Gamificação no processo de inovação

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO 
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE DE 
RIBEIRÃO PRETO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Vetrúvio Alves Júnior 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A gamificação no processo de desenvolvimento e aprendizagem da 
inovação 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ribeirão Preto 
2014 
 
 
 
Gamificação no processo de desenvolvimento e aprendizagem da inovação 
 
 
 
 
Monografia apresentada à Faculdade de Economia, 
Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto da 
Universidade de São Paulo, para a obtenção do título 
de Bacharel em Administração. 
 
Orientador: Prof. Dr. Sergio Takahashi 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ribeirão Preto 
2014 
 
AUTORIZO A REPRODUÇÃO E DIVULGAÇÃO TOTAL OU PARCIAL DESTE 
TRABALHO, POR QUALQUER MEIO CONVENCIONAL OU ELETRÔNICO, 
PARA 
FINS DE ESTUDO E PESQUISA, DESDE QUE CITADA A FONTE. 
 
 
 
 
 
 
 
 
FICHA CATALOGRÁFICA 
 
Alves Junior, Vetrúvio 
A gamificação no processo de desenvolvimento e aprendizagem da inovação. 
Monografia apresentada ao Departamento de Administração da Faculdade de 
Economia, Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto da Universidade 
de São Paulo como requisito parcial para obtenção de diploma de bacharel em 
Administração de Empresas. 
 
 
 
 
 
Ribeirão Preto 
2014 
 
AGRADECIMENTOS 
 Ao Pai, ao Filho, ao Espírito Santo, a Nossa Senhora, a São Francisco 
de Assis e a todos os anjos e santos que me concederam a graça de realizar 
este trabalho e colocaram as pessoas abaixo no meu caminho. 
 A minha mãe, Alessandra Gonçalves Perboni, e ao meu pai, Vetrúvio 
Alves, pelos princípios ensinados e o amor transmitido. 
 A Darlene Alves, minha madrinha, que sempre acreditou em mim, 
colocou-me em suas orações e possibilitou que tudo isto acontecesse. 
 A minha irmã, Bárbara Toledo da Silva Alves. Você pode não saber, mas 
você sempre me motivou. 
 A toda minha família, que sempre me deu forças e fez de tudo para me 
ajudar em todos os momentos. 
 A Daiane Vargas, minha companheira que sempre esteve ao meu lado 
quando eu precisava. 
 Aos meus amigos de faculdade, Vinícius Coppi, João Felipe Vilela, 
Gabriel Holanda, Bruno Biagi, Rafael Figueiredo, Gabriel Ansuíno e Felipe 
Isicawa. Com vocês, tudo ficou mais fácil. 
 Aos amigos de infância, Otávio Parisi, Fábio Paiva, Matheus Mazzaro, 
Wesmar Damas, Felipe Souza, Hélio David. A trajetória começou com vocês. 
 Ao meu orientador, Sérgio Takahashi. Obrigado pelos ensinamentos, 
paciência e compreensão. 
 A todos que rezaram e torceram por mim. Farei o mesmo por vocês. 
 Deixo o meu obrigado. Amo todos vocês. 
 
 
RESUMO 
Alves Junior, Vetrúvio. A gamificação no processo de desenvolvimento e 
aprendizagem da inovação. 2014. Monografia (Graduação em Administração 
de Empresas) - Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade de 
Ribeirão Preto, Universidade de São Paulo, Ribeirão Preto, 2014. 
 
A gamificação refere-se à utilização de jogos e atividades lúdicas para 
finalidades além do entretenimento puro. É um fenômeno que vêm crescendo 
nos últimos dez anos e começa a atingir o setor empresarial. No contexto 
dinâmico e volátil no qual as organizações estão inseridas neste século, a 
constante inovação é essencial para sobrevivência e conquista de vantagem 
competitiva. Acrescenta-se a este panorama, a inserção da geração Y, 
jogadores desde a infância, no mercado de trabalho e mercado consumidor. 
Com isto, este trabalho propõe-se a estudar como a gamificação pode ser 
utilizada no processo de inovação das organizações e como ela pode auxiliar 
na aprendizagem da inovação, a fim de proporcionar novas táticas e 
possibilidades às empresas. 
Palavras-Chave: gamificação, inovação, aprendizagem, jogos, geração Y 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
Alves Junior, Vetrúvio. A gamificação no processo de desenvolvimento e 
aprendizagem da inovação. 2014. Monografia (Graduação em Administração 
de Empresas) - Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade de 
Ribeirão Preto, Universidade de São Paulo, Ribeirão Preto, 2014. 
 
Gamification refers to the use of games and ludic activities aiming 
beyond the pure entertainment. It is a phenomenon that has been increasing 
over the last ten years and it has started reaching the business sector. Due to 
the dynamic and volatile context that organizations are inserted in this century, 
constant innovation is essential for surviving and accomplishing a competitive 
advantage. The insertion of generation Y, players since their childhood, in the 
labor and consumer market is added to this panorama. Therefore, this work 
proposes to study how the gamification could be used in the organizations 
innovation process and how it would aid to the learning of innovation, seeking to 
provide new tactics and possibilities to the companies 
Key Words: gamification, innovation, learning, games, generation Y 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1 – Octalysis Framework – Adaptado de Yu-kai Chou (2014) …………21 
Figura 2 – Espiral do conhecimento – Adaptado de Takahashi & Takahashi 
(2007)………………………………………………………………………………….39 
Sumário 
1. Introdução ......................................................................................................................................... 9 
2. Justificativa ...................................................................................................................................... 12 
3. Objetivos.......................................................................................................................................... 14 
4. Metodologia de Pesquisa ................................................................................................................. 15 
5. Revisão Teórica: Gamificação ........................................................................................................... 18 
5.1 Origem e Evolução do Conceito de Gamificação ......................................................................... 18 
5.2 Publicações sobre Gamificação .................................................................................................. 21 
5.3 Estrutura da Gamificação ........................................................................................................... 22 
5.4 Planejamento e Aplicação .......................................................................................................... 25 
5.5 Geração Y .................................................................................................................................. 27 
5.6 Tipos de Jogadores ..................................................................................................................... 29 
6. Revisão Teórica: Inovação ................................................................................................................ 30 
6.1 A inovação e o cenário atual ...................................................................................................... 30 
6.2 Gestão estratégica da inovação .................................................................................................. 32 
6.3 Competências para a implementação da estratégia .................................................................... 33 
6.4 Desenvolvimento e implementação do projeto .......................................................................... 35 
6.5 Competências facilitadoras ........................................................................................................ 36 
7. Revisão Teórica: Aprendizagem ....................................................................................................... 37 
7.1 Criação do conhecimento ........................................................................................................... 38 
7.2 Capital intelectual e gestão do conhecimento ............................................................................40 
8. Gamificação e Inovação ................................................................................................................... 43 
8.1 Identificação das necessidades ................................................................................................... 43 
8.2 Cenários futuros ........................................................................................................................ 44 
8.3 Gestão de projetos .................................................................................................................... 47 
8.4 Contexto capacitante ................................................................................................................. 50 
8.4.1 Motivação e bem-estar .................................................................................................. 50 
8.4.2 Solução de problemas colaborativa ................................................................................ 51 
8.4.3 Compartilhamento de ideia ........................................................................................... 52 
8.5 Treinamento .............................................................................................................................. 53 
8.6 Marketing .................................................................................................................................. 54 
8.7 Aprendizagem e gestão do conhecimento .................................................................................. 56 
9. Modelo – Impacto da Gamificação na Inovação ............................................................................... 59 
10. A Gamificação na Prática ................................................................................................................ 65 
11. Conclusão ....................................................................................................................................... 69 
12. Referências .................................................................................................................................... 71
 
9 
 
1. INTRODUÇÃO 
Relaxar, divertir, competir, simular, abstrair, passar o tempo, refletir… As 
motivações são inúmeras, os objetivos são distintos, as ferramentas são 
diversas, mas a ação é a mesma: jogar. Desde os primórdios da humanidade 
essa necessidade se revelou e caminha paralelamente à evolução do homem. 
É tarefa intrigante datar qual foi o primeiro jogo da humanidade. Adeptos da 
Teoria da Evolução Das Espécies, de Charles Darwin, consideram àquele que 
foi denominado “O Jogo da Evolução” como o primeiro a ser praticado – seus 
jogadores eram os Neanderthals. Basicamente, o jogo era uma emulação do 
que vemos virtualmente hoje. Consistia em acumular pontos, que seriam 
cabeças de inimigos, para conquistar territórios. Para os criacionistas, Adão 
teria sido o primeiro jogador, ao brincar com cores, pedras e pássaros. Já 
algumas teorias modernas, creditam o feito aos jogos oraculares, códigos 
antigos de organização do universo, praticados na China aproximadamente 
3.000 a.c. (ZICO, 2008). Diante dessa impossibilidade de ser preciso, pode-se 
constatar apenas uma certeza, a atividade lúdica é inerente ao ser humano. 
Os anos passaram e a variedade de métodos e ferramentas aumentou. 
Dados, tabuleiros, cartas, objetos, bolas, fliperamas, consoles, computadores, 
celulares. As opções e possibilidades tornaram-se infinitas. Surgiram também 
os grandes eventos, como os Jogos Olímpicos. Fica evidente a notoriedade 
que o ato milenar ganhou. 
Nos dias atuais, quando se fala em jogos, o primeiro pensamento à 
mente é de entretenimento eletrônico. É indissociável a imagem do jogo com a 
imagem do vídeo game. Logo, assumindo que eletronicamente não é a única 
forma de jogar, mas que é a principal delas, cabe um breve olhar sobre a 
indústria de jogos eletrônicos para entender a dimensão que os games estão 
tomando. 
Ainda não há dados oficiais a respeito do desempenho da indústria no 
ano de 2013, mas de acordo com o relatório de mercado da Gartner Inc. (2013) 
a expectativa era de que a indústria de vídeo games, incluindo hardware e 
software, movimentasse $93 bilhões. A previsão é de que para 2015 este 
número seja de $111 bilhões. Isto posiciona essa indústria a frente da indústria
 
10 
 
cinematográfica hollywoodiana ( MCGURK, 2014). Outro dado que comprova o 
sucesso deste setor: lançado no ano de 2013, o game “Grand Theft Auto V” foi 
o primeiro título de entretenimento da história a arrecadar $1 bilhão em três 
dias após o lançamento, de acordo com a publicação de sua desenvolvedora 
Take-Two (2013). 
Com o exposto acima, pode-se concluir que jogar atraiu, atrai e atrairá 
as pessoas. Baseando neste pressuposto, movimentos recentes estão 
utilizando essa necessidade e prazer encontrados na atividade lúdica para 
outros objetivos que não sejam o entretenimento puro. À esta atividade 
denominamos de gamificação (BURKE, 2013 apud KRUG, 2013, p.7). 
Como veremos adiante, existem vários conceitos específicos para o 
fenômeno que vem ganhando força nos últimos dez anos. Basicamente, 
consiste no ato de ludificar situações ou problemas que não são apenas de 
entretenimento. Dentre os campos em que está sendo mais empregada, 
destacam-se: empresarial, saúde, ambiental, mudanças sociais e educação. 
Um exemplo que pode ilustrar bem este conceito é do aplicativo 
SuperBetter utilizado para ajudar pacientes clínicos a se manterem motivados e 
otimistas mesmo diante de uma condição adversa. O principal aspecto que o 
jogo tenta desenvolver é a resiliência daqueles que o utilizam, sob a confiança 
de que isto irá ajudá-los na recuperação de sua doença ou injúria. Ao iniciar, o 
usuário estabelece suas metas e as tarefas necessárias para conseguir sua 
“vitória épica”. Ao conquistá-la, o jogador evolui nos aspectos sociais, 
emocionais, mentais e físicos presentes no jogo. Tudo isto envolto a uma 
grande interação social com os outros jogadores, que auxiliam-se e motivam-se 
nas árduas tarefas. O jogo foi concebido por um dos maiores nomes da 
gamificação, Jane McGonigal, juntamente com especialistas de renomadas 
universidades norte-americanas.(VIANNA et al., 2013, p.21). 
O campo de aplicação dos jogos é imenso, porém este trabalho focará 
em como isto pode ser aplicado nas organizações. 
O uso de jogos e simulações em empresas não é fenômeno tão recente 
quanto à gamificação. Sua origem foi inspirada na aplicação de jogos e 
 
11 
 
simulações pelos exércitos na Segunda Guerra Mundial. O método surgiu nos 
EUA e foi denominado Jogos Empresariais ou Simulações Empresariais, que 
apesar da diferença semântica, vêm sendo apresentados como sinônimos 
(MARION; MARION, 2006, p. 84). Estes jogos sempre estiveram focados em 
simulações e aprendizados. Porém, analisando o contexto empresarial atual, 
esta abordagem de jogos de empresa necessita ser expandida. As 
organizações mudaram, assim como as tecnologias. Os consumidores, cada 
vez mais cientes do seu poder, estão mais exigentes. A comunicação está mais 
ágil e as mudanças são mais frequentes. Se antes, ser inovador conferia uma 
ampla vantagem competitiva, atualmente, em muitos setores, dependendo do 
nível de inovação, isto pode conferir apenas uma sobrevivência no curto prazo. 
A inovação precisa ser uma competência da organização. Neste panorama, 
não cabe aos jogos de empresas serem apenas um instrumento de 
aprendizado nas universidades. 
Baseado neste contexto de necessidade de inovação contínua, pautado 
na tendência da gamificação e cientes de seus benefícios e limitações, este 
trabalho busca desenvolver um modelo de como a gamificação pode auxiliar no 
processo de inovação empresarial e na sua aprendizagem. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
12 
 
2. JUSTIFICATIVA 
“Jogos são a mais elevada forma de investigação” – Albert Einstein 
(PINK,2006, p.187, tradução nossa). 
Esta sentença de um dos maiores gênios da história da humanidade já 
demonstra a relevância do jogar no nosso cotidiano. Somado a isto está o 
crescimento da tendência de ludificar atividades de todos os aspectos 
cotidianos e, no contexto empresarial, a busca de alternativas para conseguir 
obter vantagens competitivas em um cenário volátil. Neste cenário, surge a 
gamificação como uma possível estratégia, mas ainda com grandes incertezas 
e dificuldades em sua implementação. Este trabalho busca esclarecer e 
orientar como esta estratégia pode ser utilizada no processo de aprendizagem 
da inovação. 
Alguns dados comprovam que a gamificação já é uma realidade 
empresarial: um relatório de 2011 do Gartner Inc. apontou que até 2015 cerca 
de 50% de todo o processo de inovação global será gamificado. Neste mesmo 
relatório, foi apontado que mais de 70% das 2000 maiores empresas do mundo 
estarão usando ao menos uma aplicação de jogos em seu negócio. Em 2016, 
ainda de acordo com o estudo, o mercado da gamificação corresponderá a 
aproximadamente US$ 2,8 bilhões. 
Porém, algumas informações também são preocupantes, o que faz 
necessário um trabalho na área. Em estudo realizado em 2012 pela mesma 
empresa, até 2014, 80% das aplicações de games nas empresas em 
andamento falharão em encontrar os objetivos do negócio. A principal causa 
apontada pelo vice-presidente da organização, Tom Austin, é problemas no 
design. Mas também cabe questionar se os objetivos da organização estão 
claros quando eles procuram esta técnica. Este trabalho se propõe a elucidar 
quais objetivos a gamificação pode auxiliar a empresa a alcançar. 
Alguns casos de sucesso também comprovam que vale a pena estudar 
e aplicar a gamificação e que ela já é uma realidade corporativa. Como 
exemplo, a Nike Inc. e sua iniciativa Nike+ (RYAN et al., 2013, p.2). A empresa 
saiu da sua zona de conforto de ser uma marca reconhecida por sua 
 
13 
 
popularização de um estilo de vida e passou a ajudar a seus próprios 
consumidores a manterem-se em boa forma. Para isso, lançou um dispositivo 
em forma de bracelete, chamado de Fuelband. Ele é capaz de monitorar os 
movimentos do usuário e, através de um aplicativo de celular, os corredores 
podem obter diversas informações a respeito de sua corrida, como distância 
percorrida, velocidade média e quantidade de calorias queimadas. Contudo, o 
diferencial apresenta-se na proposta desafiadora desta iniciativa. Com esta 
combinação de pulseira e aplicativo, os consumidores podem estabelecer 
metas próprias que receberão constantes feedbacks sobre seu desempenho 
para alcança-las. Além disso, a dimensão social está presente, tornando 
possível compartilhar seus feitos com outros amigos de corrida, estabelecer 
objetivos em conjunto ou até mesmo competir entre eles. Tudo acompanhado 
de recompensas em forma de pontos que ajudam a estabelecer um ranking de 
corredores. Como resultado da inovação, o número de membros associados à 
Nike+ saltou de 500.000 em 2007 para 11.000.000 em 2013 (CHOU, 2013). A 
empresa teve um aumento em 30% das receitas na categoria de corrida 
(RYAN, 2013, p.2). 
Outro fator faz necessário e justifica uma pesquisa sobre o fenômeno. A 
primeira geração a crescer com a internet e a controlar personagens que 
andam horizontalmente, saltam sobre inimigos, coletam moedas e invadem 
castelos para salvar a amada princesa está ganhando a sua maioridade. A 
geração Y, pessoas nascidas entre os anos 1980 e 2000, está surgindo para o 
mercado de trabalho e logo galgará os postos gerenciais nas empresas 
(MEDINA, TANAKA, 2013, p.11). E, acima de tudo, também serão os 
consumidores que ditarão quais empresas e produtos terão êxito ou 
sucumbirão nos próximos anos. Entender a motivação destas antigas crianças 
e satisfazê-la com as ferramentas necessárias é essencial para treinar os 
futuros gestores ou para entender o novo mercado consumidor. 
 
 
 
 
14 
 
3. OBJETIVOS 
As possibilidades de aplicação da gamificação são extensas, desde sua 
utilização no aprendizado fundamental em escolas à resolução de graves 
problemas sociais, como a fome. Há estudiosos e pesquisadores, conforme 
veremos adiante, trazendo esta atividade como ferramenta para todas as 
esferas de aplicação. Mesmo no contexto empresarial, a gama de utilidades é 
imensa – motivação de funcionários, treinamentos, fidelização do cliente, 
vendas, inovação, aprendizado. Neste estudo, será pesquisado 
especificamente como a gamificação pode ser aplicada em organizações 
inovadoras, ou que querem alcançar este patamar, e como ela pode auxiliar no 
processo de aprendizagem da inovação. Logo, temos: 
Objetivo Geral: 
 Estudar a relação gamificação, aprendizagem e desenvolvimento da 
inovação na empresa. 
Objetivos Específicos: 
 Criar um modelo de utilização da gamificação no processo de 
inovação. 
 Identificar como a gamificação pode auxiliar no processo de 
aprendizagem da inovação. 
 Definir as possibilidades e os objetivos da aplicação da gamificação 
em uma empresa inovadora. 
 Confrontar o modelo teórico criado com a realidade empresarial, 
apresentando-o para análise de um gestor de uma organização 
inovadora. 
 
 
 
 
 
 
15 
 
4. METODOLOGIA DE PESQUISA 
Metodologia significa organização, estudo sistemático, pesquisa e 
investigação. É o estudo dos caminhos a serem percorridos para se realizar 
uma pesquisa, sob o aspecto da ciência (FONSECA, 2002). 
Minayo (2007) também descreve de forma semelhante, mas um pouco 
mais abrangente. Em sua visão, é uma discussão epistemológica sobre o 
“caminho do pensamento” para se realizar a investigação; uma apresentação 
adequada e justificada dos métodos, técnicas e dos instrumentos para 
responder as indagações da investigação; e inclui a “criatividade do 
pesquisador”, que seria a sua pessoalidade na forma de articular teoria, 
métodos e outros tipos de resposta aos objetivos propostos. 
A pesquisa é um processo formal e sistemático do desenvolvimento 
científico. O seu objetivo é encontrar as respostas para os problemas, 
utilizando de procedimentos científicos (GIL, 1999). Minayo (1993, p.3) 
contempla o significado de pesquisa da seguinte forma: 
“atividade básica das ciências na sua indagação e descoberta da 
realidade. É uma atitude e uma prática teórica de constante busca 
que define um processo intrinsecamente inacabado e permanente. É 
uma atividade de aproximação sucessiva da realidade que nunca se 
esgota, fazendo uma combinação particular entre teoria e dados”. 
 Já a monografia é a abordagem de um único assunto, sob tratamento 
metodológico de investigação, aprofundado e exaustivo (OLIVEIRA, 1997). 
 Com relação às classificações, do ponto da natureza, este trabalho pode 
ser classificado como uma pesquisa básica. Embora há o desejo de que no 
futuro esta pesquisa possa implicar em atividades práticas, o seu 
desenvolvimento é baseado na exaustão da teoria e não há aplicações 
programadas. De acordo com Gerhardt & Silveira (2009), a pesquisa básica 
busca gerar conhecimentos novos, que serão úteis para o avanço da ciência, 
porém sem aplicação prática prevista. 
 Do ponto de vista da forma de abordagem do problema, este é um 
estudo qualitativo. As pesquisas qualitativas preocupam-se com aspectos da 
 
16 
 
realidade que não podem ser quantificados, com foco na compreensão e 
explicação das dinâmicas das relações sociais. Os pesquisadores buscam a 
razão das coisas, eventualmente indicando o que deve ser feito, mas não 
quantificam os valores, pois os dados analisados são não-métricos e se valem 
de diferentes abordagens (Gerhardt & Silveira 2009, p.32). 
 Quanto aos fins, esta pesquisa é uma investigação exploratória. Por ser 
um fenômeno recente, a gamificação possui pouco conhecimento acumulado e 
sistematizado. A maioria do conteúdo encontra-se nos websites ou blogs dos 
principais autoresdo tema. Alguns livros já foram escritos e, anualmente alguns 
encontros são realizados para compartilhar conhecimento. Em forma de artigo 
científico, são poucas as publicações. Isto justifica a realização de uma 
pesquisa exploratória sobre o tema. Gil (2007) cita os três principais pontos 
deste tipo de estudo: levantamento bibliográfico; entrevistas com conhecedores 
do tema; e análise de exemplos que estimulem a compreensão. Esta 
monografia apresenta um modelo de possibilidades de aplicação da 
gamificação no desenvolvimento e aprendizagem da inovação através da 
análise bibliográfica, com a descrição de exemplos e também as constatações 
de especialistas do tema acerca do modelo proposto. 
 Quanto aos meios de investigação, a pesquisa foi realizada através da 
pesquisa bibliográfica e com uma breve pesquisa de campo. 
A pesquisa bibliográfica é feita a partir de levantamento de referências 
teóricas já analisadas, e publicadas por diversos meios, sejam eles escritos ou 
eletrônicos, dos quais destacam-se os livros, artigos científicos e páginas da 
internet (FONSECA, 2002). Para este trabalho, as páginas da web, 
principalmente blogs de autores renomados, e os livros foram essenciais na 
exploração do tema de gamificação. O conteúdo de inovação, aprendizagem e 
geração de conhecimento foi baseado em livros e artigos científicos, com 
destaque para as obras “Estratégia de Inovação” (2011) e “Gestão de Inovação 
de Produtos: estratégia, processo, organização e conhecimento” (2007) dos 
autores Sérgio Takahashi e Vânia Passarini Takahashi. O estudo teórico 
embasou a elaboração do modelo de gamificação aplicado a inovação. 
 
17 
 
A primeira etapa do trabalho refere-se ao levantamento de informações 
e revisão teórica da gamificação, a fim de entender melhor o fenômeno. Em 
seguida, entender como a inovação se desenvolve nas organizações e os 
aspectos que influenciam a sua aprendizagem. 
A segunda etapa consiste em elaborar um modelo que demonstra como 
a gamificação pode auxiliar no processo de inovação e a sua aprendizagem. 
Na terceira etapa, ele é apresentado para especialistas de inovação em 
grandes empresas que opinaram e fizeram constatações de como ele pode se 
adequar à prática. 
Ao final do trabalho são feitas conclusões sobre o tema estudado e 
sugestões para trabalhos futuros. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
18 
 
5. REVISÃO TEÓRICA 
5.1 Origem e Evolução do Conceito de Gamificação 
O termo gamification surgiu em 2002, quando o programador Nick 
Pelling estava focado em aplicar ideais de jogos para tornar transações 
eletrônicas mais rápidas e divertidas (PELLING, 2011). Porém, a popularidade 
do termo e de sua aplicação só foi alavancada em 2008, quando a 
pesquisadora Jane Mcgonical, autora do best-seller “A realidade em jogo: Por 
que os games nos tornam melhores e como eles podem mudar o mundo” e 
eleita uma das dez mulheres mais poderosas para assistir pela Forbes (2013), 
palestrou para o website TED (2010) sobre como os jogos podem auxiliar na 
resolução de problemas complexos do mundo, como a fome. Seu argumento é 
de que os games despertam o melhor de cada pessoa: 
“(…) quando estamos no mundo dos jogos eu acredito que nós nos 
tornamos a melhor versão de nós mesmos, mais inclinados a ajudar 
em um momento de atenção, mais inclinados a parar e pensar sobre 
um problema pelo tempo que precisar, para levantar depois de um 
fracasso e tentar novamente. E na vida real, quando enfrentamos o 
fracasso, quando nos deparamos com obstáculos, nós 
frequentemente não nos sentimos desta maneira. Nós nos sentimos 
derrotados. Nós nos sentimos dominados. Nos sentimos ansiosos, 
talvez depressivos, frustrados ou pessimistas. Nós nunca temos estes 
sentimentos quando estamos jogando, eles simplesmente não 
existem nos jogos” (MCGONICAL, 2010) 
A partir deste pressuposto criado por Mcgonical de que jogos podem 
desenvolver potenciais em pessoas e torná-las mais capazes de resolver 
problemas complexos, surgiu a ideia de aplicar os games para situações 
menos complexas, se comparadas à erradicação da fome, como propõe 
Mcgonical, por exemplo. Daí nasce a ideia geral de gamificação como é 
difundida hoje: uso de mecanismos de jogos orientados ao objetivo de resolver 
problemas práticos ou de despertar engajamento entre um público específico. 
(VIANNA et all, 2013). 
Apesar da popularização do conceito ser um fenômeno recente, esta 
prática vem ocorrendo ao longo dos séculos. O historiador grego Heródoto 
descreveu uma história ocorrida no reino da Lídia, na Ásia Menor, cerca de 
2.500 anos atrás, que demonstra princípios de gamificação. Na época, uma 
 
19 
 
fome severa assolava a região. As pessoas estavam sofrendo e brigando em 
uma situação tão extrema que foi exigida uma medida proporcional para que o 
problema fosse atenuado. Sendo assim, inventaram o jogo de dados e 
instituíram uma política de governo. Todos comeriam em um dia, e no seguinte 
apenas jogariam. Os governantes entendiam que as pessoas se entreteriam 
tanto com os jogos, que esqueceriam a fome e a falta de comida. Dezoitos 
anos se passaram dessa maneira, sobrevivendo através da escassez. No 
entanto, a fome não estava passando. Foi, então, decidido um último jogo. O 
reino foi dividido pela metade. Os vencedores teriam como missão sair da Lídia 
e procurar por um novo modo ou lugar para sobreviver. Parece inacreditável, 
mas estudos recentes provaram que os Etruscos, fundadores do Império 
Romano, compartilhavam o mesmo DNA que os antigos habitantes da Lídia. 
Geólogos também encontraram evidências de um resfriamento global que 
perdurou por vinte anos, explicando a prolongada fome. Assim, cientistas 
sugerem que a história de Heródoto é verdadeira (MCGONICAL, 2010). 
A gamificação, atualmente, é definida de maneiras diferentes pelos 
principais estudiosos do tema, mas a essência segue a mesma. 
Um dos cincos maiores gurus do tema, Yu-Kai Chou (2014) definiu 
como: “Gamificação é o trabalho de entregar toda a diversão e elementos 
viciantes encontrados em um jogo e aplica-los no mundo real ou atividades 
produtivas” (tradução nossa). Já para Gabe Zichermann (2013), presidente da 
GSummit, evento em que os principais expoentes do tema compartilham 
conhecimento, descreve como: “o processo de usar o pensamento de jogos e 
as dinâmicas de jogos para engajar as pessoas e resolver problemas” 
(tradução nossa). A consultoria Gartner, por sua vez, possui uma interpretação 
diferente e gerou polêmica ao tentar redefinir o conceito. Em sua visão, a 
gamificação é “o uso de mecânica de jogos e design de experiência para 
digitalmente engajar e motivar pessoas para realizarem seus objetivos” 
(BURKE, 2014, tradução nossa). Andrzej Marczewski, considerado atualmente 
o maior guru de gamificação pelo website leaderboarded.com, criticou a 
definição: “Gartner agora estabeleceu que gamificação nada mais é que 
tecnologia e sem tecnologia, é nada” e defendeu a ideia de que não é uma 
tecnologia, mas sim “(…) uma ferramenta, uma metodologia, um 
 
20 
 
estabelecimento de ideais e maneiras de pensar que ajuda a resolver vários 
problemas” (MARCZEWSKI, 2014, tradução nossa). 
Em sua própria visão, Marczewski simplifica como “o uso de elementos 
de jogos e design de metáforas para resolver problemas”. Elementos de jogos 
“podem ser mecânicas de jogos, dinâmicas e estética. Podem ser mecânicas 
de feedback (como feedback em tempo real, realizações, pontuação e 
semelhantes)”. Sobre design de metáforas de jogos: 
“Muitas definições falam sobre contextos que não são de jogos. Eu 
falo sobre metáforas. Nós usamos jogos como interfaces de design 
em aplicações que não são jogos. Nós usamos jogos como 
narrativas, em aplicações que não são jogos. Nós usamos jogos 
equivalentes como uma metáfora – nós usamos essas coisas em 
maneiras que não são literalmente aplicáveis como jogos” 
(MARCZEWSKI, 2014,tradução nossa). 
 Apesar da discordância com relação a definição da consultoria Gartner, 
que também é uma importante pesquisadora do assunto, principalmente 
mensurando aspectos quantitativos sobre a tendência, os autores possuem 
uma visão semelhante de gamificação, que envolve a aplicação de elementos e 
mecânicas de jogos em situações além do entretenimento para auxiliar as 
pessoas em diferentes objetivos, como aprendizado, motivação e resolução de 
problemas. 
É importante também ressaltar uma questão terminológica na tradução 
da palavra original para a língua portuguesa. Ao adaptar a palavra gamification 
para o vocabulário brasileiro, a palavra foi traduzida parcialmente, mantendo o 
radical “gam-” e traduzindo a terminação para “-ação”, resultando em 
gamificação. No tentando, o radical “gam(o)-” em português denota par, casal. 
Para que denotasse jogo, deveria ser mantida a vogal “e”, ou seja, 
gameficação. Ou então, poderia ser utilizada as regras de transcrição fonética, 
resultando em “gueimificação”, assim como na palavra “beisebol” (ing. 
Baseball) (DAVANÇO, 2013). Como alternativa existe a palavra ludificação, 
com o mesmo significado. No entanto, a palavra gamificação já se propagou e 
ganhou identidade. Para este trabalho, serão utilizadas indiscriminadamente as 
duas palavras para a definição apresentada no parágrafo anterior. 
 
21 
 
5.2 Publicações sobre Gamificação 
Por ser um conceito novo, os estudos e teorias na área estão 
caminhando. As publicações a respeito do tema ainda são reduzidas e 
ocorrem, em sua maioria, por meio de livros. 
“Changing The Game” (EDERY; MOLLICK; 2008) traz o argumento de 
que jogos podem ser usados não como uma pausa para o trabalho, mas sim 
como uma forma de melhora-lo, treinando e motivando os funcionários. 
Tom Chatfield, por sua vez, no seu livro “Fun Inc: Why Gaming Will 
Dominate the Twenty-First Century” trabalha a questão da dimensão que a 
indústria de vídeo games está tomando, incluindo a influência cultural e a 
possibilidade da transformação das ciências sociais e da economia no século 
XXI. 
Gabe Zichermann, um dos principais estudiosos de gamificação na 
atualidade, autor dos livros “Game-Based Marketing” (2010), “Gamification by 
Design” (2011) e “The Gamification Revolution” (2013), expõe em seus livros 
como a gamificação pode ser usada em estratégias de negócios e o quanto isto 
será revolucionário no processo de obtenção de vantagem estratégica. 
Como a gamificação pode ser utilizada em diferentes áreas, abrindo 
diversas possibilidades, teóricos de outros campos também desenvolvem 
estudos na área. Marc Prensky destaca-se na pesquisa do uso de jogos na 
educação, com o seu livro “Digital Game-Based Learning” (2001). Michael 
Spitz, por sua vez, segue na vertente de como a gamificação pode ser utilizada 
no cuidado com a saúde no seu artigo “The Gamification of Healthcare and 
What it Means for Mobile” (2011). 
No Brasil, vale destacar “Gamification, Inc: como reinventar empresas a 
partir de jogos” (2013), livro escrito por colaboradores da MJV – Consultoria de 
Inovação em Negócios e Tecnologia. O livro utiliza de renomados autores 
internacionais e de ideias próprias para construir um estudo que explica o que 
é a gamificação e como ela pode ser aplicada aos negócios. 
 
22 
 
Todos estes autores e vários outros estão contribuindo intensamente 
para entender melhor o fenômeno e como pode acontecer a sua aplicação. 
Com o passar dos anos e a consequente vivência da difusão de instrumentos 
lúdicos nas atividades cotidianas, certamente artigos científicos e mais 
publicações serão feitas, incluindo constatações empíricas e estudos de casos 
mais aprofundados. 
5.3 Estrutura da Gamificação 
É comum dentre os autores de gamificação a criação de estruturas de 
elementos que a compõem. São criadas com o objetivo de tornar o processo 
mais claro e organizado, além de nortear a aplicação da ludificação a novos 
produtos e projetos, agregando valor ao seu processo e, consequentemente, 
ao produto final. É uma forma de tornar a gamificação mais prática e funcional. 
A estrutura que será usada como base para este estudo é de autoria de 
Yu-kai Chou, publicada no ano de 2014, em seu próprio website. É chamada 
de Octalysis, baseada em um octógono com oito drivers da gamificação 
representando cada lado. 
Figura 1 – Octalysis Framework – Adaptado de Yu-kai Chou (2014) 
 
23 
 
 O primeiro driver é denominado de: “Significado Épico e o Chamado”. 
Este norteador representa a sensação de o jogador acreditar que ele está 
fazendo algo maior que ele mesmo ou que foi escolhido para fazer alguma 
coisa. Isto pode ser notado em usuários que compartilham conhecimento para 
manter um fórum ou uma enciclopédia para toda a comunidade, como a 
Wikipédia, por exemplo. Isto possui um significado maior para eles e, por isso, 
devotam grande parte do seu tempo para esta tarefa (CHOU, 2014). 
 “Desenvolvimento e Realização” é o segundo driver e relaciona-se com 
progredir no jogo, desenvolver habilidades e superar desafios, acompanhados 
de recompensas. É o driver mais fácil de ser desenhado em um projeto. Basta 
estabelecer metas e recompensas (pontos, medalhas, quadro de líderes) para 
quando forem atingidas. É, portanto, o norteador mais utilizado (CHOU, 2014). 
 “Fortalecimento da Criatividade e Feedback” é quando usuários são 
engajados em um projeto criativo e precisam solucionar problemas e inovar em 
soluções. Importante que o design do jogo mantenha o interesse dos jogadores 
e ofereça feedbacks constantes (CHOU, 2014). 
 “Propriedade e Possessão” é o quarto driver e está associado com o 
sentimento de posse que os usuários têm sobre o jogo ou algum aspecto dele. 
Quando há esse sentimento, ele sempre se esforçará o máximo para fazer o 
melhor para aquilo que ele é dono. Isto pode ser percebido em redes sociais 
nas quais as pessoas passam horas customizando a sua página de perfil. E 
também em games em que os jogadores procuram fortalecer ao máximo seu 
personagem, ainda que não seja necessário para se progredir, movidos pela 
vontade de fazer com que a sua propriedade seja a melhor (CHOU, 2014). 
 O quinto driver é a “Influência Social e Associações” e engloba todos os 
elementos sociais que motivam as pessoas, como: aceitação, companheirismo, 
relacionamentos; assim como, competição, pressão social e inveja. Superar o 
recorde de um amigo em um jogo é uma clássica motivação e permanece 
como tendência, ganhando força com o advento das redes sociais. Também 
inclui a necessidade de jogar para não ficar excluído do meio social. Este 
norteador está em destaque nos dias atuais e também está sendo bem 
trabalhado nas empresas (CHOU, 2014). 
 
24 
 
 “A Falta e Impaciência” é a motivação de querer algo porque não se 
poder ter. Para algumas pessoas, o fato de não poder ter algo no momento faz 
com que ela seja persistente na tarefa até que ela consiga. Outras vezes, a 
recompensa não está ao alcance, independente do que possa ser feito, mas o 
usuário sabe que estará no futuro e isto faz com que ele continue jogando. O 
Facebook, quando lançado, era exclusivo da Harvard University, sendo 
posteriormente disponível para outras prestigiosas universidades e, depois, 
para todas as faculdades. Quando disponível para o público em geral, muitas 
pessoas procuraram o serviço, pois não podiam ter acesso anteriormente 
(CHOU, 2014). 
 “Imprevisibilidade e Curiosidade” é a dimensão do querer descobrir o 
que irá acontecer. Em muitos casos, indivíduos não gostam totalmente do 
entretenimento que estão utilizando, mas estão curiosos para saber o final. Isto 
pode ser constado em filmes, livros, seriados de televisão e jogos. A 
imprevisibilidade também está presente nos jogos de azar, como alguns jogos 
com dados, cartas e moedas. Não saber e não poder controlar o próximo 
número do jogo atrai (e vicia) muitas pessoas (CHOU,2014). 
 Por fim, o último driver, “Perda e Temor”. Este norteador é baseado na 
motivação de evitar que algo negativo aconteça. É o estímulo de manter seu 
trabalho para não perder tudo o que já foi feito, ou ter que admitir que tudo o 
que foi feito é inútil (CHOU, 2014). 
 O posicionamento dos drivers na figura não foi por acaso. À direita estão 
os associados às funções do lado direito do cérebro, como criatividade, auto 
expressão e aspectos sociais. Estes possuem a tendência de serem motivados 
intrinsicamente, a atividade e seu sucesso por si mesmos estimulam o 
indivíduo. À esquerda, os direcionadores relacionam-se com lógica, cálculos e 
posse, e possui uma motivação extrínseca, como atingir um objetivo e uma 
recompensa. Estes aspectos serão importantes no desenho de uma estratégia 
para gamificação baseada no perfil dos usuários. Algumas pessoas possuem 
uma inclinação maior para satisfação interna, enquanto outras são mais 
atraídas por recompensas exteriores (CHOU, 2014). 
 
25 
 
 A disposição na vertical dos drivers também está relacionada com 
elementos motivadores. Mais próximo do topo estão as chamadas “chapéu 
branco da gamificação”, que estão associadas a motivações positivas. O uso 
destes elementos faz com que o usuário expresse sua criatividade, faça o 
sentir bem sucedido e habilidoso, e confere um alto significado para a ação. 
Mais próximo da base estão os drivers chamados de “chapéu preto da 
gamificação”, que estão associados a motivações negativas e podem fazer 
com que o usuário não saiba o que acontecerá em seguida e esteja com medo 
constante de perder alguma coisa. Importante ressaltar que nenhum driver é 
maléfico, eles podem ser causadores de motivações negativas, mas isto não 
significa que isto seja necessariamente ruim. Uma pessoa pode estabelecer 
que se não exercitar-se toda manhã, ela não poderá assistir à televisão à noite. 
Ou seja, ela fará exercício, que é bom para sua saúde, para não perder o 
direito de se entreter à noite. Por outro lado, o uso destes elementos devem ser 
balanceados para não causar vício, como em jogos de azar, ou para que o 
jogador não passe a odiar o jogo (CHOU, 2014). 
 Dentro de cada driver existem técnicas, conforme exposto na figura, que 
auxiliam na sua implantação dentro do projeto gamificado. Por exemplo, no 
norteador “Significado Épico”, elaborar uma narrativa para o jogo ou incluir 
personagens é uma forma de conferir este significado maior ao game. Assim 
como em “Influência Social”, poder fazer amigos dentro do jogo insere aspectos 
deste motivador no game. São inúmeras técnicas e é preciso usar criatividade 
para saber integrá-las no design do jogo, para que ele não fique denso e 
complexo demasiadamente, mas que ao mesmo tempo empregue todos os 
aspectos necessários para atingir o objetivo ao qual se propõe (CHOU, 2014). 
Yu-kai Chou vai adiante e elabora um sistema de pontuação, com base 
nesta estrutura, para avaliar projetos gamificados. Para este estudo, é 
suficiente entender os principais determinantes da gamificação e seus 
aspectos, conforme foi exposto. 
5.4 Planejamento e Aplicação 
Marczewski (2013) apresenta etapas simples no processo de 
planejamento e construção de uma solução gamificada. Esta estrutura ele 
 
26 
 
denominou de GAME, formada pela pelas primeiras letras das palavras Gather, 
Act, Measure e Enrich 
Na primeira etapa, Gather (reunir, coletar), deve-se obter informações 
perguntando-se: “O que está sendo gamificado?”, “Quem são os usuários?”, 
“Qual o objetivo?, “Como medir o sucesso?”. Esta etapa consiste no 
planejamento do projeto de gamificação. 
Na etapa Act (agir), inicia-se a aplicação do projeto. Agir sobre as 
informações obtidas. É preciso elaborar a melhor solução para os objetivos e 
engajar e possibilitar a melhor experiência dos usuários. Para isto, é 
fundamental entender os drivers da gamificação e conhecer o público que irá 
utilizar a ferramenta. Importante realizar um período de testes antes da 
aplicação do game. 
Measure (medir) é o terceiro estágio. Consiste em verificar 
constantemente o desempenho do game e dos jogadores. Como as atividades 
estão sendo desenvolvidas, se os objetivos estão ficando mais próximos e se o 
engajamento está acontecendo. É importante o feedback de ambas as partes. 
O jogador precisa ser constantemente informado sobre seu progresso e para o 
administrador é necessário conhecer a opinião daqueles que estão utilizando a 
ferramenta. Esta etapa deve persistir enquanto a gamificação está ocorrendo. 
O último passo é Enrich (enriquecer). Ao notar as falhas no sistema é 
preciso que elas sejam corrigidas. Constantemente, o projeto deve ser 
melhorado. Além de que os objetivos mudam, assim como as motivações dos 
jogadores. Bem como a Measure, esta etapa também é contínua e só chega ao 
fim quando o game acabar. 
Conforme apresentado, desenvolver uma solução gamificada possui 
como um dos principais pontos críticos o conhecimento do público que irá 
compor o grupo de jogadores. Antes de discutir sobre os diferentes perfis 
especificamente, é necessário entender holisticamente a coletividade que é a 
razão da gamificação ser uma grande tendência em todos os segmentos. Este 
coletivo é formado por pessoas que serão os gestores, consumidores e 
 
27 
 
formadores de opinião no futuro, e possuem características e perspectivas 
peculiares, que precisam ser entendidas. 
5.5 Geração Y 
Filhos da Geração X e netos dos Baby Boomers, a Geração Y refere-se 
a jovens nascidos entre os anos de 1980 e 2000. Também foram apelidados de 
Millennials, por serem da geração da mudança de milênio (SERRANO, 2010). 
Atualmente, eles representam 25% da força de trabalho e esse número 
está crescendo rapidamente. Logo, é essencial para as empresas entender as 
características peculiares deste grupo, e saber como engajá-los e motivá-los. 
(BUNCHBALL, 2012). 
O principal diferencial desta geração é o fato de terem crescido 
juntamente com a tecnologia e seu acesso facilitado. São pessoas que estão 
acostumadas a dedicar grande parte do dia ao seu computador, celular e vídeo 
games. Para eles, sobretudo, é normal o desafio em forma de game. Dois 
professores da Universidade de Carnegie Mellon escreveram que 
frequentemente eles questionam os alunos sobre experiências com a mídia, e 
dificilmente conseguem encontrar um único filme que todos os cinquenta 
alunos lhe tenha assistido. Porém, é comum encontrar um jogo eletrônico que 
todos tenham jogado, como Super Mario Bros da Nintendo. (PINK, 2006, p.192, 
tradução nossa). 
Mas, além de serem familiarizados com jogos, esses jovens “não 
enxergam os impasses que se impõem em suas carreiras com os mesmos 
olhos de quem desenhou os processos aos quais precisam se submeter para 
contornar obstáculos profissionais”. (VIANNA et al, p. 49, 2013) 
Sobre as características da geração Y e sua relação com o trabalho, 
Don Tapscott aborda em seu livro “Geração Digital”: 
"Esta geração é excepcionalmente curiosa, contestadora, esperta, 
centrada, capaz de se adaptar, tem excelente auto-estima e é 
orientada para a globalização. Esses atributos, aliados à sua 
intimidade com ferramentas digitais, significam problemas para o 
empreendimento tradicional e para o gerente tradicional. Essa 
 
28 
 
geração criará enormes pressões por mudanças radicais nas atuais 
empresas (TAPSCOTT, 1999, p. 201) 
 Mas toda essa dinamicidade também traz aspectos negativos para os 
Millennials. A vontade de decolar rapidamente na carreira pode transformá-los 
em funcionários volúveis, que não hesitam em mudar de emprego. A 
individualidade e o narcisismo, também marcas dessa geração, inibem o 
pensamento holístico, visando somente ao curto prazo e agindo com 
impulsividade (NACONECZNY, dos SANTOS, BAGGIO, p. 5, 2013). 
Viana et al também destaca o grau de exigência que esta geração tem 
enquanto funcionários: 
A ausência dereconhecimento pessoal interfere em sua capacidade 
de produção e no comprometimento com a matéria do trabalho. 
Apresentam apreço especial pelas multitarefas, a flexibilidade de 
horários e a comunicação textual, em detrimento da oral. São 
otimistas em relação ao futuro, demonstram maior consciência 
ambiental e orgulham-se do engajamento em causas sociais; além de 
dinheiro apenas, almejam crescimento profissional aliado ao bem-
estar. (VIANA et al, p. 50, 2013) 
 A gamificação surge como uma ferramenta para auxiliar no engajamento 
desta nova geração no ambiente de trabalho e para atender suas exigências. 
Alguns aspectos dos drivers já citados vão de encontro com as características 
destes jovens. 
 Com relação à performance, o feedback constante, a transparência e o 
estabelecimento de objetivos encontrados nos jogos podem ser destacados 
como impulsionadores do potencial destes jovens. 
 As conquistas (reputação e reconhecimento), a noção de progresso e 
aprendizagem interativa podem ser notados como aspectos de auto realização 
que podem ser motivadores para os Millennials. 
 Por fim, as necessidades de interação social são satisfeitas com a 
competição e a formação de times que os jogos proporcionam. 
 
29 
 
 Fica evidente, portanto, que esta nova geração possui necessidades e 
expectativas distintas, sejam consumidores ou gestores, e que os games 
podem ajudar a satisfazê-las. 
Mas dentro deste grande grupo, ainda podem ser encontrados diversos 
perfis, que apesar de compartilharem características gerais comuns, possuem 
comportamentos diferentes, principalmente dentro de um jogo. 
5.6 Tipo de Jogadores 
Em 1996, Richard Bartle, em seu trabalho denominado “Hearts, Clubs, 
Diamonds, Spades: Players Who Suit MUDs” identificou quatro principais tipos 
de perfis de jogadores. 
O primeiro deles foi chamado de achievers (realizadores). São jogadores 
que gostam de acumular pontos, aumentar seu nível e atingir objetivos. 
Dedicam o tempo que for necessário desde que haja um objetivo principal para 
isso e encaram com mais disposição e otimismo o caminho que deve ser 
percorrido. A socialização com outros jogadores é vista como um modo de 
descobrir informações e conhecimento para auxiliar no atingimento da tarefa. 
Não se preocupam em eliminar oponentes, desde que não seja necessário 
para progredir no jogo. Costumam colaborar com outros players desde que 
ganhem algo em troca. 
O segundo perfil identificado foram os explorers (exploradores). São 
jogadores que gostam de aproveitar ao máximo o jogo. Despendem horas 
jogando e não se preocupam com objetivos específicos. Gostam de aproveitar 
cada elemento que o jogo proporciona e acham tediosa a acumulação 
excessiva de pontos. Eliminar oponentes é parte da experiência, e como tal, 
deve ser executado, porém não é o seu foco. A socialização é encarada como 
uma maneira de adquirir novas ideais para ser aplicada no jogo e descobrir 
experiências que ainda podem vivenciar. Por fim, gostam de pensar no jogo, 
ainda que não estejam jogando. 
Os socialisers (socializadores) formam o terceiro grupo. Basicamente, 
são interessados por pessoas e o que eles têm para dizer. O jogo é apenas um 
pano de fundo para acontecerem interações entre os jogadores. Exploram o 
 
30 
 
jogo e conquistam os objetivos apenas para entender o que os outros players 
estão falando ou para criar novos assuntos a serem discutidos. A acumulação 
de pontos é importante no sentido de trazer status e ajudar a estes jogadores a 
serem reconhecidos e prestigiados dentro do seu meio. A cooperação entre 
amigos é intensa e é o principal fator de destaque neste grupo. A eliminação de 
oponentes acontece impulsivamente como forma de vingança a algum dano 
que fora causado ao seu grupo. Seu principal objetivo é conhecer as pessoas, 
entende-las e formar relações duradouras. 
O último grupo é denominado de killers (predadores). São jogadores que 
gostam de impor-se sobre os outros, seja pelas recompensas adquiridas ou 
apenas por satisfação em ser o melhor ou fazer o outro ser o pior. Exploram 
todo o jogo e conquistam os objetivos como meio para subir seu nível e adquirir 
conhecimentos que o farão ser dominante perante os demais. Não são 
colaborativos e são muito competitivos. A interação social é quase inexistente, 
a não ser que seja de seu interesse, para descobrir novas táticas, por exemplo. 
Também possuem aspectos agressivos e provocativos. 
Apesar de não formar um grupo, alguns indivíduos são propensos a agir 
de modo irregular para facilitar o alcance do seu objetivo, seja ele qual for. 
Trapaceadores são comuns em todos os tipos de jogos, portanto, é essencial 
saber como lidar com eles, impondo punições e trabalhando de forma a inibir a 
ilegalidade. Importante ressaltar que quanto mais valiosa a recompensa 
extrínseca for para os jogadores, maior a chance de este comportamento 
acontecer (MARCZEWSKI, 2013). 
6. REVISÃO TEÓRICA: INOVAÇÃO 
6.1 A inovação e o cenário atual 
A dinamicidade do contexto empresarial no século XXI estabeleceu um 
novo paradigma no mundo dos negócios. Se antes era possível pensar em 
demanda ilimitada de produtos e serviços massificados, com o foco baseado 
no esforço de vendas, hoje o cenário estabelecido é de desenvolvimento 
contínuo dos produtos, serviços e operações. (ADES; PLONSKI, 2009). A 
velocidade nos negócios e a globalização, que diminuiu as barreiras físicas da 
 
31 
 
comercialização, intensificam a concorrência, obrigando as organizações a 
buscarem pela diferenciação, inovando continuamente, a fim de garantir sua 
sobrevivência e competitividade à longo prazo (FRASCATI MANUAL, 2004). 
Conclui-se que a inovação “tornou-se um imperativo de competitividade, 
inserindo-se de forma definitiva na pauta de discussões e projetos das 
empresas” (TAKAHASHI, TAKAHASHI 2011). Diversos autores confirmam esta 
necessidade, como Ansoff (1993), Porter (1989), Prahalad & Hamel (1990), 
Grant (1998), Mintzberg (1998) e Aaker (1998), (ADES; PLONSKI, 2009). 
 A inovação está relacionada a mudanças e novidades (TAKAHASHI; 
TAKAHASHI, 2007). As novidades podem ser incrementais, quando há 
modificação, aperfeiçoamento, simplificação e melhoria de produtos, 
processos, serviços e atividades de produção e distribuição já existentes 
(GERARD H; GAYNOR, 2002); radicais, cuja produção de novos produtos ou 
serviços muda significativamente toda a indústria e cria novos valores de 
mercado (GERARD H; GAYNOR, 2002); e disruptivas, soluções simples, 
convenientes e econômicas, que através da combinação de tecnologias 
existentes conseguem revolucionar e romper com os modelos vigentes 
(TAKAHASHI; TAKAHASHI 2007). Com relação às mudanças, elas podem 
acontecer no produto/serviço, processo, forma organizacional, negócio e em 
marketing. 
 As inovações em produtos referem-se ao lançamento de um produto 
novo ou significativamente melhorado quando comparado a suas 
características ou seu uso previsto (OCDE, 2005, p. 57). Já as inovações em 
serviços são descritas como aperfeiçoamentos por meio de adição de novas 
funções ou mudanças na forma como ele é oferecido, que resultem em maior 
eficiência, rapidez de entrega ou facilidade do uso do produto, por exemplo 
(IBGE, 2005; IBM, 2006). 
 A inovação de processos consiste na adoção de um método de 
produção ou distribuição novo ou significativamente melhorado. Estas 
mudanças incluem alterações em equipamentos ou na organização da 
produção, de modo que se diferencie dos padrões tradicionais de produção 
(OCDE, 2005, p. 56). 
 
32 
 
 Já a inovação organizacional atrela-se a implementação de novas 
práticas de negócios da empresa, na organização de seu local de trabalho ou 
em suas relações externas. Pode incluir introdução de estruturas 
organizacionais significativamente alteradas, implantação de técnicas de 
gerenciamento avançado e orientações estratégicas novas (OCDE, 2005, p.62). 
 A inovação de marketing relaciona-se com técnicas novas que permitem 
mudanças significativas na concepção do produto, no seu posicionamento e na 
sua promoção. Pode incluir pesquisas preliminar de mercado, testes de 
lançamentos e propagandas (OCDE, 2005, p. 68). 
 Por fim, a inovação em negócios, que começa a entrar na pauta de 
discussões de inovação. Está ligada a maneira como a empresa cria, vende e 
proporciona valor aos seus clientes. Davila et al (2007) resume a mudança a 
partir do modelo de negócio em proposição de valor (o que é vendido e lançado 
no mercado), cadeia de suprimentos (como é levado ao mercado) e cliente-alvo 
(a quem é repassado esse valor). 
Importante ressaltar o fator de relatividade da inovação. Exemplificando, 
um produto pode ser novidade em alguma região, mas também pode ser algo 
que já foi lançado em outros lugares. Assim como um processo que pode ser 
inovador para um setor, mas já está consolidado em outro. 
Outro fator primordial na conceituação da inovação é entender que ela 
não está associada necessariamente com tecnologia. A tecnologia é um 
recurso da empresa que, se aplicado em conjunto com outras tecnologias e 
processos, resultará em um produto. No entanto, pode ser desenvolvida uma 
tecnologia que não seja funcional, incompatível com outras tecnologias e 
inadequada para o processo. Dessa foram, ela não será aplicável e não 
resultará em nenhum produto. Logo, não ocorre a inovação. 
6.2 Gestão estratégica da inovação 
Tão importante quanto inovar, é saber gerir estrategicamente esta 
competência da organização. A definição abaixo, assim como toda a 
explicação é baseada na obra de Takahashi & Takahashi (2011). 
 
33 
 
A competência de gestão estratégica para inovação proporciona uma ampla 
visão de futuro em termos de oportunidades de 
negócios/soluções/produtos e as competências futuras necessárias, o 
posicionamento estratégico em termos de negócio e competências e 
mecanismos de desenvolvimento e obtenção, o alinhamento com os 
projetos e o gerenciamento agregado de todo o portfólio de projetos de 
novos produtos/negócios e de obtenção/desenvolvimento de competências 
ao longo do tempo. 
Existem vários caminhos que levam a necessidade de inovar, e também 
vários direcionadores para o processo. Independente de onde provém esta 
necessidade e qual o seu objetivo, a competência de gestão estratégica deve 
suportar a inovação, direcioná-la, analisá-la, filtrá-la e propor modificações. A 
gestão estratégica pode ser dividia em três ciclos (TAKAHASHI; TAKAHASHI, 
2011): 
 Criação da visão de futuro, que tem como objetivo identificar as 
oportunidades de negócios e as necessidades de competências para poder 
aproveitá-las no futuro prospectado. 
 Análise e formulação da estratégia, que busca estabelecer objetivos e 
metas em termos de posicionamento de produto e mercado, assim como as 
competências relacionadas e sua obtenção e desenvolvimento. 
 Alinhamento estratégico dos projetos, que consiste na transformação da 
estratégia proposta em um conjunto de projetos. Isto deve acontecer tanto para 
os projetos relacionados à obtenção e o desenvolvimento de competências, 
quanto para projetos de novos produtos, serviços e negócios. Essencial manter 
o sincronismo entre estes projetos, para que não ocorram gaps de 
competências. 
6.3 Competências para a implementação da estratégia 
Alinhado com a gestão estratégica da inovação, está a implementação 
da estratégia propriamente dita. Para isto, a empresa deve obter e desenvolver 
um leque variado de competências, que juntos irão possibilitar o avanço dos 
projetos de inovação (TAKAHASHI; TAKAHASHI, 2011). 
 
34 
 
Dentre elas, as competências tecnológicas, que consistem no 
aprendizado coletivo de como integrar múltiplas correntes de conhecimento de 
técnicas, envolvendo combinação de recursos, capacidades e intenções. São 
compostas por competências (TAKAHASHI; TAKAHASHI, 2011): 
 Produto: domínio das tecnologias intrínsecas ao produto, sendo 
responsável pelo desempenho técnico deste. 
 Auxílio ao desenvolvimento da inovação: domínio das técnicas 
que auxiliam o desenvolvimento do produto. 
 Manufatura: domínio das tecnologias responsáveis pelos 
processos de fabricação do produto, incluindo máquinas, 
equipamentos e dispositivos que ajudam a manufatura a 
transformar a matéria-prima em algo de valor. 
 Ambientais: domínio das tecnologias que diminuem o impacto 
ambiental do produto. 
Também são fundamentais as competências de mercado, que engloba 
(TAKAHASHI; TAKAHASHI, 2011): 
 Produto: capacidade de identificar as necessidades dos clientes, 
quais produtos devem ser oferecidos, quem é o público alvo, 
como alcança-los, dentre outros. 
 Desenvolver a estratégia de marketing: competência em 
desenvolver a estratégia preliminar de marketing do produto no 
mercado, identificando o comportamento e tamanho do mercado 
alvo, delinear o preço, estratégia de distribuição, publicidade e 
metas de vendas. 
 Análise comercial: estimativa de vendas, custos e lucros. 
 Comercialização: competência para decidir o timing para entrar no 
mercado, a estratégia geográfica, para quem e como vender. 
Para que estas competências possam ser colocadas em prática, é 
necessário haver a disposição em inovar por parte da empresa. Conforme dito 
anteriormente, são vários caminhos que leva à inovação (TAKAHASHI; 
TAKAHASHI, 2011). 
 
35 
 
O primeiro caminho que leva a inovação efetivar-se na prática é o 
caminho dirigido pelo negócio. Inicia-se por uma oportunidade identificada pela 
visão de futuro. Isto leva ao desenvolvimento de projeto para a inovação, bem 
como o de competências futuras necessárias para viabilizar a implementação. 
O segundo caminho é dirigido pelas necessidades dos consumidores. O 
marketing, ou a área de desenvolvimento, identifica algum problema ou 
necessidade por meio da sua relação com os clientes. O conceito é 
desenvolvido e passará pelo julgamento do comitê de inovação ou de projetos. 
Após ser aprovado, verificam-se as competências futuras que serão 
imperativas. 
O terceiro caminho é dirigido pela tecnologia. Acontece quando a área 
de pesquisa e desenvolvimento da companhia, ou então parceiros, como 
incubadoras ou universidades, fazem uma nova descoberta tecnológica que 
abre novas oportunidades para a companhia. 
6.4 Desenvolvimento e implementação do projeto 
Depois de identificada a oportunidade da inovação, dá-se início ao 
processo de desenvolvimento e implementação. 
A criação de conceitos é a etapa inicial. Ela externaliza e explicita a 
oportunidade gerada, definindo características de uma solução, assim como o 
seu posicionamento frente aos concorrentes e ao mercado. Em seguida, o 
conceito é avaliado segundo os objetivos de negócio. O projeto é avaliado sob 
aspectos de decisões estratégicas, financeiras, marketing, logística, produção, 
recursos humanos e também são tomadas as decisões acerca do projeto, 
como seu cronograma, custos e orçamentos, análise de riscos, elaboração de 
contratos e caminho crítico. Se aprovado, o projeto terá sua parte técnica 
detalhada, com análise dos componentes e da tecnologia utilizada. Por fim, são 
feitos os testes com a construção do produto físico (protótipos). Dessa forma, 
ele pode ser exposto aos testes técnicos e comerciais. Dependendo dos 
resultados, podem acontecer revisões e alterações no projeto (TAKAHASHI; 
TAKAHASHI, 2011). 
 
36 
 
Após a conclusão do projeto, resultando em um novo produto ou serviço, 
ocorre o seu lançamento e efetivação no mercado. O lançamento coloca em 
funcionamento real todo o sistema, exigindo o acompanhamento para 
consequentes correções e modificações necessárias. Após o lançamento, o 
produto deve ter seu desempenho avaliado, podendo, inclusive, ser retirado do 
mercado. Nesta fase inicia-se a captação do valor proveniente da receita das 
vendas. É fundamentalque após a conclusão do projeto, com a circulação do 
produto ou disponibilidade do serviço no mercado, ocorra a socialização e 
explicitação da experiência adquirida, para que as lições aprendidas no 
decorrer do programa sejam utilizadas nos próximos desenvolvimentos. 
6.5 Competências facilitadoras 
 Além das competências de inovação já mencionadas, como de 
tecnologia, de mercado e de desenvolvimento e de implementação de projetos, 
existem competências facilitadoras para criação do conhecimento (GROGH; 
ICHIJO; NONAKA, 2000). 
 Competência de gestão de conversas: habilidades e atitudes que 
possibilitam a realização de conversas eficazes, que possam criar ou transmitir 
conhecimento tácito. 
 Competência de mobilização dos ativistas do conhecimento: relaciona-
se com a capacidade das pessoas que iniciam e coordenam o processo de 
criação do conhecimento em catalisar e coordenar as manifestações e 
iniciativas de geração de conhecimento dentro da organização. 
 Competência de criar o contexto adequado: criar uma estrutura 
organizacional adequada para fluir o conhecimento pela organização. 
 Competência de globalizar o conhecimento: capacidade em disseminar o 
conhecimento por toda a organização. De nada adianta possuir uma estrutura 
adequada se as pessoas não estão dispostas a compartilhar seu aprendizado e 
experiência. 
 Competência de desenvolvimento de produtos interempresas: está 
associada a parcerias entre as empresas, na qual envolve transferência e 
 
37 
 
absorção de conhecimento externo. Deve-se também desenvolver a habilidade 
de trabalhar em conjunto, respeitando as diferenças advindas de dois 
ambientes distintos. 
 A gamificação, neste contexto, irá auxiliar nos dois principais aspectos 
da inovação. Será utilizada para auxiliar no desenvolvimento e implementação 
de projetos, tal qual exposto nesta revisão, e também para o aprendizado das 
competências necessárias e desejáveis, que foram citadas nesta revisão, para 
o progresso da inovação dentro da empresa. 
7. REVISÃO TEÓRICA: APRENDIZAGEM 
O propósito deste trabalho é estudar como a gamificação pode contribuir 
para o processo de inovação dentro das empresas. Ademais, este estudo 
também procura demonstrar como a ludificação pode auxiliar na aprendizagem 
da inovação. Isto justifica uma breve revisão sobre o processo de 
aprendizagem e criação do conhecimento. 
 A aprendizagem pode ser definida como o processo de criação, 
processamento, transmissão e armazenamento de conhecimento (ANDREU, 
SIEBER, 1998). Envolve dois significados: a aquisição de habilidades ou “know 
how”, relacionada com a capacidade física de produzir alguma ação, e a 
aquisição de “know why”, que seria o entendimento conceitual do motivo e das 
consequências de alguma ação (KIM, 1993). A aprendizagem pode ser 
verificada a partir do momento que os conhecimentos obtidos passam a ser 
replicados em diferentes comportamentos (ARGYRIS, SHON, 1978). 
 No contexto empresarial, uma organização que aprende é aquela que 
está continuamente se desenvolvendo e mudando. De acordo com Senge 
(1990), é preciso que as organizações desenvolvam cinco disciplinas 
fundamentais para a aprendizagem: 
 Domínio pessoal: ocorre quando as pessoas aprendem a gerar e a 
manter a “tensão criativa”, que seria a justaposição do que é importante 
para cada um, com a imagem clara da realidade. 
 Modelos mentais: ideias, generalizações e imagens que condicionam o 
modo de agir e influenciam na percepção do mundo. É importante 
 
38 
 
aprender a controlá-los para que as experiências gerem conhecimentos 
genuínos e não apenas reforçar pré-conceitos. 
 Objetivos comuns: capacidade de transmitir a imagem do futuro 
grandioso que se pretende criar. Quando há concordância entre as 
partes sobre o futuro que se deseja, o aprendizado ocorre 
espontaneamente. 
 Aprendizado em grupo: quando a sinergia acontece e a inteligência da 
equipe é maior que a inteligência dos indivíduos que a compõe. Nesta 
situação, o desenvolvimento pessoal também acontece com maior 
rapidez. 
 Raciocínio Sistêmico: capacidade de pensar no todo, entender que todo 
fenômeno é parte de um fenômeno maior, que precisa ser entendido 
para que suas partes possam ser trabalhadas. Esta última disciplina é 
fundamental no sentido de integrar as demais, pois se vistas como 
disciplinas isoladas, não acontece a aprendizagem organizacional. 
7.1 Criação do Conhecimento 
Para que a aprendizagem ocorra é exigido algo a ser aprendido. Logo, a 
criação do conhecimento é indispensável para empresas que querem 
continuamente se desenvolver e serem flexíveis e inovadoras. Von Krogh, 
Ichijo & Nonaka (2000) citam três pressupostos que suportam a criação do 
conhecimento: 
 Os relacionamentos devem ser construtivos e prestimosos na 
organização 
 Criar um ambiente de compartilhamento de insights e discussões livres 
 Estar disposto a compartilhar o conhecimento pessoal e também a ouvir. 
O contexto ideal para que isto ocorra foi denominado de “Capacitante” 
por Krogh, Ichijo & Nonaka. Neste modelo de organização, a criação do 
conhecimento não será totalmente gerida, pois isto levaria a um controle da 
mesma e, na verdade, ela deve ser promovida e não controlada. Portanto, o 
modelo capacitante e os capacitadores do conhecimento são “um conjunto 
geral de atividades organizacionais que afetam de maneira positiva a criação 
 
39 
 
do conhecimento”. (TAKAHASHI, TAKAHASHI, 2007). Dentre os principais 
capacitadores, destacam-se: 
 Capacidade de gerir conversas eficazes: estimular ativamente a 
participação de todos, definir regra de etiquetas durante as conversas, 
fomentar a linguagem inovadora, trabalhar a capacidade de se 
comunicar com clareza. 
 Capacidade de mobilização dos ativistas do conhecimento: catalisar a 
criação do conhecimento, diagnosticando problemas, ideias, mudanças; 
e coordenar iniciativas de criação do conhecimento, coordenando 
diversas iniciativas locais e atividades de criação. 
 Capacidade de criar o contexto adequado: criar um ambiente que 
instigue a solicitude e o compartilhamento do conhecimento tácito. Este 
contexto capacitante também é chamado de “ba”, que significa “lugar” na 
língua japonesa. “Ba é basicamente um espaço compartilhado que serve 
de fundamento para a criação do conhecimento, caracterizando-se 
geralmente por uma rede de interações” (KROGH, ICHIJO, NONAKA 
apud TAKAHASHI, 2011). 
 Capacidade de globalizar o conhecimento: a geração é tão importante 
quanto o compartilhamento. A transferência é fundamental para que as 
informações sejam disseminadas na organização. 
Importante também analisar a espiral do conhecimento criada por 
Nonaka & Takeuchi (1995), chamada de modelo SECI. Nele são apresentados 
quatro modos de conversão de conhecimento (TAKAHASHI; TAKAHASHI, 
2007): 
 Socialização (tácito-tácito): compartilhamento de conhecimento e 
experiências através da observação, imitação e prática. É facilitada 
quando as pessoas passam tempo juntos e quando há a construção de 
um campo de interação. 
 Externalização (tácito-explícito): conversão do conhecimento tácito em 
conceitos explícitos, ocorrendo a conceituação de um fenômeno. Ocorre 
em processos de diálogo ou de reflexões coletivas com o uso de uma 
 
40 
 
linguagem apropriada, como: escrita, imagens, analogias, metáforas e 
deduções. 
 Combinação (explícito-explícito): processo de sistematização de 
conceitos em sistemas de conceito. Diferentes tipos de conhecimentos 
explícitos são combinados. É impulsionado pela rede de trabalho na 
organização e auxiliado pela tecnologia da informação. 
 Internalização (explícito-tácito): o conhecimento explícito torna-se parte 
do indivíduo e passa a ser um ativo da organização, com importante 
relevância de aprender fazendo. Os manuais e histórias são alguns 
mecanismos que podem ser utilizados. 
 
Figura 2 – Espiral do conhecimento– Adaptado de Takahashi & Takahashi (2007). 
O processo de criação do conhecimento organizacional é dinâmico e 
contínuo, tomando a forma de uma espiral, que começa no nível individual e 
move-se por meio da expansão com comunidades de interação. 
7.2 Capital intelectual e gestão do conhecimento 
A geração do conhecimento e a sua aprendizagem resultam na 
formação de um capital intelectual. Brooking (1996) e Williams (2000) 
consideram o capital como sinônimo de “ativos intangíveis da empresa”. Kaplan 
 
41 
 
& Norton (2004) complementam descrevendo três componentes destes ativos 
intangíveis. São eles: 
 Capital humano: habilidades, talentos e conhecimentos para executar as 
atividades necessárias. 
 Capital da informação: informações estratégicas, disponibilidade dos 
sistemas de informação, infra-estrutura e aplicativos de gestão de 
conhecimento. 
 Capital organizacional: cultura, liderança, alinhamento e o trabalho em 
equipe na organização. 
Para que o conhecimento gerado, potencializado em forma de capital 
seja difundido e não ocorra seu esquecimento, é preciso que ele seja 
corretamente gerido. Para Terra (2001), a gestão de conhecimento relaciona-
se a: 
“Adoção de práticas gerenciais compatíveis com os processos de 
criação e aprendizagem individual e também a coordenação 
sistêmica de esforços em vários planos: organizacional e individual; 
estratégico e operacional; normas formais e informais”. 
 Também é importante saber gerir a criação do conhecimento de formar 
que ele seja impulsionado e não inibido. Conforme citado anteriormente, a 
geração não pode ser controlada. Nesta perspectiva, a gestão deve ser uma 
abordagem integrada para criação, captura, organização, acesso e uso dos 
ativos de informação da empresa, além de estar integrada com a estratégia do 
negócio, os valores culturais e os processos de trabalho (TAVARES, 2004). 
 Através deste ciclo composto por geração de conhecimento, 
aprendizagem e gestão, a empresa irá construir a sua “memória 
organizacional”, processo pelo qual o conhecimento é adquirido, entendido, 
armazenado e resgatado para uso em ações presentes (ANAND, 1998). Com a 
funcionalidade destes processos, a empresa terá maiores chances de se 
desenvolver e ser flexível em ambientes dinâmicos e inovadores. 
 A gamificação surge abrindo diversas possibilidades para este 
panorama, como veremos adiante. É uma ferramenta que possibilita a criação 
 
42 
 
do contexto capacitante (“ba”) e também pode ser utilizada para a geração de 
conhecimentos, como alternativa para facilitar o aprendizado organizacional e 
para estimular a difusão do conhecimento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
43 
 
8. GAMIFICAÇÃO E INOVAÇÃO 
Conforme descrito anteriormente, o processo de inovação é longo e 
composto por várias etapas, que exigem diversas competências. Neste 
trabalho, iremos abordar oportunidades para a gamificação em cada fase, 
incluindo o surgimento da necessidade, a gestão estratégica da inovação, o 
desenvolvimento e implementação, as competências necessárias e o 
aprendizado. 
8.1 Identificação Das Necessidades 
Vimos que o primeiro passo para que ocorra a inovação é o surgimento 
da necessidade, que pode ser dirigida por três caminhos: pelo negócio, pelos 
consumidores ou pela tecnologia. 
A gamificação pode ser extremamente eficaz nesta etapa. Este é um dos 
processos que mais podem ser beneficiados com esta ferramenta. Isto tudo 
partindo do princípio básico que sustentou a existência das tradicionais “caixas 
de sugestões” nas empresas: indivíduos gostam de opinar. Com base nisto, 
instrumentos lúdicos podem ser criados a fim de motivar as pessoas, sejam 
clientes ou funcionários, a opinarem e sugerirem a respeito do que é de 
interesse da organização. Desta forma, a empresa terá uma valiosa fonte de 
conhecimento, que auxiliará na identificação de necessidades e até mesmo na 
geração de ideias. Simploriamente, o conceito é disponibilizar alguma 
plataforma em que é possível o usuário sugerir ideais, premiando os melhores 
conceitos. 
A estratégia foi utilizada pelo Volkswagen Group em 2011 no “The 
People’s Car Project” (RYAN et al., 2013, p.2). Foram disponibilizadas 
virtualmente ferramentas que ajudavam aos participantes a desenvolverem o 
seu veículo, podendo compartilhar com outros o seu modelo e também votar 
nos seus preferidos. A votação podia ser acompanhada pelo público em geral. 
Dentro de 10 semanas, a companha online recebeu 50.000 ideias e, ao final do 
primeiro ano da campanha, ao menos 33 milhões de pessoas tinham visitado o 
website. Foram escolhidos três conceitos vencedores e um deles, um veículo 
flutuante de dois assentos, foi transformado em um vídeo que rapidamente se 
 
44 
 
propagou nas redes sociais. Além da boa publicidade gerada sobre a empresa, 
diversos novos conceitos foram criados, inclusive por consumidores, abrindo 
uma grande mina de oportunidades a ser garimpada pela inovação. 
 Similar exemplo pode ser encontrado com a Quirky (QUIRKY, 2014), 
uma comunidade que engaja mais de 700.000 inventores, que submetem 
ideias de novos produtos. A comunidade vota nas suas preferidas e ao final da 
semana ou de algum outro prazo estipulado as ideias mais bem avaliadas são 
produzidas pelos engenheiros da Quirky, sob os olhares e sugestões da 
comunidade, e entram em pré-venda até que um número determinado de 
pessoas se comprometa a comprar o produto caso ele seja produzido. Ou seja, 
todo o sistema de inovação da Quirky parte dos seus consumidores. Além de 
um sistema de reconhecimento dos inventores, o lucro da venda é dividido 
entre o produtor, a comunidade que colaborou com a ideia e o inventor 
(QUIRKY, 2014). 
 Portanto, a gamificação pode ser extremamente útil na identificação das 
necessidades dos indivíduos e criação de oportunidades de inovação. Ainda 
que as ideias propostas não sejam passíveis de serem aprimoradas, é 
importante atentar-se ao sentimento e motivação do usuário ao propô-la. Por 
exemplo, no carro flutuante e compacto sugerido no “The People’s Car Project”, 
pode ser que a sua produção e comercialização seja impossível, mas o que 
atraiu tanto as pessoas neste conceito? A sustentabilidade, por não utilizar 
combustíveis? O tamanho, facilitando a locomoção? A falta de atrito com o 
solo, que proporciona maior conforto e velocidade? Identificar os anseios por 
traz das ideias pode ser valioso na busca pela conquista do mercado. 
8.2 Cenários Futuros 
 A utilização de games também pode ser de grande valia na elaboração 
de cenários futuros. Isto porque a tecnologia disponível e já utilizada nos 
simuladores atuais pode proporcionar excelente resultados. Antes de tratar 
especificamente a respeito da elaboração de cenários de negócios, vale 
destacar como alguns simuladores já são utilizados no mundo virtual. Em 2000, 
o designer Will Wright criou The Sims, um jogo eletrônico de simulação da vida 
real. Nele, o jogador não tinha um destino definido. As suas decisões e 
 
45 
 
relações com um ambiente interativo era o que definia os acontecimentos. Não 
havia “game over” ou maneiras de se vencer. Era uma simulação que seguia 
um ciclo de vida. O sucesso foi enorme e o game se transformou em uma 
franquia de sucesso (SIMS, 2014). Deixando a simulação de lado, o “Quick 
Time Event” também é outro aspecto interessante encontrado em jogos atuais. 
São games em que é possível fazer escolhas e tomar ações que irão impactar 
e modificar o decorrer do jogo. Ou seja, são árvores de possibilidades que, de 
acordo com a decisão tomada, levam o jogador a um final diferente (SCOTT, 
2010). Voltando para o contexto empresarial, as simulações já estão presentes 
no mundo business, inclusive são utilizadas em treinamentos profissionais e 
salas de aulas em universidade. Todos estes exemplos citados tem em comum 
uma robusta arquitetura de modelos matemáticos,