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Unidade II
5 ETAPAS USUAIS DO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
O processo de tomada de decisão é constituído por seis etapas sequenciais. Começa com identificação 
da situação e diagnóstico da situação que requer uma tomada de decisão. Passa pelo desenvolvimento e 
avaliação de alternativas, pela seleção e implementação de uma possibilidade de ação que responda a uma 
situação diagnosticada e termina após o monitoramento e o feedback da decisão tomada. Na maioria das 
vezes, esta última etapa de avaliação da eficácia da decisão é o início de um novo processo de decisão.
Quadro 4 – Etapas do processo 
de tomada de decisão
Identificação da situação
Diagnóstico da situação
Desenvolvimento de alternativas
Avaliação e escolha de alternativas
Seleção e implementação
Monitoração e feedback
5.1 Etapas do processo de tomada de decisão
5.1.1 Definição de problemas, definição de objetivos e criação de alternativas
De acordo com César [s.d.], não é fácil explicar o que é um problema, mas podemos definir como 
sendo uma questão que se propõe a ser resolvida. Ao resolvermos um problema, não necessariamente 
significa que temos um método ou padrão para fazê‑lo.
Vamos a um exemplo do que possa ser considerado um problema, ainda com base em César [s.d.]:
Uma pessoa que enfrenta um problema para satisfazer certos objetivos e não conhece que ações 
deve tomar para conseguir resolvê‑lo.
Então, para resolvermos um problema, identificamos os seguintes componentes:
• um objetivo para ser alcançado;
• um conjunto de ações pré‑pensadas para resolver tal problema;
• a situação inicial do problema.
Unidade II
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PROCESSOS DECISÓRIOS
Como mais um exemplo, imaginemos a produção de parafusos. Considera‑se normal a existência 
de dez defeitos por milhão de parafusos fabricados, isso quer dizer que apenas considera‑se como 
ocorrência de um problema quando se constata um número de defeitos que ultrapasse a razão de mais 
de dez parafusos defeituosos por milhão produzidos.
Neste sentido, um problema é sempre um resultado indesejável (FALCONI, 1996, p. 196), mas 
geralmente a solução implica o retorno a um desempenho anterior aceitável.
Na abordagem de Maximiano (1990, p. 94), “um problema é uma situação que exige uma decisão ou 
solução e que, para tanto, oferece um conjunto de possibilidades das quais é necessário escolher uma 
ou mais”. Segundo esse autor, os problemas podem ser caracterizados por: a) diferença entre situação 
real e ideal; b) situação adversa; c) missões e objetivos; d) situação que oferece escolhas; e) obstáculos 
ao atingimento de metas e f) desvios do comportamento esperado.
Antes mesmo de se tentar buscar a solução de um problema, deve‑se responder às seguintes perguntas:
• Quais são os dados?
• Quais são as soluções possíveis?
• O que caracteriza uma solução satisfatória?
Além disso, ao se resolver um problema, identificamos os seguintes componentes:
• um objetivo para ser alcançado;
• um conjunto de ações pré‑pensadas para resolver tal problema;
• a situação inicial do tal problema.
Um exemplo do que pode ser considerado um problema: um indivíduo está enfrentando uma dificuldade para 
alcançar certos objetivos, porém não conhece quais devem ser as ações a serem tomadas para conseguir resolvê‑la.
Um problema é qualquer situação não resolvida e objeto de discussão em qualquer domínio do 
conhecimento. O problema deve ser formulado sempre como pergunta, pois esta será a maneira mais fácil 
e direta de formulá‑lo e contribuirá muito para delimitarmos o que é o tema da pesquisa e o problema da 
pesquisa. Alguns tópicos devem ser observados e seguidos para facilitar a solução de um problema:
1) O problema deve ser claro e preciso.
— O problema não pode ser solucionado se não for apresentado de maneira clara e precisa.
— Com frequência, problemas apresentados de forma desestruturada e com erros de formulação 
acarretam dificuldades para resolvê‑los.
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Unidade II
2) Um projeto é um problema programado para ser solucionado. Definir o problema e escrever um 
enunciado claro dele é um pré‑requisito óbvio e importante para uma equipe eficiente de solução 
de problemas.
3) É importante “gastar” algum tempo para discutir enunciados de problemas e identificar o que 
torna um enunciado bom.
Para nosso propósito, definiremos problema como sendo uma discrepância entre o desejado e o 
real, ou seja, uma deficiência visível no desempenho em um importante processo de fabricação, serviço, 
negócio ou produto.
A partir dessa definição, um enunciado deverá:
• descrever como o problema está relacionado com o desempenho da organização;
• enunciar o problema em termos visíveis, específicos e normalmente mensuráveis;
• ser de tamanho e complexidade administráveis.
Essas três características de um bom enunciado de um problema são importantes.
Se o problema não é enunciado em termos específicos e observáveis, é difícil corrigir a situação, 
porque não podemos estar absolutamente certos sobre o que é o problema, muito menos o que é 
a causa.
Existem certas coisas que um enunciado de problema nunca deve fazer:
1) Nunca dê qualquer indicação pré‑concebida de qual pode ser a causa básica.
2) Nunca afirme ou insinue um tipo particular de solução.
3) Nunca una uma culpa a um problema.
Como já falamos antes, uma decisão é uma situação na qual se tem que fazer uma escolha. Em 
outras palavras, há várias alternativas de boa qualidade e o objetivo é escolher a melhor delas.
Agora, alguns bons exemplos de bons enunciados de decisão:
• Escolher a localização de um novo depósito.
• Escolher quem deveria ser nomeado o líder do projeto.
• Escolher a qual fornecedor deveria ser concedido o contrato.
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PROCESSOS DECISÓRIOS
• Escolher o melhor candidato para a gerência de marketing.
• Escolher o melhor computador para o departamento de contabilidade.
Enunciados simples e que não deixam dúvidas, não acha? Quando nos referimos a problema, estamos 
nos referindo a algo que necessita de uma decisão, pois, como já falamos, um problema é qualquer 
situação não resolvida e objeto de discussão.
Como exemplo, vamos relacionar três situações nas quais você deve fazer uma escolha, cujas 
alternativas são relativamente claras e sua decisão ainda não foi tomada.
1) Você deve decidir: escolher a localização de um novo armazém.
2) Você deve decidir: escolher um engenheiro da qualidade para trabalhar com fornecedores.
3) Você deve decidir: escolher um profissional adequado ao nosso departamento para trabalhar na 
parte de suporte.
Qual dessas três decisões é mais importante para você?
1) Escolher a localização de um novo armazém.
Vamos trabalhar na mais importante. Esqueça as outras por enquanto.
Que resultados você quer atingir nessa decisão?
• Local adequado para desenvolver o serviço.
• Oportunidade de possuir toda a documentação centralizada.
• Aumento da organização.
• Elevação da eficiência gerencial.
Que resultados você quer evitar nessa decisão?
• Inexistência de interferências externas.
• Baixo rendimento do serviço.
Que recursos você se dispõe a aplicar nessa decisão?
• Decisão formada pela equipe.
• Disponibilidade financeira.
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Unidade II
Que recursos você não deseja aplicar nessa decisão?
• Interferência de pessoas externas.
Agora, relacione diferentes alternativas que poderiam ser levadas em consideração nessa decisão 
(trazer todas as informações disponíveis para cada uma das alternativas a seguir sugeridas: relatórios, 
dados quantitativos etc.):
Alternativa A: transferir‑se do local atual para um próximo, alugado.
Alternativa B: transferir‑se do local atual para um mais próximo, comprado.
Alternativa C: transferir‑se do local atual para um mais distante, alugado.
Alternativa D: transferir‑se do local atual para um mais distante, comprado.
Alternativa E: continuar no local atual, mudando o layout.
Figura 10 
Resumo sobre enunciado de um problema
Para cada um dos enunciados de problema, pergunte‑se “se é um bom enunciado de problema”.
Se for, indiquecomo ele preenche as características de um bom enunciado de problema; se não, indique 
o que está errado com ele e escreva um bom enunciado dando o mesmo conceito geral, se possível.
Um problema é um desvio entre o desempenho esperado e o desempenho real.
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PROCESSOS DECISÓRIOS
Padrão:
• Qual é o desempenho esperado?
• O que deveria estar acontecendo?
• Qual é o padrão?
Real:
• O que está acontecendo na realidade?
• Qual é o desempenho real?
5.2 Processo criativo
Os métodos analíticos são de suma importância para o processo de decisão. Porém, quem já não 
passou por momentos em que se necessita tomar uma decisão, mas as informações disponíveis são 
poucas ou até mesmo nulas? Isso pode ocorrer pelo custo da informação ou até mesmo por dificuldade 
em obtê‑las.
Também existem as situações em que as informações de que dispomos podem conduzir a várias 
alternativas, todas válidas, tornando a decisão muito difícil.
Em outros momentos, as decisões devem ser tomadas de maneira muito rápida, não havendo tempo 
suficiente para serem analisadas com profundidade. É nessa ocasião que o tomador de decisão deverá 
tomá‑las com base em suas experiências, uma espécie de “voz” dentro de nós que nos fala o que 
devemos fazer, qual o melhor caminho a seguir. Essa “voz interna” é o que chamamos de intuição.
 Observação
A intuição e a análise são dois modos de modelos de tomada de 
decisão diferentes.
De acordo com Duggan (2005):
Descobertas recentes de como a mente trabalha derrubaram a velha 
concepção de que análise e intuição são duas funções separadas que 
ocorrem em duas diferentes partes do cérebro. Na nova visão, análise 
e intuição são tão entrelaçadas que é impossível separá‑las. Elas estão 
juntas em todas as situações. Não há boa análise sem intuição, e nem 
boa intuição sem análise. Alguns cientistas denominam o novo modelo 
do cérebro de “memória inteligente”, em que a análise coloca elementos 
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Unidade II
em seu cérebro e a intuição os retira e os combina para criar algo novo ou 
tomar uma decisão.
Figura 11 
Segundo Robbins (2005, p. 118), a intuição tende a ser mais utilizada quando:
1. [...] existe um alto nível de incerteza;
2. [...] há poucos precedentes em que se basear;
3. [...] as variáveis são menos previsíveis cientificamente;
4. [...] os “fatos” são limitados;
5. [...] os fatos não indicam claramente o caminho a seguir;
6. [...] os dados analíticos não são muito úteis;
7. [...] existem várias alternativas plausíveis, todas com boas justificativas;
8. [...] há limitação de tempo e existe uma pressão para que se chegue 
rapidamente à decisão certa.
É chamado de memória inteligente o processo de raciocínio geralmente inconsciente e instantâneo 
que traz à tona momentos de memória e de conhecimento que darão início a novas ideias.
É a memória que nos auxilia na tomada de decisão diária, que nos traz à tona lembranças de 
experiências e fatos que poderão propiciar ao gestor uma alternativa brilhante para solucionar 
um problema.
É a memória inteligente que faz as conexões entre as experiências individuais e as informações 
armazenadas em nosso cérebro.
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PROCESSOS DECISÓRIOS
Quanto mais tempo de vida o indivíduo tem, mais experiências e conhecimentos carrega em sua 
memória. Com isso, sua memória inteligente se torna cada vez mais rica e rápida, ou seja, sua intuição 
vai se tornando mais e mais aguçada, flexível e confiável.
 Observação
É importante não acreditar que a intuição seja perfeita ou infalível, 
como alguns acreditam e apregoam.
O melhor conselho sobre intuição é: confie desconfiando, ou seja, verifique. Você não deve enganar 
a si próprio adotando a soberba de não falhar em sua intuição.
Você pode educar sua intuição. Sim, ela pode ser educada. Adquirindo cada vez mais conhecimentos 
e experiências, culturalmente você será mais privilegiado, e mais poderosa e confiável será a sua 
intuição. Não se engane achando que a intuição substitui a ignorância e o desconhecimento dos fatos; 
muito pelo contrário, ela fica mais poderosa e rápida à medida que adquirimos cultura. Nestes casos, a 
designação mais certa é palpite irresponsável.
Conclusão: a intuição tem um papel fundamental no processo criativo.
É a intuição que faz a ligação entre as informações resultantes da análise do problema com as 
experiências e os conhecimentos armazenados em nosso cérebro. É essa mescla entre análise de 
informações e memória inteligente que resulta naquele toque pessoal de originalidade na solução 
de problemas.
Algumas recomendações para estimular a criatividade organizacional (STONER, 1999, p. 313):
1) Desenvolver a aceitação de mudanças.
2) Encorajar novas ideias.
3) Permitir mais interação.
4) Tolerar o fracasso.
5) Estabelecer objetivos claros e dar liberdade para alcançá‑los.
6) Mostrar reconhecimento.
De acordo com Kanter (1983 apud STONER, 1999, p. 313), estas são as dez regras para paralisar a inovação:
1. Ver como suspeita qualquer nova ideia que vier de baixo – porque é 
nova e porque vem de baixo.
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Unidade II
2. Insistir que as pessoas que precisam da sua aprovação para agir 
passem antes por vários outros níveis da administração para 
conseguir suas assinaturas.
3. Pedir aos departamentos ou indivíduos que desafiem e critiquem as 
propostas uns dos outros.
4. Exprimir livremente suas críticas e guardar seus elogios.
5. Tratar a identificação de problemas como sinal de fracasso.
6. Controlar tudo cuidadosamente.
7. Tomar secretamente decisões para reorganizar ou mudar as políticas 
e lançá‑las inesperadamente sobre as pessoas.
8. Assegurar‑se de que os pedidos de informação sejam totalmente 
justificados e assegurar‑se de que a informação não seja dada aos 
administradores facilmente.
9. Atribuir aos administradores de nível mais baixo – em nome da 
delegação e participação – a responsabilidade de imaginar como 
cortar, despedir, transferir pessoas ou implementar de outra forma 
decisões ameaçadoras que você tomou.
10. Acima de tudo nunca esquecer que você, o chefão, já sabe tudo que 
é importante para esse negócio
5.2.1 Organização do processo criativo
A esse respeito, comecemos utilizando um exemplo de Lima (2011).
Quem já não pensou em frente a uma tarefa: “por onde vou começar?”
Sua mesa está empilhada de papéis, o material digital todo desorganizado dentro da pasta de 
trabalho chamada “Processo Novo” e suas ideias estão confusas, num turbilhão, tentando achar por 
onde começar. Isso lhe soa familiar?
Vamos iniciar falando de um elemento fundamental no processo criativo: a organização. Vamos 
ordenar o processo da seguinte maneira, também de acordo com Lima (2011):
• Captação do problema/necessidades do cliente.
• Brainstorm.
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PROCESSOS DECISÓRIOS
• Fechamento da ideia.
• Coleta e organização de materiais.
• Do papel para o produto final.
Ainda segundo o autor, existe um dito segundo o qual “um problema bem definido já está 50% 
resolvido”. Para o sucesso em um bom processo criativo, antes de tudo devemos definir o problema e a 
necessidade do cliente.
Todos sabemos que, desde que passamos a usar o computador, cada vez menos utilizamos lápis ou 
papel. Perdemos o costume, o que não é bom. Passamos a acreditar que podemos fazer tudo por meio 
do computador, mas não é bem assim. Para Lima (2011):
A verdade é que, quando estamos desenvolvendo um projeto em frente ao 
computador, não muito raro, somos surpreendidos por janelas que piscam 
desesperadamente procurando chamar nossa atenção, seja para uma 
conversa, seja para nos alertar de algum erro.
Vamos começar então de maneira diferente, sem o problema dessas janelas piscando: uma boa dica 
é deixar de lado o computador.
Segundo Lima (2011), para que possamos definir corretamente o problema do cliente, é 
necessário questionarmos todos os aspectos que se relacionam a ele. É importante entender 
corretamente o que o cliente faz, por que faz, como faz e o que pretende fazer. Isso o ajudará a 
entender qual é o problema.
Com esses aspectos iniciais,você poderá aprofundar‑se para conhecer a fundo o cliente e seu 
negócio. Não é suficiente apenas saber sobre o mundo do cliente, para entendê‑lo realmente é preciso 
“viver” como ele vive e esse é um os grandes desafios no processo criativo (LIMA, 2011).
Ainda de acordo com esse autor, uma vez que o problema e as necessidades foram descobertos, 
devemos passar para o passo seguinte: o brainstorm. É nesse momento que o processo criativo começa 
a se manifestar.
 Lembrete
Continue longe do computador e com o lápis e o papel em mãos.
Tudo o que vier à sua mente deve ser anotado, mesmo que a ideia lhe pareça a princípio absurda. 
Anote tudo, da ideia mais “louca” até a mais simples, da alternativa mais genial à que você considere a 
mais estúpida.
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Unidade II
Com base em Lima (2011), sabemos que esse processo é importante para se materializarem as 
ideias, ajudando a desobstruir a mente, permitindo assim que não haja um bloqueio de ideias. Deixe‑se 
levar por elas, aproveitando esse momento para “viajar”, ir longe, mesmo que o cliente e a verba não 
permitam isso. Nesse processo, é melhor você retirar alguns tópicos que julgue menos úteis do que 
precisar adicionar tópicos em uma ideia já estabelecida, correndo o risco de que se perca a essência da 
ideia inicial.
Nesse momento, em que já foi definido o caminho a seguir, pode‑se considerar que já estamos com 
75% do trabalho concluído.
Já sabemos do que precisaremos para chegar à solução; agora, é hora de buscar as informações e 
matérias e organizá‑las.
De acordo com Lima (2011), a organização desse material é muito importante, pois reduz o tempo 
de produção da tarefa a ser desenvolvida. Fotos, texto e referências, informações de todo o tipo que 
sejam relevantes ao tema devem ser separados, para que, quando for necessário utilizá‑los, possam ser 
encontrados com facilidade.
Ainda segundo o autor, é bastante comum criarmos uma pasta para o job e nela colocarmos todo o 
material, sem uma ordem definida. Isso gera desorganização. Por exemplo, quando precisamos buscar 
a foto “Imagem052223.jpg” em meio a tantas outras fotos, o tempo perdido para achá‑la será um 
desperdício, por menor que seja, e devemos considerar isso. Então, antes de colher o material, defina 
uma ordem para eles.
Após todo esse processo de brainstorm e organização, é hora da produção da tarefa. Leve em 
conta que o trabalho seja bem executado, não interessando quais técnicas você utilizará, pois uma 
má produção pode fazer com que todo o trabalho feito até aqui fique comprometido. Então, tenha 
paciência e muito capricho e parta a execução, pois esses são elementos fundamentais nessa hora 
(LIMA, 2011).
Finalizada a produção da tarefa, é hora da apresentação. Leve em conta que uma apresentação sem 
qualidade, feita sem capricho, pode fazer toda a diferença, fazendo com que todo o seu esforço seja 
desperdiçado e seu projeto não seja aprovado pelo cliente.
Por isso, em seu cronograma de atividades, não se esqueça de separar um tempo para a confecção 
da apresentação do material e esteja preparado para possíveis questionamentos por parte do cliente. 
É fundamental sempre dar uma resposta adequada para o cliente no momento em que ele faz uma 
pergunta. Por isso, vá preparado para os possíveis questionamentos, adiantando‑se às duvidas no projeto 
que poderão surgir, e prepare boas respostas.
65
PROCESSOS DECISÓRIOS
 Saiba mais
Existem outras maneiras de se fazer um processo criativo, de acordo 
com outros autores. Um exemplo que vale a pena ser lido é o de Jairo 
Siqueira, citado por Lima nas páginas 57 e 58 e disponível no link a seguir:
http://www.scribd.com/doc/89216579/1/A‑importancia‑dos‑processos
‑decisorios.
Um exemplo de sistema de reuniões e de distribuição de autoridade: o caso Copel
A prática de gestão a seguir é da Copel (Companhia Paranaense de Energia) e serve para ilustrar a 
questão da tomada de decisão em uma organização de grande porte.
O processo decisório é distribuído em todos os níveis da empresa por delegação estabelecida pelo 
Manual Níveis de Competência (NCO), de modo a possibilitar a tomada de decisão o mais próximo 
possível do fato gerador. Sempre que é requerida uma decisão para a qual o gestor não detém a 
competência delegada, esta é remetida para a área responsável ou para seu superior imediato.
As principais decisões do dia a dia da alta direção são tomadas nas reuniões da instância denominada 
“reunião de diretoria”, realizadas às segundas‑feiras com a presença de todos os diretores seguindo os 
padrões definidos no seu regimento interno. A agenda é definida com antecedência, os assuntos a serem 
tratados devem ser propostos pelos respectivos diretores, acompanhados de um dossiê com o sumário 
contemplando os resultados esperados, proposta de minuta do trecho da ata (caso o assunto seja 
aprovado), resumo das etapas de implantação da decisão (quando aplicável), entre outras informações 
e documentos. Os dossiês são encaminhados previamente aos diretores, agilizando as discussões e a 
tomada de decisão.
A cada três meses, no mínimo, ocorre uma reunião de diretoria denominada Reunião de Análise 
estratégica (RAE), especificamente para serem tratados assuntos relacionados ao planejamento 
estratégico e análise dos resultados dos indicadores do painel estratégico. As principais decisões 
relacionadas aos desdobramentos do planejamento estratégico ocorrem em reuniões do staff das 
diretorias (também chamadas de reuniões de colegiado) e em Reuniões de Análise Crítica (RAC) em 
cada diretoria, superintendência e departamento, seguindo uma estrutura básica de referência.
De acordo com as competências legais e estatutariamente estabelecidas, o assunto, depois de 
analisado pela diretoria, pode ser encaminhado ao Conselho Fiscal, Conselho de Administração e à 
Assembleia‑Geral de Acionistas.
Como compete ao Conselho de Administração, principalmente, fixar a orientação geral dos negócios 
da empresa, sempre são submetidos à aprovação desse órgão, entre outros assuntos, o planejamento 
estratégico da empresa, com seus principais desdobramentos e o orçamento anual.
66
Unidade II
6 MASP – MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
6.1 O Masp
De acordo com César [s.d.]:
O MASP (Método de Análise e Solução de Problemas) é um método gerencial 
utilizado para a criação, manutenção ou melhoria de padrões. É uma 
metodologia para se manter e controlar a qualidade e deve ser de amplo 
conhecimento, ou seja, deve ser dominado por todas as partes envolvidas 
dentro de uma organização, na busca pela TQC. Esse método apresenta duas 
grandes vantagens:
• Permite a solução de problemas de modo eficaz.
• Permite que os indivíduos de uma organização se capacitem 
de maneira a solucionar os problemas que sejam de sua 
responsabilidade. [...]
São 8 as etapas do Masp:
1. Identificação do problema (definição clara deste).
2. Observação (investigação das características do problema).
3. Análise (descoberta das causas fundamentais).
4. Planejamento da ação (planejar a ação de bloqueio das causas do problema).
5. Ação (executar o plano de ação para bloquear as causas fundamentais).
6. Verificação (verificar se o bloqueio foi efetivo).
7. Padronização (prevenir contra o reaparecimento do problema).
8. Conclusão (recapitulação de todo o processo e planejamento das 
ações futuras).
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PROCESSOS DECISÓRIOS
1
Identificação 
do problema 2
Observação
3
Análise
4
Plano de 
ação5
Ação
6
Verificação
7
Padronização
8
Conclusão
Figura 12 – As etapas do Masp
O Masp é uma técnica estruturada para resolução de problemas. Sua estrutura é composta segundo 
o PDCA (Plan, Do, Check, Action), porém, é importante que não se confundam os dois métodos.
• Primeiro, planeja‑se (Plan).
• Depois executa‑se (Do).
• A seguir, verifica‑se (Check).
• Por fim, atua‑se corretivamente (Action), se for o caso.
O Masp procura eliminar de forma eficaz e definitiva problemas indesejados.
 Lembrete
Problema é um nível não aceitável de anormalidades ounão 
conformidades existentes.
Quando esse nível de anormalidades ou de não conformidades atinge ou supera um determinado 
patamar, passa a constituir um problema e, para solucioná‑lo é necessário que se utilize uma metodologia 
mais específica, usando‑se uma abordagem simples e estruturada, de maneira a organizar, orientar e 
disciplinar a forma como pensamos interpretamos, analisamos e consolidamos todas as atividades que 
envolvam as situações em que haja necessidade de análise e solução de problemas. Assim é o Masp, e 
por esta razão é um método adotado de maneira costumeira por organizações que estão sempre em 
busca de melhoria na qualidade em seus produtos ou serviços.
68
Unidade II
6.2 Introdução ao Método de Análise e Solução de Problemas
Conforme dito anteriormente, o Masp é divididos em 8 etapas:
Quadro 5 
PDCA Etapa Fase Objetivo Tarefas
P
1 Identificação do problema
Definir claramente o problema e 
reconhecer sua importância.
1. Entre os diversos problemas, selecionar o mais importante.
2. Elaborar o histórico do problema.
3. Fazer o balanço de perdas e ganhos.
4. Estabelecer metas a alcançar.
5. Nomear responsáveis pela execução do Masp.
2 Observação
Investigar as características do 
problema com uma visão ampla e 
sob vários pontos de vista.
6. Descobrir as características do problema por meio de 
coleta de dados.
7. Descobrir as características do problema por meio de 
observação local.
8. Elaborar cronograma e orçamento (para conclusão do 
Masp).
3 Análise Descobrir as causas fundamentais.
9. Definir as causas mais influentes.
10. Estabelecer hipóteses (definir e justificar as causas 
mais prováveis).
11. Verificar/testar as hipóteses.
12. Elaborar contramedidas à causa fundamental e 
testar a consistência do bloqueio.
13. Averiguar possíveis efeitos colaterais.
4 Plano de ação Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais.
14. Definir estratégia de ação.
15. Elaborar plano de ação.
D 5 Ação Bloquear (realizar o plano).
16. Treinar o pessoal.
17. Executar plano de ação (incluindo realização de 
medidas para checar resultados obtidos).
C
6 Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo.
18. Comparar resultados obtidos com os previstos.
19. Listar efeitos colaterais não previstos.
20. Verificar nível do bloqueio observado (grau de 
eficácia do plano de ação).
Foi efetivo?
Se o bloqueio não foi efetivo, 
planejar e implementar novas 
contramedidas voltando à etapa 5.
A
7 Padronização Padronizar para evitar o ressurgimento do problema.
21. Definir mudanças que devem ser incorporadas ao 
procedimento‑padrão operacional – PPO
22. Revisão‑padrão (modificar e comunicar).
23. Treinar o pessoal (no PPO revisado).
24. Comunicação clara e adequada dos motivos do treinamento.
25. Auditar cumprimento do padrão.
8 Conclusão
Relatar o Masp e reavaliar as 
ações tomadas como ciclo de 
aprendizagem.
26. Elaborar relatório sobre o Masp.
Fonte: Gomes (2009).
69
PROCESSOS DECISÓRIOS
A média de um processo de Masp ocorre entre três e seis meses. Apesar de parecer um tempo 
bastante longo, é o necessário para remover definitivamente problemas.
6.3 Identificação de problemas
Vamos entender quais as tarefas necessárias para a etapa 1 do Masp – identificação do problema, 
de acordo com César [s.d.].
Etapa 1 – identificar o problema.
Tarefa 1: entre diversos problemas, selecionar o mais importante.
Tarefa 2: elaborar o histórico do problema.
Tarefa 3: fazer o balanço de perdas e ganhos.
Tarefa 4: estabelecer metas a alcançar.
Tarefa 5: nomear responsáveis pela execução do Masp.
Devemos nos focar, nesta etapa, em entender corretamente qual o problema 
a ser atacado e qual devemos priorizar. Sempre que selecionar o problema, 
deixe claro que aquele escolhido, ou seja, que será focado, é de importância 
superior a qualquer outro problema. Como sabemos, a limitação de pessoal, 
tempo e dinheiro nos obriga a estabelecer prioridades para selecionar 
problemas. Utilize dados e informações necessárias para identificar o 
problema mais importante.
Quadro 6 
PDCA Fluxo Fase Tarefas Ferramentas
P 1 Identificação do problema.
1. Entre os diversos 
problemas, selecionar o mais 
importante.
2. Elaborar o histórico do 
problema.
3. Fazer o balanço de perdas e 
ganhos.
4. Estabelecer metas a 
alcançar.
5. Nomear responsáveis pela 
execução do Masp.
Avaliação tipo PNQ.
Análise de resultados.
Brainstorming.
Matriz de priorização.
Análise de Pareto.
GUT (Gravidade, Urgência, 
Tendência).
5W2H.
Fonte: Gomes (2009).
70
Unidade II
6.4 Observação dos problemas
Ainda de acordo com César [s.d.]:
Etapa 2 – observar o problema.
Tarefa 6: descobrir as características do problema por meio de coleta de dados.
Tarefa 7: descobrir as características do problema a partir da observação no local.
Tarefa 8: elaborar cronograma e orçamento (para conclusão do Masp).
Uma vez estabelecido o problema, a tarefa 2 consiste em elaborar o histórico 
do problema. Alguns problemas são selecionados pelo histórico ou trajetória 
que tiveram até o presente. Em situações como essa, as circunstâncias que 
envolvem o problema devem estar claramente identificadas. Aqui também, 
tantos dados quanto possível devem ser usados.
Falconi (1994, p. 225) recomenda que se façam basicamente duas perguntas: qual a frequência do 
problema? Como ocorre?
Arioli (1998, p. 128) afirma que, ao descrever a história do problema, deve‑se contar de forma clara 
e precisa:
• como ele foi detectado;
• quem o detectou;
• quem está com ele envolvido de alguma forma;
• o que ele afeta (equipamentos, produtos, serviços, características da qualidade, custos, prazos etc.);
• onde e quando ele ocorre e foi detectado;
• por que ele é considerado um problema (incluem‑se as oportunidades de melhoria, evidentemente).
Utilize neste momento a 5W2H, uma ferramenta de planejamento constituída de um relatório por 
colunas, cada uma delas encabeçada por um título (em inglês, na sua origem): What? (O quê?); Why? 
(Por quê?); Who? (Quem?); Where? (Onde?); When? (Quando?); How? (Como?) e How much? (Quanto?).
Com isso, é possível elaborar o histórico de um problema considerando os seguintes fatores:
• O quê? Aqui, é especificado basicamente o problema ou o seu sintoma, isto é, a forma como o 
problema se apresenta ou é reconhecido.
71
PROCESSOS DECISÓRIOS
• Por quê? É uma resposta que não pode ser dada – especialmente nesta etapa. O Masp busca 
exatamente identificar as causas mais importantes do problema. Nessa tarefa, para se dar uma 
resposta ao porquê do problema, tal resposta deve ser cautelosa, recheada de palavras que possam 
exprimir as dúvidas existentes: “provavelmente”; “acredita‑se que” ou semelhante.
• Quem? Relacionar os nomes das pessoas envolvidas com o problema em questão, assim como os 
que são afetados diretamente por ele.
• Onde? Apresentar o local onde o problema está ocorrendo, que pode ser em um setor determinado 
da organização ou numa região do mercado.
• Quando? Mostrar o período em que ocorreu o problema, desde o momento em que se iniciou. 
Deve informar também com qual frequência ele se manifesta.
• Como? Mostra o método para atingir O quê? O que deve ser descrito aqui é o provável processo 
ou a situação que pode explicar o problema ou o sintoma deste. Por isso, recomenda‑se 
apresentar de maneira detalhada o método com as metas ou indicadores esperados e os 
resultados encontrados.
• Quanto? Mostre o orçamento ou os valores (materiais ou não) que estejam associados 
ao problema. Destacar no histórico e nos dados do problema quais os fatos que possam 
mostrar as falhas no sistema, sintomas de desempenho insatisfatório ou oportunidades 
de melhoria etc., ou seja, aspectos que forneçam informações relevantes e que possam 
ser considerados essenciais para a compreensão das causas ou, alternativamente, para 
avaliação do custo/benefício. Trata‑se de preparar os fatos e dados para a próxima etapa 
do trabalho.
O objetivo dessa etapa é a de se estar observandoo problema criteriosamente para que os 
fatores que possam tê‑lo desencadeado possam ser percebidos. Deve‑se olhar o problema como 
ele se apresenta.
Kume (1993) afirma que as pistas para a resolução de um problema encontram‑se nele mesmo. 
Quando um problema é observado sob diferentes enfoques, várias ocorrências poderão ser evidenciadas 
a partir dos resultados. Ele afirma que, independentemente do problema, existem pelo menos quatro 
importantes aspectos a partir dos quais o problema deveria ser investigado, quais sejam:
• Tempo.
• Local.
• Tipo.
• Efeito.
72
Unidade II
Tempo: há variações nos períodos do dia (manhã, tarde, noite) ou durante a semana (segunda, terça 
etc.)? Observam‑se variações em diferentes períodos do mês?
Local: observam‑se variações dependendo do local de produção ou do local de estoque (perto 
de janelas, perto de paredes, perto de fornos)? Vá ao próprio local do problema e colete informações 
necessárias que não possam ser registradas em forma de dados. Não tente procurar as causas da 
ocorrência do problema, apenas observe‑o como ele é.
• Observam‑se variações decorrentes de trajeto feito pelas peças?
• Em que parte do produto ocorre o defeito: no meio? Nas pontas?
• Essas variações observam‑se em outras máquinas? Com outro operador? Em que 
departamento ocorre?
Falconi (1994, p. 226) recomenda que as pessoas envolvidas na solução do problema façam 
investigações no local em que ele ocorre, com o objetivo de obter dados que a etapa anterior não 
tenha fornecido.
Vídeo e fotografia são recursos geralmente utilizados. Não se esquecer do uso de réguas ou de 
outros elementos que possam possibilitar aferir as dimensões reais do que é filmado ou fotografado.
Tipo: ocorrem variações nos outros tipos de peças fabricadas?
Efeito:
• Ocorrem variações na forma dos defeitos?
• No modo como eles surgem?
• E quanto ao tamanho dos defeitos? E quanto à cor? Ocorre cheiro? Sempre o mesmo? E a 
temperatura?
Segundo Kume (1993, p. 206), para qualquer que seja o problema, essa etapa de investigação precisa 
observar, no mínimo, os quatro aspectos citados anteriormente. Entretanto, para uma investigação 
profunda, apenas estes não são suficientes. Deve‑se investigar o problema sob diversas óticas, sempre 
levando em consideração as características do próprio problema. Quanto maior for a variação nos 
resultados descobertos, melhor será.
À primeira vista, essa etapa é parecida com a etapa anterior. É comum ocorrer essa confusão, no 
entanto, suas finalidades são totalmente distintas.
A finalidade da etapa anterior (identificação do problema) é reconhecer a importância dele; já a 
desta etapa (observação) é descobrir fatores que possam ter causado o problema.
73
PROCESSOS DECISÓRIOS
Falconi (1994, p. 226) recomenda que se dê bastante atenção a essa tarefa: “Quanto mais tempo 
você gastar aqui, mais fácil será para resolver o problema. Não salte esta parte”.
Podemos citar algumas ferramentas que podem auxiliar na coleta de dados e podem ser muito úteis 
nessa etapa:
• Folha de verificação.
• Questionário.
• Entrevista (especialmente a entrevista em profundidade).
Quadro 7 – Observação do problema
PDCA Fluxo Fase Tarefas Ferramentas
P 2 Observação
Descobrir as características do 
problema por meio de coleta de 
dados.
Descobrir as características do 
problema por meio de observação 
local.
Elaborar cronograma e orçamento 
(para conclusão do Masp).
Folha de verificação.
Questionário.
Entrevista.
Fonte: Gomes (2009).
6.5 Análise dos problemas
Temos, de acordo com César [s.d.]:
Etapa 3 – analisar o problema.
Tarefa 9: definir as causas mais influentes.
Tarefa 10: estabelecer hipóteses (definir e justificar as causas mais prováveis).
Tarefa 11: verificar/testar as hipóteses.
Tarefa 12: elaborar contramedidas à causa fundamental e testar a 
consistência do bloqueio.
Tarefa 12: testar a consistência do bloqueio.
Tarefa 13: averiguar possíveis efeitos colaterais.
74
Unidade II
A tarefa 3 consiste em fazer uma análise das perdas que estão sendo causadas pelo problema em 
questão, assim como potenciais ganhos que o Masp pode trazer. O item “Quanto?” da tarefa anterior 
pode subsidiar a presente.
Falconi (1994, p. 225) afirma que basicamente deve‑se responder, nesta tarefa, sobre o que se está 
perdendo e sobre o que é possível ganhar.
 Lembrete
Lembramos que quando nos referirmos a perdas de natureza qualitativa, 
teremos grande dificuldade ou até mesmo podemos dizer que seja 
impossível medir seu custo para a organização.
Quais podem ser os custos que o aumento no número de ocorrências de reclamações dos clientes 
pode trazer? Quais serão os custos sobre a perda de credibilidade para a imagem da organização causados 
por algum defeito num determinado produto?
Quadro 8 – Análise dos problemas
PDCA Fluxo Fase Tarefas Ferramentas
P 3 Análise
Definir as causas mais influentes.
Estabelecer hipóteses (definir e 
justificar as causas mais prováveis).
Verificar/testas as hipóteses.
Elaborar contramedidas à causa 
fundamental e testar a consistência 
do bloqueio.
Averiguar possíveis efeitos 
colaterais.
Brainstorming.
Diagrama de Pareto.
Diagrama de causa e efeito.
Histogramas.
Gráficos.
Fonte: Gomes, 2009.
6.6 Plano de ação
Segundo César [s.d.]:
Etapa 4 – elaborar plano de ação.
Tarefa 14: definir estratégia de ação.
Tarefa 15: elaborar plano de ação.
Esta pede que sejam estabelecidas metas a alcançar, isto é, aquelas que devem ser alcançadas com 
o método Masp.
75
PROCESSOS DECISÓRIOS
Na maioria dos MASP de manutenção, o objetivo, de maneira geral, é o retorno às condições ideais 
anteriores à ocorrência do problema.
Quadro 9 – Plano de ação
PDCA Fluxo Fase Tarefas Ferramentas
P 4 Plano de ação.
Definir estratégia de ação.
Elaborar plano de ação.
Discussão com o grupo envolvido.
5W2H.
Cronograma.
Orçamento.
Fonte: Gomes (2009).
6.7 Ação
Segundo César [s.d.]:
Etapa 5 – executar plano de ação.
Tarefa 16: treinar pessoal.
Tarefa 17: executar plano de ação (incluindo realização de medidas para 
checar resultados obtidos).
A tarefa 5 consiste em nomear responsáveis pela execução do Masp.
Recomenda‑se que se estabeleça também uma data‑limite para alcançar a solução do problema.
Nesta tarefa, deve‑se nomear a pessoa que será responsável pelo desenvolvimento e monitoramento 
do Masp, juntamente com as pessoas que farão parte de sua equipe de trabalho.
Quadro 10 – Ação
PDCA Fluxo Fase Tarefas Ferramentas
D 5 Ação
Treinar o pessoal.
Executar plano de ação 
(incluindo realização 
de medidas para checar 
resultados obtidos).
Divulgação do plano.
Reuniões participativas.
Técnicas de treinamento.
Plano.
Cronograma.
Fonte: Gomes (2009).
76
Unidade II
6.8 Verificação
Segundo César [s.d.]:
Etapa 6 – verificar resultados do plano.
Tarefa 18: comparar resultados obtidos com os previstos.
Tarefa 19: listar efeitos colaterais não previstos.
Tarefa 20: verificar nível do bloqueio observado (grau de eficácia do plano 
de ação).
Quadro 11 – Verificação
PDCA Fluxo Fase Tarefas Ferramentas
C 6 Verificação
Comparar resultados 
obtidos com os previstos.
Listar efeitos colaterais 
não previstos.
Verificar nível do 
bloqueio observado 
(grau de eficácia do 
plano de ação).
Diagrama de Pareto.
Carta de controle.
Histogramas.
Gráfico sequencial.
Fonte: Gomes (2009).
6.9 Padronização
Segundo César [s.d.]:
Etapa 7 – Padronizar.
Tarefa 21: definir mudanças que devem ser incorporadas ao 
procedimento‑padrão operacional (PPO).
Tarefa 22: revisar padrão (modificar/comunicar).
Tarefa 23: treinar pessoal (no PPO revisado).
Tarefa 25: auditar cumprimento do padrão.
77
PROCESSOS DECISÓRIOS
Quadro 12 – Padronização
PDCA Fluxo Fase Tarefas Ferramentas
A 7 Padronização
Definir mudanças que devem ser 
incorporadas ao procedimento‑padrão 
operacional (PPO).
Revisão‑padrão (modificar e comunicar).
Treinar o pessoal (no PPO revisado).
Auditar cumprimento do padrão.
5W2h (novo).
Poka‑Yoke.
Reuniões epalestras.
Manuais de treinamento.
Treinamento no trabalho.
Controle dos padrões.
Fonte: Gomes (2009).
6.10 Conclusão
Segundo César [s.d.]:
Etapa 8: concluir Masp.
Tarefa 26: elaborar relatório sobre o Masp.
Quadro 13 – Conclusão
PDCA Fluxo Fase Tarefas Ferramentas
8 Conclusão
Elaborar relatório 
sobre o MASP.
Relatório MASP ( ver www.profmeireles.com.
br > administração > organização sistemas e 
métodos > aula 41 – págs. 400 e 401.
Fonte: Gomes (2009).
O Masp é um método de grande importância no auxílio de solução de problemas, por ser simples, 
prático e estruturado, que tem como objetivo a eliminação do problema a partir de sua minuciosa 
observação, organizando as diversas etapas para sua solução.
O método, como já foi dito, é composto por 8 etapas divididas em um total de 26 tarefas a serem 
seguidas como em um checklist.
A correta observação e o atendimento às tarefas de cada etapa trarão aumento na eficácia da 
resolução definitiva dos problemas.
A seguir, um resumo dos aspectos do Masp, suas etapas, objetivos, tarefas e ferramentas para cada 
uma de suas etapas específicas.
http://www.profmeireles.com.br
http://www.profmeireles.com.br
78
Unidade II
Quadro 14 – Identificação do Problema
PDCA etapa Fase Tarefas Ferramentas
P 1 Identificação do problema.
6. Entre os diversos problemas, 
selecionar o mais importante.
7. Elaborar o histórico do problema.
8. Fazer o balanço de perdas e ganhos.
9. Estabelecer metas a alcançar.
10. Nomear responsáveis pela execução 
do Masp.
Avaliação tipo PNQ.
Análise de resultados.
Brainstorming.
Matriz de priorização.
Análise de Pareto.
GUT (Gravidade, Urgência, Tendência).
5W2H.
Fonte: Gomes (2009).
Seguem alguns exemplos de gestão de seus processos de decisão:
O caso da Suzano – Papel e Celulose – vencedora do PNQ 2008
Desde 2006, a estrutura de liderança [da Suzano] está alicerçada no modelo matricial, 
com unidades de negócio [florestal, celulose e papel] e prestadoras de serviços [finanças, 
recursos humanos, planejamento e relações com investidores e operações]. Isto é, ela 
assegura a proatividade, interdependência e cooperação entre as áreas e define claramente as 
responsabilidades por resultados. [...] Além disso, o exercício da liderança apoia‑se na estrutura de 
comitês, subcomitês e grupos de trabalho que auxiliam nesse processo, o que assegura o aspecto 
multidisciplinar, o alinhamento estratégico, a coerência das decisões, a integração entre as áreas 
e a proteção das partes interessadas – pessoas, fornecedores, clientes, acionistas e sociedade.
Fonte: Suzano (2008, p. 10).
O caso da Belgo – Juiz de Fora – vencedora do PNQ 2004
O sistema de liderança da Belgo‑JF é constituído por: estrutura formal, comitês permanentes 
e grupos de trabalho. A estrutura formal, responsável pela rotina diária, é composta por um 
gerente geral, gerentes e assessores. Esse grupo forma a alta direção da Belgo‑JF. Os demais 
integrantes do sistema de liderança são os chefes de departamento, os chefes de turno e os 
supervisores. [...] Os comitês permanentes foram criados em 1996. [...] A estrutura atual está 
representada pelos seguintes comitês: da gestão (formado pelos membros da alta direção, 
de informações comparativas, de planejamento estratégico, de segurança e de produtos e 
processos. [...] Os grupos de trabalho são formados de acordo com a necessidade, tendo sua 
origem ligada às atividades de planejamento estratégico, das reuniões gerenciais e da análise 
crítica do desempenho global. Podem ser permanentes ou temporários.
Fonte: Belgo (2004, p. 1).
79
PROCESSOS DECISÓRIOS
Sistema de reuniões, distribuição da autoridade e comunicação das decisões no 
contexto do Modelo de Excelência da Gestão (FNQ)
Um componente significativo do sistema de liderança é o processo decisório da 
organização, o qual deve assegurar que as decisões sejam tomadas, comunicadas e 
implementadas de forma estruturada.
A estruturação do processo requer que sejam definidos eventos específicos em que os 
líderes se reúnam e possam tomar as decisões que gerem grandes impactos na organização, 
como grandes mudanças estratégicas, aprovação de grandes compras, aquisição de novas 
tecnologias e desenvolvimento e produção de novos produtos. [...]
[...] Para assegurar o cumprimento dos padrões de trabalho dos eventos de tomada de 
decisão, recomenda‑se que haja um calendário formal de reuniões claramente inserido 
nas agendas dos líderes.
O processo decisório deve estar claramente contemplado pelo sistema de governança da 
organização, definindo limites de autoridade e cadeias de aprovação.
Fonte: FNQ (2007, p. 13).
 Saiba mais
Recomendamos a leitura do estudo de caso Estudo sobre a aplicação 
da metodologia MASP em uma empresa transformadora de termoplásticos, 
de autoria de Flávio Valério Martins de Freitas, disponível em: http://www.
fateczl.edu.br/TCC/2009‑2/tcc‑108.pdf.
 Resumo
Nesta unidade, tivemos a oportunidade de aprender quais são as 
etapas do processo de tomada de decisão, começando por entender o que 
é um problema e como defini‑lo, passando pela criação de alternativas e 
verificando quis são seus desdobramentos.
Também abordamos um tema muito importante na tomada de decisão: 
a intuição e criatividade.
Você conheceu também uma ferramenta de auxílio na tomada de 
decisão bastante importante e eficaz: o Masp (Método de Análise e Solução 
80
Unidade II
de Problemas). Falamos de cada uma de suas etapas, detalhando como um 
guia o que deve ser abordado e verificado. Vimos que o Masp é composto 
por 8 etapas e 26 tarefas, e muito simples de se seguir.
 Exercícios
Questão 1. (Prova Funiversa/2010 – MPE‑GO – técnico em gestão) O Método de Análise e 
Solução de Problema (Masp) é um método gerencial utilizado tanto na manutenção quanto na 
melhoria dos padrões, fundamental para o controle da qualidade. Com relação ao Masp, assinale a 
alternativa correta.
A) O Masp propõe‑se a formar um grupo específico de pessoas da organização para resolver os 
problemas de cada setor.
B) O Masp possibilita a solução de problemas de acordo com a percepção de cada um dos indivíduos 
designados para a respectiva tarefa.
C) Na aplicação do Masp, trata‑se de enquadrar cada problema apontado em uma classificação 
previamente adotada.
D) O planejamento da ação é um dos processos que constituem o Masp e destina‑se a bloquear as 
causas do problema identificado.
E) O processo de padronização adotado no Masp consiste em aplicar as mesmas soluções anteriores 
a problemas considerados idênticos.
Resposta correta: alternativa D.
Análise das alternativas
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: o Masp não se propõe a formar um grupo específico de pessoas para resolver os 
problemas da organização, mas sim permitir que os indivíduos de uma organização capacitem‑se de 
maneira a solucionar os problemas que sejam de sua responsabilidade.
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: o Masp requer estruturação na abordagem e identificação do problema. Tal estruturação 
leva em consideração o ciclo PDCA.
81
PROCESSOS DECISÓRIOS
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: o Masp considera cada problema como único. Trata, inicialmente, de identificar o 
problema e de reconhecer sua importância.
D) Alternativa correta.
Justificativa: esse processo procura definir as mudanças necessárias para evitar o ressurgimento 
do problema.
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: o Masp considera cada problema como único. Trata, inicialmente, de identificá‑lo e 
de reconhecer sua importância. O processo de padronização procura definir as mudanças que serão 
incorporadas ao procedimento‑padrão operacional.
Questão 2. Conforme Jayr Figueiredo de Oliveira, em Administração no contexto internacional 
(São Paulo: Editora Saraiva, 2007, p. 175), “[...] os líderes em todos os níveis de responsabilidade 
estão descobrindo que o melhor modo de se beneficiarem de uma cultura forte é com um 
comprometimento implícito da participação, envolvimento e empowerment”. Sobreo assunto, leia 
a charge a seguir.
Figura 13 
Sobre o texto e do assunto que trata, avalie as proposições.
I – A expressão empowerment designa um processo em que os gestores transferem aos membros de 
seus times responsabilidades e autoridade quanto à tomada de decisão.
II – A charge mostra que é possível perceber que muitas vezes líderes tomam decisões que podem 
gerar resultados contrários aos esperados.
82
Unidade II
III – O texto retrata que o poder delegado pode ser restrito, já que quem delega pode não estar 
disposto a ceder poder em determinadas áreas.
IV – Nos modelos convencionais de administração, a gestão participativa é tratada como um processo 
natural de evolução das empresas.
Em relação a essas afirmativas, é correto o que se apresenta somente em:
A) I e II.
B) I, II e III.
C) II e II.
D) I e IV.
E) II, III e IV.
Resposta correta: alternativa B.
Análise das afirmativas
I – Afirmativa correta.
Justificativa: o que se apresenta na afirmativa I está correto quanto ao conceito de empowerment.
II – Afirmativa correta.
Justificativa: o texto retrata o que é apresentado na afirmativa, principalmente pelo fato de os 
liderados tomarem posição contrária ao esperado pelo líder.
III – Afirmativa correta.
Justificativa: a delegação de poder requer mudança de comportamento por parte do líder e toda 
mudança num processo organizacional se defronta com restrições.
IV – Afirmativa incorreta.
Justificativa: a gestão participativa faz parte de contemporâneos modelos de administração em que 
se reconhece a importância de todos os envolvidos na organização.