E- book - Formação Gerencial

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FORMAÇÃO
GERENCIAL
Cutrim, Herberth, 2020.
Formação Gerencial - Belém, PA: Faculdade Estratego.
30 páginas.
Palavras-chave: 1. Fundamentos de Administração; 2. Teoria Sistêmica; Formação Gerencial.
Formação Gerencial 2
Bem-vindo ao mundo da administração, um local fascinante em que as 
possibilidades são infinitas. Os gestores, aqueles que fazem a administração 
acontecer são, de fato, os cientistas das organizações, pois o seu objeto de 
estudo sao organizações. Portanto, o seu papel fundamental é trazer resultados 
às mesmas, por meio de suas funções elementares: planejamento, organização 
direção e controle.
O mundo de hoje é uma sociedade composta de organizações. Todas as 
atividades voltadas para a produção de bens (produtos) ou para a prestação 
de serviços (atividades especializadas) são planejadas, organizadas, dirigidas e 
controladas dentro de organizações.
Todas as organizações são constituídas de pessoas e de recursos não-humanos 
(como recursos físicos e materiais, recursos financeiros, recursos tecnológicos, 
recursos mercadológicos etc.). A vida das pessoas depende das organizações e 
estas dependem do trabalho daquelas. As pessoas nascem, crescem, aprendem, 
vivem, trabalham, se divertem, são tratadas e morrem dentro de organizações. 
As organizações são extremamente heterogêneas e diversificadas, de tamanhos 
diferentes, de características diferentes, de estruturas diferentes, de objetivos 
diferentes.
Existem organizações lucrativas (chamadas empresas) e organizações não-
lucrativas (como o Exército, a Igreja, os serviços públicos de natureza gratuita, 
as entidades filantrópicas, etc). A Teoria das Organizações (TO) é o campo do 
conhecimento humano que se ocupa do estudo das organizações em geral. Pelo 
seu tamanho e pela complexidade de suas operações, as organizações quando 
atingem um certo porte precisam ser administradas e a sua administração requer 
todo um aparato de pessoas estratificadas em diversos níveis hierárquicos que 
se ocupam de incumbências diferentes. A administração nada mais é do que a 
condução racional das atividades de uma organização, seja ela lucrativa ou não-
lucrativa.
A Administração trata do planejamento, da organização (estruturação), 
da direção e do controle de todas as atividades diferenciadas pela divisão de 
trabalho que ocorram dentro de uma organização. Assim, a Administração é algo 
imprescindível para a existência, sobrevivência e sucesso das organizações. Sem 
a Administração, as organizações jamais teriam condições de existir e crescer.
A Administração revela-se nos dias de hoje como uma das áreas do 
conhecimento humano mais impregnadas de complexidades e de desafios. O 
profissional que utiliza a Administração como meio de vida pode trabalhar nos 
mais variados níveis de uma organização: desde o nível hierárquico de supervisão 
elementar até o nível de dirigente máximo da organização.
INTRODUÇÃO
Formação Gerencial 3
Pode trabalhar nas diversas especializações da Administração: seja 
a Administração da Produção (dos bens ou dos serviços prestados pela 
organização), ou a Administração Financeira, ou a Administração de Recursos 
Humanos, ou a Administração Mercadológica, ou ainda a Administração Geral. Em 
cada nível e em cada especialização da Administração, as situações são altamente 
diversificadas. Por outro lado, as organizações são também extremamente 
diversificadas e diferenciadas. Não há duas organizações iguais, assim como não 
existem duas pessoas idênticas. Cada organização tem os seus objetivos, o seu 
ramo de atividade, os seus dirigentes e o seu pessoal, os seus problemas internos 
e externos, o seu mercado, a sua situação financeira, a sua tecnologia, os seus 
recursos básicos, a sua ideologia e política de negócios etc.
Em cada organização, portanto, o administrador soluciona problemas, 
dimensiona recursos, planeja sua aplicação, desenvolve estratégias, efetua 
diagnósticos de situações etc., exclusivos daquela organização.
Um administrador bem-sucedido em uma organização pode não sê-lo 
em outra. Toda vez que uma organização pretende admitir um executivo em 
seus quadros administrativos, os candidatos são submetidos a uma infinidade 
de testes e de entrevistas que procuram investigar em profundidade os seus 
conhecimentos, as suas características de personalidade, o seu passado 
profissional, a sua formação escolar, os seus antecedentes morais, o seu sucesso 
ou fracasso em determinadas atividades e dentre outras coisas. Talvez até a sua 
situação conjugal ou sua estabilidade emocional.
Isto porque o executivo dificilmente pode ser transferido de uma organização 
para outra sem que algum problema de adaptação deixe de ocorrer. Mesmo que 
o executivo tenha profundos conhecimentos de Administração e apresente 
um invejável currículo profissional, ele não é julgado pelo que sabe a respeito 
das funções que exerce em sua especialidade, mas sim pela maneira com 
que executa o seu trabalho e os resultados que consegue obter dos recursos 
disponíveis. Levitt, professor de Administração de Harvard Business School, 
chega a refutar a existência do “administrador profissional”, porque, enquanto 
um advogado ou um médico são considerados profissionais porque passaram 
num teste de conhecimentos acerca de suas profissões, o mesmo não acontece 
com o administrador, cujo conhecimento é apenas um dos múltiplos aspectos 
na avaliação de sua capacitação profissional. Ele não é apenas analisado pelas 
organizações por seus conhecimentos tecnológicos de Administração, mas, 
principalmente, por seu modo de agir, suas atitudes, personalidade e filosofia de 
trabalho. Segundo Levitt, a finalidade é verificar se essas qualidades se coadunam 
com os novos padrões, com a situação da empresa e o pessoal que vai trabalhar 
com ele, pois não existe uma única maneira certa de um administrador agir ou de 
conduzir. O que existe são maneiras corretas de executar determinadas tarefas 
em certas empresas, em condições específicas, por dirigentes de temperamentos 
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diversos e modos de agir próprios. Aliás, Levitt lembra a lei de indeterminação 
de Heisenberg, pela qual o processo de se observar um fenômeno altera esse 
fenômeno.
Se na Física a observação dos átomos equivale a alterar a posição e velocidade 
destes, na administração de uma organização simplesmente a presença de 
um profissional em uma determinada função afeta e modifica essa função, 
independentemente do que seja realizado. A presença de outro profissional 
produziria outra alteração. Além do mais, se a modificação ocorre, a maneira de 
agir deve ser e acaba sendo diferente.
Assim, a conclusão óbvia é a de que Administração não é coisa mecânica que 
dependa de certos hábitos físicos que devem ser superados ou corrigidos a fim de 
obter o comportamento correto. Pode-se ensinar o que um administrador deve 
fazer, mas isto não o capacitará efetivamente a fazê-lo em todas as organizações.
O sucesso de um administrador na vida profissional não está inteiramente 
correlacionado com aquilo que lhe foi ensinado, com o seu brilhantismo acadêmico 
ou com o seu interesse pessoal em praticar o que lhe foi ensinado nas escolas. 
Esses aspectos são importantes, porém estão condicionados a características 
de personalidade e ao modo pessoal de agir de cada um. O conhecimento 
tecnológico da Administração é importantíssimo, básico e indispensável, mas 
depende sobretudo da personalidade e do modo de agir do administrador.
Formação Gerencial 5
1. O PAPEL FUNDAMENTAL DO ADMINISTRADOR NA 
ORGANIZAÇÃO.
É vital que o administrador tenha sempre em mente o papel fundamental 
que a empresa lhe reserva. A ideia clara do seu papel na empresa irá nortear todas 
as suas ações organizacionais e com isso assegurar o sucesso almejado. Mas, 
afinal, que papel tão importante é confinado ao administrador? O PAPEL DE 
TRAZER RESULTADOS. Uma única frase resume toda responsabilidade inerente. 
Se uma empresa existe para alcançar um determinado fim, o administrador,ou os administradores são os elementos que por meio de suas habilidades 
conceituais, humanas e técnicas deverão trazer resultados. E, portanto, 
precisam a cada momento identificar os melhores caminhos a serem seguidos 
e a melhor forma de trilhar estes caminhos para que consigam trazer resultados. 
Nenhuma ação organizacional tem razão de ser em si mesma, e sim, 
em relação aos impactos que poderão ou não trazer os resultados 
concebidos. Até mesmo a implantação de um novo software de gestão 
deve ser indagado sobre o que efetivamente pode trazer de benefícios. 
Resposta como: “Ele nos trará mais informações”, não são plenamente 
satisfatórias, afinal, as empresas não necessitam de mais informações, e sim, 
o que estas novas informações podem trazer aos objetivos organizacionais. 
Não se pode perder de vista os objetivos finais do negócio. O responsável por isto 
é, sem dúvidas, o administrador, e o seu papel fundamental na empresa é trazer 
resultados. Afinal, gestão não é esforço, é resultado.
A ADMINISTRAÇÃO É NECESSÁRIA EM TODAS AS ORGANIZAÇÕES.
 
Você pergunta: “Quem precisa de administração?”. A resposta é “A em-
presa!”. Naturalmente, esta resposta é parcialmente correta, mas incom-
pleta, porque a administração também é necessária em todos os tipos de 
organização. De fato, a administração é necessária onde quer que as pes-
soas trabalhem em conjunto e procurem alcançar uma meta comum (...) a 
administração é encontrada onde haja um grupo de pessoas. MEGGIN-
SON, MOSLEY e PIETRI (1986, p. 5).
AS FUNÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO SÃO UNIVERSAIS.
Você deve ser capaz de compreender onde e por que a administração é 
necessária, se compreender o conceito de universalidade da administração. A 
natureza universal da administração resulta deste fato. As funções de administração 
são as mesmas em todos os lugares, em todas as organizações e em qualquer ocasião. 
As funções gerenciais são as mesmas tanto para as pequenas empresas como para 
as grandes; para as organizações públicas, bem como para as privadas; para as 
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empresas manufatureiras, organizações de serviços e lojas (...) em outras palavras, 
as funções de administração são basicamente as mesmas para qualquer espécie 
de organização, embora possam ser diversamente aplicadas por administradores 
diferentes, dependendo de variáveis tais como o tipo de organização cultural e 
tipos de empregados, as funções permanecem as mesmas.
Visto que todos os administradores operam pela consecução de metas 
através de esforços coordenados de outras pessoas, o tipo de organiza-
ção em que se encontram faz relativamente pouca diferença. MEGGI-
SON, MOSLEY, PIETRO (1986 P.6).
As funções da administração são: planejar, organizar, dirigir (liderar) e 
controlar. É importante saber que estas funções podem adquirir conceituações 
diferenciadas de acordo com autor.
DIFERENTES APLICAÇÕES DO TERMO 
ADMINISTRAÇÃO.
• Um grupamento ocupacional: administração pode significar um grupo 
de pessoas desempenhando tarefas e funções gerenciais, ou seja, uma 
entidade social. O termo é usado coletivamente para incluir todos os 
indivíduos nesse grupo.
• Um indivíduo: qualquer indivíduo que desempenhe funções gerenciais ou 
é parte desse grupo global é considerado como parte da administração.
• Uma disciplina acadêmica: administração é uma área de especialização 
acadêmica, uma concentração de cursos, ou um campo de estudo.
• Um processo: administração também é um processo, porque envolve o 
desempenho de uma série de tipos específicos de atividades ou funções. 
MEGGISON, MOSLEY, PIETRO (1986 P.16-17).
O QUE É ADMINISTRAÇÃO.
Para MEGGISON, MOSLEY, PIETRO (1986, p.17), a administração é “trabalhar 
com as pessoas para determinar, interpretar e alcançar os objetivos organizacionais 
pelo desempenho das funções de planejamento, organização, preenchimento de 
cargos, direção e controle”.
ADMINISTRAÇÃO: ARTE X CIÊNCIA
A administração é ciência quando faz uso de seu conjunto sistemático de 
conhecimento, suas teorias, seus modelos e ferramentas de gestão. A administração 
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tem seu objeto de estudo: a organização. Isto, enfatiza ainda mais a sua condição 
de ciência, porém em um mercado de crescente competitividade, onde o provável 
é improvável, onde reina a teoria do caos, o cientista – o administrador – passa a 
ser também artista, pois precisa identificar os caminhos adequados que, escapam 
e transcendem os conhecimentos científicos e neste momento a sua intuição 
e lógica pessoal passam a ser o seus importantes instrumentos de trabalho. 
A administração é ciência, mas é também uma arte, pois ainda estamos longe do 
momento em que modelos matemáticos, ou teorias administrativas se tornem o 
único arsenal necessário ao administrador profissional. Para Henry Mintzberg, a 
administração é uma prática, ou seja, é construída pela experiência real do gestor 
lidando com os desafios organizacionais. É algo como a analogia de andar de 
bicicleta. A única forma de se aprender a andar de bicicleta é subindo em cima 
dela e andando, caindo, levantando e seguindo.
EFICIÊNCIA E EFICÁCIA
Estas são três palavras mágicas e, ao mesmo tempo, comuns ao 
bom administrador. Conhecê-las é necessário, aplicá-las, fundamental. 
Eficiência, diz respeito, a fazer as coisas da melhor forma possível, empregar 
as melhores técnicas disponíveis. Eficácia é simplesmente atingir o resultado 
esperado. A melhor forma de entender o conceito de eficiência e eficácia é através 
de um exemplo simples: o gerente chama seu subordinado e pede-lhe que destrua 
uma pilha de papel que não tem mais utilidade à empresa. O subordinado um 
rapaz muito aplicado, toma o cuidado de colocar toda a pilha de papel em ordem 
alfabética para depois queimar. Neste caso é possível perceber que o subornado 
foi eficaz, pois alcançou os resultados esperados, mas ficou longe de ser eficiente, 
pois não cumpriu sua atividade da melhor forma possível. Afinal, para que colocar 
em ordem alfabética?
HABILIDADES NECESSÁRIAS AO ADMINISTRADOR
• Há pelo menos três tipos de habilidades necessárias para que o 
administrador possa executar eficazmente o processo administrativo: a 
habilidade técnica, a humana e a conceitual:
• Habilidade técnica: consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas 
e equipamentos necessários para a realização de suas tarefas específicas, 
por meio de sua instrução, experiência e educação.
• Habilidade comportamental (humana): consiste na capacidade e 
discernimento para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes 
e motivações e aplicar uma liderança eficaz. Além disso, é claro, da 
capacidade de lidar consigo mesmo, superando suas próprias barreiras e 
se desenvolvendo continuamente.
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• Habilidade conceituais: consiste na habilidade para compreender 
as complexidades da organização global e o ajustamento do 
comportamento da pessoa dentro da organização. É como ver a 
floresta e não somente as árvores. Tendo uma visão da organização 
como um todo. Esta habilidade permite que a pessoa se comporte 
de acordo com os objetivos da organização total e não apenas de 
acordo com os objetivos e as necessidades de seu grupo imediato. 
A adequada combinação dessas habilidades varia à medida que um 
indivíduo sobe na escala hierárquica, de posições de supervisão a posições 
de alta direção.
À medida que se sobe dos níveis inferiores a níveis mais elevados da 
organização, diminui a necessidade de habilidades técnicas, enquanto aumenta a 
necessidade de habilidade conceitual. Nos níveis inferiores, os supervisores 
precisam de considerável habilidade técnica para poder usufruir e formar técnicos 
e demais subordinados. Nos níveis mais altos, os executivos não precisam 
conhecer em detalhes as tarefas específicas executadas no nível operacional. 
Embora varie a proporção das habilidades técnicas e conceituais necessárias aos 
diferentes níveis da organização, o denominador comum aparentemente crucial 
em todos os níveis é a habilidadehumana. 
A nossa disciplina de Formação Gerencial se propõe a desenvolver a habilidade 
conceitual, embora não deixe totalmente de lado as habilidades humanas e 
técnicas. Em outros termos, se propõe a desenvolver a capacidade de pensar, de 
definir situações organizacionais (ou empresariais) complexas, de diagnosticar e 
de propor soluções. As aplicações práticas serão desenvolvidas através das 
diferentes disciplinas especializadas da Administração.
INTRODUÇÃO ÀS FUNÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
Fotografia 1: Habilidades administrativas necessárias em
 vários níveis da organização comercial ou industrial.
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• Planejar – Tomar decisões antecipadas, visualizando um estado futuro e 
traçando um plano de ação.
• Organizar - é o processo de arrumar os fluxos de homens e materiais de 
trabalho, para obter o máximo resultado com um mínimo de cada recurso 
utilizado (meio de estruturar a execução do plano).
• Dirigir - realização dos planos através das pessoas, liderando, orientando, 
coordenando e resolvendo conflitos.
• Controlar - assegurar se tudo ocorre de acordo com o planejado, às 
ordens dadas e os princípios adotados.
Suponha que você está com a idéia de montar o seu próprio negócio. 
Uma fábrica de doces. Você imagina máquinas trabalhando, pessoas 
operando essas máquinas e você em um escritório verificando relatórios 
de compra de matéria prima e vendas de sua produção de doces. 
Nesta imaginação, você está visualizando um estado futuro, uma 
série de acontecimentos que não são realidade, mas você quer 
atingir. Você tem bons conhecimentos sobre produção de doces em 
geral, sabe a receita de ótimos quitutes e dispõe um certo capital. 
Praticamente você tem o básico para dar início a fabricação de doces. Você percebe 
que é necessário adquirir uma série de coisas para montar sua fábrica. É preciso 
um espaço físico, é necessária algumas máquinas, contato com fornecedores de 
matéria-prima, pessoas que vão trabalhar.
Você toma uma caneta e papel é faz uma lista de tudo o que é preciso 
e a forma de adquirir cada elemento. Neste momento você está realizando 
uma função administrativa chamada Planejamento. Como a definição acima 
expôs, você visualizou um estado futuro (sua fábrica de doces) e escreveu 
tudo o que é necessário para montá-la e a forma de adquirir cada elemento 
que é preciso. Você traçou um plano de ação, tomando decisões antecipadas. 
O próximo passo é adquirir cada elemento. Primeiro, você verifica seu orçamento, 
e vê que será necessário alugar um imóvel, depois entra em contato com 
fornecedores de máquinas mecânicas, e também com fornecedores de matéria 
prima para fabricar doces (açúcar, chocolate, confeites, etc.).
Aos poucos você vai adquirindo cada elemento, um por um, sempre obtendo 
aquele que tem boa qualidade com o menor preço. Todo esse processo é 
chamado de Organização. Como exposto no conceito acima, Organizar significa 
adquirir tudo o que é preciso para atingir os resultados desejados utilizando um 
mínimo de recursos, dividindo o trabalho entre as pessoas e definindo autoridade 
e responsabilidade. Próxima etapa, com tudo em mãos (espaço físico, máquinas, 
matéria-prima e funcionários) , inicia-se o trabalho. Aqui é que você, o administrador 
da empresa que fabrica doces, precisará por em prática a Habilidade Humana, 
pois você deverá se comunicar com os funcionários orientando-os sobre rumos 
a serem seguidos. 
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Inicia-se o processo de Direção . Como citado, Dirigir é buscar a realização 
do que foi planejado através das pessoas.
Você, o Diretor da empresa fabricante de doces almeja o sucesso de seu 
empreendimento. Sucesso significa a obtenção de bons lucros, que depende da 
qualidade de seus produtos e da boa produção, e para que a produção seja satisfatória 
e de excelente qualidade há uma dependência do trabalho dos funcionários, seres 
humanos que devem estar com todas as suas necessidades muito bem supridas . 
Todo ser humano necessita ter boa alimentação, um bom lar, um bom repouso, 
boa saúde e o principal : a estima daqueles que estão a sua volta, no trabalho e no 
lar. Portanto, no processo de Direção, é fundamental o trato dispensado aos seus 
trabalhadores. Cada tarefa deve ser “delegada” e não “ordenada” . Dar ordens 
significa comandar com arrogância. Delegar significa comunicar o que se deseja.
É de extrema importância manter um clima de amizade dentro da organização. 
O chefe deve ser a figura de amigo e não de pressionador. Um chefe mal humorado, 
carrancudo, orgulhoso, tende a provocar uma reação psicológica negativa de 
seus comandados. E isso, no dia a dia, acaba trazendo insatisfação por parte dos 
empregados, consequentemente, uma queda na produção, pois o funcionário, 
no decorrer de seus meses de trabalho, sofre um desgaste emocional ao trabalhar 
Sob pressão. Ocorre stress, cansaço físico e outros males. (Vide “ Experiências de 
Hawthorne “ realizadas na Western Electric Company de Hawthorne, próximo 
a Chicago - EUA, sob a coordenação de George Elton Mayo, sociólogo). 
Portanto, Dirigir implica em um cuidado extremo no campo de relações 
pessoais, para “a realização dos planos através das pessoas”. É preciso alta 
gama de Habilidade Humana para se delegar tarefas e obter bons resultados, 
o que pode ser melhorado . Neste momento você está na última função 
administrativa que se chama Controlar , que consiste em “assegurar se 
tudo ocorre de acordo com o planejado” . O controle busca observar se 
todos os objetivos estão sendo atingidos, corrigindo desvios de percurso. 
O que acontece após o Controle ? Muitas falhas e erros podem ser detectados e , 
então, torna-se necessário traçar novos planos, criar novas metas a fim de corrigir as 
falhas cometidas. Retorna-se ao planejamento. Neste ponto, o administrador volta 
a primeira fase administrativa, que desta vez se chama Replanejar . Procurando 
melhorar as falhas e erros, todo o ciclo se repete, já que, com o replanejamento em 
mãos, é preciso Reorganizar, Dirigir e Controlar de acordo com os novos planos.
E, assim, vai se sucedendo o trabalho do Administrador. 
A cada final de um ciclo administrativo, novos irão surgindo . 
Novos objetivos, novas metas vão aparecendo conforme o desenrolar das atividades. 
Sempre seguindo a sequência das funções (Planejar, Organizar, Dirigir e 
Controlar), administrador vai desenvolvendo a organização. O sucesso depende 
de uma série de fatores internos (produção alcançada, qualidade dos produtos, 
comercialização, etc.) e externos (concorrência, preço competitivo, exigências 
do mercado, etc.).
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PLANEJAMENTO
As empresas não funcionam ao acaso. E muito menos na base 
da improvisação. Tudo nelas deve ser planejado. Isto significa que as 
empresas precisam decidir antecipadamente o que pretendem e o que 
deve ser feito para atingir suas pretensões e alcançar seus objetivos. 
Na realidade, o planejamento é um fato muito comum em nossas vidas. A 
todo o momento estamos planejando nosso comportamento em relação 
a certos objetivos. Quando pretendemos ir a algum lugar, planejamos 
antecipadamente qual o melhor percurso a ser feito. Qualquer viagem envolve 
algum planejamento. As donas de casa planejam constantemente seu dia-a-
dia, as compras de casa as refeições da família, etc. Assim é correto afirmar que, 
o planejamento é uma decorrência natural do comportamento das pessoas. 
Nas empresas, o planejamento é uma necessidade imperiosa: uma vez definido 
algum objetivo, o planejamento constitui a melhor maneira de chegar lá. 
O Planejamento constitui a primeira etapa do processo administrativo e vem antes 
da execução de qualquer atividade. Planejamento é a função administrativa que 
determina antecipadamente quais os objetivos almejados e o que deve ser feito 
para atingi-los da maneira adequada. No fundo, o planejamento é a diferença 
entre uma situação atual e uma situação desejada como objetivo.
O Planejamento sempre visa uma ação futura. A partir do planejamento, 
o administradorpode organizar, dirigir e controlar as atividades da 
empresa, sempre tendo em mente os objetivos a serem atingidos. 
Suponha que você está com a ideia de montar o seu próprio negócio. Uma fábrica 
de doces. Você imagina máquinas trabalhando, pessoas operando essas máquinas 
e você em um escritório verificando relatórios de compra de matéria-prima e 
vendas de sua produção de doces. Nesta imaginação, você está visualizando um 
estado futuro, uma série de acontecimentos que não são realidade, mas você quer 
atingir. Você tem bons conhecimentos sobre produção de doces em geral, sabe 
a receita de ótimos quitutes e dispõe de um certo capital. Praticamente você tem 
o básico para dar início à fabricação de doces. Você percebe que é necessário 
adquirir uma série de coisas para montar sua fábrica. É preciso um espaço físico, 
são necessárias algumas máquinas, contato com fornecedores de matéria-prima, 
pessoas que vão trabalhar. Você toma uma caneta e papel e faz uma lista de tudo 
o que é preciso e a forma de adquirir cada elemento. Neste momento você está 
realizando uma função administrativa chamada Planejamento. Como a definição 
acima expôs, você visualizou um estado futuro (sua fábrica de doces) e escreveu 
tudo o que é necessário para montá-la e a forma de adquirir cada elemento que é 
preciso. Você traçou um plano de ação.
Planejamento não é o mesmo que previsão: é comum muitos estudantes 
iniciantes, no campo da administração, confundirem o conceito de planejamento 
com o de previsão. São totalmente diferentes, planejar é tomar decisões 
Formação Gerencial 12
antecipadas com vistas a um futuro desejado, enquanto prever é fazer inferências 
sobre o futuro, tentar descobrir o que irá acontecer, provavelmente. Podemos 
concluir, então, que a previsão é apenas uma técnica ou mecanismo utilizado pelo 
planejamento para facilitar a tomada de decisões antecipadas.
Planejar não objetiva reduzir riscos: enquanto o primeiro conceito comentado 
acima é comum aos estudantes iniciantes no campo do planejamento, este 
outro conceito, as vezes é confuso até para profissionais de administração, que 
imaginam que o ato de planejar visa diminuir os riscos existentes ao conjunto 
de ações mercadológicas para atingir determinado objetivo. Planejar não visa 
reduzir risco, visto que o risco é inerente ao problema, ao processo e ao ambiente 
que cerca a organização. Na verdade, o planejamento tem unicamente o intuito, 
neste caso, de conhecer os riscos e, partir deste momento, traçar o curso de ação 
desejado, onde a empresa possa correr riscos calculados. Um exemplo simples 
e de fácil entendimento, diz respeito aos investimentos financeiros, logicamente 
os investimentos que trazem maior retornos são acompanhados de maior risco, o 
papel do planejamento nesta situação é apenas indicar os riscos inerentes a cada 
alternativa.
Reduz a possibilidade de erros na tomada de decisão: um planejamento 
bem feito, onde é levantada todas as variáveis que possam influenciar o sucesso 
no atingimento do objetivo, sem dúvida, reduz drasticamente as chances de 
tomada de decisões equivocadas e a correção a todo momento dos desvios de 
percurso. Desta forma, possibilita um maior sucesso na consecução dos objetivos 
esperados.
Não é a mesma coisa que plano: o plano, na realidade, é produto do 
planejamento. O plano é o documento formal resultante do processo de 
planejamento. O plano deve ser escrito de forma que qualquer pessoa envolvida 
na sua execução possa entendê-lo facilmente e rapidamente, sem que haja a 
necessidade de consultas periódicas ao profissional (ou ao grupo) que o criou.
1.3. VANTAGENS DO PLANEJAMENTO
• Ajuda a organização adaptar-se às mudanças ambientais;
• Auxilia na cristalização de acordos sobre assuntos de importância;
• Proporciona uma visão geral da situação;
• Tende a tornar os objetivos mais conhecidos;
• Minimiza a adivinhação;
• Poupa tempo, esforço e dinheiro.
1.4. DESVANTAGENS DO PLANEJAMENTO
Formação Gerencial 13
• O trabalho ou tempo envolvido pode exceder às contribuições;
• Pode restringir a iniciativa e a inovação;
• Algumas vezes os melhores resultados são obtidos com indivíduos avaliando 
a situação à medida que os problemas vão surgindo.
ABRANGÊNCIA DO PLANEJAMENTO
Planejamento estratégico
É o planejamento mais amplo da organização como um todo. Suas 
características são:
• É projetado para o longo prazo, tendo seus efeitos e consequências 
estendidos a vários anos pela frente;
• Envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os ecursos e áreas 
de atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos ao nível organizacional;
• É definido pela cúpula da organização (no nível institucional) e corresponde 
ao plano maior ao qual todos os demais estão subordinados.
Planejamento tático
É o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da organização. 
Suas características são:
• É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício
• anual;
• Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e 
preocupa se em atingir os objetivos departamentais;•
• É definido no nível intermediário, em cada departamento da empresa.
Planejamento operacional
É o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade específica. Suas 
características são:
• É projetado para o curto prazo, para o imediato;
• Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa se com o alcance 
de metas específicas;
• É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.
Lembre se que em nossa disciplina, o objetivo não é aprofundar o assunto 
sobre as funções de administração, mas oferecer uma visão geral e sistêmica do 
que são, sua importância e como funcionam conjuntamente.
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ORGANIZAÇÃO
Para alcançar qualquer objetivo é preciso estabelecer as bases 
necessárias que melhor direcione as ações do administrador. 
Nesse sentido, a organização é fundamental em qualquer trabalho, 
possibilitando uma boa estrutura para a realização das tarefas. 
A palavra organização costuma fazer uma certa confusão uma vez que pode 
assumir vários significados, podendo ser uma entidade social dirigida para 
objetivos específicos e deliberadamente estruturada; ou seja, qualquer 
empreendimento humano desenhado para alcançar resultados; sejam 
lucrativos ou não, como empresas, bancos, financeiras, hospitais, clubes, 
igrejas etc, todos estes empreendimentos são exemplos de organização. 
A organização (empresa em geral), pode ser analisada tomando por base a divisão 
de trabalho que especializa órgãos e pessoas em determinadas atividades, é a 
chamada organização formal, que está definida no organograma, oficialmente 
formalizado. Já, os relacionamentos humanos que se formam a partir das 
relações de amizade (ou de antagonismo) e que não aparecem no organograma, 
constituem a organização informal da empresa.
O termo organização é também entendido como função administrativa 
e parte integrante do processo administrativo, ou seja, o ato de organizar, 
estruturar e integrar os recursos e os órgão incumbidos de sua administração 
e estabelecer as relações entre eles e as atribuições de cada um. 
E é com base nesse ponto de vista, a organização como função administrativa, 
que nos colocamos no propósito de definir a organização como parte 
essencial no processo administrativo. Sendo assim, todas as partes na qual 
a organização está envolvida, que vai desde a estrutura empresarial na sua 
totalidade até o nível operacional onde estão incluídos cargos e tarefas, serão 
fundamentais para estruturar a empresa para se manter produtiva e eficaz. 
A organização é parte fundamental do processo administrativo, e é tão importante 
quanto as demais funções do administrador, já que elas atuam de forma cíclica 
em uma interação dinâmica e ao mesmo tempo progridem na mesma proporção.
Fica mais que provado, depois de todas as etapas trabalhadas até aqui, a 
importância da organização em qualquer empreendimento a ser realizado, desde 
as mais simples tarefas até os maiscomplexos trabalhos na área empresarial. E é 
exatamente devido a essa grande influência que se torna indispensável no perfil 
do administrador, sendo que a organização merece total consideração dentro do 
processo administrativo, não desmerecendo as outras funções, já que, coordenar 
os esforços para atingir o objetivo tão desejado não é tarefa fácil, mas seguindo passo 
a passo as funções administrativas, veremos que não é um bicho de sete cabeças. 
Sendo assim, a função do organizador é vital para qualquer empresa que tenha 
por objetivo o sucesso. Ele deve saber dividir e estruturar a organização, delegar 
autoridade aos mais aptos e coordenar as demais funções para que se tenha uma 
Formação Gerencial 15
harmonia generalizada, favorecendo o alcance dos objetivos desejados.
DIREÇÃO
A direção constitui a terceira função administrativa e que vem logo depois 
do planejamento e da organização. Definido o planejamento e estabelecida 
a organização, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este é o papel da 
direção: acionar e dinamizar a empresa. A direção está relacionada com a ação, com 
o colocar-se em marcha, e tem muito a ver com as pessoas. Ela está diretamente 
relacionada com a atuação sobre os recursos humanos da empresa. As pessoas 
precisam ser aplicadas em seus cargos e funções, treinadas, guiadas e motivadas 
para alcançarem os resultados que delas se esperam. A função de direção se 
relaciona diretamente com a maneira pela qual o objetivo ou objetivos devem ser 
alcançados por meio da atividade das pessoas que compõem a organização.
Assim, a direção é a função administrativa que se refere às relações 
interpessoais dos administradores em todos os níveis da organização e os seus 
respectivos subordinados. Para que o planejamento e a organização possam ser 
eficazes, eles precisam ser dinamizados e complementados pela orientação a 
ser dada às pessoas por meio de uma adequada comunicação e habilidade de 
liderança e de motivação. Para dirigir os subordinados, o administrador – em 
qualquer nível da organização em que esteja situado – precisa comunicar, liderar 
e motivar. Como não existem empresas sem pessoas, a direção constitui uma 
das mais complexas funções administrativas pelo fato de envolver orientação, 
assistência à execução, comunicação, motivação, enfim todos os processos por 
meio dos quais os administradores procuram influenciar os seus subordinados 
para que se comportem dentro das expectativas e consigam alcançar os objetivos 
da organização.
Autoridade e poder
Para que a empresa possa realizar o que foi planejado dentro do esquema que 
foi organizado para atingir seus objetivos, as pessoas devem ser dirigidas. E isto, 
como vimos, envolve um processo de influenciação das pessoas. A autoridade 
e o poder constituem meios de influência. Influência refere-se a qualquer 
comportamento da parte de uma pessoa que altera o comportamento, atitudes 
ou sentimentos de outra pessoa. A influência pode ser feita por meio de vários 
meios: pela persuasão, pela coação, por sanções, por recompensas etc.
O poder significa o potencial para exercer influência. Uma pessoa 
pode ter poder para influenciar outras pessoas e nunca tê-lo feito. 
A autoridade é o conceito mais controvertido. Seu significado é mais restrito e 
representa o poder institucionalizado. O termo autoridade refere-se ao poder que 
é inerente ao papel de uma posição dentro da organização. Ela é delegada por 
meio de descrição de cargos, títulos organizacionais, políticas e procedimentos 
da empresa. A autoridade é a chave do processo administrativo e representa o 
Formação Gerencial 16
poder legal ou direito de comandar ou agir. A autoridade é um conceito implícito 
no conceito de poder, o que não ocorre na recíproca. A autoridade proporciona 
o poder de comandar, enquanto o poder nem sempre proporciona autoridade. 
Para dirigir os subordinados, o administrador deve dar ordens ou 
instruções, comunicar, motivar, liderar e, além disso, também coordenar 
as diferentes atividades dos diversos subordinados. Coordenar significa 
unir e harmonizar todas as atividades e esforços de diferentes pessoas 
ou órgãos da empresa, tendo em vista o alcance de um objetivo comum. 
A importância da coordenação reside no fato de que todas as diferentes atividades 
de uma empresa precisam ser integradas e sincronizadas para que os seus 
objetivos sejam alcançados plenamente. Se apenas algumas pessoas ou órgãos 
funcionam bem, os objetivos empresariais podem ser sacrificados. Torna-se 
necessário que a empresa como um todo funcione bem e integradamente para o 
seu pleno sucesso. Este é o papel da coordenação.
Há fatos interessantes a observar com respeito à coordenação. 
Não basta a boa vontade dos funcionários ou o bom funcionamento da 
cada órgão da empresa. É preciso que todos os esforços das pessoas e 
todas as atividades dos diversos órgãos da empresa sejam conjugados 
e integrados para o pleno alcance dos objetivos empresariais. Essa 
conjugação e integração somente podem existir se houver a coordenação. 
A coordenação não está presente somente no processo de dirigir, mas deve estar 
presente em todas as etapas do processo administrativo, tanto no planejamento, 
como na organização, na direção e no controle.
Evidentemente, não existe uma função de administração, a priori, mais 
importante que a outra. Entretanto, está mais do que comprovado que o 
papel do controle, dentre as funções de administração: planejar, organizar, 
dirigir e controlar, é vital para o sucesso de qualquer tipo de organização, 
seja do setor público ou privado; de pequeno, médio ou grande porte. A 
importância do controle é tão vital para a sobrevivência, assim como para para 
o crescimento empresarial, que o melhor planejamento do mundo sucumbirá 
sem o controle para garantir o ajuste de rota e o realinhamento das diretrizes 
organizacionais dentro de um contexto dinâmico, por que não dizer, turbulento. 
Apesar da importância elevada que a função controle desempenha para o 
sucesso organizacional, os cursos de administração de empresas, não prepararam, 
normalmente, seus discentes com a competência que deveriam ter sobre o 
assunto. Muito se propaga sobre a importância do planejamento, mas pouco 
se enfatiza sobre a necessidade de se controlar. Talvez um erro nos currículos 
propostos, mas acima de tudo um desconhecimento da sua importância. 
Na verdade, apesar desta função ser utilizada desde as primeiras teorias sobre 
administração, foi somente com o movimento da gestão pela qualidade total, 
nos anos 80, que muitas empresas começaram a dar a devida importância para 
Formação Gerencial 17
esta essencial função de administração. Pois, descobriram às duras penas que a 
qualidade só´ pode ser conseguida se for, verdadeiramente, controlada.
Juran (1992), um dos mais proeminentes autores da gestão pela qualidade, 
afirmava que gerenciar é controlar. Sem controle não há gerenciamento. Sem 
medição não há controle.
MAS, AFINAL, O QUE É CONTROLE?
Segundo Megginson, Mosley e Pietro (1986, p. 401): “É o processo de garantir 
que os objetivos organizacionais e gerenciais estejam sendo cumpridos. Diz 
respeito às maneiras de fazer com que as coisas aconteçam do modo planejado”.
Controlar é verificar se aquilo que foi planejamento estar acontecendo 
corretamente. Corrigindo quando preciso.
Imagine´se fazendo uma viagem, de carro, a um destino muito apreciado por 
você´ e que a bastante tempo vinha planejando, ansiosamente. Contudo, está em 
uma estrada sem sinais. E você´ estar dirigindo à horas e não há nenhuma placa de 
sinalização. A cada encruzilhada há dúvida quanto ao caminho certo a ser seguido.
Por mais que saiba qual o destino quer chegar, sem as informações 
das placas de sinalização que lhe dizem onde está, as suas chances de 
chegar aonde deseja são mínimas. Quem sabe impossível. Ou seja, sem 
placas de sinalização, chegar ao destino é uma questão apenas de sorte. 
Com certeza, sorte não deveria ser a palavra mágica no mundo da gestão.Nenhum gestor ou consultor gostaria de gerenciar com base, apenas, na sorte. 
De forma prática, você´ acabou de entender o que é um controle 
e a importância do mesmo para o sucesso da empresa. Gerenciar 
uma empresa sem os devidos controles é o mesmo que andar 
por uma estrada sem as devidas placas de sinalização. Um caos. 
Portanto, pode´se entender o controle como o processo de identificar o que se estar 
efetivamente acontecendo e comparar com o desejado, ajustando, se necessário. 
O plano é o caminho que foi traçado para se chegar ao um destino final. O controle 
é o mecanismo para entender se o caminho seguido é o certo e, se não for, corrigi´lo. 
Sendo assim, imagine uma empresa sem controles? Pois bem, 
acredite. Muitas empresas são gerenciadas sem o mínimo de controle 
necessário. Ou seja, dependem da sorte para acertar o caminho. 
Agora, faz sentido a seguinte frase?
NÃO SE PODE GERENCIAR AQUILO QUE NÃO SE PODE MEDIR.
Ou seja, NA VIDA OU NAS EMPRESAS, 
SÓ SE CONSEGUE AQUILO QUE SE CONTROLA.
Formação Gerencial 18
Pense mais a respeito desta frase. Ela deve, daqui para frente, ser um 
referencial para você, no seu dia´a´dia como executivo ou consultor de empresas. 
Descobrirá também que nem sequer é possível prestar uma consultoria para uma 
organização que não tenha o mínimo de controle dos seus processos e atividades. 
Controlar é fundamental.Exemplos de controles:
 
 a) O controle do fluxo de caixa da empresa: por meio deste controle é que se pode 
saber a receita obtida, os custos com os empregados e outras informações vitais. 
 b) A pesquisa de satisfação de clientes: é um sistema de controle que informa 
se os esforços empreendidos estão sendo eficazes. Clientes satisfeitos significam 
maiores chances de aumentar a receita e manter a empresa competitiva. 
c) Inspeção da qualidade de produtos fabricados: é vital para saber se os processos 
de produção estão adequados e coerentes com as especificações planejadas. 
Com estes exemplos foi possível perceber a importância do papel dos controles. 
Sem eles, a empresa está à deriva, sem rumo. São os controles que contam a 
história, são os controles que fazem entender a história da vida da organização. 
De onde veio e para onde está indo.
O QUE SÃO INDICADORES DE DESEMPENHO? E QUAL A SUA 
RELAÇÃO COM OS CONTROLES? 
São os elementos básicos do processo de controlar. Basicamente são as 
medidas, as métricas fornecidas pelo sistema de controle da organização. Na 
prática, os controles existem para oferecer indicadores que servem para verificar 
a saúde da organização. E a partir disto definir alguma ação de correção de curso, 
se necessário.
Para aprofundar mais e entender melhor o que são indicadores de 
desempenho, são apresentados vários conceitos sobre a ótica de diversos autores:
a) “É uma relação matemática que mede, numericamente, atributos 
de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar esta 
medida com metas numéricas pré́ estabelecidas” (FNPQ, 1994, p.5); 
b) “É a quantificação de quão bem as atividades dentro de um processo 
ou de seu output atingem a meta específica” (HRONEC, 1994, p.14); 
c) São informações de determinadas variáveis, focando o negócio e os aspectos 
que poderão trazer o desempenho almejado (QUINTELA; OLIVEIRA, 1999); 
d) “São formas de representação quantificáveis das características de produtos e 
processos” (TAKASHIMA; FLORES, 1996, p.19).
NÃO SE GERENCIA 
]O QUE NÃO SE CONSEGUE MEDIR (CONTROLAR).
Formação Gerencial 19
 
Um exemplo prático para entender o que são indicadores de desempenho é 
comparar o papel do consultor de empresas ao do médico.
Um médico também precisa de “indicadores de desempenho” para entender 
a situação, saúde, de seu paciente.
Exemplos de “indicadores” utilizados pelos médicos para avaliar a saúde de 
alguém:
• � �Níveldetriglicerídeos;
• �Níveldecolesterol;
• �Pressãosanguínea;
• �Níveldeleucócitos;
• �Quantidade de batimentos cardíacos por minuto e outros. 
Quando um médico está de posse destas informações e compara 
as mesmas entre si, passa a ter uma clara idéia do estado físico de seu 
paciente. E somente, com base nestas informações, pode receitar os 
remédios certos para a cura que é o objetivo desejado, neste caso. 
Ou seja, os indicadores dão informações sobre o estado, a situação da organização.
Os indicadores de desempenho fazem parte do controle e são fornecidos 
pelos mesmos. Pode´ se dizer que são subsistemas do sistema de controle 
empresarial. Para ilustrar melhor, segue alguns exemplos:
Quanto se está de posse destas informações apresentadas pelos 
indicadores de desempenho organizacional, passa´se a ter um entendimento 
Formação Gerencial 20
da real situação da empresa. É claro que os indicadores sozinhos não 
são suficientes para uma análise adequada, é preciso compará´los aos 
padrões ou metas estipuladas, é necessário também analisá´los por meio 
um retrospecto histórico de acontecimentos e até comparar os resultados 
apontados com resultados de indicadores de outras organizações. 
Por exemplo, se o indicador de faturamento mensal da empresa apresentou um 
valor, no mês corrente, de R$130.000,00, esta informação, sozinha, não quer dizer 
muita coisa, mas se você´ compará´la à meta da empresa que é de R$150.000,00 
e, ainda, verificar os valores históricos dos indicadores nos últimos 3 meses 
que foram de R$ 143.000,00; R$ 139.000,00 e R$ 133.000,00; fica claro que a 
situação da empresa não está bem e que é necessário uma ação urgente para 
corrigir a queda do faturamento. Acrescente a sua análise uma pesquisa feita com 
empresas do mesmo setor e com o mesmo porte da sua, que teve como resultado 
que o faturamento médio das mesmas é de R$200.000,00. Pronto!!! Agora está 
mais claro, ainda, para você´ , o estado ou situação que se encontra a sua empresa, 
pelo menos sobre a ótica do faturamento.
Medir é entender, entender é ganhar conhecimento, ter conhecimento é 
ter poder, portanto, o que distingue os seres humanos dos outros animais 
é sua capacidade de observar, medir, analisar e usar essas informações 
para realizar mudanças. Harrington (1993).
VANTAGENS DA UTILIZAÇÃO DE CONTROLES E INDICADORES 
DE DESEMPENHO 
Sem dúvida, inúmeras são as vantagens de se gerenciar uma organização por 
meio de controles efetivos e o uso de indicadores de desempenho. Muitas delas 
podem ser percebidas pelo que foi apresentado até o momento sobre o assunto. 
Mesmo assim, serão apresentadas a seguir outras vantagens fundamentais:
a) Influenciar positivamente o comportamento das pessoas na 
organização: se a máxima sobre o assunto diz que “só se consegue aquilo que 
se controla”, criar controles ou indicadores para fatores críticos e essenciais da 
organização levará, naturalmente, a um melhoramento e a uma melhor eficiência. 
Pois, os seres humanos são estimulados por inúmeros fatores que compõem sua 
motivação. Por isto, o simples fato de se criar um indicador para um processo 
dentro da organização, já melhora o resultado, visto que haverá a preocupação 
de cada indivíduo com os resultados que serão apresentados sobre si e sobre o 
seu setor. Um exemplo prático é retirar o controle de ponto, aquele que todos 
assinam ao chegar e ao sair da empresa. Pense como agiria a maioria das pessoas 
da empresa se, mesmo sabendo de seus compromissos de horário, soubessem 
que não há nenhum monitoramento quanto ao tempo que permanecem na 
empresa. Se soubessem que não há registro de ponto e que seus supervisores 
Formação Gerencial 21
não verificam se estão presentes ou ausentes.
Com certeza absoluta, muitos relaxariam quanto aos seus horários de 
entrada e saída e, ainda, quanto ao tempo que dedicam diariamente ao exercício 
de suas funções. Logicamente, no início seriam apenas alguns minutos de atraso, 
em seguida, isto poderia se exacerbar. Isto vale para outras situações dentro 
da empresa. Pense o que aconteceria se não houvesse um controle sobre o 
desempenho de vendas de cada vendedor. Se ninguém checasse se as vendas 
ou cotasestipuladas estão sendo alcançadas. Pense também se não houvesse 
controle quanto ao número de produtos produzidos por operário na organização. 
Ou seja, se não fosse monitorado a produtividade de cada um. Com certeza, se 
pensou sobre o assunto, já entendeu porque o controle afeta o comportamento 
das pessoas dentro da organização ou fora delas. Lembre´se, mais uma vez, SÓ SE 
CONSEGUE AQUILO QUE SE CONTROLA;
b) Munir os gestores com informações relevantes para a tomada de 
decisão: não existe administrador bom ou ruim, o que existe é administrador 
bem ou mal informado. Tomar decisões acertadas não é questão de sorte, é 
consequência de se estar bem informado. Ter as informações certas, no momento 
certo e oportuno. Sem controles rigorosos e exatos, não é possível a tomada 
de decisão satisfatória. Os controles cumprem o papel de fornecer um quadro 
de informações relevantes para que os gestores possam decidir qual o melhor 
caminho a ser seguido. Como os controles têm o papel de coletar e registrar 
informações críticas sobre o andamento dos processos empresariais e fornecer 
indicadores sobre a situação vigente, eles passam a ser o fulcro principal para a 
análise e interpretação das condições em que se encontra a organização;
AVALIAÇÃO DO NÍVEL DE QUALIDADE DE UM CONTROLE
 É preciso distinguir os controles que realmente são úteis dos que não são. 
Apesar da importância dos controles para o sucesso organizacional, por vezes, 
muitos sistemas de controles apresentam baixo nível de qualidade. Pois, a priori, 
não ajudam a empresa a atingir os resultados esperados. Esta parte do material 
tem o intuito de dar subsídios para que se possa fazer uma avaliação do nível 
de qualidade dos controles utilizados por uma determinada empresa. Ou seja, 
será que os controles utilizados são realmente adequados para os propósitos 
organizacionais? Como identificar os atributos ou características dos controles 
de qualidade superior? Aqueles que necessariamente cumprem a sua função 
precípua.
Os principais atributos para avaliar a qualidade dos controles são: 
a) Os controles devem controlar atividades ou fatores críticos para o sucesso 
da organização: não é por que os controles são importantes no processo de 
gerenciamento que se deve criar controles para tudo que acontece na organização. 
Na prática, isto é impossível. A limitação de recursos é um fator inibidor. Não se 
pode controlar todas as coisas que acontecem. É preciso definir quais são as 
Formação Gerencial 22
atividades ou processos que merecem ser controlados. Em qualquer empresa há 
muito mais ações a serem desempenhadas do que pessoas e recursos para isto. 
Portanto, priorizar o que deve e o que não deve ser controlado é fundamental. 
Exemplificando, controlar o tempo de trabalho que uma pessoa fica conversando 
e o tempo que efetivamente fica dedicada ao trabalho não é um fator crítico para 
uma organização.
É lógico que quanto menos tempo um funcionário dedicar ao 
desempenho de suas funções para aproveitar um bate´papo com um colega, 
pior será para a empresa, pois os funcionários não são pagos para conversar, 
mas para produzir. Entretanto, não é oportuno criar controles para todos 
os acontecimentos organizacionais. Seria muito mais oportuno criar um 
controle para medir os resultados apresentados por este funcionário. Visto que, 
independente do tempo que utiliza para conversar, o que importa realmente é o 
que consegue fazer de útil para a empresa. Ou seja, não se deve controlar tudo, 
nem é possível. O consultor ou executivo precisa ter bom senso para identificar as 
atividades ou processos que realmente merecem um esforço extra para o devido 
controle. E isto vai variar do contexto em que está inserido cada organização e da 
sua missão, visão e valores;
b) Os benefícios dos controles devem superar os 
seus custos: controlar também é uma relação custo x 
benefício. Os benefícios devem superar os custos. Por vezes, 
muitas organizações implementam controles que têm o seus custos de 
manutenção maior que os resultados e a qualidade das informações que oferece. 
Um exemplo simples, mas bem interessante é o caso do gerente que avaliando 
as despesas com o cafezinho consumido pelos empregados, identificou que 
chegava, em alguns meses, a R$350,00. A fim de corrigir, segundo ele, este 
consumo excessivo, criou um sistema de controle por meio da contração de um 
inspetor que ficava na copa registrando o consumo de café por empregado. O 
resultado foi óbvio, a partir do momento que os empregados perceberam que 
estavam sendo monitorados, reduziram o consumo.
Com isto, o gerente ficou contente, pois no mês seguinte à implantação 
do seu novo sistema de controle, o consumo de café reduziu ao patamar de, 
apenas, R$120,00 por mês, bem abaixo dos R$350,00 anteriores. Entretanto, há 
um problema neste exemplo. Você já percebeu qual é? Simples, os custos para 
manter este controle sobre o consumo de café´ é bem maior que as despesas 
resultantes. Some o valor mensal gasto com o salário do inspetor, inclua 13o salário, 
férias, contribuições sociais e mais vale´transporte que logo chegará a conclusão 
que os custos suplantam os benefícios. Como dito, no início, os benefícios dos 
controles devem superar os seus custos. Apesar de este exemplo parecer um 
pouco exacerbado, a verdade é que há muitas situações semelhantes no cotidiano 
corporativo. Muitas empresas contratam sistemas de softwares para controle 
gerencial que oferecem mais recursos do que efetivamente vai se utilizado.
Formação Gerencial 23
Com isto, os custos para manter recursos desnecessários são maiores que 
os resultados e a qualidade da informação oferecida pelo sistema. Veja bem, ter 
um sistema informatizado é vital para o sucesso. Entretanto, saber dimensionar 
os recursos oferecidos com as necessidades da empresa é fundamental; 
c) As informações fornecidas devem estar disponíveis no momento certo: 
Não basta ter controles que forneçam informações apropriadas e relevantes, 
se estas informações não chegam no momento certo para basear a tomada de 
decisão. Para isto, o executivo deve avaliar a forma que os dados serão coletados e 
os procedimentos necessários para disponibilizar as informações ou indicadores 
de desempenho a tempo para a ação, quando necessária. Para tanto deve definir 
a freqüência exata: diária, semanal, mensal, trimestral ou outra periodicidade.
Lembrando que a frequência da disponibilização da 
informação é consequência direta do contexto organizacional; 
d) As informações fornecidas devem ser confiáveis: é mais comum do que parece 
muitas decisões serem tomadas de forma errada, não por que o executivo ou o 
consultor não soube optar pelo curso de ação adequado. Porém, por motivos que 
antecedem o processo decisório. Ou seja, procedimentos pouco confiáveis de 
geração de informações ou falhos. Imagine aquele relatório que você solicitou ao 
subordinado e depois de pronto, pairou a dúvida quanto a veracidade dos dados 
apresentados. Sendo assim, o gestor deve avaliar a qualidade dos procedimentos 
que geram as informações. Pois, procedimentos errados levam a dados ou 
informações distorcidas da realidade, ocasionando problemas futuros que 
poderiam ter sido evitados;
e) Os controles devem ser aceitáveis para os usuários: pode parecer 
estranho, em um primeiro momento, mas controles que são rejeitados pelas 
pessoas que irão desenvolvê´lo e utilizá´lo estão fadados ao fracasso. Deve haver 
uma preocupação da alta gerência quando da implementação de mecanismos 
de controles, com relação ao envolvimento de todos os interessados, buscando 
o convencimento de todos sobre a importância no novo controle. Do contrário 
os resultados podem ser um fiasco. Muitos novos controles começam a todo 
vapor e com o tempo são esquecidos e deixam de ser atualizados. Ficando por 
isto mesmo. Portanto, os controles devem ser bem vistos pelos seus usuários. Eles 
devem estar convencidos de sua importância.
f) Os controles devem ser simples e 
objetivos: não basta queum determinado 
controle apresente os dados necessários 
para a tomada de decisão. Ele deve ser 
produtivo. Isto é, ter procedimentos 
simples e objetivos que tornem o processo 
de coleta de dados, registro e distribuição 
da informação mais ágil e menos 
enfadonho. Nenhuma etapa a mais deve 
Fotografia 2: Processos, tecnologia, pessoas
Fonte: Facebook
Formação Gerencial 24
ser inserida no processo de controle, que não seja necessária. Os formulários 
para registro das informações devem ser claros e fáceis de preencher, os sistemas 
informatizados devem ter uma interface amigável e bastante automatizada para 
a inserção dos dados no sistema. Cada procedimento que faça parte do processo 
de controlar deve ser rigorosamente essencial.
2. TEORIA SISTÊMICA
Neste capítulo são apresentados os aspectos principais da Teoria Geral de 
Sistemas, que servirão de base para o perfeito entendimento dos assuntos abor 
dados. Ao final desta explanação você estará em condições de responder algumas 
perguntas, tais como:
• Qual a conceituação de sistemas?
• Qual a sua importância para o administrador ao trabalhar numa em presa?
• Quais são os seus aspectos básicos?
1.2 EVOLUÇÃO HISTÓRICA
Com o avanço da Física, da Mecânica e da Matemática no século XVII, 
os homens passaram a interpretar a si próprios e a sociedade sob o prisma 
dos mesmos métodos, conceitos e suposições que tais ciências utilizavam. 
Desse modo, começaram a rejeitar, em parte, a teologia, o misticismo e o 
antropomorfismo de outras formas de interpretação do homem e da sociedade. 
Surge, assim, o Modelo Mecânico de interpretação social, através do qual se 
encara as sociedades como espécie de máquinas complicadas, cujas ações 
e processos podem ser analisados na ação recíproca das causas naturais, na 
possibilidade da plena identificação dos elementos componentes e de seus 
diversos inter-relacionamentos, bem como na previsão dos efeitos daí decorrentes. 
Variações conceituais ocorreram durante os séculos subsequentes, sendo 
introduzidos conceitos de “transformação de energia” e “entropia social”. Após 
a “mecânica racional” de Pareto, adiciona-se ao conceito mecanístico existente 
a idéia de que existem elementos com mútuas inter-relações, que podem achar-
se em estado de “equilíbrio”, de tal maneira que quaisquer alterações moderadas 
nos elementos ou em suas inter-relações, afastando-os da posição de equilíbrio, 
são contrabalançadas por alterações que tendem a restaurá-la.
Assim como o aparecimento do modelo mecânico aconteceu numa era 
de progressos da Física, o modelo orgânico da sociedade foi inspirado pelos 
progressos da Biologia. Trata-se de um princípio de mútua dependência das 
partes, assemelhando-se a sociedade a um organismo vivo. Fundamentalmente, 
podem-se fazer analogias entre as sociedades e o organismo dos seres 
Formação Gerencial 25
vivos, comparando-as aos organismos individuais e à sua fisiologia. 
Portanto, o “moderno enfoque dos sistemas” procura desenvolver:
• Uma técnica para lidar com a grande e complexa empresa;
• Um enfoque sintético do todo, o qual não permite a análise em separado 
das partes do todo, em virtude das intrincadas inter-relações das partes entre si e 
com o todo, as quais não podem ser tratadas fora do contexto do todo;
O estudo das relações entre os elementos componentes, em preferência ao 
estudo dos elementos em si, destacando-se o processo e as probabilidades de 
transição, especificados em função dos seus arranjos estruturais e da sua dinâmica. 
Esta parte inicial, com conceitos teóricos básicos, serviu, única e exclusivamente, 
para proporcionar uma visão histórica da teoria de sistemas.
1.3 SISTEMA E SEUS ASPECTOS BÁSICOS
Sistema é um conjunto de partes interagentes e 
interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário 
com determinado objetivo e efetuam determinada função. 
Neste ponto, devem-se fazer algumas considerações sobre os componentes 
de um sistema, os quais complementarão o entendimento deste assunto 
para o analista de sistemas, bem como para os usuários de seus serviços. 
Os componentes/atividades do sistema são:
• Os objetivos, que se referem tanto aos objetivos dos usuários do sistema, 
quanto aos do próprio sistema. O objetivo é a própria razão de existência 
do sistema, ou seja, é a finalidade para a qual o sistema foi criado;
• As entradas do sistema, cuja função caracteriza as orças que fornecem ao 
sistema o material, a informação e a energia para a operação ou processo, 
qual gerará determinadas saídas do sistema que devem estar em sintonia 
com os objetivos estabelecidos; 
• O processo de transformação do sistema, que é definido como a função 
que possibilita a transformação de um insumo (entrada) em um produto, 
serviço ou resultado (saída). Este processador é a maneira pela qual os 
elementos componentes interagem no sentido de produzir as saídas 
desejadas; as saídas do sistema, que correspondem aos resultados do 
processo de transformação.
As saídas podem ser definidas como as finalidades para as quais se uniram 
objetivos, atributos e relações do sistema. As saídas devem ser, portanto, coerentes 
com os objetivos do sistema; e, tendo em vista o processo de controle e avaliação, 
as saídas devem ser quantificáveis, de acordo com parâmetros previamente 
fixados; os controles e avaliações do sistema, principalmente para verificar se as 
saídas estão coerentes com os objetivos estabelecidos. Para realizar o controle 
e avaliação de maneira adequada, é necessária uma medida do desempenho do 
sistema, chamada padrão; e a retroalimentação, ou realimentação, ou feedback 
Formação Gerencial 26
do sistema, que pode ser considerado como a reintrodução de uma saída sob a 
forma de informação.
A realimentação é um processo de comunicação que reage a cada entrada 
de informação incorporando o resultado da “ação resposta” desencadeada por 
meio de nova informação, a qual afetará seu comportamento subsequente, 
e assim sucessivamente. Essa realimentação é um instrumento de regulação 
retroativa, ou de controle, em que as informações realimentadas são resultados 
das divergências verificadas entre as respostas de um sistema e os parâmetros 
previamente estabelecidos. Portanto, o objetivo do controle é reduzir as 
discrepâncias ao mínimo, bem como propiciar uma situação em que esse sistema 
se torna autorregulado.
Outro aspecto a ser abordado é o ambiente do sistema, quer seja 
quando o sistema considerado é a própria empresa tratada como um 
todo ou um procedimento. Neste caso, o sistema considerado pode ser 
definido como o núcleo central ou sistema núcleo que é o foco do estudo. 
E, a partir desta situação, existem os limites do sistema, dentro do qual se 
analisa como o ambiente influi ou é influenciado pelo sistema considerado. 
Define-se ambiente como o conjunto de todos os fatores 
que, dentro de um limite específico, se possa conceber 
como tendo alguma influência sobre a operação do sistema. 
De forma mais simples, pode-se definir ambiente de um sistema como o conjunto 
de elementos que não pertencem ao sistema, mas qualquer alteração no sistema 
pode mudar ou alterar os elementos; O ambiente é também chamado de “meio 
ambiente”, “meio externo”, “meio” ou “entorno”.
O administrador deve considerar três níveis na hierarquia de sistemas:
• • Sistema é o que se está estudando ou considerando;
• • Subsistema são as partes identificadas de forma estruturada, que integram 
o sistema e;
• • Supersistema ou ecossistema é o todo e o sistema é um subsistema dele.
Fica evidente que, dentro do conceito de que sistema é o que se está 
estudando ou analisando, quando o analista de sistemas, organização e métodos 
estiver analisando a estrutura organizacional da empresa como um todo, esta é o 
sistema quando estiver analisando a situação da atividade de contabilidade de 
custos, esta é o sistema e assim por diante.
Os três níveis de um sistema podem ser visualizados:
Figura 3 .Níveis de um sistema
Formação Gerencial 27
Neste ponto,apresentam-se algumas considerações sobre os sistemas abertos: 
Por exemplo, são as empresas que estão em permanente intercâmbio com o seu 
ambiente e se caracterizam por equilíbrio dinâmico. Esse intercâmbio é constituído 
de fluxos contínuos de entradas e saídas de matéria, energia e/ou informações, 
caracterizando, dessa forma, o equilíbrio dinâmico, a partir de uma adaptação da 
empresa em relação a seu ambiente. Os sistemas abertos possuem propriedades 
conceitualmente idênticas, porém insuficientes para a caracterização precisa 
de sistemas e subsistemas específicos. Assim, os sistemas sociais apresentam a 
falta da estrutura física dos sistemas biológicos, pois sua estrutura é muito mais 
uma estrutura de eventos e relacionamentos e de ações e interações do que de 
partes físicas visivelmente observáveis. Por outro lado, as empresas são sistemas 
planejados que mantêm a integridade de sua estrutura interna por intermédio de 
laços psicológicos. Tal integridade é conseguida por intermédio de padrões formais 
de comportamento obtidos pela imposição de regras e normas que, por sua vez, 
são justificadas pelos valores. Assim, funções, normas e valores fornecem bases 
inter-relacionadas para a integração, o que não ocorre com os sistemas físicos. 
O grau de complexidade de integração dos elementos componentes do processo 
de transformação de um sistema decorre da complexidade e da dinâmica de 
funcionamento dos subsistemas que o integram.
Os subsistemas empresariais variam de empresa para empresa, pois a natureza 
das mesmas e a mais diversa possível, demandando, portanto, os mais variados 
tipos de subsistemas, os quais contribuem para que os objetivos empresariais 
sejam alcançados com a máxima eficiência. Pode-se, desse modo, classificar os 
subsistemas da seguinte forma:
• Subsistemas principais: subsistema técnico de produção; e subsistema 
mercadológico.
• Subsistemas complementares: subsistema contábil, subsistema financeiro 
e subsistema de recursos humanos.
• Subsistemas de apoio: subsistema de processamento 
de dados; subsistema de organização e métodos; 
subsistema jurídico; etc.
É evidente que esta classificação é genérica, sendo necessário ao 
administrador verificar a melhor forma de decomposição na sua empresa. 
Existem dois conceitos (Von Bertalanffy. 1972, p.194) que facilitam o 
entendimento da empresa como sistema aberto e sua integração com o 
ambiente:
 
a) Eqüifinalidade, segundo a qual um mesmo estado final pode ser alcançado, 
partindo de diferentes condições iniciais e por maneiras diferentes; e 
b) Entropia negativa, que mostra o empenho dos sistemas em se organizarem 
Formação Gerencial 28
para a sobrevivência, através de maior ordenação.
O processo entrópico decorre de uma lei universal da natureza, na qual todas 
as formas de organização se movem para a desorganização e morte. Entretanto, os 
sistemas abertos podem gerar entropia negativa, por intermédio da maximização 
da energia importada, o que pode ser obtido via maximização da eficiência com 
que o sistema processa essa energia. Assim, os sistemas sociais podem deter 
quase indefinidamente o processo entrópico. Apesar dessa possibilidade, é 
grande o número de empresas que ao longo da história deixaram de existir. 
Quando do estudo do processo entrópico, normalmente se considera este 
processo em sua forma negativa. Mas a entropia também pode estar em sua 
forma positiva, ou seja, na afirmação da desorganização e do desgaste.
A realidade das empresas é extremamente dinâmica, alterando-se a cada 
instante, por intermédio de modificações ocorridas nos níveis de influência e nos 
elementos condicionantes e componentes da estrutura organizacional. Desse 
modo, as constantes micro alterações poderão determinar, ao longo do tempo, 
uma total desorganização dos sistemas, levando-os a promoverem elevada 
entropia e consequente desaparecimento, desde que os mesmos não sejam 
ajustados à nova realidade existente. As micro alterações são muito piores do 
que as macro alterações, pois enquanto estas alertam os administradores para os 
clamorosos desajustes existentes entre os sistemas e a realidade que o mesmo 
trata, aquelas só serão percebidas após certo período de tempo, durante o qual 
as pequenas alterações podem ter gerado grande dose de ineficiência e entropia.
Assim, o planejamento organizacional é um instrumento de 
fundamental importância, pois visa antecipar-se às alterações da realidade 
por intermédio do planejamento da mudança (evolução dos sistemas). 
Para melhor evitar o processo entrópico, a empresa deve planejar a 
trajetória dos sistemas e subsistemas, por intermédio da análise e previsão 
da evolução das variáveis ambientais ou incontroláveis, e da análise e 
planejamento da evolução das variáveis controláveis e semicontroláveis, 
adaptando as últimas às primeiras, através de um processo integrativo. 
É evidente que esta classificação é genérica, sendo necessário ao administrador 
verificar a melhor forma de decomposição na sua empresa.
Existem dois conceitos (Von Bertalanffy. 1972, p.194) que facilitam o 
entendimento da empresa como sistema aberto e sua integração com o ambiente: 
a) Eqüifinalidade, segundo a qual um mesmo estado final pode ser alcançado, 
partindo de diferentes condições iniciais e por maneiras diferentes; e 
b) Entropia negativa, que mostra o empenho dos sistemas em se 
organizarem para a sobrevivência, através de maior ordenação. 
O processo entrópico decorre de uma lei universal da natureza, na qual todas as 
formas de organização se movem para a desorganização e morte. Entretanto, os 
sistemas abertos podem gerar entropia negativa, por intermédio da maximização 
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da energia importada, o que pode ser obtido via maximização da eficiência com 
que o sistema processa essa energia.
Assim, os sistemas sociais podem deter quase indefinidamente o processo 
entrópico. Apesar dessa possibilidade, è grande o número de empresas que ao 
longo da história deixaram de existir. 
Quando do estudo do processo entrópico, normalmente se considera este 
processo em sua forma negativa. Mas a entropia também pode estar em sua 
forma positiva, ou seja, na afirmação da desorganização e do desgaste. A realidade 
das empresas é extremamente dinâmica, alterando se a cada instante, por 
intermédio de modificações ocorridas nos níveis de influência e nos elementos 
condicionantes e componentes da estrutura organizacional.
Desse modo, as constantes micro alterações poderão determinar, 
ao longo do tempo, uma total desorganização dos sistemas, levando-
os a promoverem elevada entropia e consequente desaparecimento, 
desde que os mesmos não sejam ajustados à nova realidade existente. 
As micro alterações são muito piores do que as macro alterações, pois enquanto 
estas alertam os administradores para os clamorosos desajustes existentes entre 
os sistemas e a realidade que o mesmo trata, aquelas só serão percebidas após 
certo período de tempo, durante o qual as pequenas alterações podem ter gerado 
grande dose de ineficiência e entropia. Assim, o planejamento organizacional é um 
instrumento de fundamental importância, pois visa antecipar -•se às alterações da 
realidade por intermédio do planejamento da mudança (evolução dos sistemas). 
Para melhor evitar o processo entrópico, a empresa deve planejar a trajetória dos 
sistemas e subsistemas, por intermédio da análise e previsão da evolução das 
variáveis ambientais ou incontroláveis, e da análise e planejamento da evolução 
das variáveis controláveis e semicontroláveis, adaptando as últimas às primeiras, 
através de um processo integrativo.
A eqüifinalidade e a entropia negativa podem facilitar o entendimento de 
uma das características dos sistemas abertos, ou seja, a tendência à diferenciação, 
em que configurações globais são substituídas por funções mais especializadas, 
hierarquizadas e altamente diferenciadas (Katz & Kahn, 1973, p.41); esse é, por 
exemplo, o caso das empresas.
O conceito de adaptação é definidopor Ackoff (1974, p.12) como a resposta 
a uma mudança (estímulo) que reduz de fato ou potencialmente a eficiência do 
comportamento de um sistema; uma resposta pode ser interna (dentro do siste-
ma) ou externa (no seu ambiente).
Portanto, o referido autor admite que possa haver mudanças no próprio-
sistema, refletindo-se no ambiente ou no próprio sistema. Assim, adaptação é a 
habilidade do sistema para se modificar ou modificar seu ambiente quando algum 
deles sofreu uma mudança.