Motorola
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Disciplina<strong>educação Coorporativa</strong>2 materiais5 seguidores
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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 
Resenha Crítica de Caso
Vanessa Gonçalves da Silva 
Trabalho da disciplina Educação Corporativa
 
 Tutor: Helem Borges Figueira 
Rio de Janeiro
2020
MOTOROLA
Institucionalização de Iniciativa Empresariais 
Referências: Harvard Business School, 9-494-139, Rev. 20 de Outubro 1994. 
Em 1994, na Motorola surgiu uma conversa entre o Presidente da Motorola Universty, Bill Wiggenhorn e o Presidente da Motorola Gary Tooker, durante o período de intervalo da competição de Satisfação Total de Clientes (TCS). Por que Bill percebeu que a Empresa precisava investir ainda mais em treinamentos para incentivar seus funcionários a buscar melhoria continua, atendendo a demanda com novas tecnologias, com qualidade e eficiência, para trazer melhores resultados para organização.
A TCS era claramente um amplo investimento para educação corporativa dos seus funcionários. Pois, Motorola precisava cada vez mais ter de funcionários qualificados, disciplinados, capaz de produzir produtos com muita qualidade para atender as necessidades de seus clientes. Para isso seria necessário descobrir novos meios para selecionar, contratar, treinar e monitorar novos funcionários, de modo a acompanhar o crescimento rápido e continuo da empresa. 
Na década de 70, a Motorola passou por uma competição intensa, os japoneses eram seus principais competidores. Foi neste período que os gestores analisaram e identificaram que apesar da empresa ser voltada para engenharia, trabalhar bem com novas tecnologias, que o processo em traduzir os recursos em novos produtos estava muito lento e com diversas falhas no design e a fabricação dos produtos. Para atingir melhores resultados com as metas de qualidade estipulada, seria preciso desenvolver melhores práticas de design e fabricação por meio de novas tecnologias e mão de obra mais treinada e qualificada.
Nos anos 80 os gestores passaram a questionar sobre o Programa de Gestão Participativa (PMP), que era um programa criado nos anos 70, com objetivo principal melhorar a produtividade por meio do aumento do envolvimento do funcionário. Eles alegavam que esse programa era muito mecânico e o sistema de bônus consumia muito tempo. Os próprios colaboradores reclamavam que o plano de bônus era injusto. Então em 1980, foi criado Motorola Training and Education Center (MTEC), que tinha duas metas principais fortalecer o PMP e auxiliar as iniciativas de qualidade.
Em 1983, Galvin sugeriu ele sugeriu que além das mudanças na fabricação, a Motorola necessitava de mudanças na estrutura organizacional, reduzindo suas camadas organizacionais, com estabelecimentos comerciais menores e focados e com autoridade descentralizada para se tornar mais eficiente, flexível e sensível às necessidades dos clientes. Já em 1984, foi exigido que cada grupo gastasse pelo menos 1,5 da folha de pagamento com treinamentos, incluindo cursos técnicos e gerenciais. 
E assim conforme as necessidades de melhorias da Motorola foram surgindo novos Institutos e treinamentos, para aprimorar a qualidade profissional dos seus gestores e colaboradores. Foi criado um instituto de Gestão de Produção em 1985, um programa de Gestão de Gestores (MOM) para gestores médios, um Simpósio de Tecnologia Avançada de produção para engenheiros, entre outros. E ainda foi ciado treinamentos cursos de qualidade para seus fornecedores. 
Com todos esses investimentos com essas ações de incentivo a melhoria continua das tecnologias e desenvolvimento dos seus profissionais e parceiros, foi renomeada como \u201cMotorola University\u201d (MU), em seu reconhecimento pelo seu escopo mais amplo das atividades. A MU operava em 14 instalações \u2013 Galvin Center e em outras 13 localidades no mundo todo e vendeu mais de $10 milhões de treinamentos para fornecedores e clientes.
Ficou claro que a Motorola, sempre buscou novas tecnologias para atingir seus objetivos, mas que principalmente fez grandes investimentos para aprimorar e desenvolver a qualidade de seus profissionais, incentivando melhoria continua com muita disciplina e agilidade para atender seus clientes internos e externos.