
CASA
CONSTRUÇÃO
LEGAL
PROJETOS 
Básicos
Terraplanagem
Fundação
Alvenaria
Luz/água
Acabamento
Pintura
Pisos
Acab. externo
Infra-estrutura
Supra-estrutura
Acabamento
Fundação
Paredes
Subsolo
Pilares
Vigas
Telhado
Pintura
Obras de arte
Vidros
Louças e sanitários
Prefeitura
Cartórios
Preparar documentos
Obter aprovações
Preparar documentos
Atualizar informações
Exemplo 2 – Montagem de um livro
Livro
GP
Livro
Gerenciamento Projeto
1. Introdução
2. Iniciação
3. Planejamento
4. Execução
5. Controle
6. Encerramento
7. Implementação
PDCA
Definições
Estruturação
Estratégias de Venda
Proposta Executiva
Carteira de Projetos
Plano do Projeto
WBS
Recursos
Cronograma
Rede de atividades
Nivelamento de recursos
Custos
Riscos
Comunicação
Contratos
Liderança
EVA
Documentação
Indicadores
Lições aprendidas
Tabela PMIS
Arquivos
Índice
9. CD-ROM
Glossário
8. Anexos
Referências
103
Exemplo 3 – Projeto de produto
104
Projeto
Requisitos
Concepção
Projeto
Fabricação
Testes
Integração
Homologação
Exemplo 4 – Projeto de software
105
Exemplo 4 – Projeto de sistema
106
Exemplo Clássico:
A importância do escopo
Ver imagem
107
Pergunta-se:
1- Se você fosse o cliente ficaria satisfeito?
2- O erro foi da empresa que confeccionou o produto ou foi seu devido ao escopo mau elaborado?
3- Mesmo sabendo que o erro foi seu devido o escopo equivocado, você voltaria a contratar esta empresa? 
4- Imagine se este não fosse um simples balanço, mas um equipamento de R$ 1.000.000,00 e você estivesse diretamente envolvido... provavelmente faria o melhor escopo da sua vida...
108
Declaração de Escopo (Scope Statement)
O processo de definição do escopo formaliza através de um documento as seguintes informações iniciais:
Justificativas e objetivos do projeto;
Definição dos produtos e deliverables do projeto;
Critérios de aceitação;
Restrições e pressupostos;
Prazos e orçamentos previstos.
109
Declaração de Escopo (Scope Statement)
A seguir temos a estimativa de recursos, que define as características e a quantidade de recursos físicos necessários para cada atividade:
Pessoas;
Equipamentos;
Materiais.
(continuação)
110
Verificação do Escopo
Declaração do escopo do projeto;
Dicionário da EAP;
Plano de gerenciamento do projeto;
Entregas.
Entradas
Inspeção.
Ferramentas e Técnicas
Entregas aceitas;
Mudançassolicitadas;
Ações corretivas recomendadas
Saídas
111
Folha de alteração de Escopo do projeto
Projeto:
 
Referência:
Projeto#
Gerente do projeto:
 
Data
Atual fase do projeto:
% Realizado:
Situação do projeto: Adiantado, Em dia, Atrasado
Stakeholders que deverão ser notificados:
Descrição da mudança de escopo:
 Gerente projeto
 Arquivo
Descrição dos motivos para alteração do escopo:
 
 
 
O que acontece se a alteração não for aprovada:
Observações, considerações e custos:
 
 
 
Aprovação da modificação de escopo:
112
Sequenciamento de Atividades
Atividades foram definidas e suas necessidades detalhadas:
Sequenciamento de atividades: listam e organizam as atividades que só podem se iniciar após o término de outras
Softwares como o GERT ou MS Project, podem orientar a sequência correta.
113
Sequenciamento de Atividades
Estimativa de duração das atividades
 Duração em função do grau de complexidade da atividade proposta e também pela disponibilidade de recursos físicos e humanos. Exemplo: Período de chegada de material ou disponibilidade de pessoas.
Estimativa de custos 
 Calcula o custo total do projeto e documenta algumas alternativas de custos analisadas.
(continuação)
114
Definir o escopo para a execução de um CASAMENTO
(escolhido pelo grupo de até 05 pessoas) 
1- Planejamento de Escopo: como o escopo deverá ser gerenciado, listar pessoas e responsabilidades;
2- Definição de Escopo: Justificativa do projeto, objetivos, definição do produto deliverable, critério de aceitação (produto com a ‘’cara’’ da marca), restrições (o que precisa ser obedecido), orçamentos previstos (terceiros e fornecedores de sub conjuntos e matéria prima);
3- Definição de atividades: (distribuídas ente os integrantes);
Trabalho em sala de aula
 
115
Trabalho em sala de aula
 
4- Estimativa de recursos: pessoas (tipos de profissionais), equipamentos, materiais;
5- EAP: estrutura analítica de projeto;
6- Estimativa de custos: listar e atribuir valores a todos os custos envolvidos; 
7- Definição do prazo: estimar tempo para preparação para o casamento;
8- Criar o charter.
(continuação)
116
Diagrama dos processos essenciais de planejamento 
Escopo
Planejamento de escopo
Escopo
Definição de escopo
Escopo
Criar uma WBS
Tempo
Definição das atividades
Tempo
Estimativas de recursos
Tempo
Sequência das atividades
Tempo
Duração das atividades
Tempo
Desenvolvimento do cronograma
Custo
Estimativa
Custo
Orçamentos
117
A próxima etapa é o Desenvolvimento do cronograma:
Contempla datas de início e término das atividades listadas em sequenciamento de atividades. Algumas ferramentas utilizadas: CPM, PERT, GERT e MS Project.
Com o Cronograma concluído, chegamos na última etapa que é a Orçamentação: recursos orçados
118
de Projetos
estão
Gestão de Projetos Aplicados
Gestão de Recursos
119
O aluno deverá reconhecer o gerenciamento, planejamento e controle do escopo do projeto, além de formular a estimativa de recursos humanos e custos para um projeto
Objetivos:
120
Conteúdo
ESCOPO
		Recursos
Humanos
Estimativa de custos
121
Áreas de Conhecimento
Riscos
Qualidade
Comunicação
Custo
Suprimentos
Integração
Escopo
Tempo
Recursos Humanos
Projeto
122
Gerenciamento de Escopo
É importante diferenciar:
Projeto  empreendimento; visa gerar produtos ou serviços; compreende: processos, documentos e atividades.
Produto do Projeto  produtos ou serviços resultantes do projeto; pode ser um bem material ou intelectual ou ainda um serviço.
 Assim ... O “ERJ-145” é um produto de um projeto da Embraer
	 O “PAC” é um “projeto” do governo brasileiro (programa)
123
 Pré-requisito: boa definição de produto e do objetivo do projeto.
Gerenciamento de Escopo
124
Conceito
Definição
Necessidade
Exemplo
Produto
Objetivo (imediato e final)
Problema que o projeto procura resolver
Produto ou serviço que resolve o problema
Utilidade do produto e sua contribuição para resolver o problema
Falta de recursos financeiros
Festival beneficente
Angariar fundos e garantir a sobrevivência da instituição.
Transformando necessidades em objetivos
Objetivo imediato
Produtos que o
projeto deve
fornecer
Objetivo 
Final
Necessidades
criadas pela
Nova Legislação
Os objetivos do projeto surgem naturalmente do enunciado do problema.
Nenhum projeto tem apenas um objetivo.
Exemplo: desenvolvimento de novos motores
125
Nova Legislação
Substituir motores atuais
Atender a nova legislação
Motores Documen-tação Processos relatórios manuais
Ao final do projeto de desenvolvimento de novos motores, os protótipos deverão estar prontos, junto com os relatórios de teste, junto a lista de peças, junto aos contratos com os fornecedores e planos de processamento para a produção seriada (DELIVERABLES)
O processo de definir “deliverables” corresponde a definir o escopo do projeto
(continuação)
Transformando necessidades em objetivos
126
Gerenciamento de Escopo
Foco:
Produtos
Trabalho (atividades / tarefas)
Concentra-se em definir e controlar o que está e o que não está incluído no projeto 
	(INCLUI / NÃO INCLUI)
127
Gerenciamento de Escopo
Gerenciamento de Escopo significa:
Fazer uma constante verificação no sentido de assegurar que todo o trabalho planejado está sendo executado
Uma postura pró-átiva perante as modificações que se mostrem “inevitáveis”
Prevenir trabalho adicional ou “gold plating“
(continuação)
128
Definição de escopo:
Quantidade de trabalho que precisa ser desenvolvido para garantir a entrega de um determinado produto dentro de todas as suas especificações e funções.
Propósito do gerenciamento de escopo:
Definir e controlar os trabalhos a serem realizados pelo projeto de modo a garantir que o produto ou serviço desejado seja obtido através da menor quantidade de trabalho possível, sem abandonar nenhuma premissa estabelecida no objetivo do projeto.
 
Gerenciamento de Escopo
(continuação)
129
Escopo funcional:
Conjunto de características ou especificações que traduzem as necessidades e expectativas do cliente em termos de desempenho, sem usar uma linguagem estritamente técnica. Exemplos:
 velocidade, capacidade de carga, autonomia e finalidade de um veículo;
 número de pessoas que uma instalação deverá comportar;
 habilidades que um programa de treinamento deverá desenvolver.
Gerenciamento de Escopo
(continuação)
130
Gerenciamento de Escopo
Fonte: Maximiano, 2002; Vargas, 2002
Escopo técnico:
Conjunto de características ou especificações que descrevem o produto em termos técnicos. Exemplos:
 dimensões de um cilindro;
 cálculo da quantidade de cimento numa construção;
 capacidade de memória de um computador. 
(continuação)
131
Definição de escopo
1. Determine as necessidades do cliente
7. Formalize a definição do escopo: Inicie ou continue o projeto
8. As
 necessidades do cliente estão se modificando durante o projeto?
Conclua o projeto em conformidade com o escopo definido
2. “Rascunhe” a definição do escopo do produto sem incluir prazos ou custos
3. Ok. Pelo cliente. Stakeholders?
Não
Sim
5. Cliente concorda com programação e custos?
4. Prepare cronograma e orçamento para o escopo definido
Sim
6. Reexamine as necessidades do cliente, revise a definição do escopo.
Sim
Não
Não
132
Gerenciamento de Escopo
Iniciação: Autorização do Projeto – estabelecimento do Project Charter ou Termo de Abertura do Projeto (TAP)
Planejamento de Escopo: Desenvolvimento da Declaração de Escopo, para comunicação das intenções do projeto e como base para o desenvolvimento dos produtos e decisões futuras sobre o projeto
Definição de Escopo: desmembramento da estrutura “macro” do projeto em componentes menores, tanto para produtos quanto componentes administrativos
Processos de gerenciamento do escopo
133
Verificaçãode Escopo: Aceitação formal do escopo do projeto
Controle de Mudanças de Escopo: Controle das mudanças de escopo do projeto e Gestão da Configuração
Processos de gerenciamento do escopo
(continuação)
Gerenciamento de Escopo
134
Termo de Abertura do Projeto ou Project Charter
 É o documento legal que reconhece a existência de um projeto;
 Documento que registra formalmente as definições e diretrizes do projeto;
 Registra o produto a ser entregue, prazos e outras condições de medição do projeto;
 Serve como linha de base para o trabalho do GP.
Iniciação do Escopo
135
Iniciação do Escopo
Termo de Abertura do Projeto ou Project
O Project Charter é:
Criado por pessoa com autoridade suficiente na hierarquia da empresa para autorizar o início do projeto;
Amplo o suficiente para não ter que ser alterado, à medida que ocorram mudanças no projeto
(continuação)
136
Estrutura do Project Charter
Título do projeto;
Condições do projeto (problemas/oportunidades/propósitos);
Principais stakeholders;
Gerente do projeto designado;
Objetivos;	
Escopo (produtos do projeto);		
Premissas;
Restrições;
137
Estrutura do Project Charter
Fatores críticos de sucesso;
Riscos;	
Cronograma básico;	
Custo inicial;
Principais recursos de alto nível;
Apoios organizacionais;		
Aprovações.
(continuação)
138
Declaração de escopo ou scope statement:
 
 É o documento que formaliza o escopo do projeto, servindo de base para futuras decisões. Ela pode ser alterada conforme necessidade.
 Promove uma base para a compreensão comum do escopo entre os stakeholders.
Planejamento do Escopo
139
Declaração de escopo ou scope statement:
 
 Normalmente a declaração contém:
 objetivos do projeto;
 justificativa do projeto;
 principais entregas (produtos e subprodutos das fases) com datas previstas;
 produto do projeto;
 formas de condução do projeto (alternativas selecionadas).
(continuação)
Planejamento do Escopo
140
Plano de gerenciamento de escopo: 
 É o documento formal que descreve os procedimentos que serão usados para gerenciar o escopo do projeto, contendo:
 
 como será o escopo será gerenciado;
 com que frequência o escopo será reavaliado;
(continuação)
Planejamento do Escopo
141
Plano de gerenciamento de escopo: 
Como serão tratadas as mudanças de escopo, em termos de orçamento;
 como as mudanças de escopo serão identificadas, classificadas e priorizadas;
 quem será o responsável pelo controle do plano.
Planejamento do Escopo
(continuação)
142
Controle e Verificação do Escopo
Controle:
Processo que influencia os fatores que geram mudanças de escopo, para garantir que elas sejam discutidas e combinadas, determina que uma mudança no escopo ocorreu e gerencia seu impacto.
143
Verificação:
Processo formal de aprovação do escopo pelos stakeholders do projeto (sponsor, cliente, usuários, etc). 
Requer uma revisão dos produtos (deliverables) de cada fase do projeto, visando garantir que tudo foi concluído satisfatoriamente.
Controle e Verificação do Escopo 
(continuação)
144
Verificação de Escopo consiste em um feedback do cliente de forma mais detalhada.
Verificação de Escopo é feita:
Ao final de cada Fase do Projeto (Ciclo de Vida do Projeto);
2. Durante o Processo de Controle (Ciclo de Vida de Gestão de Projetos)
Controle e Verificação do Escopo
(continuação)
145
Verificação de Escopo resulta em aceitação formal pelos stakeholders, sponsor e/ou cliente.
Verificação de Escopo e Controle de Qualidade são executados simultaneamente.
Controle e Verificação do Escopo
146
A diferença entre Verificação de Escopo e Controle de Qualidade está no foco.
O foco principal da Verificação de Escopo consiste na ACEITAÇÃO do escopo do projeto.
Controle de Qualidade envolve análise da CONFORMIDADE do escopo, tendo como base os requisitos do cliente.
Verificação de Escopo é também feita no momento em que o projeto for encerrado, para verificar o nível de conclusão do projeto.
Controle e Verificação do Escopo
(continuação)
147
Definição da equipe de trabalho (recurso humano);
Levantamento dos custos.
Recursos de um Projeto
148
 Avaliação da natureza do cargo;
 Habilidades gerenciais necessárias;
 Habilidades técnicas necessárias;
 Adequação do candidato ao ambiente do projeto.
Seleção de Pessoas
149
Requisitos básicos: Equipe equilibrada e eficaz
Recrutamento: Não é uma ciência exata...
Atividade de seleção do grupo
 Dinâmica de grupo;
 Teste de temperamento;
 Teste de lógica;
 Entrevista individual.
150
Montando a equipe do projeto: selecionando recursos humanos
Tentativas de classificar e identificar as características individuais de candidatos em papéis, modelo do RH da Empresa PARKER:
 Contribuidor;
 Colaborador;
 Comunicador;
 Desafiador;
151
Comportamentos que favorecem a conclusão de tarefas e alcance dos objetivos:
 liderança
 buscar dados e informações
 apresentar ideias
 desarmar tensões
 ajudar, ser solidário em equipe
152
Recursos de um Projeto
 Processos de gerenciamento de recursos humanos do projeto:
Planejamento de recursos humanos
Identificação e documentação de funções
Responsabilidades e relações hierárquicas do projeto
Contratar (terceiro) ou mobilizar a equipe do projeto
Obtenção dos recursos humanos necessários para toda a ’’linha de tempo’’ do projeto.
153
Documentação de Funções
R - Responsável	A - Aprova	P - Participa
	Pessoa / Atividade	Geren. de Projeto	Acomp. e Controle	Criação do Ambiente	Segurança	Desenv. do Aplicativo
	João – Gerente do Projeto	R	R			
	Maria – gerente de usuários	P	A			
	José – Gerente de produção		P	R		P
	Pedro – Coord. de segurança				R	
	Tiago – Gerente de sistemas		P	P		R
154
Recursos de um Projeto
Desenvolver a equipe do projeto:
Melhoria de competências e interação de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
Gerenciar a equipe do projeto
Acompanhamento do desempenho de membros da equipe, fornecimento de feedback, resolução de problemas e coordenação de mudanças para melhorar o desempenho do projeto.
155
Restrições que limitam as opções da equipe do projeto:
Estrutura organizacional: Uma organização cuja estrutura básica é uma matriz fraca significa uma função relativamente mais fraca para o gerente de projetos.
Recursos de um Projeto
(continuação)
156
Acordos de negociação coletiva: Acordos contratuais com sindicatos ou outros grupos de funcionários podem exigir determinadas funções ou relações hierárquicas.
Condições econômicas: Suspensão de contratações, fundos reduzidos para treinamento ou falta de orçamento para viagens são exemplos de condições econômicas que podem restringir as opções de pessoal.
Recursos de um Projeto
(continuação)
157
 Especialização;
 Poder de posição;
 Poder de liderança;
 Poder de informação;
 Poder de coerção (coerência nas ideias).
Poder e liderança derivam de diferentes fontes
158
Recursos de um Projeto
Plano de gerenciamento de custos:
parte do plano de gerenciamento do projeto;
pode ser formal ou informal;
detalhado ou genérico, dependendo das necessidades do projeto;
(continuação)
159
Recursos de um Projeto
 Ocorre no início do planejamento do projeto
 
 Define a estrutura de cada um dos processos, de forma que o desempenho dos processos seja eficiente e coordenado.
(continuação)
160
Recursos de um Projeto
Gerenciamento de custos do projeto inclui:
os processos envolvidos em planejamento:
estimativa, orçamentação e controle de custos;
que seja possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado.
(continuação)
161
Recursos de um Projeto
 Custos de materiais e componentes;
 Custos dos serviços de terceiros;
 Custos de ferramentas de apoio.
(continuação)
162
Recursos de um Projeto
Valor planejado (VP) - Custo orçado do trabalho agendado a ser terminado em uma atividade da EAP até um determinado momento.
Valor agregado (VA) - Quantia orçada para o trabalho já terminado na atividade do cronograma somando VP.
(continuação)
163
Recursos de um Projeto
Custoreal (CR) - custo total incorrido na realização do trabalho na atividade do cronograma ou no componente da EAP durante um determinado período de tempo.
Variação de custos (VC) - valor agregado (VA) menos o custo real (CR). A variação de custos no final do projeto será a diferença entre o orçamento no término (ONT) e a quantia real gasta.
Fórmula: VC = VA – CR
(continuação)
164
165
Estimativa de Custos
 Estimativa análoga;
 Valores de custo de recursos;
 Estimativa “bottom-up” – cada tarefa no cronograma;
 Estimativa paramétrica;
 Software de gerenciamento de projetos;
 Análise de proposta de fornecedor;
 Análise das reservas;
 Custo da qualidade.
166
Dinâmica de Grupo 
www.morguefile.com
167
Dinâmica de Grupo (até 05 pessoas)
EMPRESA: INOVA – SOLUÇÕES INDUSTRIAIS
Situação: A empresa precisa fechar um contrato com uma montadora de caminhões VW para se destacar no mercado.
Objetivo: A montadora de caminhões está pretendendo colocar como item de série em seu novo modelo, um equipamento que auxilie e facilite a troca de pneu de um caminhão a ser realizada por uma única pessoa, com praticidade.
168
Dinâmica de Grupo
Desenvolver:
1 - ESCOPO: (Justificativa do projeto, objetivos, definição do produto, critério de aceitação (produto com a ‘’cara’’ da marca), restrições (o que precisa ser obedecido: Listar as recomendações da empresa VW)
2 - Estimativa de recursos humanos: pessoas (tipos de profissionais), equipamentos, materiais e terceiros, todos na sequência de suas atividades.
3 - Estimar custos (usando a lista de atividades do item 2)
(continuação)
169
Gestão de Projetos Aplicados
 Cronograma
170
Objetivos:
O aluno deverá gerenciar as atividades e o cronograma de um projeto
171
Cronograma de Projetos
Elaboração de lista de atividades
Estimativas de duração das atividades
Estudo do sequenciamento das atividades
Elaboração do cronograma do projeto
Aprovação do Baseline
Execução do cronograma
Controle do cronograma
Caminho crítico
172
O gerenciamento de tempo do projeto inclui os processos necessários para realizar o término do projeto no prazo. (PMBOK – 3º edição)
Definição de Atividade 6.1
Sequenciamento da atividade 6.2
Estimativa de recursos da atividade 6.3
Estimativa de duração da Atividade 6.4
Desenvolvimento do Cronograma 6.5
Controle do Cronograma 6.6
Processo de Planejamento
Processo de Controle
173
Definição das Atividades
Definição de Atividade 6.1
Sequenciamento da atividade 6.2
Estimativa de recursos da atividade 6.3
Estimativa de duração da Atividade 6.4
Desenvolvimento do Cronograma 6.5
Controle do Cronograma 6.6
174
O QUE FAZER?
Identificação das atividades específicas do cronograma que precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do projeto.
Este processo envolve pegar os pacotes de trabalho criados na
EAP e desdobrá-los ainda mais (decomposição) para alcançar o
nível de atividades;
Atividade é um nível pequeno o suficiente onde se consegue estimar, elaborar o cronograma,monitorar e gerenciar.
Dica: Até onde detalhar o cronograma? “Passagem de bastão”
Definição das Atividades
(continuação)
Criação DI
175
Sub-atividades:
Criação do protótipo (equipe envolvida, prazo)
Recursos necessários (materiais e humanos , prazo)
Local de testes (definição, envolvidos, prazo)
Resultados analíticos (relatórios, prazo)
Exemplo: 
Atividade:
Desenvolver um Protótipo
Definição das Atividades
(continuação)
176
Lista de atividades
Conjunto de todos os elementos necessários à conclusão do projeto;
Assegura que não haja trabalho adicional incluído no projeto (IMPORTANTE);
Atributos da atividade
Lembrar porque decisões foram tomadas e como a lista de atividades foi criada. (Suposições, Restrições, Justificativas, etc);
Muito útil para o controle de mudanças de escopo.
Definição das Atividades
(continuação)
177
O que fazer?
“sub-atividades’’
Definição das Atividades
(continuação)
178
Definição das Atividades
(continuação)
Placa-Mãe
Montagem
Projeto Computador
Gerenciamento do Projeto
Manual Operação
Manual
Manutenção
Projeto
Procura
Fabricação
Montagem
Teste
Especificação
Procura
Teste
Plano Testes
Teste
Equipamento
Relatórios
Especificação
Sistema
Análise 
Configuração
Instruções Montagem e
Montagem Verificação
Sistema Operacional
Teste Sistema
Computador Pessoal
Documentação
Estrutura
Disco Rígido
Especificação
Procura
Teste
Projeto
Procura
Fabricação
Montagem
Teste
Fonte
179
Quais Ferramentas / Técnicas Utilizar?
Decomposição:
Dividir os pacotes de trabalho em elementos menores e mais fáceis de gerenciar (atividades do cronograma);
Cada pacote de trabalho dentro da EAP é decomposto nas atividades do cronograma necessárias para produzir as entregas do pacote de trabalho.
Modelos:
Uma lista de atividades padrão ou uma parte de uma lista de atividades de um projeto anterior;
Verificar sempre a semelhança com o seu projeto.
Definição das Atividades
(continuação)
180
Planejamento em ondas sucessivas:
Detalhamento dos pacotes de trabalho de acordo com o conhecimento que se tem em cada fase do projeto;
OBS: A existência desta técnica não é desculpa para não
planejar adequadamente um projeto!
Opinião especializada:
Dos membros da equipe do projeto ou outros especialistas (da própria empresa ou consultores externos);
Sempre que possível deve ser usada um conjunto com informações históricas.
Definição das Atividades
(continuação)
181
Sequenciamento das Atividades
Definição de Atividade 6.1
Sequenciamento da atividade 6.2
Estimativa de recursos da atividade 6.3
Estimativa de duração da Atividade 6.4
Desenvolvimento do Cronograma 6.5
Controle do Cronograma 6.6
Onde estamos?
182
Definição das Atividades
O que fazer?
Com a lista de atividades nas mãos, fazer o sequenciamento de forma a montar como o trabalho será realizado;
O resultado é o diagrama de rede:
Início
A
Fim
C
B
G
E
D
H
F
Uma atividade depende de outra para seu início, e outras precisam estar interligadas. 
183
Sequenciamento das Atividades
Sequência de Atividades
EAP
Descrição do
Produto 
Lista de
Atividades
Dependências
Obrigatórias
Dependências
Arbitrárias
Dependências
Externas
(continuação)
184
Quais Ferramentas / Técnicas Utilizar?
Método do diagrama de precedência (MDP) ou atividade nó a nó (ANN):
Mais Utilizado!
Atividade nos nós (ou caixas)
Setas representam dependências
Atividade A
Atividade B
Sequenciamento das Atividades
(continuação)
185
Tipos de Relações de dependência:
Término para Início:
Uma atividade tem que terminar antes que a sucessora possa começar (mais comum)
Término para Término:
Uma atividade tem que terminar antes que a sucessora possa terminar
Cavar Buraco
Plantar Árvore
Testar
Documentação
Sequenciamento das Atividades
(continuação)
186
Início para Início:
Uma atividade deve começar antes que a sucessora possa começar
Início para Término:
Uma atividade deve começar antes que a sucessora possa terminar
Inventário de uma loja só começará quando fim da construção do prédio estiver perto
Inventário	
Construção
Projeto (design)
Fabricação
Sequenciamento das Atividades
(continuação)
187
Determinação da dependência:
Dependências Obrigatórias (Lógica Rígida): Inerente à natureza do trabalho que está sendo executado (Ex.: projetar antes de construir)
Dependências Arbitrárias (Lógica preferida, preferencial ou flexível): A forma como o gerente de projetos definir. Podem ser alteradas facilmente (Ex.: projeto de pintura) 
Preparação do Local
Pintura
Preparação do Local
Pintura
Tempo Úmido
Dependência Externa: Baseada na necessidade ou desejos de uma parte externa do projeto (Ex.: governo ou fornecedores) 
Sequenciamento das Atividades
(continuação)
188
Aplicação de antecipações e atraso:
Antecipações:
Ex.: Início em avançado na fabricação de peças, antes mesmo do final do desenvolvimento do projeto
Atrasos:
Ex.: Necessidade de aguardar 3 dias depois de jogar o cimento antes de construir a estrutura dacasa	
Sequenciamento das Atividades
(continuação)
189
Estimativas dos Recursos
Definição de Atividade 6.1
Sequenciamento da atividade 6.2
Estimativa de recursos da atividade 6.3
Estimativa de duração da Atividade 6.4
Desenvolvimento do Cronograma 6.5
Controle do Cronograma 6.6
Onde estamos?
190
Estimativas dos Recursos
O que fazer?
Determinar o tipo e a quantidade dos recursos necessários
Recursos = equipamentos, materiais e pessoas
(continuação)
191
Quais Ferramentas / Técnicas Utilizar?
Opinião especializada:
Dos membros da equipe do projeto ou outros especialistas (da própria empresa ou consultores externos
Sempre que possível deve ser usado um conjunto com informações históricas (baseados em dados/fatos)
Estimativas dos Recursos
(continuação)
192
2.	Análise das Alternativas:
Alternativas de como fazer, de acordo com o recurso que possui:
Níveis de capacidade ou habilidade do recurso
Tipos ou tamanhos diferentes de máquinas
Ferramentas diferentes (manuais versus automatizadas)
Estimativas dos Recursos
(continuação)
193
3.	Dados publicados para auxílio a estimativas:
Publicação técnica de estimativas de recursos
Depende da área de atuação
4.	Estimativa “bottom-up”:
Quando uma atividade do cronograma não pode ser estimada com um nível razoável de confiança, o trabalho dentro da atividade do cronograma é decomposto em mais detalhes
Estimativas dos Recursos
(continuação)
194
Definição de Atividade 6.1
Sequenciamento da atividade 6.2
Estimativa de recursos da atividade 6.3
Estimativa de duração da Atividade 6.4
Desenvolvimento do Cronograma 6.5
Controle do Cronograma 6.6
Onde estamos?
Estimativas dos Recursos
(continuação)
195
Estimativas de Duração
O que fazer?
Estimar a quantidade de tempo que cada atividade levará
As estimativas de duração de atividades, assim como a lista de atividades e a EAP, não vêm do gerente de projeto, mas das pessoas que executam o trabalho
Os processos de Definição, Sequenciamento, Estimativa de recursos e Estimativa de duração são repetidos conforme mais informações ficarem disponíveis (Planejamento em ondas sucessivas – Definição de Atividades)
Não esquecer de levar em consideração: Calendários de recursos e os riscos (ajuste da duração)
196
Estimativas de Duração
Quais Ferramentas / Técnicas Utilizar?
1. Estimativa Analógica:
Também chamada de Estimativa Top-Down 
Usar uma duração real de uma atividade anterior 
	semelhante como base para estimar uma atividade futura
Estimativa por analogia é uma forma de opinião especializada
Quando usar? Quando não há informações detalhadas do projeto, por exemplo, em fases iniciais
Ex.: Projeto de uma bicicleta “barra forte” = Planejado 1 ano / Real 10 meses
(continuação)
197
2. Estimativa Paramétrica:
Uso de modelo matemático para prever os custos do projeto
Ex.: Tempo total para desenvolvimento de um produto X:
Numero total de relatórios necessários = 20
Tempo médio para cada relatório / Engenheiro Sênior = 2 dias
Tempo total do desenvolvimento = 40 dias
3. Estimativa de três pontos:
Média de três estimativas de duração: Otimista, Pessimista e Mais Provável
Estimativas de Duração
(continuação)
198
4. Análise de Reservas:
Tempo adicional incorporado ao cronograma total do projeto, chamado de reservas para contingências, reserva de tempo ou buffers
Utilizado como reconhecimento do risco do cronograma
A quantidade pode ser:
Percentual da estimativa de duração
Número fixo de períodos de trabalho
Número desenvolvido pela análise quantitativa de riscos
Reserva pode ser reduzida ou eliminada posteriormente conforme informações mais precisas sobre o projeto se tornam disponíveis
Estimativas de Duração
(continuação)
199
Definição de Atividade 6.1
Sequenciamento da atividade 6.2
Estimativa de recursos da atividade 6.3
Estimativa de duração da Atividade 6.4
Desenvolvimento do Cronograma 6.5
Controle do Cronograma 6.6
Onde estamos?
Desenvolvimento do Cronograma
200
O que fazer?
Com base nos outros processos apresentados, determinar as datas de início e término do projeto
Desenvolvimento do Cronograma
(continuação)
201
“Atrasos previstos” sem comprometer o cronograma
Desenvolvimento do Cronograma
(continuação)
Quais Ferramentas / Técnicas Utilizar?
1. Método do Caminho Crítico:
Abordagem mais comum para o cálculo de quando um projeto irá terminar
O Caminho Crítico é aquele de maior duração até a conclusão e folga zero
As atividades que não fazem parte do caminho crítico apresentam alguma flutuação (ou folga) que permite certo nível de atraso que não retarde a data final do projeto
202
Inter-relacionamento entre atividades
PERT – Project Evaluation and Review Technique
Início
A
Fim
C
B
E
D
G
F
Atividade A
IMC
TMC
IMT
TMT
Duração
Folga
Estruturar
Desenvolvimento do Cronograma
(continuação)
203
Atividade A
IMC
TMC
IMT
TMT
Duração
Caminho de ida ou progressivo
Caminho de volta ou regressivo
Folga
Progressivo: Cálculo das datas mais cedo
Regressivo: Cálculo das datas mais tarde
Folga = IMT – IMC ou Folga = TMT – TMC
IMC = Início mais cedo
IMT = Início mais tarde
TMC = Término mais cedo
TMT = Término mais tarde
Desenvolvimento do Cronograma
(continuação)
204
A
1
3
4
6
Início
Fim
B
4
8
7
11
C
12
13
12
13
D
14
20
14
20
E
1
9
1
9
F
10
11
10
11
G
12
15
17
20
Mais cedo
Mais tarde
3
5
2
7
9
2
4
3
3
0
0
5
0
0
+
+1
-1
+1
-1
-7
Desenvolvimento do Cronograma
(continuação)
205
Quais Ferramentas / Técnicas Utilizar?
Método do Caminho Crítico
Compressão do Cronograma (Compressão ou Paralelismo)
Nivelamento de Recursos
Aplicação de Calendários
Principais saídas deste processo
Cronograma do Projeto
Linha de Base
Desenvolvimento do Cronograma
(continuação)
206
2. COMPRESSÃO DO CRONOGRAMA (Compressão e
Paralelismo)
Reduzir o cronograma do projeto sem mudar o escopo.
OBJETIVO: atender restrições, datas impostas do cronograma e outros objetivos do cronograma
Os métodos podem ser utilizados separadamente ou em conjunto
Para projetos que estão com muitas atividades e a compressão do cronograma se faz necessária. (cuidado com esta ferramenta)
Desenvolvimento do Cronograma
(continuação)
207
Compressão
Nem sempre este método funciona. Verificar atividades de duração fixa. 	
	EX: mulher grávida. Não adianta 2 mulheres para nascer um bebê mais cedo (duração fixa = 9 meses)
Verificar ganhos
	EX: Empresa de construção com projeto atrasado - Bônus para terminar mais cedo o projeto
	(não considerar que o Bônus trará resultado real, mas como uma possibilidade de ganho)
Desenvolvimento do Cronograma
(continuação)
208
Paralelismo
Executa mais tarefas em paralelo ou com alguma sobreposição (antecipações – Sequenciamento de atividades)
Pode resultar em retrabalhos (crítico)
Aumenta o risco do projeto
Necessita de um esforço (atenção) maior na comunicação para coordenar os trabalhos
Ex: Pessoas levarem muitos objetos de construção civil sob um
carpete novo, para ganhar tempo.
Imaginem se cair tinta fresca no carpete novo!!!
(Risco e retrabalho)
Desenvolvimento do Cronograma
(continuação)
209
3- Nivelamento de Recursos
Assegurar que os trabalhadores não se ocupem de múltiplas atividades
Atividade 1
Atividade 2
Recurso: Daniela
Capacidade MÁX da Daniela
Sobrecarregada!!!
Recurso: Daniela
Entrega
Atraso!!!! Analisar as folgas
Problemas previstos: stress, confusão, atividades mal concluídas e ATRASOS.
Desenvolvimento do Cronograma
(continuação)
210
4. Aplicação de Calendários
Identificam os períodos em que o trabalho é permitido.
CALENDÁRIO DO PROJETO
Afeta todas as atividades do projeto
	EX: Calendário de feriados da empresa
CALENDÁRIO DO RECURSO
Os calendários de recursos afetam um recurso específico ou uma categoria de recursos específica.
EX: Turnos de trabalho, férias, treinamentos, etc
Desenvolvimento do Cronograma
(continuação)
211
Definição de Atividade 6.1
Sequenciamento da atividade 6.2
Estimativa de recursos da atividade 6.3
Estimativa de duração da Atividade 6.4
Desenvolvimentodo Cronograma 6.5
Controle do Cronograma 6.6
Onde estamos?
Controle do Cronograma
212
O Que Fazer?
Realizar o acompanhamento (atualização) e controle (ação gerencial corretiva) do projeto, de forma a manter o cronograma dentro dos limites do escopo representado pela Baseline.
Usa as mesmas ferramentas / técnicas do Desenvolvimento do Cronograma para controle das modificações (Compressão, Paralelismo, Caminho crítico, etc)
(continuação)
Controle do Cronograma
213
(continuação)
Controle do Cronograma
Quais Ferramentas / Técnicas Utilizar?
Relatórios de Processos
Informar o andamento do projeto
Data de início e término REAIS
Duração restante das atividades não finalizadas
Status atual do projeto
As medições do avanço do projeto
Regra 50/50: Uma atividade é considerada 50% completa quando começa e obtém crédito pelos últimos 50% somente quando termina
Regra 20/80: idem anterior
Regra 0/100: Uma atividade não obtém crédito por conclusão parcial, somente por conclusão integral
214
Análise de Variação
Realização da análise da variação de prazos do cronograma durante o processo de monitoramento do cronograma
Comparar as datas do cronograma alvo e as datas de início e término reais/previstas - detectar os desvios e para implementar ações corretivas no caso de atrasos
Analisar a variação da folga total - avaliar o desempenho de tempo do projeto
(continuação)
Controle do Cronograma
215
Projeto
(continuação)
Controle do Cronograma
216
Cronograma do Projeto
217
EXEMPLO:
Exemplo:
218
Cronograma do Projeto
219
Cronograma - exemplo
220
220
Caminho Crítico - Gerenciamento
O que é caminho crítico?
Conjunto de atividades que não tem folga
Adiantamento ou atraso nessas atividades determinará adiantamento ou atraso na data final
Por que gerenciar o caminho crítico?
Para atingir a data final
Restringe o número de atividade com controle maior (prioridade)
Software como MS-Project ajuda na determinação.
Pode ser verificado pelo diagrama de inter-relacionamento.
221
Caminho Crítico
Caminho crítico
Início
A
Fim
C
B
E
D
G
F
Atividade A
IMC
TMC
IMT
TMT
Duração
Folga
A
1
3
4
6
Início
Fim
B
4
8
7
11
C
12
13
12
13
D
14
20
14
20
E
1
9
1
9
F
10
11
10
11
G
12
15
17
20
Mais cedo
Mais tarde
3
5
7
9
2
4
3
3
0
0
5
0
0
+
+1
-1
+1
-1
-7
222
Projeto: Criar uma escola de idiomas
Sócios sem experiência, projetarão uma escola de idiomas
Pré-requisitos:
 Alugar local que esteja estrategicamente posicionado;
 Com salas arejadas (mínimo 15 salas);
 08 professores (03 de língua inglesa, 03 de língua espanhola e 02 de língua alemã);
 Adquirir materiais (lousa, carteira, mesa, computadores, material didático,...)
 Contratar secretarias e atendentes;
 Segurança patrimonial;
 Propaganda...;
 Treinamento interno;
etc...
Grupo de até 05 pessoas
223
 Listar as atividades
 Sequência e inter-relacionamento das atividades
 Estimar prazos das atividades e determinar caminho crítico
 Estimar recursos das atividades
 Montar o Gráfico de Gantt
Meta:
Escola funcionando plenamente em 06 meses. 
Grupo de até 05 pessoas
(continuação)
224
Gestão de Projetos Aplicados
 Plano de Gerenciamento
225
Objetivos:
O aluno deverá desenvolver o plano de gerenciamento do projeto incluindo todos os planos auxiliares.
226
Conteúdo abordado na 6a Semana:
Planejamento de um Projeto
1. Plano de gerenciamento do escopo
2. Plano de gerenciamento do cronograma
3. Plano de gerenciamento dos custos
4. Plano de gerenciamento da qualidade
5. Plano de gerenciamento dos riscos
6. Plano de gerenciamento das aquisições
7. Plano de gerenciamento do pessoal
8. Plano de gerenciamento das comunicações
227
O processo de desenvolver o plano de gerenciamento do projeto inclui as ações necessárias para definir, coordenar e integrar todos os planos auxiliares em um único plano de gerenciamento.
O plano de gerenciamento do projeto define como o projeto é:
 Executado;
 Monitorado;
 Controlado;
 Encerrado.
Planejamento de um Projeto
(continuação)
228
1. Os processos de gerenciamento de projetos selecionados pela equipe de gerenciamento de Projetos;
2. O nível de implementação de cada processo selecionado;
3. As descrições das ferramentas e técnicas que serão usadas para realizar esses Processos;
4. Como os processos selecionados serão usados para gerenciar o projeto específico, inclusive as dependências e interações entre esses processos e as entradas e saídas essenciais;
Planejamento de um Projeto
(continuação)
229
5. Como o trabalho será executado para realizar os objetivos do projeto;
6. Como as mudanças serão monitoradas e controladas;
7. Como será a medição de desempenho;
8. A necessidade e as técnicas de comunicação entre as
partes interessadas;
9. O ciclo de vida do projeto selecionado;
10. As principais revisões de gerenciamento em relação ao conteúdo, extensão e tempo para facilitar a abordagem de problemas em aberto e de decisões pendentes.
Planejamento de um Projeto
(continuação)
230
Sistema de informações do gerenciamento de projetos
O sistema de informações do gerenciamento de
projetos, um sistema automatizado, é usado pela
equipe de gerenciamento de projetos para dar
suporte à geração do plano de gerenciamento do
projeto, facilitar o feedback conforme o documento se desenvolve, controlar as mudanças do plano de gerenciamento do projeto e liberar o documento aprovado.
231
Plano de Gerenciamento do Escopo
O desenvolvimento do plano de gerenciamento do escopo do projeto e o detalhamento desse escopo:
 se iniciam pela análise das informações contidas no termo de abertura do projeto;
 pela declaração do escopo preliminar do projeto;
 pela última versão aprovada do plano de 
gerenciamento do projeto;
 pelas informações históricas contidas nos ativos de processos organizacionais;
 por quaisquer fatores ambientais relevantes para a empresa.
232
 Os processos de gerenciamento de tempo do projeto;
 Suas ferramentas e técnicas associadas variam por área de aplicação;
 São normalmente definidos como parte do ciclo de vida do projeto e podem ser documentados no plano de gerenciamento do cronograma.
Plano de Gerenciamento do Cronograma
233
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, que produz um plano de gerenciamento de custos que determina o formato e estabelece os critérios para planejar, estruturar, estimar, orçar e controlar os custos do projeto.
Os processos de gerenciamento de custos e suas ferramentas e técnicas associadas variam de acordo com a área de aplicação, geralmente são selecionados durante a definição do ciclo de vida do projeto e são documentados no plano de gerenciamento de custos.
Plano de Gerenciamento de Custos
234
O plano de gerenciamento da qualidade pode ser formal ou informal, bem detalhado ou genérico, dependendo dos requisitos do projeto.
O plano de gerenciamento da qualidade deve incluir esforços no início de um projeto para garantir que as decisões iniciais, por exemplo, sobre os conceitos, designs e testes, estão corretas.
Os benefícios dessa revisão podem incluir a redução de custos e estouros de cronograma causados pelo retrabalho.
Plano de Gerenciamento da Qualidade
235
O plano de gerenciamento de riscos inclui os seguintes itens:
 Metodologia (como será abordado);
 Funções e responsabilidades (Define a liderança, suporte e participação da equipe de gerenciamento de riscos em cada tipo de atividade); 
 Orçamentação (possíveis gastos extras em cada fase do projeto);
 Tempos (períodos que os riscos aparecerão no cronograma);
 Categoria (determinada pelo grau de importância);
 Impactos (situações ou probabilidades em caso negativo).
Plano de Gerenciamento dos Riscos
236
 Tipos de contratos a serem usados;
 Quem irá preparar estimativas;
 As ações que a equipe de gerenciamento de projetos poderá tomar sozinha, se a organização executora não possuir um departamento de aquisições, contratação ou compras;
 Documentos de aquisição padronizados, se forem necessários;
Plano de Gerenciamento dasAquisições
237
 Gerenciamento de vários fornecedores;
 Coordenação de aquisições;
 Restrições e premissas que poderiam afetar as compras e aquisições planejadas;
 Tratamento dos tempos totais necessários para comprar ou adquirir itens de fornecedores;
Plano de Gerenciamento das Aquisições
(continuação)
238
 Tratamento das decisões de fazer ou comprar e sua ligação com os processos;
 Definição das datas agendadas em cada contrato para as entregas do contrato;
 Identificação de seguros para assegurar algumas formas de risco para o projeto;
Plano de Gerenciamento das Aquisições
(continuação)
239
 Estabelecimento da orientação a ser oferecida aos fornecedores sobre o desenvolvimento e a manutenção; 
 Estabelecimento do formato a ser usado para a declaração do trabalho e contrato firmados pelas partes;
 Identificação de fornecedores pré-qualificados selecionados.
Plano de Gerenciamento das Aquisições
(continuação)
240
Recrutamento e seleção;
2. Tabela de horários;
3. Critérios de liberação para as atividades;
4. Necessidades de treinamento;
5. Reconhecimento e premiações;
6. Conformidade da Empresa (regimentos);
7. Segurança – requisitos necessários.
Plano de Gerenciamento do Pessoal
241
 As informações que serão comunicadas, inclusive o formato (e-mails, relatórios), conteúdo e nível de detalhes;
 A pessoa responsável pela comunicação das informações;
 A pessoa ou os grupos que receberão as informações como memorandos, email e/ou comunicados aos envolvidos;
 A frequência da comunicação, como, por exemplo, semanal;
 Glossário de palavras técnicas mencionadas no projeto.
Plano de Gerenciamento das Comunicações
242
Baseado no projeto a ser desenvolvido no Estudo Dirigido ou em um tema escolhido em aula, devem ser feitos os planos de:
Gerenciamento de escopo (Como será feito o registro? Quem deverá aprovar? De quanto em quanto tempo será revisado?)
Gerenciamento de cronograma (Quem fará a atualização das atividades? De quanto em quanto tempo será revisado?)
Gerenciamento dos custos (Como será controlado o gasto? Planilha? Revisão mensal?)
Gerenciamento da qualidade (Quando será revisado o design e teste do produto do projeto?)
Atividade da 6ª Semana
243
Gerenciamento dos riscos (Como será controlado? Planilha? Revisão mensal? Quem fará a revisão?)
Gerenciamento das aquisições (Como será controlada a aquisição / compra de itens?)
Gerenciamento do pessoal (Recrutamento: Tipos de testes, entrevistas, dinâmicas? Avaliação de desempenho de quanto em quanto tempo?)
8.	Gerenciamento das comunicações (Como será feito o registro de reuniões? De quanto em quanto tempo serão emitidos relatórios?)
Atividade da 6ª Semana
(continuação)
244
Gestão de Projetos Aplicados
Execução, Acompanhamento e Controle
245
Objetivos:
O aluno deverá reconhecer o processo de execução, monitoramento e controle do projeto.
246
Conteúdo abordado na 7a Semana:
Execução, acompanhamento e controle do projeto:
 Execução do projeto;
 Monitoramento e controle do projeto;
 Administração de contrato;
 Gerenciar as partes interessadas;
 Controle integrado de mudanças.
Conteúdo Abordado
247
O Grupo de processos de execução é constituído pelos processos usados para terminar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto a fim de cumprir os requisitos do projeto.
A equipe do projeto deve determinar quais são os processos
necessários para o projeto específico da equipe.
Este grupo de processos envolve a coordenação das pessoas e dos recursos, além da integração e da realização das atividades do projeto de acordo com o plano de gerenciamento do projeto.
Este grupo de processos também aborda o escopo definido na declaração do escopo do projeto e implementa as mudanças aprovadas.
Execução do Projeto
248
Grupo de processos de monitoramento
e controle 
Orientar e gerenciar 
a execução do 
projeto 
3.2.3.1
(4.4)
Grupo de processos de iniciação
Grupo de processos de planejamento
Grupo de processos de encerramento
Realizar a garantia
 da qualidade
3.2.3.2
(8.2)
Contratar ou mobilizar
 a equipe do projeto
3.2.3.3
(9.2)
Desenvolver a 
equipe de projeto
3.2.3.4
(9.3)
Solicitar resposta de fornecedores
3.2.3.6
(12.3)
Distribuição das informações
3.2.3.5
(10.2)
Selecionar fornecedores
3.2.3.7
(12.4)
249
O Grupo de processos de execução inclui os
seguintes processos de gerenciamento de projetos:
1- Orientar e gerenciar a execução do projeto
Este é o processo necessário para orientar as diversas interfaces técnicas e organizacionais que existem no projeto para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto. As entregas são produzidas como saídas dos processos realizados conforme definido no plano de gerenciamento do projeto.
Informações sobre a situação atual das entregas e sobre a quantidade de trabalho realizado são coletadas como parte da execução do projeto e como entradas para o processo de relatório de desempenho.
250
Este é o processo necessário para aplicar as atividades de qualidade planejadas e sistemáticas para garantir que o projeto empregue todos os processos necessários para atender aos requisitos dimensionais, normalizações, restrições e outros dependendo do projeto).
2- Realizar a garantia da qualidade
251
Este é o processo necessário para obter os recursos humanos necessários para terminar o projeto.
3- Contratar ou mobilizar a equipe do projeto
 Funções e responsabilidades;
 Perfil dos profissionais;
 Hierarquia estruturada e definida com a aprovação gerencial.
252
Este é o processo necessário para melhorar as competências e a interação de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
4- Desenvolver a equipe do projeto
 Treinamentos de curta duração internos ou externos;
 Cursos de aperfeiçoamento;
 Aplicações obrigatórias de ferramentas de qualidade;
 Avaliações de desempenho.
253
Este é o processo necessário para colocar as informações à disposição das partes interessadas do projeto no momento oportuno.
5- Distribuição das informações
 Informações abertas e informações fechadas, divulgadas na ocasião correta;
 Uma informação equivocada ou mal entendida pode resultar em divergências de ações dentro da equipe gerando conflitos desnecessários.
254
Este é o processo necessário para obter informações, cotações, ofertas ou propostas.
6- Solicitar respostas de fornecedores
Documentos detalhados sobre as aquisições;
Propostas de negociação (grandes quantidades);
Identificar fornecedores qualificados para o trabalho.
255
Este é o processo necessário para revisar ofertas, escolher entre possíveis fornecedores e negociar um contrato por escrito com o fornecedor.
7- Selecionar fornecedores
Listar fornecedores qualificados para o trabalho;
Critérios de aceitação de fornecedores (exigências burocráticas da empresa);
Acordos contratuais (riscos);
O que poderá ser alterado no andamento das atividades sem a interferência contratual;
Obediência plena da partes sobre as cláusulas do contrato firmado e multas previstas no mesmo para as penalidades.
256
1- Monitoramento e controle do trabalho do projeto
Este é o processo necessário para coletar, medir e disseminar informações sobre o desempenho e avaliar as medições e as tendências para efetuar melhorias no processo.
Este processo inclui o monitoramento de riscos para garantir que os riscos sejam identificados no início, que o andamento seja relatado e que planos de risco adequados estejam sendo executados.
O monitoramento inclui emissão de relatórios de andamento e medição do progresso.
Monitorar e controlar o trabalho do projeto
257
Monitorar e controlar o trabalho do projeto
Os relatórios de desempenho fornecem informações sobre o desempenho do projeto em relação a escopo, cronograma, custo, recursos, qualidade e risco.
258
2- Controle integrado de mudanças
Este é o processo necessário para controlar os fatores que criam mudanças para garantir que sejam benéficas, determinar