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PROCESSOS DECISÓRIOS E 
NEGOCIAÇÃO 
AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Eric Gil Dantas 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
O problema da decisão 
Nesta aula, teremos como objetivo principal entendermos o problema da 
decisão, como ele pode ser estruturado, o que é uma matriz de decisão, qual o 
problema que surge do fato de sempre termos múltiplas escolhas possíveis para 
uma decisão e quais são os tipos de métodos para resolver o problema de 
escolha. 
Os dois primeiros temas tratarão da estrutura do problema de decisão. 
Primeiramente, veremos como lidar com as alternativas que determinado decisor 
tem à disposição ou com o conjunto de possibilidades, expressas por meio de 
variáveis contínuas ou discretas, sobre as quais explicaremos as diferenças. 
Além disso, também veremos quais são as problemáticas possíveis de serem 
derivadas desse conjunto de possibilidades. Também abordaremos, nessa parte 
da aula, como dois diferentes trabalhos classificam essas problemáticas 
(Almeida, 2013; Cruz; Barreto; Fontanillas, 2014). No âmbito de um conjunto de 
possibilidades, podemos pensar em ordená-las, em qual alternativa é melhor do 
que a outra; mas, também, podemos apenas classificá-las como aceitáveis ou 
não e isso é pensar as diversas problemáticas possíveis. 
Posteriormente, veremos o que é uma matriz de decisão, algo 
fundamental para os estudos de processos decisórios. Mostraremos como essa 
matriz é decorrente das primeiras formas de pensar um problema, com base em 
vários critérios. Para que você consiga visualizar melhor a matriz, daremos um 
exemplo prático, a de um problema de fornecedores. Mostraremos como, diante 
da escolha de qual fornecedor deve-se comprar um produto, quais tipos (e com 
que variáveis) de critérios um decisor pode ter à mão para determinar se 
comprará do fornecedor 1 ou do 4. 
Por fim, veremos qual é a questão de múltiplos objetivos nas 
organizações, desafio sempre presente. Além disso, também veremos como são 
classificados os diferentes métodos de apoio à decisão. Esse tema vem por 
último por um motivo. Primeiramente, é importante pensarmos sobre como se 
estrutura um problema, o que fazer com as alternativas e, depois, como 
desenhá-lo de forma a entendermos su as possibilidades e as consequências de 
cada escolha. Justamente, ao final de tudo isso, precisaremos começar a pensar 
em um método para juntar todas as variáveis em um único indicador. Apesar de 
 
 
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não mostrarmos ainda o método em si – estudaremos isso em aulas posteriores 
–, já discutiremos quais as formas com que os autores classificam a gama de 
métodos já existentes. 
Boa aula! 
TEMA 1 – ESTRUTURA DO PROBLEMA DE DECISÃO (PARTE 1) 
Para um problema de decisão existir, é necessária a presença de pelo 
menos duas alternativas possíveis para que um dado executivo escolha entre 
elas – na verdade, geralmente existem muito mais do que duas opções de 
escolha. O conjunto de possibilidades de escolha de que trataremos pode ser 
formado tanto pelo tipo de variável chamada de contínua quanto pelo tipo de 
variável denominada de variável discreta. 
 Variáveis contínuas são aquelas que possuem um número infinito de 
valores entre dois intervalos específicos. Um exemplo desse tipo de variável são 
a data e a hora, pois, entre a hora que você começou a estudar este material e 
a que você terminará o estudo, há infinitas possibilidades, podemos especificar 
o momento exato com horas, minutos, segundos, milésimos de segundos etc. 
Além disso, podemos pensar em um valor de pagamento de um serviço, no peso 
da massa corpórea de um funcionário ou na memória de um computador. 
Já as variáveis discretas são aquelas que possuem uma quantidade 
limitada de valores, em um intervalo. Por exemplo, número de reclamações de 
clientes. Nós temos uma ou duas ou três reclamações e não uma reclamação e 
meia ou uma reclamação e um décimo de reclamação. Outros exemplos são os 
de número de funcionários de uma repartição, quantidade de carros à disposição 
de um departamento ou quantidade de viagens realizadas a trabalho. 
Quando chegarmos aos métodos de apoio à decisão, iremos lidar 
especificamente com problemas que envolvam variáveis discretas. Assim sendo, 
teremos sempre um conjunto de possibilidades descrito da seguinte forma: 
A = {𝑎1, 𝑎2, 𝑎3, ..., 𝑎𝑛}. 
“Isso significa que cada alternativa representa um curso de ação 
disponível no conjunto de n possíveis alternativas disponíveis para 
implementação pelo decisor” (Almeida, 2013, p. 10). 
Opta-se por utilizar apenas variáveis discretas, em detrimento das 
variáveis contínuas, por elas serem casos mais comuns para os decisores e mais 
 
 
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didáticas para os alunos. Mas, ainda nesta aula, teremos um exemplo que 
envolverá variáveis contínuas. 
TEMA 2 – ESTRUTURA DO PROBLEMA DE DECISÃO (PARTE 2) 
Ao falarmos que um executivo tem por objetivo tomar posição em relação 
a uma alternativa presente no conjunto A, queremos dizer que esse decisor quer 
se posicionar pensando em uma problemática. “Uma problemática consiste 
numa forma de classificar o tipo de problema de decisão a partir da forma como 
o decisor deseja ter uma posição comparativa sobre o conjunto de alternativas 
A” (Almeida, 2013, p. 10). 
Sendo assim, existem, segundo Almeida (2013), quatro tipos de 
problemáticas possíveis de serem resolvidas: 
1. problemática da escolha; 
2. problemática da classificação; 
3. problemática da ordenação; 
4. problemática da descrição. 
Em relação à problemática 1, temos como “[...] objetivo esclarecer a 
decisão pela escolha de um subconjunto do espaço de ações” (Almeida, 2013, 
p. 10); já a 2 “[...] tem como objetivo a alocação de cada ação a uma classe”; a 
problemática 3, “[...] ordenar as ações”; e a 4 “[...] tem como objetivo apoiar a 
decisão através de uma descrição das ações e de suas consequências” 
(Almeida, 2013, p. 11). 
Já Cruz, Barreto e Fontanillas (2014, p. 202-203) classificam as 
problemáticas da decisão de uma forma distinta, apesar de maneira semelhante 
à de Almeida (2013). São classificadas também em quatro tipos: 
1. descrição e cognição da questão; 
2. problemática da seleção; 
3. problemática da ordenação; 
4. problemática de alocação em classes. 
A primeira tem “[...] por objetivo esclarecer a decisão por meio de uma 
descrição em linguagem adequada” (Cruz; Barreto; Fontanillas, 2014, p. 202). 
Os autores dão como exemplo uma reunião de brainstorming (expressão 
utilizada, no meio empresarial, para denominar uma reunião em que as pessoas 
têm liberdade para fazer uma “tempestade” de ideias), que serviria para analisar 
 
 
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as decisões dos concorrentes, levantando estratégias possíveis para a própria 
empresa. Nesse caso, não haverá uma decisão específica tomada. 
A segunda “[...] objetiva recomendar a escolha de uma alternativa” (Cruz; 
Barreto; Fontanillas, 2014, p. 202), como qual carro comprar ou qual remédio 
utilizar. Nesse caso, há a opção de uma escolha específica (dispensando 
qualquer classificação de todas as alternativas – já que só haverá uma opção 
escolhida), o que equivale à problemática 1 de Almeida (2013). 
A terceira “[...] objetiva recomendar a ordenação das alternativas” (Cruz; 
Barreto; Fontanillas, 2014, p. 203), tal como a problemática 3 de Almeida (2013), 
necessitando-se criar critérios objetivos e universais para aplicar às diversas 
alternativas, de forma equivalente. Essa é uma problemática muito utilizada no 
processo decisório, pois é importante que o decisor saiba como as outras opções 
estão diante da primeira opção. 
A quarta e última problemática “[...] objetiva recomendar a triagem das 
alternativas em categorias preestabelecidas, que podem ser ordenadas ou não” 
(Cruz; Barreto; Fontanillas, 2014, p. 203). Esta equivale à problemática 2 de 
Almeida (2013) e pode ter como exemplo a classificação de um candidato a uma 
vaga de trabalho como aprovado ou não aprovado. 
Cruz,Barreto e Fontanillas (2014) chamam a atenção para algo 
importante. Quando falamos em problemáticas, independentemente do autor 
que esteja abordando o assunto, o importante é compreender que podemos ter 
vários objetivos quando buscamos ferramentas de apoio à decisão e o analista 
de decisão deve estar atento a isso, pois, para cada problema, existe o método 
mais adequado para abordá-lo. 
TEMA 3 – MATRIZ DE CONSEQUÊNCIAS PARA PROBLEMA DE SELEÇÃO DE 
FORNECEDORES (PARTE 1) 
Como já vimos, tratamos de problemas com várias possibilidades de 
escolha. Caso contrário, se tivéssemos apenas uma escolha, não 
necessitaríamos refletir sobre isso e muito menos criar modelos matemáticos 
complexos para tratá-los, apenas escolheríamos a única possibilidade 
disponível. Assim sendo, é importante pensarmos em como pode ser estruturada 
uma análise das consequências de cada escolha feita por nós. 
 
 
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Reproduzimos, aqui, com base em uma tradução livre nossa, uma carta 
de Benjamin Franklin em que o político americano apresenta uma sugestão de 
análise de um dado problema. 
No caso de tanta importância para você, em que você pede meu 
conselho, não posso, por falta de instalações suficientes, aconselhá-lo 
sobre o que determinar, mas, se quiser, vou lhe dizer como. [...] meu 
caminho é dividir meia folha de papel por uma linha em duas colunas; 
escrevendo sobre uma um pró e sobre o outro um contra. […] Quando, 
assim, reúno todos eles em um ponto de vista, procuro estimar seus 
respectivos pesos; e onde encontro duas razões, uma de cada lado, 
que parecem iguais, bato nas duas. Se eu encontrar uma razão por 
igual a duas razões contras, eu aponto as três. Se julgar duas razões 
contrárias, iguais a três razões pró, apago as cinco; e, assim 
procedendo, encontro longamente onde está a balança; e se, depois 
de um ou dois dias de consideração adicional, nada de novo importante 
for de ambos os lados, chego a uma conclusão em conformidade. [...] 
Encontrei grande vantagem com esse tipo de equação e o que poderia 
ser chamado de algebre moral ou prudencial. (Franklin, 1772, citado 
por Almeida, 2013, p. 9-10, tradução nossa) 
Vejamos que Benjamin Franklin (1772, citado por Almeida, 2013, p. 9-10), 
apesar de não ter acesso aos últimos artigos acadêmicos publicados nas 
grandes revistas da área de processo decisório, já percebe que a primeira coisa 
a se fazer quando se está diante de um problema de decisão é criar uma tabela 
em que se vai dizer o que é positivo e o que é negativo em cada uma das 
alternativas possíveis. Dois séculos e meio depois, é mais ou menos o que nós 
ainda fazemos, mas com um pouco mais de sofisticação matemática e 
computacional. 
É importante que você entenda que ora nos propomos a “sofistar” esse 
mesmo método, que, de forma rudimentar, sempre foi utilizado pelos tomadores 
de decisão, ao longo da história. Começamos pela matriz de consequências, 
mas, futuramente, iniciaremos o estudo de uma série de métodos de apoio à 
decisão com um maior nível de sofisticação. 
TEMA 4 – MATRIZ DE CONSEQUÊNCIAS PARA PROBLEMA DE SELEÇÃO DE 
FORNECEDORES (PARTE 2) 
Quando decidimos alguma coisa, na verdade estamos decidindo de sua 
consequência, daquilo que esperamos que ocorra após tomarmos uma decisão. 
Ao dizermos que preferimos comprar um carro A ou um carro B não queremos 
dizer que temos uma fixação pelo modelo eleito para compra, mas que ele nos 
dará mais conforto, melhor desempenho ou que economizaremos comprando 
 
 
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aquele ao invés de outro. Não o fazemos pelo carro em si, mas por todas as 
consequências de sua aquisição. 
Com base nisso, podemos pensar em um exemplo de seleção de 
fornecedores criando o que chamamos de matriz de consequências: uma matriz 
em que estabelecemos as diversas alternativas e todos os critérios, ou 
consequência dos critérios (como vimos anteriormente) envolvidos para 
podermos avaliar – tal como o fez Franklin (1772, citado por Almeida, 2013, p. 
9-10) –, de forma mais objetiva, que opção escolher. 
Tabela 1 – Matriz de consequências para problema de seleção de fornecedores 
alternativas/critérios 
preço 
($) 
nível 
técnico 
(grau) 
defeitos 
(taxa) 
confiabilidade 
(taxa) 
entrega 
em 
tempo 
(taxa) 
capacidade 
de 
suprimento 
(itens) 
tempo 
de 
reparo 
(semana) 
período 
de 
garantia 
(meses) 
fornecedor 1 55 2 0,04 80 85 400 2 4 
fornecedor 2 40 1 0,01 95 0,95 700 1 3 
fornecedor 3 45 1 0,02 90 0,98 600 1 3 
fornecedor 4 50 3 0,06 70 0,9 500 3 4 
Fonte: Xia; Wu, 2007, citados por Almeida, 2013, p. 12. 
Como nos explica Almeida (2013, p. 12), 
Esse problema refere-se a um problema típico de seleção de 
fornecedores (XIA; WU, 2007). O decisor está interessado em 
selecionar um fornecedor, avaliando o conjunto disponível, conforme 
as consequências que este traz em relação a oito dimensões, que são 
os critérios. A Matriz de Consequências informa que consequência se 
poderá obter para cada alternativa, considerando um problema 
determinístico. 
Na Tabela 1, temos quatro tipos de fornecedores que entregam o mesmo 
produto, mas com características distintas entre si. Nesse caso, a matriz abarcou 
oito diferentes variáveis (ou critérios): preço do produto, nível técnico, defeitos, 
confiabilidade, entrega em tempo, capacidade de suprimento, tempo de reparo 
e tempo de garantia. 
Obviamente, o produto não se resume apenas àquelas dimensões, mas, 
para montar a matriz, temos que pensar em critérios e formas de mensurá-los. 
 
 
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A escolha de determinados critérios sempre deixará outros de fora. Por exemplo, 
na Tabela 1, poderíamos abarcar variáveis como o tempo de reparo ou a 
avaliação do produto por outros clientes; no entanto, como já dissemos em aulas 
anteriores, um modelo deve ser enxuto, pois cada variável nova vem com um 
novo custo (seja financeiro, seja de tempo) e, se tentarmos apreender 20 ou 30 
variáveis, o modelo pode atrapalhar mais do que ajudar na tomada de decisão. 
Um outro exercício também é importante: o de transformar um critério em 
algo que possa ser contabilizado. O caso mais simples é o do dinheiro, aqui 
colocado como unidade monetária. Mas, em outras situações, ele também pode 
ser classificado como uma escala (preço barato, médio ou caro, por exemplo). 
Nem todo critério é obviamente calculado, tal como o chamado grau técnico. 
Aqui, poderíamos chegar a níveis técnicos perguntando a opinião, por exemplo, 
de especialistas no produto fornecido. Aplicando um questionário a 200 
especialistas em um setor, poderíamos pedir para que eles classificassem de 0 
a 10 o grau técnico de cada produto. 
Quando definimos oito critérios para quatro fornecedores, podemos 
pensar que há inúmeras formas de decidir qual será o melhor; mas, se o método 
não for bem pensado, poderemos chegar a conclusões erradas. Como comparar 
preço e nível técnico? Ou confiabilidade e tempo de entrega? Além disso, o 
decisor pode ter preferências mais fortes, tal como desejar o produto mais barato 
possível ou, caso tenha pressa, o produto com menor tempo de entrega. Tudo 
isso deve ser considerado. Por isso, veremos métodos de apoio à decisão que 
se basearão em matrizes como essa, apenas um pontapé inicial. 
TEMA 5 – A QUESTÃO DE MÚLTIPLOS OBJETIVOS NAS ORGANIZAÇÕES E A 
CLASSIFICAÇÃO DE MÉTODOS 
Para finalizar, é importante que discutamos duas coisas: 
1. quais problemas são postos por termos sempre múltiplas escolhas diante 
de nós nas organizações; 
2. quais são os tipos de métodos (ou como podemos classificá-los) para 
resolver esses problemas. 
 
 
 
 
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5.1 A questão de múltiplos objetivos, nas organizações 
Como vimos no tema anterior, a escolha com base em múltiplos objetivos 
está sempre posta, para os decisores. Como Almeida (2013, p. 13) nos diz, 
Para a vasta maioria dos problemas analisados, quando se paga por 
algo, tem-se uma contrapartida; ou vice-versa: quando recebe algo, 
tem-se um custo associado. Na realidadequando um problema é 
analisado como mono-objetivo, geralmente os outros objetivos são 
considerados como restrições. 
O autor ainda nos conta que os métodos que estudamos servem, 
justamente, porque “[...] não se podem representar todos os objetivos de um 
problema através de uma única métrica, tal qual unidades monetárias” (Almeida, 
2013, p. 13). No exemplo da Tabela 1, com oito critérios tínhamos cinco métricas 
diferentes (unidades monetárias, graus, taxas, quantidade de unidades e tempo 
– medidos tanto em meses quanto em dias). Parte da importância dos métodos 
é lidar com essas diferenças, sintetizando um problema com que teríamos 
dificuldades por utilizarmos métricas diferentes. 
Para além disso, esses métodos multicritérios são importantes para 
mitigar a subjetividade da escolha, inerente a nós e intensificada ao tratarmos de 
tantas variáveis diferentes. 
5.2 A classificação de métodos 
Para resolver problemas como o da subjetividade da escolha, dispomos 
de um conjunto de métodos de apoio à decisão, que podem ser classificados de 
diversas formas. Uma primeira diferenciação pode ser feita de acordo com a 
natureza do conjunto de alternativas, como vimos no Tema 1, se de conjuntos 
discretos ou se de conjunto de alternativas contínuas. 
[...] os métodos [podem ser] divididos entre esses dois grupos [...] 
problemas multicritério de conjunto discreto de alternativas e 
problemas multicritério de otimização. Deve-se observar que a maioria 
dos problemas de natureza gerencial se apresenta com um conjunto 
discreto de alternativas, dando certo destaque a esse conjunto de 
métodos MCDA [multiple-criteria decision-making] discretos (Almeida, 
2013, p. 15) 
Novamente, retornamos aqui à questão de por que variáveis discretas 
serem mais comuns em nossos estudos do que as contínuas. Para essas 
últimas, teríamos que aplicar modelos de otimização, mais comuns em trabalhos 
 
 
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da economia que tratam de teoria do consumidor e teoria da firma. Para nós, 
bastarão métodos com variáveis discretas. 
Uma segunda forma de classificação considera três tipos principais de 
métodos: 
1. métodos de critério único de síntese, que agregam n critérios em um único 
critério-síntese; 
2. métodos de sobreclassificação, que podem ser feitos com 
ranqueamentos; 
3. métodos interativos. 
Uma terceira forma de classificação de métodos pode ser feita do seguinte 
jeito, abrangendo igualmente três tipos: 
1. métodos de agregação original, que “[...] desenvolvem a agregação dos 
critérios para os casos em que as avaliações intracritério são 
apresentadas através de informações ordinais” (Almeida, 2013, p. 16); 
2. métodos de agregação baseados em informação parcial, que “[...] podem 
ser considerados quando não se dispõe de todas as informações para se 
desenvolver a avaliação” (Almeida, 2013, p. 16); 
3. métodos com lógica fuzzy, que “[...] são utilizados para tratamento de 
problemas em que se considera imprecisão nas informações” (Almeida, 
2013, p. 16). Esses últimos, apesar de não serem tratados por ora, estão 
presentes em grande parte da literatura mais moderna sobre métodos de 
apoio à decisão1. 
NA PRÁTICA 
Quando temos um problema com várias possibilidades de escolha e suas 
consequências, um primeiro passo que podemos dar é o de anotar cada detalhe 
em um papel (ou, mais fácil, em uma planilha de Excel), em forma de uma tabela 
ou mesmo fazendo uma tabela com duas colunas: de um lado, anotam-se os 
prós e, do outro, os contras de cada decisão e, ao final, soma-se cada coluna e 
vê-se o que compensa mais. No entanto, um gestor público não pode se dar ao 
luxo de fazer escolhas tão importantes com uma “ferramenta” tão rústica. Por 
 
1 Almeida (2013) ainda trata de outros dois tipos de classificações de métodos, mas que não 
abordaremos nesta aula por entendermos que não há necessidade de nos aprofundarmos 
nesse assunto. 
 
 
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isso, cientistas da decisão desenvolveram métodos matemáticos para apoiar as 
decisões de gestores. 
Seria importante que você passasse a pesquisar se em agências, órgãos 
ou empresas estatais algum tipo de modelo/método de decisão é utilizado ou se, 
na prática, os gestores públicos ignoram o desenvolvimento de tais 
metodologias. 
FINALIZANDO 
Agora, você já sabe o que compõe a estrutura de um problema de 
decisão. Um conjunto de possibilidades aparece diante do decisor e este deve 
sistematizá-lo de alguma forma, para optar por uma única escolha, para fazer 
uma ordenação ou para saber quais são as alternativas que estão disponíveis 
para sua escolha. 
Com isso, chegamos ao núcleo dos estudos de processo decisório, a 
matriz de decisão, uma forma eficiente de listar as opções e os critérios para que 
o decisor possa escolher qual é a melhor saída para o que ele precisa. Para isso, 
demos um exemplo prático de uma matriz de decisão de seleção de 
fornecedores, um problema clássico na área de gestão. 
Por fim, vimos quais são as questões envolvidas com lidarmos com 
múltiplos objetivos nas organizações, com a necessidade de utilização de 
métodos multicritérios. Além disso, também vimos quais são os tipos de métodos 
de apoio à decisão que os analistas de decisão utilizam para subsidiar o 
executivo, classificando-os – métodos esses que veremos nas próximas aulas. 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
ALMEIDA, A. T. Processo de decisão nas organizações: construindo modelos 
de decisão multicritérios. São Paulo: Editora Atlas, 2013. 
CRUZ, E. P.; BARRETO, C. R.; FONTANILLAS, C. N. O processo decisório 
nas organizações. Curitiba: Editora InterSaberes, 2014.