TCC-COMPLETO-WÉLINA-

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WÉLINA BARBARA DE CAMPOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO ORGANIZACIONAL E LIDERANÇA DE EQUIPES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Jandaia do Sul 
2010
 
WÉLINA BARBARA DE CAMPOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO ORGANIZACIONAL E LIDERANÇA DE EQUIPES 
 
 
 
 
 
 
Trabalho apresentado ao Curso de Pós-
Graduação da Faculdade de Ciências e 
Letras de Jandaia do Sul, como requisito 
de conclusão do curso em Gestão 
Empresarial RH e Marketing. Orientador: 
Prof. Jonas Morales. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Jandaia do Sul 
2010 
 
WÉLINA BARBARA DE CAMPOS 
 
 
GESTÃO ORGANIZACIONAL E LIDERANÇA DE EQUIPES 
 
 
 
 
Esta monografia foi julgada e aprovada para a conclusão do curso de Pós-Graduação 
em Gestão Empresarial RH e Marketing. NOTA_________ 
 
COMISSÃO EXAMINADORA 
 
 
 
 
--------------------------------------------------------- 
Prof. Jonas Morales 
Professor Orientador 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Jandaia do Sul, ____ de Junho de 2010 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Não confunda derrotas com fracasso nem 
vitórias com sucesso. Na vida de um campeão 
sempre haverá algumas derrotas, assim como 
na vida de um perdedor sempre haverá 
vitórias. “A diferença é que, enquanto os 
campeões crescem nas derrotas, os perdedores 
se acomodam nas vitórias.” 
 
Roberto Shinyashiki 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DEDICATÓRIA 
“Dedico a todos os meus familiares que sempre 
estiveram me ajudando, em todos os momentos 
desta minha caminhada para aprimorar os meus 
conhecimentos”. 
 
AGRADECIMENTOS 
 
O meu primeiro agradecimento é a Deus, pela proteção, pela oportunidade de viver com 
saúde, reunindo forças, para que eu pudesse enfrentar todos os obstáculos nesta caminhada 
que foi concluída com muita satisfação e alegria. 
 
Aos meus pais e toda família por me acompanharem durante todos estes meses e pela torcida 
que fizeram pelo sucesso desse estudo. 
 
Ao meu orientador e amigo, Prof. Jonas Morales, pelo acompanhamento durante este trabalho 
e pela oportunidade deste aprendizado. 
 
Aos colegas, por todas as suas contribuições e pelos momentos maravilhosos que passamos 
juntos. 
 
Enfim, agradeço a todos que de uma forma ou de outra contribuíram para a concretização 
deste estudo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAMPO, Wélina Barbara de. Gestão Organizacional e Liderança de Equipes. 2010. Trabalho 
de Conclusão do Curso de Pós-Graduação em Gestão Empresarial RH e Marketing, Faculdade 
de Jandaia do Sul. FAFIJAN. Jandaia do Sul – Pr. 
 
RESUMO 
 
 
O mundo vem passando por inúmeras transformações, e com isso vem mudando também o 
contexto organizacional. As organizações estão sendo obrigadas a acompanhar essa evolução 
evitando assim a obsolescência e em decorrência a morte. As empresas começam a perceber 
que a utilização de suas competências internas é a chave para elaborar e implementar 
manobras estratégicas mais eficazes e ágeis. Ou seja, para mudar com sucesso é preciso 
envolver seus funcionários em todo o processo de mudança e desenvolver competências 
específicas, tais como resolução de problemas, de trabalho em equipe, de modelagem de 
sistemas, e de mudança de atitudes e comportamentos. Contudo, em processos de mudanças 
organizacionais, são atribuídos tradicionalmente obstáculos que precisariam ser vencidos: 
como a resistência às mudanças. Ressalta-se a importância da eficiência da comunicação entre 
a empresa e seus colaboradores, diante de todos os aspectos da mudança, tornando o processo 
mais claro e confiável. O cenário atual exige uma liderança capaz de se moldar rapidamente 
através do posicionamento do líder diante das situações e exige seguidores mais ativos e 
responsáveis. O presente trabalho apresenta a liderança como um dos fatores fundamentais 
para o sucesso das organizações, enfatizando, sobretudo o importante papel que esta exerce 
sobre a motivação humana para o trabalho. 
 
 
PALAVRAS-CHAVE: Gestão organizacional, mudança organizacional, liderança. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAMPO, Wélina Barbara de. Organizational Management and Leadership Team. 2010. 
Completion of Course Work Graduate in Business Management HR and Marketing, Faculty 
of Jandaia do Sul. FAFIJAN. Jandaia do Sul – Pr. 
 
 
ABSTRACT 
 
 
 
The world has experienced many changes, and with that comes also changing the 
organizational context. Organizations are being forced to follow this trend and thus avoiding 
obsolescence due to death. Companies are beginning to realize that the use of their internal 
powers is key to develop and implement strategic maneuvers most effective and agile. That is, 
change is necessary to successfully engage their staff throughout the change process and 
develop specific skills such as problem solving, teamwork, modeling systems, and changing 
attitudes and behaviors. However, in processes of organizational change, are assigned 
traditionally obstacles that need to be overcome: how resistance to change. We highlight the 
importance of efficiency of communication between the company and its employees, faced 
with all aspects of change, making the process clearer and more reliable. The current scenario 
calls for a leadership able to cast quickly by positioning the leading face of situations and 
require more active and responsible followers. This paper presents leadership as one of the 
key factors in success, emphasizing especially the important role it has on the human 
motivation to work. 
 
 
KEYWORDS: organizational management, organizational change, lead. 
 
SUMÁRIO 
 
 
 
INTRODUÇÃO..............................................................................................................09 
 
CAPÍTULO I ..................................................................................................................10 
1.1 GESTÃO ORGANIZACIONAL .............................................................................10 
1.2 Gestão .......................................................................................................................111.3 Organizacional..........................................................................................................13 
 
CAPÍTULO II.................................................................................................................15 
2.1 MUDANÇA NAS ORGANIZAÇÕES ....................................................................15 
2.2 O processo de Mudança............................................................................................16 
2.3 Resistência a Mudança .............................................................................................19 
3 FORMAS DE RESISTENCIA....................................................................................20 
 
CAPÍTULO III ...............................................................................................................23 
3.1 CONCEITO DE LIDERANÇA................................................................................23 
3.1.1 Formas de liderança...............................................................................................24 
4 LIDERANÇA DE EQUIPES ......................................................................................26 
4.1 O Líder e a Motivação ..............................................................................................28 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS .........................................................................................31 
 
REFERÊNCIAS .............................................................................................................32
 9 
INTRODUÇÃO 
 
 
O mundo está atravessando fortes transformações, onde a maior constante é sem 
dúvida a mudança. 
Entretanto as pessoas encontram dificuldades de quebrar paradigmas, alterarem 
comportamentos, mudar suas atitudes, pois mudança pressupõe algo novo e elas ainda estão 
apegadas ao arquétipo anterior, causando incertezas e afetando-os psicologicamente, 
provocando o medo e conseqüentemente gerando resistência. 
Essas mudanças organizacionais objetivam uma empresa mais ágil e eficaz com 
processos de trabalhos otimizados. Processos empresariais bem projetados e administrados 
são diferenciais da empresa, fazendo com que as suas operações sejam enxutas e eficazes, 
reduzindo-se os desperdícios e apresentando resultados superiores a de seus concorrentes. 
Permitem também que a empresa possa se adaptar rápida e continuamente às mudanças. 
Devido às constantes mudanças e à disputa acirrada de mercado, é exigido cada vez 
mais dos profissionais que ocupam cargos de liderança. 
O papel do líder e seu estilo de liderança são fundamentais para desenvolver e 
influenciar o clima organizacional, contribuir para a motivação da equipe, o 
comprometimento dos funcionários, a confiança na empresa, a segurança e o sentimento de 
valorização do funcionário conquistado através de respeito e credibilidade. 
Atualmente, muitas organizações preocupam-se com o nível de motivação de seus 
empregados, não simplesmente pelo fato de desejarem sua felicidade, mas pelo que isto 
representa em termos de resultados para a própria organização. 
Deste modo, a questão da motivação se tornou de suma importância para as 
organizações conhecerem meios de manter seus funcionários motivados e comprometidos a 
executarem seu trabalho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 10 
CAPÍTULO I 
 
 
1.1 GESTÃO ORGANIZACIONAL 
 
Segundo (Gramigna, 2002), no final da década de 70 e início de 80, os programas de 
desenvolvimento organizacional ancorados no planejamento estratégico, foram amplamente 
adotados no Brasil. 
Com a possibilidade de participação em decisões dentro das organizações, foi neste 
modelo o grande ganho para as pessoas. 
 A revisão da estratégia empresarial levou dirigente e equipes a um trabalho 
compartilhado para estabelecer a missão organizacional, definir o negócio, divulgar a visão 
empresarial, discutir valores e crenças percebidas, estabelecer objetivos e metas, sendo que a 
administração por objetivos torna-se o alvo das organizações na busca de resultados. 
Segundo DRUCKER (apud Ferreira, et al, 2002, p. 109), gestão organizacional 
significa, entre outras coisas, 
 
“[...] permitir que um indivíduo de excelente atuação empresarial realize 
livremente seu trabalho, sendo que a gerência da organização deve exercer 
sua autoridade para garantir a coordenação das atividades, de forma a 
alcançar bons resultados econômicos.” 
 
 
Pode-se caracterizar a gestão organizacional, de uma forma geral, como uma filosofia 
da gestão por objetivos, como uma tentativa de moldar o cenário, minimizando a distância 
entre o que é possível e o que é desejável. 
Embora nenhum homem possa realmente dominar seu ambiente, sendo prisioneiro das 
possibilidades, a tarefa específica da administração é transformar o desejável no possível e o 
possível no efetivo. 
O desenvolvimento organizacional é um modelo dos mais significativos e fez com que 
dirigentes repensassem suas empresas, dando um salto qualitativo na maneira de gerenciar 
pessoas e, principalmente, os processos das organizações. 
As organizações, ao longo do séc. XX, na busca de uma padronização, foram 
evoluindo e passaram por três modelos de administração: o tradicional, com caráter 
burocrático; o autoritário e hierárquico; o moderno, que é influenciado pelas ciências do 
comportamento; e o contemporâneo, que busca atingir a existência empresarial no cenário 
atual. 
 11 
Portanto elas estão inseridas em um ambiente dinâmico e competitivo, que evoluem 
constantemente. Da mesma forma ocorrem mudanças internas em função de novas 
necessidades tais como evolução tecnológica, o mercado competitivo, dentre outros. 
Estas mudanças geram pressões que podem levar a desatualização das organizações, 
refletidas nas suas estratégias e estruturas organizacionais. Por isso, entre outras ações, as 
organizações precisam reavaliar sua estrutura organizacional e promover ajustes quando 
necessário, na busca pela eficácia em sintonia com sua missão. 
A gestão organizacional tem sido objeto de estudo de muitos pesquisadores em busca 
de uma compreensão acerca da relação entre as organizações e a sociedade. 
Torna-se fundamental, em um ambiente competitivo, saber planejar os objetivos e 
definir indicadores capazes de medir o desempenho da organização, permitindo readequá-lo 
sempre que necessário. 
As mudanças organizacionais implicam numa transformação radical dos 
relacionamentos entre os gestores e da maneira como eles entendem a organização e seus 
próprios papéis dentro dela. As funções gerenciais tornam-se mais distribuídas, o nível de 
responsabilidade de todos tende a aumentar, a comunicação torna-se mais significativa, 
aprende-se mais, abrem-se novas perspectivas de realização pessoal e desenvolvimento 
profissional. 
Segundo DRUCKER (apud Ferreira, et al, 2002, p. 109): 
 
“[...] gestão organizacional significa, entre outras coisas, permitir que um 
indivíduo de excelente atuação empresarial realize livremente seu trabalho, 
sendo que a gerênciada organização deve exercer sua autoridade para 
garantir a coordenação das atividades, de forma a alcançar bons resultados 
econômicos”. 
 
É preciso saber identificar quais os gestores de mudança da sua organização para que 
se possa facilitar o processo de mudança e, é claro, investir em aprendizado e 
desenvolvimento de competências dessas pessoas. 
Por causa das constantes mudanças e turbulências no cenário atual, há uma grande 
reflexão sobre a maneira pelas quais as organizações devem ser administradas. 
 
1.2 Gestão 
 
Originária do termo em latim "gestione", a palavra gestão traz o senso de gerir, 
gerência, administração ou direção. 
 12 
Gestão é planejar, organizar, liderar e controlar as pessoas que constituem uma 
organização e as tarefas e atividades por estes realizadas. 
Segundo Rezende (2007), ao se pensar na palavra gestão pode-se estar se referindo à 
gestão de pessoas, de projetos, do conhecimento, financeira e outras mais. 
Gestão significa de forma mais comum a interferência direta dos gestores nos sistemas 
e procedimentos empresariais. 
Conforme Sá (2005), gestão é um termo genérico que sugere a idéia de dirigir e de 
decidir. Cita ainda, que no rigor vernáculo as expressões administração, gerência e gestão são 
sinônimas. 
Para MOTTA (1991, pág. 151), 
 
“[...] a gerência é a arte de pensar, de decidir e de agir; a arte de fazer 
acontecer, de obter resultados. O aprendizado gerencial é o processo pelo 
qual o indivíduo adquire novos conhecimentos, atitudes e valores e fortalece 
sua capacidade de análise de problemas, envolvendo quatro dimensões 
básicas: 
 (1) a cognitiva, habilidade de compreender o particular por meio do 
conhecimento do geral; 
(2) a analítica, habilidade de saber a utilidade e a potencialidade das 
técnicas administrativas e adquirir mais realismo, profundidade e 
criatividade na solução de problemas; 
(3) a comportamental, habilidade de adquirir novas maneiras de interação 
humana, dentre padrões alternativos conhecidos e validados socialmente; e 
(4) a de ação, denota a capacidade de interferir intencionalmente no sistema 
organizacional.” 
 
A compreensão do que é Gestão deve partir do reconhecimento de que as organizações 
e a própria sociedade se encontram num profundo processo de transformação, onde se 
reconhece a presença de condições dominantes como: 
• Turbulência: o ambiente em que as organizações atuam hoje se caracteriza pela mudança 
cada vez mais veloz, descontínua e imprevisível. 
• Globalização: nas três últimas décadas do século XX, o nacionalismo econômico entrou em 
declínio e as barreiras ao comércio e aos investimentos reduziram-se. A liberalização do 
comércio e dos investimentos levou a uma mudança na percepção e na ação das organizações 
quanto aos modelos de atuação global. 
• Conhecimento: apresentou crescimento exponencial, tornando-se cada vez mais 
especializado e essencial para a atividade econômica e social. O acesso ao conhecimento, 
restrito a poucos até recentemente, torna-se cada vez mais fácil e universal. 
 13 
• Tecnologia Da Informação: a informatização reverteu à noção de tecnologia como 
substituta da atividade humana. A automação pressupunha que mais tecnologia significava 
menos pessoas; e que tecnologias mais inteligentes exigiam pessoas menos qualificadas para 
operá-las, executando tarefas simples e sem conteúdo. Ao traduzir processos automatizados 
em dados, a informatização aumentou o nível intelectual do trabalho, tornando-o mais rico e 
desafiante. 
• Comunicação: a tecnologia de telecomunicações reduziu exponencialmente os custos de 
processamento, armazenamento e transmissão de dados. Combinados com a informatização, 
esses avanços modificaram profundamente o funcionamento das redes humanas e 
tecnológicas e a forma como se faz o trabalho e se gera valor na economia. 
Essas mudanças e a turbulência por elas geradas têm tido um impacto significativo 
sobre as organizações. Além disso, as modernas tecnologias de informação e de 
telecomunicações vêm reduzindo radicalmente os custos de transação. 
Desta forma, a partir das condições apresentadas, mudanças vêm ocorrendo na forma 
de entendimento e compreensão de dimensões ligadas à gestão organizacional. 
 
1.3 Organizacional 
 
Segundo (Gramigna, 2002), no final da década de 70 e início de 80, os programas de 
desenvolvimento organizacional ancorados no planejamento estratégico, foram amplamente 
adotados no Brasil. 
O cenário que se desenha no início do século XXI aponta para uma completa 
revolução organizacional, no sentido de que as organizações estão operando cada vez mais 
sob a forma de redes dinâmicas e abertas. 
O desenvolvimento organizacional é um modelo dos mais significativos e fez com que 
dirigentes repensassem suas empresas, dando um salto qualitativo na maneira de gerenciar 
pessoas e, principalmente, os processos das organizações. 
O aprendizado organizacional incentiva a experimentação, utiliza o erro como 
instrumento pedagógico, dissemina suas melhores práticas, compartilha informação e 
conhecimento, desenvolve soluções e implementa melhorias e inovações de forma sustentada. 
Os líderes devem atuar como mentores; precisam ter visão sistêmica e abrangente, 
ultrapassando as fronteiras da organização e as restrições do curto prazo; comportamento 
ético e habilidade de negociação; liderando pelo exemplo. 
 14 
A participação pessoal, ativa e continuada dos líderes cria clareza e unidade de 
propósito na organização. Seu papel inclui a criação de um ambiente propício à inovação e 
aperfeiçoamento constantes, ao aprendizado organizacional, ao desenvolvimento da 
capacidade da organização de se antecipar e se adaptar com agilidade às mudanças no seu 
ecossistema. 
O sucesso das organizações depende cada vez mais das oportunidades de aprendizado 
das pessoas que as integram e de um ambiente favorável ao desenvolvimento de suas 
potencialidades. 
Valorizar pessoas significa assegurar seu desenvolvimento, bem-estar e satisfação, 
criando práticas mais flexíveis e produtivas para atrair e reter talentos, bem como um clima 
organizacional participativo e agradável, que propicie um alto desempenho pessoal e 
organizacional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 15 
CAPÍTULO II 
 
2.1 MUDANÇA NAS ORGANIZAÇÕES 
 
O mundo dos negócios vem sofrendo transformações constantes, neste início do 
século XXI, inclusive no que se refere às inovações tecnológicas. 
Para HESSELBEIN, et.al. (1997, p.48): 
 
“A organização do século XXI se caracteriza pela responsabilidade, pela 
autonomia, pelo risco e pelas incertezas. Talvez não seja um ambiente 
tranqüilo, mas é muito humano. Acabaram a rigidez e a disciplinaartificiais 
da empresa convencional. Em seu lugar, existe um mundo cheio de 
confusões, desafios e insucessos característicos do mundo verdadeiramente 
humano.”. 
 
Dessa forma, as pessoas envolvidas passam a ter uma maior responsabilidade frente ao 
papel que desempenham no ambiente no quais estão introduzidos, podendo muitas vezes atingir 
aos objetivos almejados. 
As organizações, diante dessas transformações, estão sendo forçadas a se inserirem 
nesse processo de mudança visando à busca de maior competitividade no mercado 
globalizado. Portanto, é importante que se compreenda essa mudança como um processo que 
deve ser bem planejado, organizado e conduzido com muito cuidado para produzir resultados 
positivos. 
Para Faraggi e Cassaro (1997), nas atuais organizações, portanto, o jogo mudou. As 
mudanças produtivas implicam profundas transformações tanto nos países desenvolvidos 
quanto nos em desenvolvimento. 
De acordo com Robbins (2002), podemos entender por mudanças a passagem de um 
estado para outro diferente. É a transição de uma situação para outra diferente, a qual implica 
em novos caminhos, novas soluções, novos valores. 
Muitas organizações só aceitam mudar quando já é tarde, ou quando perderam o 
mercado e precisam correr atrás do prejuízo. Assim, as organizações não podem ficar na 
mesmice, viver na rotina, pois mudar de um estado para outro é alterar hábitos. 
As pessoas resistem quando se fala em mudança, porque elas têm medo de tentar algo 
novo, preferem viver em estado de acomodação, não querem correr riscos. 
Para mudar, afirma Kotter (1997), a organização precisa estabelecer a direção geral da 
transformação que se pretende alcançar, pois, quando as pessoas discordam quanto à direção a 
 16 
ser seguida, sentem-se confusas ou se perguntam se transformações significativas são 
realmente necessárias. 
Atualmente exige-se agilidade, rapidez para a implementação das mudanças, pois dessa 
maneira cada organização tem a possibilidade de melhor êxito frente à concorrência cada vez mais 
acirrada. 
O mundo é repleto de mudanças as quais temos que nos adaptar constantemente. 
Portanto, o ambiente está em permanente mudança. Só as empresas que reagem rapidamente 
prosperam e, muitas vezes, só elas sobrevivem. 
Segundo Robbins (2002), nas empresas as mudanças estão ocorrendo a todo instante. 
Do lado de fora, clientes mudam seus hábitos de compra e de preferência, fornecedores 
mudam características e preços das matérias-primas, prestadoras de serviços impõem 
diferentes condições e esquemas de trabalho, concorrentes mudam as estratégias, sindicatos 
iniciam novas reivindicações, o governo impõe alterações nas leis. 
E dentro, as empresas, quanto aos processos de trabalho, precisam ser modificados, 
máquinas e equipamentos substituídos por novos, as matérias-primas são alteradas, os padrões 
de qualidade sofrem melhorias, as pessoas precisam aprender novos conhecimentos e 
habilidades, as estratégicas são aperfeiçoadas, ou seja, se faz necessário inovar. 
A melhor estratégia é começar incutindo na equipe uma cultura de mudança contínua 
para tornar o processo de mudança mais fácil cada vez que precisar acontecer. É óbvio que 
para isto é necessário formar uma equipe com o perfil adequado, pois nem todas as pessoas 
conseguem trabalhar assim, sem um sentimento muito forte de segurança e perenidade de suas 
funções. 
 
2.2 O Processo de Mudança 
 
A era da informação trouxe no seu bojo novo conceito de lidar com as pessoas, 
colocando-as como ser humano e não mais como meros recursos humanos organizacionais. 
As pessoas hoje são fundamentais para os processos de evolução e inovação, pois o 
ser humano é dotado de inteligência, emoções, aspirações, conhecimentos e habilidades. 
Segundo Chiavenato (1997), não se trata mais de administrar pessoas, mas de 
administrar com as pessoas. Portanto, as organizações cada vez mais precisam de pessoas 
responsáveis, dinâmicas, inteligentes, com habilidades para resolver problemas e tomar 
decisões. 
 17 
Segundo Magalhães (1997), a mudança obedece a um ciclo, que precisa ser bem 
administrado, para aproveitar as oportunidades e evitar as dificuldades. 
 O comportamento reflete os vários estados que podemos viver. Magalhães (1997) 
descreve esses estados: 
• Insatisfação – é a negação do estado anterior. Um desejo de fazer e viver algo diferente. 
Pessoas satisfeitas são avessas à mudança. 
• Inquietação – é necessária para a busca de soluções, empurra o indivíduo em direção a 
novas respostas para antigas expectativas. Pessoas acomodadas são avessas à mudança. 
• Curiosidade – um espírito inquieto só será útil se for movido pela curiosidade, que é a 
busca do novo, do diferente, do complexo e do desconhecido. Pessoas pacatas são avessas à 
mudança. 
• Aprendizagem – mais do que obter uma informação, para gerar mudanças é preciso 
apreender conhecimentos. Isso demanda interesse em viver experiências e permutar idéias. 
Pessoas com pouco conhecimento e mentalidade limitada são avessas à mudança. 
• Inovação – exercitar a criatividade e ser capaz de gerar comportamentos e soluções 
inovadoras é a essência da mudança. Se não houver a implantação de uma metodologia 
inusitada não há uma verdadeira mudança. Pessoas sem imaginação são avessas à mudança. 
• Atuação – pessoas que imprimem energia em suas ações e investem esforços em suas 
idéias, produzem mudanças e promovem progresso. Pessoas inativas são avessas à mudança. 
• Renovação – pessoas que não acreditam em uma única fórmula de sucesso, são aquelas 
sempre bem sucedidas. Se auto inventar continuamente e se entregar a mudança é o exercício 
básico do sucesso. Pessoas inflexíveis são avessas à mudança. 
Ainda de acordo com Magalhães (op. cit.) as características básicas para pessoas aptas 
a lidar com a mudança são: 
• Positiva – Percebe a complexidade da vida, mas vê oportunidades em todos os desafios. 
Acredita em seu potencial para encontrar soluções e demonstrar autoconfiança para enfrentar 
dificuldades e implementar idéias. 
• Focada - Tem clareza de propósitos e coloca a maior parte de sua energia nos objetivos que 
almeja. Prepara-se para as dificuldades e percebe mais oportunidades do que a média, em 
relação aos seus alvos de vida. 
• Flexível – É criativa e bem humorada. Possui grande maleabilidade frente às incertezas. É 
capaz de se adaptar a novos ambientes e aprende com rapidez. 
 18 
• Organizada – Sabe elaborar métodos eficazes de trabalho e fazer revisão dos padrões e 
procedimentos. Desenvolve procedimentos práticos e efetivos, mesmo em ambiente 
conturbados e frente a ambigüidades. 
• Proativas – Se engaja ao invés de resistir. Parte para a ação e enfrenta os problemas na 
medida em que aparecem. É ativa e investe grande energia para produzir resultados. Vê-se 
que o ciclo da mudança não tem começo nem fim, depende de cada um, como cada pessoa 
age diante das situações adversas da vida pessoal e profissional. Com base neste ciclo 
percebe-se que para a mudança seconcretizar tem que trabalhar nossas emoções, angústias, 
medos. 
De acordo com Lewin (apud Chiavenato 1999), o processo de mudanças consiste em 
uma seqüência de três etapas distintas: 
1ª A fase do descongelamento ocorre quando a necessidade de mudança se torna óbvia para 
que possa ser rapidamente entendida e aceita, essa fase os participantes devem ser informados 
dos problemas e estar dispostos a mudar, nesse processo é preciso coletar dados, diagnosticar 
os problemas aceitando o medo e as incertezas. 
2ª A fase mudança ocorre quando há descoberta e adoção de novas atitudes, valores e 
comportamentos, promovidos através de processo de identificação, nesta fase as novas idéias 
e práticas são aprendidas de modo que as pessoas passam a pensar e a executar de uma nova 
maneira. 
3ª O recongelamento, significa a incorporação de novo padrão e comportamento através de 
mecanismos de suporte e reforço, de modo que ele se torne a nova norma, significa que o 
aprendido foi integrado a prática é a fase de consolidação da implementação. 
O modelo de Lewin relaciona a fase do descongelamento e da mudança como 
aprender e a fase do recongelamento como agir. Para que a mudança tenha sucesso é 
necessário que as pessoas se libertem das práticas antigas, mudança de atitude, e o 
recongelamento de novo procedimento, é preciso aprender e agir num ciclo contínuo. 
Para Kisil (1998) no processo de mudança cada membro da organização deve 
obrigatoriamente ser envolvido: gerentes, supervisores ou chefe de equipes são chamados 
para conduzir algum aspecto do processo, só haverá mudança quando todos os membros do 
grupo sentirem necessidade de mudar. 
Neste contexto, o papel do líder é fundamental para levar a organização para onde 
deseja sem tantos danos, sem tanta resistência. 
 As mudanças são difíceis, às vezes traumáticas e dolorosas, por isso precisa-se ter 
cautela e responsabilidade, para obter-se a aceitação, satisfação e credibilidade da 
 19 
comunidade. Diante de tantas transformações próprias da globalização em todos os campos, 
não há como nos acomodarmos diante desse cenário interno e externo. A mudança, portanto, é 
um momento necessário para melhorias tanto profissionais quanto sociais. É preciso criar um 
novo modelo de gerenciamento na instituição, e acordar verdadeiramente para a vida 
organizacional. 
2.3 Resistência à Mudança 
Para Chiavenato (1999), a resistência das pessoas às mudanças dentro das 
organizações é tão comum quanto à própria necessidade de mudança. Sendo, portanto o 
comportamento onde se pretende proteger aqueles que o manifestam, pois a resistência a 
mudanças é algo normal e esperado em todos os deres humanos. 
Em muitas pessoas as mudanças geram tensões, temor, ansiedade e até ressentimento. 
Sem uma razão convincente para mudar, as pessoas resistem às mudanças porque temem ter 
de adotar rotinas as quais não estão familiarizadas, o medo do novo e, como protesto, resistem 
às mudanças. 
No entanto, por mais que possam resistir à mudança, as pessoas não podem impedi-
las. É preciso tornar-se mais flexível, mais livre para aceitar a mudança e deixar os medos 
desnecessários. As resistências são uns obstáculos constantes na vida das pessoas e 
organizações, especialmente quando a mudança mexe com interesses econômicos, hábitos e 
vícios comportamentais. 
Nem sempre os processos de mudança que ocorrem internamente nas empresas são 
aceitos com passividade e tranquilidade pelas pessoas. Não é só porque as mudanças são 
naturais e necessárias que serão aceitas, sem contrariedade e reação, por parte dos indivíduos 
e grupos afetados por elas. 
Quando se percebe que as coisas não vão bem, depois de uma mudança introduzida no 
ambiente de trabalho, é preciso que o agente de mudança estude a reação das pessoas ou 
grupos, para saber o que está enfrentando.. A determinante do fenômeno social da resistência 
a mudanças, em qualquer situação envolvendo indivíduos e grupos, é a constatação de que o 
comportamento deve estar tentando proteger as pessoas envolvidas, das consequências e 
implicações da mudança introduzida. 
O comportamento daqueles que resistem as mudanças pode tomar varias formas, 
sendo a forma de reação disfarçada e passiva ou de hostilidade aberta. A agressividade da 
resistência pode ser dirigida para a mudança em si ou para aquele ou aquele introdutor da 
mudança resistida como sabotagem, operação tartaruga, falta de motivação, baixa 
 20 
produtividade, custos crescentes, pouca colaboração, apatia e formação de panelinhas, entre 
tantos outros, podem ser sintomas de resistência a alguma mudança introduzida sem maiores 
cuidados. 
Portanto a resistência a mudanças é um fato social com o qual os agentes de mudança 
têm que se haver para alcançar êxito em suas tentativas de promover as mudanças hoje tão 
naturais e necessárias. 
Nas empresas, os chefes, em todos os níveis, deverão estar atentos aos acontecimentos 
para poder liderar com sensibilidade e eficácia com as implicações da resistência, pois é um 
fator previsível e ao mesmo tempo adaptável. Cabe a organização e principalmente ao gestor 
analisar, compreender e envidar todos os esforços no sentido de alinhar os fatores 
determinantes da mudança, buscando o melhor resultado para a organizações e para os 
indivíduos. 
 
3. FORMAS DE RESISTÊNCIA 
 
A resistência à mudança manifesta-se de diversas formas, umas mais aparentes ou 
sutis do que outras, mas todas provocam efeitos negativos para a organização. (Mendes, 2001) 
A resistência e um ato de resistir; habilidade ou poder de não ser afetado ou 
prejudicado por alguma coisa; força que um corpo exerce contra o movimento de outro corpo. 
(Parker & Stahel, 1998) 
Quanto às formas de resistência possíveis, podem-se enfatizar algumas encontradas na 
literatura (Judson, 1966; Mendes, 2001): 
• Resistência Espontânea – a resistência espontânea caracteriza-se por reclamações 
constantes, absenteísmo, alterações da natureza das relações com a hierarquia, baixa da 
produtividade, deterioração das relações com a clientela, aumento da retenção de informação. 
• Resistência Organizada – manifesta por meio de uma estratégia de oposição, individual ou 
coletiva, voluntária e, na maioria das vezes, estruturada, como através de pedidos de reuniões, 
conflitos de trabalho, manifestações coletivas ou greves de zelo. 
• Resistência Racional – fundamenta-se em receios estabelecidos. 
• Resistência Irracional – se baseia em emoções. 
• Resistência Ativa – neste tipo de resistência o participante provoca erros ou danos 
deliberadamente, configurando sabotagem do processo sendo mais visível. Essa forma é a de 
mais fácil identificação, pois a resistência é expressa clara e diretamente. No entanto, gerencia 
essa forma de resistência é muito difícil, já que o indivíduo está determinado, sua opinião está 
 21 
formada contra a idéia ou ação proposta. Por resistência ativa entende-se uma situação em que 
para se defender contra as mudanças propostas, o indivíduo age de formadireta, questiona e 
apresenta argumentos contrários à sua validade, oportunidade ou maneira de implantação 
(Moscovici, 1988) 
• Resistência Passiva – é menos visível, provocando efeitos negativos muitas vezes superiores 
aos da resistência ativa. Consiste em atrapalhar a implantação da mudança através de 
manobras como dispersões e seus impactos nas ações: diminuição do ritmo aplicado em ações 
relacionadas à mudança; não resposta proposital; incremento de atividades menos importantes 
que tome o tempo das pessoas (Moscovici, 1994). 
• A resistência passiva caracteriza-se por cumprir apenas as regras e funções impostas, 
assumindo uma postura de apatia em relação ao trabalho. Não querer saber das alterações em 
curso, não procurar soluções para problemas novos que surgem e demonstrar falta de 
motivação para a formação representam posturas que dificultam a inovação tecnológica 
(Mendes, 2001). O indivíduo que apresenta esse tipo de resistência segue, em geral, as normas 
e os procedimentos, mas exprime constante protesto e dificulta a aprendizagem, 
inconscientemente. Não colabora com o processo, apesar de não sabotá-lo diretamente. 
• Retraimento Pessoal – a resistência não é tão clara, pois o retraimento configura uma forma 
de ação em que o participante diminui seu ritmo de trabalho. A baixa produtividade, que visa 
atrasar e prejudicar o projeto poderá ser confundida com inabilidade ou dificuldade de 
aprendizado e às vezes se manifesta quando aumenta o número de faltas do indivíduo, e este 
pode até deixar a empresa (Judson, 1966). 
• Indiferença – semelhante à resistência passiva, na indiferença o indivíduo tem reação 
apática e perda de interesse pelo trabalho. Faz somente o que lhe é ordenado, mas sem 
protestar. É a reação de defesa mais comum, se manifesta através de uma vagarosidade ou 
dificuldade na compreensão da natureza da mudança (Judson, 1966). 
• Resignação Passiva - caracteriza-se pela aceitação, porém é um tipo de reação de 
cooperação mediante pressão. O indivíduo ou grupo resignado somente produz sobre 
supervisão e controle. Isso denota que a mudança não foi implementada com sucesso e poderá 
haver retrocesso ou desuso. 
• Cooperação Voluntária - essa é a reação almejada pelos agentes de mudança que 
implementa uma idéia ou ação. A cooperação é calorosa e o apoio é incondicional. Acontece 
quando o indivíduo ou o grupo acredita e confia na ação. 
 22 
Entender e saber como trabalhar para evitar ou neutralizar as resistências às mudanças, 
em seus diversos estágios, acarretadas pela implantação de um sistema integrado de gestão, é 
um requisito imprescindível para atingir o sucesso da mesma. 
Portanto, fica claro que as mudanças organizacionais são fundamentais para que as 
empresas acompanhem a evolução do ambiente externo. Além disso, comprova-se a 
importância da comunicação eficaz entre a organização e seus colaboradores como forma de 
minimizar os impactos causados pelas mudanças. 
Outro ponto, de suma importância a ser destacado, é o papel do líder em processos de 
mudanças e na eficiência da comunicação, servindo com intermediador dos níveis gerencial e 
operacional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 23 
CAPITULO III 
 
 
 
3.1 CONCEITO DE LIDERANÇA 
 
Até a década de 60 o chefe servia para controlar ou ensinar as tarefas aos funcionários, 
pois o bom chefe era aquele que tinha o pessoal na palma da mão. 
A partir da década de 70, as empresas, passaram a necessitar mais da contribuição 
intelectual de seus funcionários, e principalmente no fim dos anos 80, com a evolução da 
concorrência criou a necessidade de funcionários mais dedicados. 
Durante muito tempo, e ainda na era de Taylor e Fayol, pouco se ouvia falar em 
liderança. Os termos mais utilizados eram “chefia”, hierarquia, subordinação, poder. 
Atualmente, o foco no ser humano tem mudado o conceito de liderança, muito confundido 
com chefia. 
 A Gestão de Pessoas vem galgando espaço nas organizações, mudando o rumo da 
Administração, passando a valorizar as pessoas que trabalham nela. 
Liderança não é para qualquer um, pois exige, entre outras coisas, uma enorme 
integridade pessoal. Integridade tem custo. Um custo que, é muitas vezes insuportável para 
pessoas comuns. É por isso que chefes são comuns, líderes são raros. É por isso que existem 
muitas empresas de sucesso, mas pouca gente feliz lá dentro. 
De acordo com NOBREGA (2006, p. 18): 
 
 O grande desafio é substituir os Recursos Humanos (RH) pela Gestão de 
Pessoas, separando inclusive o Departamento Pessoal (DP). Muitas 
empresas têm um DP disfarçado de RH. Assim, o ser humano continua 
sendo apenas um número e uma despesa na folha de pagamento. 
 
O novo bom chefe, agora chamado de líder, é aquele que consegue estimular os 
funcionários, vender os objetivos à equipe, criar um bom clima. 
HUNTER (2004, p. 25), diz que “Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para 
trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o 
bem comum.” 
Portanto, a liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, 
principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela é igualmente essencial 
em todas as demais funções da administração: o administrador precisa conhecer a motivação 
humana e saber conduzir as pessoas, isto é liderar. 
 24 
 Para Kotter (2002), liderança é essencialmente o processo de ajudar a mudar alguns 
aspectos fundamentais para aproveitar as condições mutantes da economia e do mercado. 
Quando se fala em liderança, o que vem a nossa cabeça é alguém que está à frente 
comandando ou liderando algo, alguém que esteja capacitado em lidar com os mais diversos 
gêneros de ser humano. 
De acordo com MAXIMIANO (2000, p.33): 
 
"A liderança permeia todas as atividades gerenciais e não é uma atividade 
isolada. Sua importância é subestimada quando julgada apenas em termo da 
proporção das atividades gerenciais que estão estritamente relacionadas 
com a condução da equipe de trabalho" 
 
Liderar é resumidamente conduzir a empresa ou equipe ao destino desejado, com a 
satisfação dos seus seguidores. 
Para se obter uma liderança eficaz, o líder deve possuir consciência, energia, 
inteligência, domínio, autoconfiança, ser aberto para experiências, possuir estabilidade 
emocional e conhecimento de tarefas relevantes 
Segundo Bennis (1996), a liderança é como a beleza: difícil de definir, mas fácil de 
reconhecer. 
Para John Kotter (1997), a atividade principal de um líder é produzir a mudança. A sua 
ação deve se pautar sobre três dimensões fundamentais: estabelecer a direção estratégica da 
empresa, comunicar essas metas aos recursos humanos e motivá-los para que sejam 
cumpridas. Ele considera que as capacidades de liderança são inatas, embora todas as pessoas 
devam ser encorajadas a serem líderes. Todos os líderes de sucesso têm uma grande paixão 
por algo, paixão essa que é mais forte do que eles e do que a organização; reforça Kotter. 
 
3.1.1 Formasde liderança 
 
Tourinho (1981) acentua diferentes formas de liderança, destacando-se a priori a 
liderança Democrática; a liderança Autocrática e a Liderança Liberal. Na liderança 
Democrática, o grupo dá o seu próprio direcionamento, sem que o líder direcione o grupo a 
um seguimento, existindo, porém o consenso nas ações, entre os membros do grupo; na 
liderança Autocrática, o líder impõe ao grupo a sua vontade e deliberações, ao seu comando; 
já na liderança Liberal ("Laissez-faire") o líder limita-se a fazer passivamente aquilo que o 
grupo deseja. (conforme figura a seguir) 
 
 
 25 
 
 
 
 
 
LIDERANÇA 
AUTOCRATICA 
 
LIDERANÇA 
LIBERAL 
 
LIDERANÇA 
DEMOCRATICA 
 
 
Tomada de 
Decisão. 
Apenas o líder decide e 
fixa as diretrizes sem 
qualquer participação 
do grupo. 
Total liberdade para 
tomada de decisões 
grupais ou individuais, 
com participação 
mínima do líder. 
As diretrizes são 
debatidas e decididas 
pelo grupo que é 
estimulado e assistido 
pelo líder. 
 
 
 
 
Programação 
Dos trabalhos 
O líder determina as 
providências para a 
execução das tarefas, 
casa uma por vez, à 
medida que se tornam 
necessárias e de 
maneira imprevisível 
para o grupo. 
A participação no 
debate é limitada, 
apresentando apenas 
alternativas variadas ao 
grupo, esclarecendo que 
poderia fornecer 
informações desde que 
as pedissem. 
O próprio grupo esboça 
as providências e 
técnicas para atingir o 
alvo, com 
aconselhamento técnico 
do líder, quando 
necessário. As tarefas 
ganham novas 
perspectivas com os 
debates. 
 
 
 
Divisão do 
Trabalho 
O líder determina qual a 
tarefa que cada um 
deverá executar e qual o 
seu companheiro de 
trabalho 
Tanto a divisão das 
tarefas como a escolha 
dos colegas ficam 
totalmente por conta do 
grupo. Absoluta falta de 
participação do líder. 
A divisão das tarefas 
fica a critério do 
próprio grupo e cada 
membro tem liberdade 
de escolher seus 
colegas de tarefa. 
 
 
 
 
 
Participação do 
Líder 
O líder é "pessoal" e 
dominador nos elogios 
e nas críticas ao 
trabalho de cada 
membro. 
O líder não faz 
nenhuma tentativa de 
avaliar ou regular o 
curso das coisas. 
Somente faz 
comentários irregulares 
sobre as atividades 
quando perguntado. 
 
O líder procura ser um 
membro normal do 
grupo, em espírito, sem 
encarregar-se muito de 
tarefas. É o objetivo e 
limita-se aos fatos em 
seus elogios e críticas. 
Os três estilos de liderança. Fonte: Chiavenato (1994, p. 150) 
 
A liderança apresenta-se ainda em outras formas como: Carismática; Inspirativa e 
reformista. 
Na liderança carismática o líder tem o fascínio dos membros do grupo. Na liderança 
Inspirativa, a imagem do líder está acima de sua pessoa, como forma de um símbolo que 
todos procuram imitar. Na liderança reformista, o líder é aquela pessoa contra o estabelecido, 
que busca o apoio dos descontentes. 
Com as transformações no mundo empresarial, onde as empresas buscam se adaptar 
com rapidez e eficácia. 
 O mundo empresarial constantemente alvo de intensas transformações estão 
demandando adaptações rápidas e eficazes das empresas e dos líderes. Em meio a esse 
ambiente a liderança é considerada elemento vital ao sucesso de qualquer organização, 
empresa ou grupo comunitário. 
 26 
Com a globalização, avanços tecnológicos principalmente na área de comunicação, 
com as constantes mudanças no mercado e concorrência acirrada das empresas, vêem que a 
liderança tem seu lugar de importância garantido, pois o comportamento de liderança envolve 
funções como planejar, dar informações, avaliar, arbitrar, controlar, recompensar, estimular, 
punir etc. E isso deve ajudar o grupo a atingir os seus objetivos, ou seja, suas necessidades. 
 
 
4. LIDERANÇA DE EQUIPES 
 
 
Ser líder não é fácil. Nas organizações do séc.XXI, para realizar um ótimo trabalho de 
liderança, o líder deve atender às reais expectativas da organização e fazer com que a 
organização atenda às reais expectativas dos colaboradores, tendo como conseqüência, a 
obtenção da eficiência e da eficácia nas ações, assim, todos saem ganhando. 
O líder contribui não só com o desenvolvimento organizacional, mas também, com o 
desenvolvimento pessoal. 
Em todos grupos sociais se encontra alguma pessoa que sempre se destaca das demais, 
com isso essa pessoa poderá exercer um papel de liderança de uma equipe/grupo. 
 
Em todos os grupos, existirão indivíduos com uma propensão ou capacidade 
maior que os demais de exercitar a liderança. Essa propensão ou capacidade 
pode dever-se tanto a tendências inatas no indivíduo quanto às 
oportunidades que ele pode aproveitar para exercer o comando de pessoas. 
(MAXIMIANO, 2000, p. 2) 
 
Liderança é um tema que sempre desperta muito interesse, pois toda empresa ou 
instituição depende de seus líderes. Assim fica claro a importância dos lideres, que são os 
responsáveis pelo sucesso ou pelo fracasso das organizações. 
Hoje, o líder precisa saber se relacionar bem com todos na empresa, a qualquer hora e 
em qualquer lugar que esteja, pois ter uma equipe com medo é não ter respeito. O líder 
escolhe e também arca com as conseqüências. 
Um líder deve ser disciplinado, paciente, humilde e comprometido, deve respeitar sua 
equipe e ser respeitado por ela. 
O líder é uma referência para os seus liderados e sua atitude perante eles, influencia no 
comportamento da equipe. 
Para que o líder consiga fazer um bom trabalho, não adianta apenas ele se esforçar. As 
pessoas da equipe também precisam se envolver para que os objetivos organizacionais sejam 
alcançados. 
 27 
 DAMETTO (2008) é ainda mais contundente quando afirma que “A boa liderança 
requer também boa equipe”. 
 Atualmente, toda empresa exige que seus gestores tenham as competências 
necessárias para exercer a liderança junto a suas equipes. 
 Outro ponto imprescindível no mercado de trabalho atual é reciclar e desenvolver 
novos líderes. A liderança pode ser definida como a capacidade de direcionar e influenciar as 
pessoas utilizando as diferentes formas de poder. 
 
Através de todo trabalho, sempre realizado em equipe, o líder planeja, organiza suas 
ações, dirigindo, controlando e acompanhando todos os departamentos, realizando um 
monitoramento sistêmico freqüente, avaliando e confrontando as atividades planejadas com as 
atividades de fato executadas, enxergando os gargalos e atuando imediatamente em prol da 
melhoria contínua. 
Aproveitar as oportunidades com a equipe para poder agregar valor profissional e 
pessoal com suas experiências e conquistas. Compartilhar é a essência da comunicação, 
transformando informação em conhecimento e principalmente ganhando o respeito como um 
líder a ser seguido e lembrado. 
Segundo PETERS (1989, p. 39-40), 
 
 
[...] liderar é proporcionar às pessoas oportunidades jamais experimentadas. 
Os líderes não transformam pessoas, mas permitem que estas se descubram 
se expressem. “O papel da liderança é descobrir e desenvolver novos 
talentos e, muitas vezes, issosignifica confrontar antigos conceitos”. Outro 
ponto importante é que os líderes precisam inspirar credibilidade. 
 
A liderança deverá permitir à equipe vislumbrar oportunidades de crescimento e 
desenvolvimento. Incentivando, mostrando que é possível, adotando uma postura de otimismo 
e entusiasmo. O verdadeiro líder é aquele que passa e conquista a confiança de seu 
subordinado, é o espelho para seu liderado. 
 De acordo com as afirmações de PETERS (1989, p.45), podemos identificar vários 
tipos de líderes. 
 
Os primeiros são os visionários, aqueles que recrutam os talentos e que é a 
pedra fundamental das organizações de sucesso a longo prazo. Os segundos 
são os negociantes da esperança, os fanáticos por talentos. Já os terceiros 
são apaixonados por números, pessoas de negócio apaixonadas pelo lucro. 
 
 28 
 Para Peters, toda organização precisa destes três tipos de líderes e nunca tais 
características são encontradas na mesma pessoa. 
Outra importante característica do líder é a de gostar de tecnologia. Qualquer pessoa 
que não conseguir entender que a Internet mudará tudo nos próximos quinze anos está 
condenada ao fracasso. 
 Na era da Internet, a imaginação é o único limite. E com a revolução da rede mundial 
no mundo corporativo, muitas oportunidades foram abertas para os empreendedores. 
“Ninguém está a mais de 0,6 segundos de outra pessoa”, disse PETERS (1989, p.34). Este é 
um ponto tão importante que devemos incluir na classificação de líderes, um quarto tipo, que 
são aqueles que acreditam na tecnologia. 
Antes de saber lidar com os resultados, o líder moderno tem que saber lidar com as 
pessoas, pois é através das pessoas que é possível realizarem as ações e conseqüentemente os 
resultados serão atingidos, pois são elas que fazem as coisas acontecerem dentro e fora da 
empresa. Para isso, devem cuidar da motivação que deve compreender desde satisfação 
pessoal até melhor condição de trabalho. 
 
 
4.1 O Líder e a Motivação 
 
Segundo Idalberto Chiavenato (1999), a motivação é o desejo de exercer altos níveis 
de esforço em direção a determinados objetivos organizacionais, condicionados pela 
capacidade de satisfazer objetivos individuais. A motivação depende da direção (objetivos), 
força e intensidade do comportamento (esforço) e duração e persistência. 
CHIAVENATO cita que: 
[...] "a liderança é um processo chave em todas as organizações. O 
administrador deveria ser um líder para lidar com as pessoas que trabalham 
com ele. A liderança é uma forma de influência. A influência é uma 
transação interpessoal em que uma pessoa age para modificar ou provocar o 
comportamento de outra pessoa, de maneira intencional." (CHIAVENATO, 
1999:553-627) 
A motivação para o trabalho é uma expressão que indica um estado 
psicológico de disposição ou vontade de perseguir uma meta ou realizar 
uma tarefa. Uma pessoa motivada para o trabalho é uma pessoa em 
disposição favorável para perseguir a meta ou realizar a tarefa. Estudar a 
motivação para o trabalho é procurar entender quais são as razões ou 
motivos que influenciam o desempenho das pessoas, que é amola 
propulsora da produção de bens e da prestação de serviços (MAXIMIANO, 
1995, p.318). 
 29 
Tendo em vista que é nas organizações que as pessoas passam a maior parte de seu 
tempo, é forçoso concluir que trabalhar não pode ser um ato meramente mecânico. Portanto, o 
ambiente organizacional afeta a personalidade dos indivíduos, e daí decorrem a necessidade 
de que este seja saudável. 
Seres humanos são muito diferentes entre si na maneira de pensar, agir e expressar 
seus sentimentos. E muitas vezes, diferente de si mesmo, conforme o momento que está 
vivendo. Diversos fatores interferem no estado físico e psicológico do indivíduo. Tais 
influências refletem diretamente no desempenho do trabalho dessa pessoa e 
conseqüentemente no resultado final do grupo. 
"Quando uma empresa possui uma liderança ruim, pode resultar em efeitos negativos 
em seus colaboradores, sendo assim, qualquer melhora por menor que seja deverá ter um 
efeito positivo" (LOPES, 1980, p.75). 
 
Se um departamento não for bem gerenciado, não há liderança que possa 
impedir o caos, com todos os problemas inerentes à má gerência. Quando o 
gerente não consegue motivar seus subordinados, ele será considerado 
apenas um gerente que está fazendo o seu trabalho razoável, mas nunca um 
líder (BARTLETT & GOSHAL, 1997, p. 61). 
 
"Liderança não é sinônimo de gerência, embora cada gerente deva ser um líder. 
Infelizmente, muitos sabem pouco do que a liderança exige. Um líder, entretanto, não precisa 
necessariamente gerenciar coisa alguma" (MARCHETI, 1997, p.67). 
"Motivação é sinônimo de liderança. O sucesso de um líder pode depender quase que 
exclusivamente de sua capacidade de motivar outras pessoas" (MARCHETTI, 1997, p.70). 
A motivação da equipe, e isso incluem o gestor, é fator decisivo para a otimização do 
relacionamento entre as pessoas e reflexos positivos na execução das atividades na 
organização. Não se pode cobrar algo que não se pratica. Líderes desmotivados jamais terão 
colaboradores plenamente motivados. Embora a motivação esteja dentro de cada um, seus 
reflexos são sentidos em todo o grupo. Deve-se dar o exemplo, entretanto, esse exemplo 
depende da motivação real. 
A motivação é um processo interno do indivíduo, o que um líder poderá fazer é tentar 
satisfazer essas necessidades. A idéia de que uma pessoa poderá criar necessidades em outra 
não é real porque na verdade quanto mais intensamente motivada estiver uma pessoa, mas 
baixo será o nível de satisfação associado a essa necessidade. As reais implicações sobre a 
motivação são: 
• A motivação é conseqüência das necessidades não satisfeitas; 
 30 
• Somente as necessidades são os motivadores de comportamento; 
• As necessidades são intrínsecas ao indivíduo; 
• A administração não pode colocar as necessidades nos indivíduos; 
• A administração não pode colocar a motivação nos indivíduos; 
• Os administradores não podem motivar; 
• Os administradores só podem satisfazer ou contra-satisfazer às necessidades. 
 O indivíduo é motivado pelas recompensas extrínsecas e intrínsecas, as organizações 
eficazes utilizam essas recompensas para motivar seus funcionários. 
Segundo BERGAMINI (1997, p. 23): 
 
 
Se no início deste século, o desafio era descobrir aquilo que se deveria fazer 
para motivar as pessoas, mais recentemente tal preocupação muda de 
sentido. Passa-se a perceber que cada um já trás, de alguma forma, dentro 
de si, suas próprias motivações. Aquilo que mais interessa, então, é 
encontrar e adotar recursos organizacionais capazes de não sufocar as forças 
motivacionais inerentes às próprias pessoas. O importante, então, é agir de 
tal forma que as pessoas não percam a sua sinergia motivacional. 
 
Portanto, a forma de liderança tem total influencia nos fatores motivacionais e cada 
vez mais esta aumentando significativamente a importância da satisfação no trabalho, onde 
satisfação influencia nas decisõesdas pessoas sobre trabalhar ou permanecer no emprego. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 31 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
 
O tema das mudanças organizacionais está em foco nos últimos tempos, propiciando 
maiores discussões e questionamentos acerca de suas vertentes. 
Muitos autores tratam do tema sob vários aspectos e com inúmeras receitas de como 
fazer mudanças e como obter sucesso na sua implantação. 
Sabe-se que no ambiente altamente dinâmico em que as organizações estão inseridas 
não há fórmulas mágicas, e sai na frente àquela que melhor se adequar ao ambiente e 
enfrentar os desafios propostos por ele. Neste ponto entram as mudanças organizacionais, 
possibilitando essa adequação. Porém mudar somente não resolve os problemas, é preciso 
planejar a mudança, adaptar-se e adaptá-la ao novo contexto. 
Essas mudanças acabam impactando também a maneira como as pessoas são tratadas 
no ambiente de trabalho. 
Quando falamos em pessoas, não falamos em simples sistemas como financeiro, mas 
sim de sistemas complexos chamados de talentos humanos, ocupando um lugar privilegiado 
nas organizações. 
O homem deve ser considerado em sua complexidade como um ser que pensa, reflete, 
produz idéias novas, sendo capaz também de provocar mudanças, as quais podem ser para 
melhor ou pior. Tudo dependerá do seu estado de motivação, bem como da forma como ele é 
tratado dentro da empresa. 
Quando se tem uma organização com objetivos comuns definidos e compartilhados, 
passa a ser de responsabilidade mútua, líderes e liderados, a manutenção de comportamentos, 
valores e ideologias adotadas para que a liderança seja reflexo da qualidade das relações 
interpessoais, procurando desta forma evitar a poluição dos modos de exercer o poder. 
A motivação está estreitamente relacionada às necessidades humanas. 
Portanto, cabe ao administrador estar consciente da função de motivar os subordinados 
para que a empresa possa atingir de maneira mais eficaz os seus objetivos. 
É muito importante para o profissional se sentir importante para a empresa. O prazer 
de exercer sua função vem com um elogio, uma promoção, uma homenagem, coisas que 
fazem o ser humano se sentir bem consigo mesmo e com seu trabalho. E essas são atribuições 
de um líder e para isso é imprescindível que este entenda o comportamento dos integrantes de 
sua equipe, tornando-se, desta forma, mais fácil a tarefa de influenciá-los objetivando o 
alcance das metas organizacionais. 
 
 32 
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