ASII JOGOS EMPRESARIAIS APOSTILA

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Jogos Empresariais
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Ms. Jean Carlos Cavaleiro
Revisão Textual:
Prof. Dr. Selma Aparecida Cesarin
Classificação de Jogos de Empresas
• Classificando os Jogos de Empresas
• Metodologias e Técnicas de Ensino por meio de Jogos
· Esta Unidade tem como objetivo abordar os tipos de jogos, bem 
como trazer exemplos e aplicações no dia a dia empresarial. Estudará 
o processo de jogos como meio de aprendizagem e as técnicas de 
planejamento dessa operação.
· Vamos, aqui, entender o conceito de simulação e o papel de cada 
agente presente na operação de Jogos de Empresas.
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Nesta Unidade, vamos aprender um pouco mais sobre os conceitos e 
aplicações de Jogos de Empresas. Será importante que leia o conteúdo 
disponibilizado com atenção e fique atento(a) aos materiais complementares 
indicados, pois eles têm como papel ampliar os conhecimentos sobre o tema. 
Um meio importante de aprendizagem é a interação, ou seja, questione sempre 
que não entender algo; seu ponto de referência para esse questionamento 
será seu tutor. 
Ampliando os recursos de aprendizagens, a Disciplina oferece, no ambiente 
de estudos, atividades de avaliação, com atividades de múltipla escolha e 
atividade de aprofundamento, que busca reflexão sobre o tema. 
É importante que você siga um roteiro, como ler o conteúdo, assistir a 
videoaula e depois fazer as atividades. Ao realizar as atividades, tenha um 
caderno para anotações, dicas e ponderações sobre as atividades.
ORIENTAÇÕES
Classifi cação de Jogos de Empresas
UNIDADE Classificação de Jogos de Empresas
Contextualização
O ambiente competitivo exige que as empresas busquem por meios de 
aprendizagem que ampliem as possibilidades de conhecimento. Fazer mais, errar 
e gastar menos é o grande objetivo desse cenário. E tudo isso no menor prazo 
possível. A visão de que errar é humano não é compartilhada com veemência 
nas empresas.
Assim, a tomada de decisão tem sido crucial para as organizações e uma 
das ferramentas utilizadas para aprimorar essa necessidade tem sido “Jogos de 
Empresas”, ferramenta não tão nova, mas que vem sendo recentemente cada vez 
mais utilizada; isso por possibilitar a prática de simulação, pois se pode errar sem 
grandes consequências ou mesmo aprender errando. 
Essa ferramenta, então, deve ser utilizada pelos gestores como um meio de 
desenvolvimento de outros gestores, pois amplia a capacidade de observar cenários, 
a capacidade de tomada de decisão e, também, possibilita desenvolver alternativas 
para entender o melhor caminho a ser seguido.
Imaginem uma situação na qual você tenha de escolher uma região para montar 
uma fábrica. A escolha estaria entre três regiões; por exemplo, A, B e C. 
Suponha, ainda, que cada região tenha suas características, como intenção de 
demanda, poder aquisitivo e custos de transportes e mão de obra. 
Assim, cada região resultaria em um potencial volume de venda e especificidades 
de custos e poder de compra. Dessa forma, entender como se daria a dinâmica de 
interação entre as áreas, as várias possibilidades de demanda nas variadas regiões 
e seus custos seria crucial para o sucesso dos negócios. 
As possíveis combinações seriam: instalar-se na região A e vender nas três 
regiões, tendo uma delas como público alvo, ou se instalar em qualquer outra e 
vender para as demais, só que os custos de transportes de uma área para outra são 
distintos. A questão é: qual seria a melhor escolha? 
Se o foco estratégico for a lucratividade, a escolha seria uma; agora, se for 
o faturamento, seguramente não seria a mesma ou, ainda, poderia ser buscar 
participação de mercado, sendo outra opção. 
Nesse cenário, a simulação por meio de jogos seria muito interessante, pois 
poderá avaliar as várias combinações com certo grau de realidade.
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Classifi cando os Jogos de Empresas
Como um dos objetivos desta Disciplina é possibilitar que o aluno consiga 
replicar nos locais onde atua, é muito importante conhecer os tipos ou os modelos 
existentes. Assim, pode-se direcionar o uso conforme as necessidades. Dessa 
forma, vamos recorrer à literatura sobre o tema, tratando de Kopittke (1989), que 
traz a classificação a seguir para Jogos de Empresas.
Jogos Empresariais Gerais
São jogos que exploram todas as áreas de uma empresa, trabalhando desde a 
linha de produção, como a questão comercial, financeira, Recursos Humanos etc. 
Buscam, em princípio, trabalhar a capacidade de tomar decisão e agir na hora 
certa, com olhar holístico, e não necessariamente em um setor específico.
Explore os sites: 
http://www.ldp.com.br/site/simuladores/SDE
http://www.ldp.com.br/site/simuladores/SES
http://www.ldp.com.br/site/simuladores/SPP
http://www.ldp.com.br/site/simuladores/SOE
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Jogos Empresariais sob Medida
São Jogos customizados, desenvolvidos para atuar na realidade de uma empresa 
em específico. Podem ser um modelo adaptado para o segmento, especialmente 
desenvolvido para tal fim. Essa atuação é muito relevante para atender 
especificidades de um mercado, por exemplo, um jogo que tenha como produto 
a ser comercicalizado um produto físico, de valor agregado e de uso duradouro 
é totalmente diferente de uma pizzaria. Os motivos das compras, a sensação de 
qualidade, a aceitação do prazo podem ter características distintas. 
Ressalta-se aqui o papel da ferramenta de Jogos de Empresas como forma 
de aprendizagem como uma das formas que mais proporciona conhecimento 
e aprendizagem.
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UNIDADE Classificação de Jogos de Empresas
Observe a figura a seguir:
Fonte: NTL - Institute for Applied Behavioral Sciences
E esse tipo de jogo customizado ou alinhado às necessidades e características de 
uma empresa qualquer, proporciona essa aprendizagem por qual motivo?
 · Jogos de empresas
 · Discussão de conceitos
 · Planejamento e tomada de decisão
 · Aplicação prática - participante ativo
 · Visão sistêmica
 · Capacitação - O participante torna-se apto a aplicar os conceitos e 
soluções discutidos na realidade da sua empresa.
Jogos Empresariais Funcionais
São jogos desenvolvidos para uma área específica de uma empresa qualquer. 
Buscam explorar a habilidade dos envolvidos em relação à área específica. 
Por exemplo: 
 · Setor de produção: o jogo pode aprimorar a capacidade de planejar a 
produção conforme a capacidade produtiva, considerando ou não restrições 
de produção. Podem ou não considerar a disponibilidade de material, os 
gargalos, a mão de obra etc.;
 · Negociação: o jogo pode testar a habilidade de argumentar, tratar de atividade 
ganha ganha, ganha-perde etc. Podem, ainda, ter como característica ser 
interativo, ou seja, são jogos nos quais a ação de uma empresa interfere no 
resultado da outra. Pode ser um cenário competitivo, no qual se avaliam os 
ganhadores e os perdedores por vários aspectos, como, lucratividade, venda, 
faturamento e domínio do mercado, entre outros. 
O tipo de jogo a ser utilizado depende das necessidades dos gestores. O 
desenvolvimento das competências que se busca atender deve ser muito bem 
avaliado, para que se escolha a ferramenta adequada. Gramigna (1994) aponta que 
para o jogo ser mais lúdico, atraente e fascinante, deve respeitar as seguintes etapas:
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· Objetivos: devem ser verificados, devem ser claros e devem especificar os 
comportamentos pretendidos no final de cada atividade. Como exemplo 
de objetivos esperados, podemos apontar: desenvolver habilidade de 
planejar, de liderar, de negociar etc.;
· Apoio técnico: entender como funciona o jogo é importante, mas ter apoio 
para que as ferramentas sejam funcionais também tem seu papel, seja lá 
qual for o recurso, pode ser um software instalado em um computador, um 
software na rede, objetos físicos a serem manipulados etc.; 
· Recursos: assim como para que uma receita tenha o resultado esperado, 
é importante todos os ingredientes à disposição, para que o resultado de 
um jogo de empresa seja positivo, é importante que todosos recursos 
estejam à disposição, coisas simples como: caneta, marcadores, papel, não 
importa o que seja, tem de estar à disposição e em perfeito funcionamento;
· Avaliação da complexidade das tarefas: em cada uma das etapas é 
importante que se tenha clara percepção do grau de dificuldade e o quanto 
exigirá de cada participante. É o que possibilita a correta avaliação dos 
resultados esperados;
· Perfi l dos participantes: o planejamento da atividade deve levar em 
consideração o nível de escolaridade e as características sociais, culturais e 
psicológicas do grupo. Assim, molda-se atendendo às suas especificidades 
e limitações;
· Ambiente do jogo: o ambiente a ser praticado o jogo deve ser avaliado. 
Dessa forma, observa-se o devido desenvolvimento, seja o ambiente 
físico, seja digital. Por exemplo, um jogo que rode pela rede de internet em 
ambiente no qual a internet oscile muito pode comprometer o resultado. 
Da mesma forma, uma atividade presencial, em espaço insuficiente, 
também compromete o resultado;
· Mecânica lúdica: um jogo deve ser interativo, animado e descontraído 
para assim garantir o envolvimento de todos com maior engajamento. 
Dessa maneira, tudo deve ser combinado, esclarecido e obedecido;
· Teste: como gestor, deve se preocupar com o todo, deve verificar se 
o resultado esperado pode realmente ser atingido com as ferramentas 
escolhidas. Assim, um teste inicial pode ampliar essa percepção. Passando 
pelos testes iniciais, o modelo a ser aplicado pode ou não ser validado. 
Como professor, sempre aponto que tudo que é discutido em um Curso 
deve ser absorvido como ferramenta para ser utilizada no ambiente 
de atuação profissional: a escolha adequada da ferramenta e a correta 
adaptação da ferramenta ao cenário utilizado é essencial. Com Jogos de 
Empresas não seria diferente; é uma ferramenta, mais uma, diga-se de 
passagem. E para melhorar, indico um caminho a ser seguido, ou etapas 
a serem tratadas com muita atenção;
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UNIDADE Classificação de Jogos de Empresas
 · Manual: é de fundamental importância, pois tem o papel de indicar o 
que é o jogo, seus objetivos, as etapas, as regras, sistema de avaliação do 
processo e os resultados esperados; 
 · Participantes: são os envolvidos no processo de jogo. Pode ser uma 
disciplina acadêmica ou, simplesmente, um treinamento executivo. Em 
ambos os casos, podem atuar em grupo ou individualmente. No caso de 
grupos, pode ser grupo escolhido pelos participantes ou pelo animador. 
Isso implicaria atuar com pessoas desconhecidas;
 · Animador: é aquele que tem como papel conduzir o jogo, acompanhar 
os participantes durante e dar feedback depois. Deve compreender bem 
o objetivo, conhecer as ferramentas utilizadas e motivar os participantes. 
De forma simplificada podemos apontar que Jogos de Empresas podem 
apresentar os seguintes objetivos:
 · Desenvolver habilidades: planejamento, negociação, liderança, 
organização, gerenciar tempo e recursos, elaboração de estratégias, 
gerenciar finanças e empreendedorismo;
 · Promover conhecimento: por meio de simulação, busca a convergência 
do conhecimento científico com a vivência empresarial, como aponta 
Confúcio: “A essência do conhecimento está em aplicá-lo”;
 · Identificar soluções: é o grande objetivo dessa ferramenta, por meio 
de simulação, enxergar soluções para problemas empresariais, entender, 
ainda, os possíveis resultados mediante cada uma das possíveis soluções. 
Qual seria uma definição para simulação? O que você acha? 
Pense! É importante para a aprendizagem? Por quê?
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Vamos ver!
Simulação
Simulação é a arte de imitar a realidade sob diversos aspectos, avaliando 
possibilidades e resultados dados das diversas opções. Para reforçar essa definição, 
vamos ver a posição de alguns autores.
Para Carson (1994): “Simular é a maneira de fingir a essência de algo sem a 
realidade; é a construção de um modelo abstrato representando algum sistema 
real”. Como, por exemplo, um simulador de voo.
Já Gramigna (1994) diz que: “Simulação é uma situação em que um cenário 
simulado representa modelos reais, tornando possível a reprodução do cotidiano”, 
afirmação coerente com o que tem sido proposto e que reforça o objetivo de se 
aproximar do cotidiano.
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E Martinelli (1987) completa, afirmando que: “A simulação é um meio de se 
experimentar ideias e conceitos sob condições que estariam além das possibilidades 
de se testar na prática, devido ao custo, à demora ou aos riscos envolvidos”. E 
esta última, entendo ser a definição mais completa, que realmente ressalta o que 
é a simulação.
O Ambiente do Jogo
Deve-se procurar coerência entre o falar e fazer. Assim, os participantes seguem 
regras claras e o resultado costuma ser melhor.
O ambiente deve contribuir para a solução de problemas relacionados à realidade 
do grupo e proporcionar espaços para discussão e trocas de experiências num 
modelo participativo. 
A experiência com a atuação aponta que posturas autoritária e centralizadora 
inibem a participação de jogadores mais tímidos e daqueles que têm receio de 
entrar em conflito em ambiente público. 
O resultado é melhor quando se confia na capacidade de cada um dos jogadores; 
se for necessário errar, deixe errar, pois como é simulação, aprende-se mais quando 
se erra e se percebe o erro e seus impactos do que quando se acerta e também se 
percebe o resultado. 
O comprometimento do grupo nas tarefas propostas é bem maior quando ele 
próprio se responsabiliza por algumas tarefas, tais como: 
· Administrar os recursos necessários para atingir as metas. Se a 
proposta da etapa for efetuar compras, não dar dicas de volumes nem 
frequência. A ideia é que os participantes definam os volumes, e caso 
não tenham cruzado com a demanda, com a necessidade de produção 
ou venda, caso não tenham cruzado com os estoques disponíveis, vejam 
os impactos das decisões, como excesso, que gera custo, ou falta, que 
também gera custos. Se a proposta for fazer contratação, que pense 
sozinho em quantas pessoas contratar. Assim, temos de entender que 
errar também é aprendizagem;
· Administrar o tempo de realização de cada tarefa. Gosto sempre 
de frisar: no ambiente profissional, o importante não é somente fazer; 
deve-se fazer bem feito, do jeito certo, com as descrições corretas e, 
principalmente, no tempo certo;
· Defi nir papéis: em um jogo em que se exija mais de um papel, como, por 
exemplo, um Diretor Financeiro, um Gerente de Marketing, um Gerente 
de Produção, permitir que eles se organizem e definam quem faz o que. 
Assim, o engajamento pode ser mais promissor;
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UNIDADE Classificação de Jogos de Empresas
 · Estabelecer suas próprias normas, mas seguindo as normas básicas 
e gerais. Isso faz parte do processo de aprendizagem. Aqui, trabalha-se a 
capacidade de planejamento e de organização;
 · Planejar reuniões para feedback. Tudo que é negociado envolve a todos 
na responsabilidade no alcance dos resultados, enquanto a imposição 
tem caráter oposto.
O papel do facilitador
O facilitador é aquele que conduz o jogo e faz com que todos entendam o que e 
por que deve ser feito. Deve, assim, adotar postura assertiva, favorecendo um clima 
de confiança e abertura entre os participantes.
O sucesso em uma operação qualquer é diretamente proporcional ao grau 
em que as pessoas se envolvam. E esse envolvimento é possível quando estamos 
abertos a ouvir cada um, a respeitar as opiniões contrárias às nossas, a reconhecer 
que todos têm contribuições a trazer e a agir com cortesia, evitando, assim, a 
competição improdutiva e ou destrutiva. 
Essa postura amplia a sensação de aceitação; todos têm a necessidade de se 
sentir aceito, considerado e apreciado e, para tanto, podemos adotar atitudes e 
comportamentos variados, dependendo da forma como somos recebidos.
Em qualquer atividade em grupo, geralmente há a presença da ansiedade; por 
outro lado, não sabem o que esperam deles. E por parte do facilitador, também, há 
ansiedade, pois elenão sabe como será a turma, pensa como poderá obter maior 
resultado, afinal, será aceito ou não pelo grupo? 
Outro ponto presente na operação do facilitador é que todos têm medo de 
errar. A criação das pessoas foi no sentido de procurar os acertos e nesse modelo 
se propõe eu se aprende errando. É uma quebra de paradigma e para minimizar 
os impactos é importante que, logo de início, proporcionem aos participantes a 
possibilidade de se apresentarem.
Cabe ao facilitador criar condições favoráveis à manutenção de um clima grupal 
harmonioso e baseado na confiança. O ambiente deve favorecer a participação de 
todos, dos mais tímidos aos mais falantes e deve deixar o maior espaço possível 
para as contribuições dos participantes. 
Nem sempre é necessário trazer conceitos de teorias, pois o objetivo é fazer 
uso dos conhecimentos já acumulados. A condução do jogo deve ser de forma que 
possibilite às pessoas a descoberta e a expressão de suas reais necessidades. 
Cabe ao facilitador fazer com que o grupo sinta que suas contribuições são 
importantes e que foram consideradas. 
O Jogo de Empresa é considerado um jogo vivencial e, nesse modelo de 
atividade, o erro acontece quase que a todo o momento. Então, correr risco 
ao tomar decisão deve ser incentivado. Encorajar é uma das principais ações 
do facilitador. 
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Em resumo, o papel do facilitador é:
· Atuar como educador;
· Identificar e atuar de acordo com as regras do grupo;
· Reconhecer e proporcionar atividades de acordo com as fases do grupo;
· Encorajar as ações;
· Reforçar o processo segundo as etapas do ciclo de aprendizagem vivencial. 
É importante, também, apontar os principais erros de um facilitador:
· Pensar que já sabe tudo sobre jogos e não se atualizar;
· Usar o jogo pelo jogo;
· Assumir postura agressiva inflexível e agressiva perante o grupo;
· Passar pelo jogo sem trabalhar o ciclo de aprendizagem vivencial;
· Usar o jogo como um fim, e não como um meio;
· Aplicar jogos sem planejamento prévio;
· Ignorar a dinâmica de grupo durante as vivências.
Metodologias e Técnicas de Ensino por meio 
de Jogos
Não há uma regra rígida para atuar com ensino por meio de jogos. Há, sim, 
alguns métodos, como: Diretivo Teórico, Diretivo Prático, Ativo Dirigido, Ativo-
participativo, Inovador e Operacional.
Vamos conhecer cada um deles, mas, adianta-se que não há um método 
considerado melhor; há sim o mais adequado para cada situação e ou objetivo. 
Metodologia Diretiva Teórica
É aquela em que o facilitador tem todo o poder de decisão nas mãos. Ele 
determina conteúdos, problemas, situações e formas de trabalhar em cada uma 
das propostas apresentadas. O participante tem uma atuação passiva, de ouvinte. 
Esse modelo é muito praticado por meio de palestras, que permitem a exposição 
de significativo número de ideias em curto espaço de tempo. Muito comum em 
salas de aula numerosas, congressos, assembleias e reuniões de grande porte, 
produzindo resultados positivos.
Esse modelo tem como vantagem a facilidade de aplicação, e aplicação em 
número grande de pessoas; porém, uma desvantagem é que os feedbacks são 
menores e não permitem alterações nos conteúdos predeterminados.
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UNIDADE Classificação de Jogos de Empresas
Como funciona por meio de exposição oral, é comum a desmotivação, exige-se 
habilidade do orador, como, por exemplo, usar humor, interagir fazendo perguntas, 
utilizar recursos visuais apropriados e seguir roteiro coerente e objetivo.
Método Diretivo Prático
Com essa metodologia, o instrutor expõe ao grupo o problema, fornece a 
solução e permite que ele reproduza a ação. Não há modificação no que é solicitado, 
é uma reprodução do que foi aprendido. Muito comum como treinamento como 
cursos profissionalizantes, aprendendo, por exemplo, a manusear equipamentos. 
É uma abordagem que permite ao participante experimentar o que foi 
repassado; porém, o poder de decisão é limitado. Só é possível fazer o que foi 
determinado pelo instrutor. 
Diferente do anterior, aqui é possível avaliar o treinando durante o Curso, o 
feedback é direto, visível e mensurável. 
Método Ativo Dirigido
Para aqueles que estão fora das atividades, este pode parecer um método 
altamente participativo. Com o uso de uma técnica chamada “grupo de 
verbalização e grupo de observação GV – GO”, os participantes trocam 
experiências e defendem ideias a partir de um tema proposto pelo facilitador 
do jogo. Nesse método, enquanto um grupo discute, o outro observa, seguindo 
relatórios propostos. A partir de certos momentos, indicados pelo facilitador, os 
grupos interagem e se inicia nova dinâmica. Como exemplo, podemos apontar a 
dinâmica do jogo da laranja.
Vejamos
Participantes: três grupos
Um grupo representa o produtor de uma laranja especial desenvolvida em 
Laboratório, cuja patente possui dez anos. Sabe que duas grandes empresas 
estão interessadas em comprar toda a sua produção, que por ser um tipo especial 
é bem limitada. 
Os outros dois grupos são os compradores. São dois laboratórios que vamos 
chamar de Laboratório A e Laboratório B. 
O Laboratório A pretende usar a casca da laranja na produção de um medicamento 
para a cura do câncer. Mas o produtor não tem essa informação.
O laboratório B pretende utilizar o bagaço da laranja para a produção de um 
medicamento para a cura da AIDS, mas nem o produtor, nem o Laboratório A 
possuem essa informação. 
A dinâmica consiste em: Quem vai conseguir comprar a produção de laranja? O 
Laboratório A ou o B? 
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O produtor vai se reunir com ambos e, para referência, a laranja considerada 
normal custa R$ 2000,00 a tonelada. O produtor não sabe a finalidade do produto 
e os laboratórios não se conhecem; vão simplesmente tentar comprar a laranja.
O produtor recebe o Laboratório A. A conversa ocorre diante de toda a turma, 
enquanto o Laboratório B aguarda em outro ambiente para influenciar nas 
conversar futuras.
Assim, o Laboratório A inicia a seguinte conversa:
– Eu sou o representante do Laboratório A e vim conversar com o senhor, pois 
tenho grande interesse em sua produção. Descobrimos a cura do câncer e para tal 
precisamos extrair uma substância da sua laranja. Quanto você me faz para que eu 
compre toda a sua produção? 
Abrindo parênteses:
Observe a fala: o que você acha disso? Foi uma boa fala? Reflita.
Mas vamos lá!
A dinâmica de mercado mostra que o valor de um produto não está atrelado 
ao material gasto ou ao custo de produção. Se você souber que seu produto é a 
salvação da vida do outro, o referido produto muda de valor. O importante não é 
mais o produto, mas sim a salvação da vida. 
Logo qual é o valor da vida? 
É aquela questão do copo de água no deserto. Quanto vale?
Então, já compreendeu o que eu quis dizer sobre a fala do laboratório A? 
Em outras palavras, percebeu que o produtor pode triplicar o preço ao saber da 
aplicabilidade ou uso do produto?
Agora parece óbvio, mas na prática é bem comum o erro e a atuação como o 
mencionado no Laboratório A. Somente depois que é apontado pelos observadores 
o erro é que os participantes se dão conta. E quando se dá a continuidade na 
operação, os mesmos erros ocorrem com os participantes do Laboratório B.
Assim, tanto os envolvidos diretamente, como os observadores, possuem papel 
crucial no processo de aprendizagem. 
O que determina a diretividade do método é a impossibilidade de os participantes 
desviarem a ação para outros conteúdos além daqueles propostos na dinâmica. 
Tudo que se discute gira em torno do tema predeterminado. Como no exemplo 
acima, tudo que se trata é em torno do problema citado no jogo da laranja. 
A técnica de verificação e observação é apropriada para situações de seleção de 
pessoal e identificação de potenciais e habilidades, quando, por exemplo, houver 
necessidade de detectar habilidades como formas de argumentar, flexibilidade, 
iniciativa, persuasão e conhecimento sobre determinado assunto, entre outros, 
nessa linha de pensamento.
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UNIDADE Classificaçãode Jogos de Empresas
Método Ativo-participativo
É um método no qual os participantes possuem algum poder de intervenção e 
decisão. Assim, a figura do facilitador passa a ser mais discreta. A maioria dos jogos 
de empresa observados tem essa característica, tendo, como exemplo, Jogos de 
Empresas mais estruturados. Debates e painéis moderados são alguns modelos que 
possuem em seu modelo a forma ativo-participativa, oferecendo pequena margem 
de decisão aos participantes.
É um modelo percebido quando o desafio é lançado pelo facilitador, e ao 
mesmo tempo se oferecem papéis estruturados e regras rígidas de participação. 
As decisões são tomadas a partir do cenário e regras criados e as ações são ainda 
muito limitadas. 
Método Inovador 
É um método mais livre. O facilitador lança o problema e o grupo toma todas 
as decisões para resolvê-lo, sem a interferência do facilitador. Então, são jogos 
de livre movimentação, buscando somente o resultado proposto. O facilitador é, 
aparentemente, de pouca interferência ou nenhuma; torna-se um observador do 
processo e só se faz presente na análise dos resultados. 
Método Operacional 
Muito semelhante ao método inovador, tendo sua sutil diferença na observação 
da atuação do facilitador. É um modelo no qual o facilitador lança a situação e o 
próprio grupo identifica o problema, as soluções e a maneira de colocá-las em 
prática. É um modelo que exige muito mais capacidade dos participantes, visão 
holística e capacidade de planejamento. 
Jogos de Empresas mais recentes dispensam a presença do aplicador em certas 
etapas; porém, é imprescindível em fases posteriores à vivencia, pois é quando dá 
o feedback, redireciona as ações e abre visões sobre as atuações.
Vimos, então, seis estilos de jogos, mas, pergunto: Qual o melhor método?
A resposta é simples: não existe o melhor nem o pior método. Existe, sim, a 
opção adequada por uma ou outra abordagem em função das necessidades de cada 
empresa e o objetivo ilustrado pelo facilitador. 
Caso o objetivo de uma empresa seja informar 300 ou 400 pessoas sobre 
determinado assunto, é mais produtivo fazer uma palestra em um auditório. Agora, 
se o objetivo é ensinar a fazer algo, é mais produtivo utilizar o método participativo, 
pois o que se busca é desenvolver habilidades.
Em qualquer programa de treinamento e ou desenvolvimento, a dosagem 
metodológica é fundamental para um melhor aproveitamento. 
Da mesma forma, o objetivo deve ser mesclado, integrando teoria e prática, o 
que provoca uma situação de mudança de clima, favorecendo a produtividade do 
grupo e a manutenção da motivação. 
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É muito relevante na elaboração de um programa de treinamento utilizando 
Jogos de Empresas o cuidado de dividir o tempo entre atividades vivenciais e 
atividades mais dirigidas, mesclando jogos, simulações, técnicas livres e dinâmicas 
de grupo com atividades estruturadas, instrumentos de autodiagnósticos, estudos 
de caso, exposição e outros textos. 
Assim, torna-se atividade mais interessante, e a motivação está sempre presente 
pela não monotonia dos processos.
Mas como fazer para escolher um jogo adequado?
A escolha de um jogo deve observar se atende aos objetivos pretendidos. Uma 
ferramenta que auxilia na escolha é a Matriz de Jogos.
Em processo de desenvolvimento de pessoas, é comum o uso do mesmo jogo 
várias vezes, o que nem sempre é bom, pois os objetivos nem sempre são os mesmos.
Observe no quadro a seguir alguns indicadores com uma série de processos ou 
comportamentos que surgem durante a vivência dos jogos. 
Para a escolha de um jogo, pode-se marcar com x os indicadores que se tem 
como objetivo. Assim, o jogo com maior atendimento seria o jogo indicado. 
Vejamos:
Indicadores de Jogos
Indicadores Jogos das laranjas Pipas Máscara
Habilidade de comunicação X X
Organização X X X
Estilo de liderança X
Técnicas de planejamento X X
Relacionamento interpessoal X
Flexibilidade
Resistência a mudanças
Habilidade de negociação X
Administração de tempo X X
Veja que os sinais nos quadros à direita de cada um deles significam que aquele 
jogo se presta a trabalhar o tema em evidência. O indicador marcado pode ser avaliado 
ou servir de ponto de referência para o desenvolvimento de atividades específicas.
Agora, os quadros em branco significam que o jogo não atende àquele indicador, 
devendo-se, assim, escolher outro jogo. Como exemplo aqui, temos o indicador 
flexibilidade: nenhum jogo apontado aqui atende a essa necessidade. 
Vejamos um exemplo prático de uso dessa ferramenta.
Qual o objetivo da aplicação?
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UNIDADE Classificação de Jogos de Empresas
É a primeira pergunta a ser respondida. Vamos supor que o objetivo seja 
trabalhar um Programa de desenvolvimento gerencial, cujo tema central seria: 
Técnicas de planejamento participativo.
Quais seriam os indicadores para essa finalidade?
Qual dos três treinamentos seria o mais indicado?
Como gestor, essa é uma pergunta que deve ser feita e respondida com a maior 
fidelidade possível, pois não se pode ter a operação do jogo pelo jogo; deve-se ter 
objetivo a ser atingido.
Agora, se o objetivo for fazer seleção de pessoal, cujas habilidades exigidas 
sejam: organização para o trabalho e bom relacionamento em grupo e iniciativa, a 
escolha certamente não seria a mesma.
Assim, o facilitador, no momento de escolher o jogo mais adequado, poderá 
recorrer à matriz e identificar quais jogos atingem os indicadores relacionados aos 
objetivos definidos. 
Então, pode-se afirmar que o uso da matriz de jogos possibilita: 
 · Facilidades nas escolhas e na adequação dos jogos;
 · Visibilidade de todos os jogos catalogados sem a necessidade de recorrer 
a arquivos ou apostilas.
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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
Para aprofundar seus estudos, consulte:
 Leitura
Aplicação da Matriz de Jogos Estratégicos na modelagem de estratégias cooperativas e competitivas para 
empresas de um pólo têxtil e de confecções
http://goo.gl/50uwAh
Jogos de empresas: modelo para identificação e análise de percepções da prática de habilidades gerenciais
https://goo.gl/48Q8bl
A Matriz de Jogos Estratégicos (MJE) como uma nova ferramenta para gestão estratégica via teoria dos jogos
https://goo.gl/6vADfE
A Teoria dos Jogos na Estratégia de Negócios: uma Contribuição Relevante?
http://goo.gl/ZovL7A
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UNIDADE Classificação de Jogos de Empresas
Referências
ALMEIDA, Fernando C. Experiências no uso de Jogos de Empresas no ensino 
de Administração. Disponível em: <www.ead.fea.usp.br/semead/3semead/pdf/
ensino>. Acesso em: 28 maio 2016.
BARTH, Peter; MARTINS, Roberto. Aprendizagem vivencial em treinamento e 
educação. Petrópolis: Intercultural, 1996.
COSTA, E. A.; BOTTURA, C. P. A Matriz de Jogos Estratégicos (MJE) como uma 
nova ferramenta para gestão estratégica via teoria dos jogos. 2006. Sistemas & 
Gestão, v.1(1): p.17-41. Disponível em: <http://www.latec.com.br/sg/arevista/
Volume1/Numero1/ V1_1_index.htm>.
ELGOOD, C. Manual de jogos de treinamento. São Paulo: Siamar, 1987.
GRAMIGNA, Maria Rita Miranda. Jogos de empresa. São Paulo: Makron 
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JOHNSSON, Marcelo Evandro. A Aplicação de Jogos de Empresas e o 
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