APOSTILA GESTÃO DE PESSOAS

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atriculado em
 curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com
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ento digital, sob as penas da Lei. ©
 Editora Senac São Paulo.
Celi Langhi
Gestão de pessoas: 
a interação entre 
profissionais e organizações 
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Jeane Passos de Souza - CRB 8ª/6189)
Langhi, Celi
	 Gestão	de	pessoas:	a	interação	entre	profissionais	e	organizações	
/ Celi Langhi. – São Paulo : Editora Senac São Paulo, 2019. (Série 
Universitária)
	 Bibliografia.		
 e-ISBN 978-85-396-2673-1 (ePub/2019)
 e-ISBN 978-85-396-2674-8 (PDF/2019)
 1. Gestão de pessoas 2. Recursos Humanos : Administração I. 
Título. II. Série.
19-901s CDD – 658.3
 BISAC BUS030000
Índice para catálogo sistemático
1. Administração de recursos humanos 658.3 
2. Gestão de pessoas 658.3 
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GESTÃO DE PESSOAS: 
A INTERAÇÃO ENTRE 
PROFISSIONAIS E 
ORGANIZAÇÕES 
Celi Langhi
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Sumário
Capítulo 1
Interação entre organizações e 
pessoas, 7
1 Aspectos humanos das 
organizações,	8
2 Organizações	como	sistemas	sociais,	9
3 Organizações	como	sistemas 
abertos, 10
4 Ambiente	e	cultura	organizacional,	11
Considerações	finais,	13
Referências, 13
Capítulo 2
Administração de recursos 
humanos, 15
1 A história da área de Recursos 
Humanos, 16
2 Subsistemas de Gestão de Pessoas, 18
Considerações	finais,	21
Referências, 22
Capítulo 3
Captação de pessoas: 
recrutamento, 23
1 O mercado de trabalho e o mercado 
de Recursos Humanos, 24
2 Planejamento	de	pessoal,	25
3 Conceitos de recrutamento, 26
4 Tipos de recrutamento, 27
5 Técnicas de recrutamento, 27
Considerações	finais,	29
Referências, 30
Capítulo 4
Seleção de pessoas, 31
1 Conceitos de seleção, 32
2 Técnicas de seleção, 34
3 Avaliação dos processos de seleção, 36
4 Integração de pessoal, 37
Considerações	finais,	37
Referências, 38
Capítulo 5
Gestão e avaliação de 
desempenho, 39
1 Conceito de desempenho humano 
nas	organizações,	40
2 Como avaliar pessoas nas 
organizações,	41
3 Modelos de avaliação de 
desempenho, 43
4 Gestão por competências, 45
Considerações	finais,	46
Referências, 47
Capítulo 6
Valorização de pessoas: 
remuneração, 49
1 Conceito de remuneração 
de pessoal, 50
2 Desenho do sistema 
de remuneração, 52
3 Política salarial, 54
Considerações	finais,	55
Referências, 56
Capítulo 7
Valorização de pessoas: 
benefícios, 57
1 Programas de recompensas 
e benefícios, 58
2 Benefícios e serviços sociais, 60
Considerações	finais,	62
Referências, 63
Capítulo 8
Desenho, descrição e análise 
de cargos, 65
1 Definições	de	cargos	e	funções,	66
2 Titulação dos cargos, 67
3 Análise dos cargos, 69
Considerações	finais,	70
Referências, 71
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.Capítulo 9
Desenvolvimento e plano 
de carreira, 73
1 O conceito de plano de carreira, 74
2 Como administrar o plano de carreira 
na sua empresa, 76
3 Motivação de colaboradores e plano 
de carreira, 79
Considerações	finais,	80
Referências, 80
Capítulo 10
Treinamento e desenvolvimento 
de pessoas, 81
1 Conceito de treinamento, 82
2 Processo de treinamento, 83
3 Diagnóstico das necessidades de 
treinamento, 84
4 Tipos de treinamento, 85
5 Avaliação do programa de 
treinamento, 88
Considerações	finais,	89
Referências, 90
Capítulo 11
Higiene e segurança 
no trabalho, 91
1 Higiene no trabalho, 92
2 Saúde ocupacional, 93
3 Segurança no trabalho, 95
Considerações	finais,	96
Referências, 97
Capítulo 12
Qualidade de vida no trabalho, 99
1 Conceitos, 100
2 Modelos de qualidade de vida no 
trabalho, 101
3 Programas de qualidade de vida no 
trabalho, 103
Considerações	finais,	105
Referências, 105
Capítulo 13
Banco de dados e sistemas de 
informações gerenciais para 
gestão de pessoas, 107
1 Banco de dados e gestão 
de pessoas, 108
2 Sistema de informação de gestão de 
pessoas, 109
3 Sistemas de monitoração de gestão 
de pessoas, 111
Considerações	finais,	112
Referências, 112
Capítulo 14
Gestão estratégica 
de pessoas, 113
1 Conceitos de gestão estratégica de 
pessoas, 114
2 Delineamento de políticas e 
processos	aderentes	aos	objetivos	
individuais	e	organizacionais,	115
Considerações	finais,	118
Referências, 119
Capítulo 15
Liderança e motivação, 121
1 Os diversos conceitos de 
liderança, 122
2 Estilos de liderança, 123
3 Conceitos de motivação, 124
4 Teorias sobre a motivação 
humana, 125
Considerações	finais,	128
Referências, 129
Capítulo 16
Desafios da área de Gestão 
de Pessoas, 131
1 Planejamento	estratégico	de	gestão	
de pessoas, 132
2 4a Revolução Industrial e seus 
impactos na área de Gestão de 
Pessoas, 133
3 Tendências para a área de Gestão de 
Pessoas, 137
Considerações	finais,	138
Referências, 139
Sobrea autora, 141
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Capítulo 1
Interação entre 
organizações e 
pessoas
A Era do Conhecimento, diferentemente da Era Industrial que valori-
zava	apenas	os	recursos	físicos	e	financeiros,	tem	como	base	de	sua	
excelência	organizacional	o	elemento	humano.	Por	isso,	é	muito	impor-
tante analisar quais são os subsistemas da área de Recursos Humanos 
no	contexto	das	organizações,	para	que	tenhamos	uma	melhor	compre-
ensão	sobre	como	atuar,	de	forma	eficiente,	no	ambiente	organizacional,	
criando	condições	e	favorecendo	as	atividades	de	Gestão	de	Pessoas.	
Atuar	com	a	Gestão	de	Pessoas	significa	lidar	com	as	pessoas	que	
participam	de	organizações,	ou	seja,	administrar	os	recursos	organi-
zacionais	com	o	auxílio	de	pessoas.	Assim,	organizações	e	pessoas	
constituem a base fundamental em que funciona a área de Recursos 
Humanos (CHIAVENATO, 2016b). 
8 Gestão de Pessoas: a interação entre profissionais e organizações Ma
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Neste primeiro capítulo, vamos analisar os aspectos humanos das 
organizações,	ou	seja,	a	interação	entre	pessoas	que	promovem	ações	
organizacionais.	Também	vamos	verificar	que	as	organizações	são	sis-
temas sociais em que cada ação, de cada colaborador, poderá interfe-
rir	nas	ações	realizadas	por	outros	profissionais,	e	isso	dentro	de	uma	
abordagem de sistema aberto, o qual compreende uma grande varieda-
de de requisitos de entrada e saída que nem sempre são bem conheci-
dos, com causas e efeitos indeterminados, em um ambiente que possui 
uma cultura própria. 
Portanto, esperamos que você compreenda a importância da área 
de	Recursos	Humanos	no	contexto	das	organizações	e	das	pessoas,	
para	que	você	tenha	melhor	performance	na	sua	atividade	profissional,	
pois, independentemente do cargo que exerce ou exercerá em uma de-
terminada	organização,	com	certeza	trabalhará	com	pessoas.
1 Aspectos humanos das organizações
O ser humano não vive isoladamente. Ele é social e interativo, ou 
seja,	vive	em	constante	convívio	com	seus	semelhantes,	instituindo	in-
terações	tanto	com	outras	pessoas,	como	com	as	mais	diversas	orga-
nizações.	Por	meio	dessas	interações	ocorre	a	cooperação,	ou	seja,	o	
desenvolvimento	de	atividades	que,	sozinhas,	as	pessoas	não	conse-
guiriam	realizar	devido	a	vários	tipos	de	limitações	que	possuem.	É	esse	
o	tipo	de	colaboração	que	ocorre	nas	organizações,	ou	seja,	as	pessoas	
se	reúnem	para	alcançarem	certos	objetivos.	
Por	isso,	uma	organização	pode	ser	considerada	como	um	sistema	
de atividades, conscientemente coordenadas, de duas ou mais pes- 
soas. A cooperação entre essas pessoas é fundamental principalmente 
porque	a	existência	de	uma	organização	exige	com	que	as	pessoas	se	
comuniquem,	desenvolvam	ações	conjuntas	e	estão	dispostas	a	parti-
cipar	para	atingirem	um	objetivo	comum	(CHIAVENATO,	2016b).
9Interação entre organizações e pessoas
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A disposição para participar e contribuir não é simples, principalmen-
te porque as pessoas são diferentes umas das outras, têm propósitos 
diferentes,	mudam	 suas	 ideias	 quando	 desejam,	 e	 isso	 torna	 a	 con-
tribuição ou o compartilhamento instável. Além das diferenças indivi- 
duais,	existe	também	o	sistema	de	recompensas	que	as	organizações	
adotam	para	valorizar	as	contribuições.
IMPORTANTE 
“O segredo das organizações bem-sucedidas é saber agregar valores 
humanos, reintegrá-los e alinhá-los em suas atividades (CHIAVENATO, 
2016a, p. 2).”
 
As	 organizações	 são	 compostas	 de	 vários	 tipos	 de	 atividades	 hu-
manas e, por isso, podem ser consideradas como sistemas complexos. 
Ações	 individuais,	 em	grupos,	 intergrupos	são	desenvolvidas	mediante	
um	conjunto	de	normas,	valores,	atitudes	e	melhores	práticas	de	trabalho.	
A	 ação	conjunta	 adequada	 leva	ao	 crescimento	de	uma	organiza-
ção, e isso provoca o aumento do número de pessoas e de recursos, o 
que irá requerer novos processos, novas normas, outros tipos de cargos 
hierárquicos,	outras	formas	de	controle	e	de	 interação,	ou	seja,	 irá	re-
querer novas formas de interação. Como essa interação é constante e 
as	pessoas	são	diferentes	umas	das	outras,	pode-se	dizer	que	não	exis-
tem	duas	organizações	semelhantes	e	que	estas	estão	em	constante	
adaptação	por	causa	das	mudanças	de	necessidades,	de	objetivos	e	de	
relações	mutáveis	de	poder.
2 Organizações como sistemas sociais
São	as	organizações	que	desenvolvem	quase	 todos	os	processos	
produtivos na sociedade moderna. Por isso, atualmente, passamos a 
maior	parte	de	nossas	vidas	nas	organizações,	e	somos	dependentes	
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delas para nascer, viver, aprender, trabalhar, obter produtos e serviços, 
etc.	Por	 isso,	 as	organizações	podem	ser	 consideradas	 sistemas	so-
ciais	 intencionalmente	construídos	e	reconstruídos	para	atingir	objeti-
vos	específicos.	
PARA SABER MAIS 
Sistema é um conjunto de elementos dinamicamente relacionados que 
desenvolvem uma atividade para atingir determinado objetivo ou propó-
sito. Todo sistema opera sobre matéria, energia ou informação obtidas 
do ambiente que constituem os insumos ou entradas (inputs) de recur-
sos necessários para que o sistema possa operar. Esses recursos são 
processados pelas diversas partes do sistema (subsistemas) e trans-
formados em saídas ou resultados (outputs) para serem devolvidos ao 
ambiente. Mas, além de recursos, as organizações precisam de compe-
tências. (CHIAVENATO, 2009, p. 13)
 
Os sistemas sociais promovem um dinâmico relacionamento com o 
ambiente, do qual recebe vários insumos (materiais, energia e informa-
ção), transforma-os de diversas formas e exporta produtos. Portanto, é 
considerado um sistema aberto.
3 Organizações como sistemas abertos
Para que possa existir e operar um sistema, ele deverá ocorrer em 
um determinado ambiente, o qual proporciona os recursos necessários 
para o seu funcionamento e onde são colocados os resultados. 
Os sistemas podem ser abertos ou fechados, conforme a maneira 
como se relacionam com o ambiente. O sistema fechado tem poucas 
entradas e poucas saídas com relação ao ambiente externo. As máqui-
nas, os motores e as tecnologias não exemplos de sistemas fechados, ou 
seja,	eles	obedecem	às	leis	da	física	ao	se	relacionarem	com	o	ambiente.
11Interação entre organizações e pessoas
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O sistema aberto apresenta uma variedade de entradas e saídas com 
relação ao ambiente externo, as quais são bem conhecidas e apresen-
tam	 relações	de	causa	e	efeito	 indeterminadas	 (CHIAVENATO,	2009).	
Por isso, esse sistema também é conhecidocomo sistema orgânico. As 
organizações	em	geral	e	os	seres	vivos,	incluindo	o	homem,	são	exem-
plos de sistemas abertos ou orgânicos.
No	 contexto	 das	 organizações,	 o	 sistema	 é	 aberto	 porque	 efetua	
transações	ou	intercâmbios	com	o	ambiente	que	o	envolve,	recebe	in-
sumos, apresenta entradas (inputs) e saídas (outputs), principalmente 
por meio dos produtos e serviços que fornece (BOHLANDER; SNELL; 
SHERMAN, 2010). Esse tipo de sistema atua em contínua interação 
com seu ambiente, em busca de um equilíbrio dinâmico. Em outras pa-
lavras,	há	a	constante	entrada,	transformação	e	saída	de	fluxos.
4 Ambiente e cultura organizacional
As	organizações,	enquanto	sistemas	abertos,	atuam	em	um	ambien-
te, o qual pode ser considerado como tudo aquilo que existe ao redor 
de	uma	organização.	Esse	ambiente	pode	ser	geral	 (macroambiente),	
ou ambiente de tarefa (microambiente). Fatores econômicos, tecnológi-
cos,	sociais,	políticos,	legais,	culturais,	demográficos,	etc.,	ou	seja,	tudo	
o	que	ocorre	na	sociedade	faz	parte	do	ambiente	geral.	Já	o	ambiente	
de	tarefa	é	aquele	específico	de	cada	organização,	do	qual	obtém	suas	
entradas e no qual coloca suas saídas ou resultados. 
No ambiente de tarefa estão os fornecedores de recursos (materiais, 
financeiros,	humanos,	de	atividades	terceirizadas,	etc.)	e	os	clientes	ou	
consumidores;	também	fazem	parte	desse	ambiente	os	concorrentes	
e as entidades regulamentadoras. Nesse ambiente, estão os recursos, 
os	meios	e	as	oportunidades.	Também	estão	as	demandas,	condições,	
coações,	restrições,	desafios,	contingências	e	ameaças	à	organização.	
E	como	cada	organização	realiza	essas	atividades	de	forma	própria,	po-
de-se	dizer	que	tem	sua	própria	cultura	organizacional.
12 Gestão de Pessoas: a interação entre profissionais e organizações Ma
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.PARA SABER MAIS 
Da mesma maneira que nós, as organizações possuem valores, caracte-
rísticas e personalidade, por exemplo, flexibilidade do horário de traba-
lho, comprometimento com o meio ambiente, característica inovadora, 
entre outros. São os pontos-chave que adotam, utilizam e compartilham 
com o intuito de atingir metas e objetivos. É ela que determina o que é 
ou não aceito como uma boa prática, seja de trabalho, seja de compor-
tamento dos indivíduos que nela atuam. A cultura organizacional surge 
das tradições, dos costumes e da forma como as coisas são feitas a 
partir do momento em que a organização passa a existir. Essa cultura 
normalmente parte dos princípios dos seus fundadores e não traz ne-
nhuma ideologia preexistente. (LANGHI, 2017, p. 22) 
 
A	organização	bem-sucedida	é	capaz	de	coordenar	o	 trabalho	de-
senvolvido pelas pessoas que nela atuam de maneira que permita ao 
sistema	operar	 dentro	 das	 restrições,	 responder	 às	 demandas	 e	 tirar	
vantagem das oportunidades que surgem no ambiente, conforme a 
maneira	como	estão	acostumados	a	 trabalhar,	ou	seja,	em	conformi-
dade	com	a	cultura	da	organização.	Ao	finalizar	esse	capítulo,	podemos	 
observar	que	as	organizações	são	compostas	de	pessoas	que	intera-
gem e cooperam umas com as outras, de forma constante, para que 
possam	atingir	objetivos	comuns.	Esse	movimento	é	muito	dinâmico,	
principalmente	porque	as	organizações	são	sistemas	abertos,	que	rece-
bem inputs dos mais diversos, atuando sobre eles e devolvendo outputs 
por meio de produtos e serviços. E tudo ocorre em um ambiente próprio 
e	único	para	cada	organização,	que	é	o	que	chamamos	de	cultura	or-
ganizacional.	Portanto,	saber	lidar	com	pessoas	em	uma	organização	
é	fundamental.	É	isso	que	justifica	a	importância	da	área	de	Recursos	
Humanos	no	contexto	das	organizações.
13Interação entre organizações e pessoas
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Considerações finais
As	pessoas	passam	boa	parte	de	suas	vidas	nas	organizações.	As	
organizações	modernas	 valorizam	 a	 cooperação	 e	 a	 interação	 entre	
as	pessoas	que	delas	fazem	parte,	que	se	reúnem	para	atingirem	um	 
objetivo	específico.	
Como são compostas de vários tipos de atividades humanas, as or-
ganizações	 podem	 ser	 consideradas	 como	 sistemas	 complexos;	 por	
desenvolverem quase todos os processos produtivos de nossa socieda-
de, são consideradas como sistemas sociais; e por apresentarem uma 
grande variedade de entradas e saídas quanto ao ambiente externo, são 
consideradas sistemas abertos ou orgânicos.
Tanto	o	macroambiente	como	o	microambiente	fazem	parte	dos	sis-
temas	abertos.	O	primeiro	indica	tudo	o	que	faz	parte	da	sociedade;	e	
o segundo é composto por fornecedores de recursos, concorrentes e 
entidades regulamentadoras. No microambiente estão os recursos, os 
meios,	as	oportunidades,	as	demandas,	e	as	ameaças	à	organização.		
Dele	também	faz	parte	a	cultura	da	organização,	ou	seja,	suas	tradições,	
costumes,	procedimentos	e	formas	como	as	coisas	são	realizadas.
Ao	finalizar	a	leitura	do	capítulo,	esperamos	que	você	tenha	compre-
endido a importância da área de Recursos Humanos no contexto das 
organizações	e	das	pessoas.	Nos	próximos	capítulos,	exploraremos	ou-
tros temas para auxiliá-lo na aquisição de competências relacionadas à 
Gestão de Pessoas.
Referências
BOHLANDER, George; SNELL, Scott; SHERMAN, Arthur. Administração de re-
cursos humanos. São Paulo: Cengage Learning, 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e desenvolvimento de recursos huma-
nos: como incrementar talentos na empresa. Barueri: Manole, 2016a.
14 Gestão de Pessoas: a interação entre profissionais e organizações Ma
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________. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. Barueri: 
Manole, 2016b.
________. Recursos humanos:	 o	 capital	 humano	 das	 organizações.	 Rio	 de	
Janeiro: Elsevier, 2009.
LANGHI, Celi. Gestão de pessoas e comportamento organizacional. São Paulo: 
Editora Senac São Paulo, 2017. (Série Universitária).
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Capítulo 2
Administração de 
recursos humanos
A área de Gestão de Pessoas é um excelente parceiro estratégico 
para qualquer tipo de organização. Desde seu surgimento, teve vários 
nomes: Relações Industriais, Administração de Pessoal, Administração 
de Recursos Humanos, Administração de Pessoas e, finalmente, Gestão 
de Pessoas.
Por meio de todos os seus componentes, como habilidades, conheci-
mentos, atitudes, comportamentos e percepções, dentre outros, as pes-
soas são os principais recursos para as organizações. Por serem dotadas 
de inteligência, criatividade e capacidade de resolução de problemas, de-
vem ser reconhecidas como os principais agentes para o desenvolvimen-
to de bens de consumo ou serviços. Assim, não podem ser considerados 
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Gestão de Pessoas: a interação entre profissionais e organizações 
meros recursos como os físicos, financeiros, mercadológicos ou admi-
nistrativos. Para facilitar esse processo de gestão, o sistema de Gestão 
de Pessoas foi subdividido em outros seis subsistemas: agregar, aplicar, 
recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas.
Neste capítulo, verificaremos um breve histórico sobre o sistema de 
Gestão de Pessoas e seus principais subsistemas, para que a gestão de 
uma organização seja realizada de forma estratégica e eficaz.
1 A história da área de Recursos Humanos
A história da área de Recursos Humanos surge na Inglaterra, quando 
padeiros, carpinteiros, trabalhadores de curtumes e outros artesãos for-
mavam associações devidamente organizadas, com o objetivo de me-
lhorar as condições dos trabalhos que realizavam (IVANCEVICH, 2008).
Com a Revolução Industrial, no final do século XVIII, ocorreu a subs-
tituição do trabalho manual pelos maquinários e energia a vapor. Isso 
fez com que surgissem novas condições de trabalho e a modificação da 
divisão da mão de obra. Surge um novo tipo de funcionário, o chefe, que 
mesmo não sendo o proprietário da empresa, tornou-se um profissional 
com certo poder em relação aos demais. Isso provocou certo distancia-
mento entre os trabalhadores e os proprietários.
No século XIX foram introduzidos os conceitos de gestão científi-
ca e de assistência social, com o objetivo de atuar com a ineficácia no 
trabalho e na gestão, principalmente com a aplicação de métodos de 
trabalho, estudo de tempo e especialização (IVANCEVICH, 2008).
A partir do início do século XX, com o constante crescimento das or-
ganizações, houve a necessidade de contratar inúmeros profissionais, o 
que tornou as tarefas organizacionais mais complexas. Isso provocou 
o aumento dos tipos de conflitos. Para auxiliar na redução desses con-
flitos foi criada a área de Relações Industriais, que tinha por objetivo 
17Administração de recursos humanos
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ser uma espécie de mediadora entre as organizações e as pessoas que 
nela trabalhavam. A principal função era articular os conflitos que sur-
giam entre a alta gestão, detentora do capital da organização, e os salá-
rios pagos aos trabalhadores (CHIAVENATO, 2016).
O conceito de Relações Industriais mudou com o passar do tem-
po e, por volta de 1950, passou a ser chamado de Administração de 
Pessoal. Além de intermediar desavenças e reduzir conflitos, adminis-
trava as ações que as pessoas realizavam nas organizações confor-
me a legislação trabalhista proposta na época e, ainda, administravam 
conflitos gerados pela ação dos sindicatos. A função da Administração 
de Pessoal, contudo, ainda estava ligada apenas aos operários e fun-
cionários operacionais e se caracterizava por ser uma unidade de ma-
nutenção de registros.
Alguns anos depois, esse conceito foi novamente ampliado, principal-
mente em função da obsolescência gradativa da legislação trabalhista e 
o crescimento desproporcional dos desafios nas organizações. Como as 
pessoas começaram a ser percebidas como recursos necessários e fun-
damentais para o sucesso organizacional, por volta de 1970 surge o con-
ceito de Administração de Recursos Humanos. Nesse período, as pes- 
soas ainda eram vistas como recursos produtivos, ou agentes passivos, 
que atuavam somente mediante o planejamento e controle em função 
das necessidades organizacionais que deveriam ser gerenciadas pela 
própria organização ou por um departamento indicado para isso.
Com os adventos promovidos pela globalização da economia, 
competitividade nos negócios, dinamismo das mudanças e altera-
ções constantes no ambiente de trabalho, as organizações percebe-
ram que não basta administrar recursos humanos ou pessoas. Essas 
organizações perceberam que seus colaboradores não eram simples 
agentes passivos do processo de produção e sim os principais ato-
res para sua evolução, que empregam sua inteligência e suas com-
petências para desenvolverem novos produtos e serviços e, assim, 
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Gestão de Pessoas: a interação entre profissionais e organizações 
impulsionarem a competitividade no mercado em que atua. Assim, de 
acordo com Chiavenato (2016), essa área passou a ser conhecida como 
Administração de Pessoas, indicando que as pessoas são parceiras e 
não apenas recursos das organizações.
Nos últimos anos, ao perceberem que os profissionais são os princi-
pais agentes do desenvolvimento organizacional e dada a importância 
do desenvolvimento, manutenção e gestão do conhecimento nas orga-
nizações para que sejam cada vez mais competitivas, surge uma nova 
alteração do termo Administração de Pessoas para Gestão de Pessoas 
ou Gestão com Pessoas.
2 Subsistemas de Gestão de Pessoas
Administrar uma organização é a maneira de fazer com que as coi-
sas sejam realizadas da melhor forma possível, por meio dos recursos 
disponíveis, para que os objetivos possam ser atingidos. Esses recursos 
são diversificados e complexos. Podem ser de propriedade da própria 
organização, ou obtido por meio de empréstimo, aluguel ou locação. 
Cabe aos profissionais que atuam nas organizações decidirem quais os 
melhores recursos com os quais pretendem trabalhar. 
Dentre os principais recursos utilizados estão os recursos físicos 
(espaço físico, prédios, edifícios e terrenos, o processo produtivo, etc.); 
recursos financeiros (capital, fluxo de caixa, empréstimos, financiamen-
tos, créditos, etc.); recursos humanos (pessoas que atuam em qualquer 
nível nas organizações); recursos mercadológicos (contato e influência 
junto aos clientes e usuários); recursos administrativos (atividades que 
são planejadas, organizadas, dirigidas e controladas). 
Cabe à área de Gestão de Pessoas de uma organização atuar da me-
lhor forma possível com seus recursos humanos. Portanto, essa área 
pode ser considerada como um sistema composto de vários subsiste-
mas, como pode ser observado na figura 1, a seguir.
19Administração de recursos humanos
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Figura 1 – Sistema de Gestão de Pessoas
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Recrutamento
Seleção
Integração
Processos de agregar pessoas
Modelagem do trabalho
Avaliação do desempenho
Processos de aplicar pessoas
Remuneração
Benefícios
Incentivo
Processos de recompensar pessoas
Higiene e segurança
Qualidade de vida
Relações com empregados 
e sindicatos
Processos de manter pessoas
Treinamento
Desenvolvimento
Aprendizagem
Gestão do conhecimento
Processo de desenvolver pessoas
Banco de dados
Sistemas de informações 
gerenciais
Processos de monitorar
pessoas
Fonte: Chiavenato (2014, p. 14).
A seguir, vamos apresentar cada um desses subsistemas conforme 
apresentado por Chiavenato (2014).
 • Agregar pessoas: envolve o recrutamento e a seleção de pes- 
soas, ou seja, a busca de adequação entre aquilo que a organi-
zação pretende e aquilo que as pessoas oferecem. Constitui as 
rotas de ingresso das pessoas nas organizações. Cada organi-
zação codifica as características humanasque são importantes 
para o alcance dos objetivos organizacionais e para a sua cultura 
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Gestão de Pessoas: a interação entre profissionais e organizações 
interna e passa a escolher aquelas pessoas que melhor se adap-
tam a esses requisitos. 
 • Aplicar pessoas: envolve a aplicação de ações junto aos profis-
sionais, para que ocorra a melhoria de competências, visando o 
desenvolvimento de atividades profissionais de forma mais ade-
quada e efetiva. Faz parte dessas ações, o desenho de cargos 
(estrutura de cargos que faz parte integrante do formato estrutu-
ral da organização) e a avaliação de desempenho (verificação da 
contribuição que os indivíduos trazem para o alcance dos objeti-
vos organizacionais).
 • Recompensar pessoas: é uma retribuição, prêmio ou reconheci-
mento pelos serviços prestados pelas pessoas que atuam nas or-
ganizações. As recompensas podem ser financeiras (salário, prê-
mios, comissões, períodos de férias, gratificações, horas extra, o 
13o salário, valores decorrentes dos benefícios concedidos, etc.); 
e não financeiras (oportunidades de desenvolvimento na empre-
sa, realização de cursos externos, reconhecimento dos superio-
res e pares, segurança no emprego, qualidade de vida no trabalho, 
orgulho da empresa e do trabalho que realiza, promoções, auto-
nomia no trabalho, etc.). Portanto, faz parte desse subsistema de 
recursos humanos a remuneração, os benefícios e os serviços. 
 • Desenvolver pessoas: envolve o treinamento, o desenvolvimento 
e o aperfeiçoamento das competências, das capacidades e das 
motivações dos funcionários, a fim de torná-los membros valio-
sos para a organização. Esse desenvolvimento inclui não apenas 
o treinamento, mas também os processos de gestão de mudan-
ças de carreira, os processos de comunicação interna e externa 
que dizem respeito à organização, e outros tipos de experiências.
 • Manter pessoas: são as ações praticadas nas organizações 
para que as pessoas queiram trabalhar nela, evitando o turn over 
21Administração de recursos humanos
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(demissões e contratações em curtos períodos de tempo). Para 
isso, é necessário encontrar alguns itens que são capazes de pro-
mover a motivação desses profissionais no local onde trabalham. 
Faz parte desse subsistema disciplina, higiene, segurança, quali-
dade de vida no trabalho e relações sindicais.
 • Monitorar pessoas: envolve o processamento de informações 
sobre as pessoas para que se possa tomar decisões eficazes e 
adequadas. Quanto mais informações forem disponibilizadas so-
bre os profissionais que atuam nas organizações, mais certezas 
terá ao tomar decisões complexas. Faz parte desse subsistema, 
Banco de Dados e Sistemas de Informações Gerenciais.
Os subsistemas de Gestão de Pessoas são fundamentais para que 
haja o alinhamento entre as necessidades das organizações e a adequa-
ção dos recursos humanos em atenderem a essas necessidades. Eles de-
vem atuar de forma encadeada no contexto organizacional, uma vez que 
poderão interferir no desenvolvimento e implementação do planejamento 
estratégico das organizações. Nos próximos capítulos desse livro, apre-
sentaremos as principais atividades desempenhadas pelos subsistemas.
Considerações finais
Neste capítulo, verificamos que as pessoas são os principais agentes 
para que as organizações atinjam suas metas. Mais do que recursos, os 
profissionais devem fazer parte de um sistema de Gestão de Pessoas, 
que é composto de vários subsistemas relacionados a agregar, aplicar, 
recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas.
Mais do que recursos físicos, financeiros, mercadológicos ou admi-
nistrativos, as pessoas trazem para as organizações suas competên-
cias, conhecimentos, habilidades, atitudes, percepções e comporta-
mentos. Elas desempenham papéis e realizam atividades em busca das 
metas organizacionais desejadas.
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Gestão de Pessoas: a interação entre profissionais e organizações 
Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos huma-
nos nas organizações. Barueri: Manole, 2014.
________. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. Barueri: 
Manole, 2016.
IVANCEVICH, John M. Administração de recursos humanos. São Paulo: 
McGraw-Hill, 2008.
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Capítulo 3
Captação 
de pessoas: 
recrutamento
Uma das principais caraterísticas do mundo contemporâneo é a ve-
locidade com que as mudanças ocorrem. Atualmente as informações 
ultrapassam as fronteiras geográficas e promovem o movimento da 
globalização. Com isso o mundo se torna cada vez mais complexo no 
que diz respeito à competitividade; ao fluxo intenso de informações; 
ao acelerado desenvolvimento tecnológico; à ampliação das fronteiras 
geográficas; aos movimentos de cooperação, parcerias e alianças; à 
elevação da consciência de cidadania do consumidor; à customização; 
à conscientização de degradação dos recursos naturais; à necessidade 
de se compor parcerias; à importância de se compor blocos econômi-
cos; e ao fortalecimento de regionalismos, dentre outros.
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Gestão de Pessoas: a interação entre profissionais e organizações 
Essas mudanças impactaram fortemente na oferta e procura tanto 
no mercado de trabalho, quanto no mercado de Recursos Humanos. 
Por isso, neste capítulo, vamos analisar como esses dois mercados 
vêm se desenvolvendo, e como as organizações realizam seus proces-
sos de captação de pessoas por meio do recrutamento.
1 O mercado de trabalho e o mercado de 
Recursos Humanos
O mercado de trabalho e o mercado de Recursos Humanos signifi-
cam, respectivamente, o espaço de transações entre as organizações 
que oferecem ofertas de oportunidades de trabalho; e o conjunto de 
candidatos às vagas que são oferecidas ou ao emprego.
O mercado de trabalho é dinâmico e sofre constantes mudanças 
provindas de vários fatores: necessidades organizacionais, mercado 
globalizado, crescimento econômico, natureza e qualidade dos cargos 
oferecidos, produtividade e regulamentações e restrições propostas na 
legislação trabalhista, dentre outros. Quando as oportunidades de tra-
balho são maiores do que a procura por elas, ou seja, quando há mais 
oferta de trabalho, os profissionais disponíveis são insuficientes para 
preencherem as vagas em aberto. Quando as oportunidades de traba-
lho são menores do que a procura por elas, são os profissionais que 
devem disputar empregosno mercado. 
O comportamento das pessoas é influenciado pelas características 
desse mercado. Quando há a condição de oferta ou de oportunidades 
de emprego, os profissionais podem escolher e selecionar as melhores 
oportunidades de trabalho. Isso também estimula, muitas vezes, esses 
profissionais a deixarem seus empregos em busca de outros. Contudo, 
quando o mercado de trabalho está em situação de procura, ocorre a 
escassez de vagas e de oportunidades de emprego, há muita concor-
rência entre empregados, as pessoas procuram se fixar nos empregos 
atuais e evitam criar atritos (CHIAVENATO, 2014).
25Captação de pessoas: recrutamento
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O mercado de Recursos Humanos, também chamado de mercado de 
candidatos, diz respeito aos profissionais que estão dispostos a traba-
lhar ou que gostariam de encontrar um outro emprego. Esse mercado é 
constituído de pessoas que oferecem habilidades, conhecimentos e des-
trezas. Ele pode estar em situação de oferta, quando há a abundância 
de candidatos, ou de procura, quando há a escassez de profissionais. As 
práticas de Recursos Humanos e os comportamentos dos profissionais e 
dos candidatos são fortemente influenciados por esse mercado.
2 Planejamento de pessoal
O planejamento de pessoal no contexto de uma organização deve 
ser dinâmico, e envolve tanto o processo quanto um conjunto de planos. 
“[...] Trata-se da análise futura feita pela organização visando ao forne-
cimento e à demanda de recursos humanos [...]” (IVANCEVICH, 2008, 
p. 129). É um processo que envolve antecipar e fazer provisão para a 
movimentação das pessoas nas organizações. Por meio dele é possível 
determinar as competências necessárias e a quantidade de profissio-
nais para ocuparem determinados cargos, em um certo período de tem-
po, visando atender os objetivos e as metas organizacionais. A partir 
daí é que devem ser tomadas as decisões quanto ao recrutamento de 
novos profissionais, promoções, transferências ou demissões.
De acordo com Bohlander e Snell (2015), os três principais elemen-
tos que envolvem o planejamento de pessoal são: 
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Gestão de Pessoas: a interação entre profissionais e organizações 
Figura 1 – Principais elementos do planejamento de pessoal 
Previsão de demanda de funcionários
Número e características dos profissionais para atender 
aos objetivos e metas da organização. Essa previsão pode 
ser influenciada pelas estratégias competitivas, tecnologia, 
estrutura e produtividade da organização.
Equilíbrio das considerações de oferta e demanda
Baseiam-se nas tendências previstas nas atividades das 
organizações e a determinação de onde encontrar os candidatos 
com as qualificações exigidas para preencher as vagas.
Execução de uma análise de oferta
Verificação se há na organização funcionários disponíveis em tipo 
e número suficientes para preencher as vagas previstas, ou se 
há a necessidade de contratação de outros profissionais. Isso 
envolve acompanhar os níveis atuais e fazer projeções futuras.
ELEMENTOS DO 
PLANEJAMENTO 
DE PESSOAL
Fonte: adaptado de Bohlander e Snell (2015).
A seguir analisaremos como ocorrem os processos de recrutamento 
de profissionais para que ocupem cargos específicos nas organizações.
3 Conceitos de recrutamento
O recrutamento indica o processo pelo qual as organizações atraem 
candidatos do mercado de Recursos Humanos para que participem de 
seus processos seletivos. É um processo que comunica e divulga opor-
tunidades de emprego, e atrai candidatos para participarem do processo 
seletivo. É um conjunto de atividades que tem por finalidade atrair can-
didatos devidamente qualificados para atuarem em uma organização.
PARA SABER MAIS 
Recrutamento é o processo de localizar e incentivar candidatos potenciais 
a disputar vagas existentes ou previstas. Durante esse processo, tenta-se 
informar plenamente os candidatos sobre as qualificações exigidas para 
o desempenho do cargo e as oportunidades de carreira que a empresa 
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pode oferecer aos funcionários. O preenchimento de determinada vaga 
por alguém de dentro ou de fora da empresa dependerá da disponibilida-
de do pessoal, das políticas de Recursos Humanos e dos requisitos do 
cargo a ser preenchido. (BOHLANDER; SNELL, 2015, p. 76)
 
4 Tipos de recrutamento
O recrutamento pode ser do tipo interno ou externo. O interno pro-
cura atrair os funcionários que já atuam na organização, para que se-
jam promovidos, ou seja, e ocupem cargos mais elevados e complexos, 
mas dentro da mesma área de atividade do profissional. Também pode 
propor transferências para cargos de mesmo nível, mas que envolvam 
outras habilidades e conhecimentos e que estejam em outra área de 
atividade na organização.
O recrutamento externo busca por profissionais no mercado de 
Recursos Humanos, ou seja, que ainda não atuam na referida organiza-
ção. Esses profissionais são incentivados a participarem de um proces-
so de seleção de pessoal. Deve ser realizado de forma precisa e eficaz 
para que possa alcançar e atrair os profissionais que tenham as com-
petências desejadas.
5 Técnicas de recrutamento
As técnicas de recrutamento interno abrangem um contingente co-
nhecido de funcionários e por isso podem ocorrer por meio da ação 
direta de um profissional que ocupa um cargo superior ao do candida-
to à promoção ou transferência, ou por mecanismos de comunicação 
organizacional, eletrônicos ou impressos, como: e-mail, chats, intranet, 
memorandos, quadros, murais, etc.
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Gestão de Pessoas: a interação entre profissionais e organizações 
Como o recrutamento externo deverá abordar um contingente mui-
to maior, que se encontra espalhado em todo o mercado de Recursos 
Humanos, requer técnicas de recrutamento diferenciadas para influen-
ciar e atrair os candidatos. 
De acordo com Chiavenato (2014), as principais técnicas de recruta-
mento externo utilizadas são:
 • Anúncios na mídia: deve ser atrativo, despertar o interesse do 
candidato, criar o desejo, apresentando os benefícios oferecidos, 
principalmente no que diz respeito à oportunidade de crescimen-
to na carreira.
 • Recrutamento eletrônico: é uma alternativa relativamente bara-
ta, que atinge um grande número de pessoas qualificadas e que 
podem estar em qualquer região do mundo. Há vários sites que 
facilitam esse processo.
 • Eventos especiais de recrutamento: ocorrem por meio de feiras 
de recrutamento, agendamento de visitas à sede da organização, 
distribuição de literatura corporativa e divulgação de participação 
em eventos utilizando mídias em geral.
 • Agências de recrutamento: contatar agências tanto para consultar 
seus bancos de dados como para atuarem como intermediárias no 
processo de recrutamento. Há agências que atuam com diversosníveis de cargos: técnicos, gerenciais, altos executivos, etc.
 • Contatos em escolas, universidades e agremiações: divulgações 
de vagas por meio de palestras, propagandas institucionais ou 
outros eventos para identificar candidatos em potencial, mesmo 
que não haja oportunidades a curto prazo. As organizações tam-
bém podem promover estágios em períodos de férias escolares 
ou expediente de meio período durante o ano letivo.
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 • Cartazes ou anúncios em locais visíveis: é um veículo estático, 
indicado para cargos mais simples. Geralmente é colocado em 
locais próximos da organização e em locais de grande movimen-
tação de pessoas (ônibus, trens, metrôs).
 • Apresentação de candidatos por indicação de funcionários: in-
dicação de pessoas conhecidas dos profissionais que já atuam 
na organização. 
 • Consulta aos arquivos de candidatos: banco de dados que cata-
loga candidatos que se apresentaram espontaneamente ou que 
participaram de recrutamentos anteriores.
 • “Banco de dados de candidatos”: arquivos de curriculum vitae 
de candidatos que não foram aproveitados em recrutamentos 
anteriores.
É importante lembrar que algumas redes sociais como LinkedIn e 
Facebook também são utilizadas para auxiliar nesse processo de re-
crutamento externo.
As técnicas de recrutamento interno e externo geralmente são 
empregadas de forma simultânea para que as organizações possam 
obter o máximo de informações sobre candidatos em potencial para 
ocuparem as vagas disponíveis. Esse processo é denominado de re-
crutamento misto 
Considerações finais
Neste capítulo, verificamos que o mercado de trabalho e o mercado 
de Recursos Humanos são dois elementos fundamentais para a pro-
moção da empregabilidade, principalmente porque ambos atuam com 
processos de oferta de vagas para trabalhadores nas organizações e de 
profissionais dispostos a atuarem nessas vagas.
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Gestão de Pessoas: a interação entre profissionais e organizações 
Para que essa oferta e essa procura por vagas de trabalho sejam rea-
lizadas de forma eficaz, é importante que as organizações desenvolvam 
seus planejamentos de pessoal para que possam identificar o perfil e o 
número de profissionais dos quais necessitará para atingir suas metas 
em períodos de médio e longo prazo. 
Um bom planejamento auxiliará o processo de recrutamento interno 
das organizações, o qual poderá realizar promoções ou transferências, 
se for o caso, antes de se pensar em processos de demissão. Também 
auxiliará nos processos de recrutamento externo, permitindo que a área 
de Recursos Humanos tenha mais tempo para atrair e identificar o pro-
fissional com o melhor perfil para ocupar cargos específicos. As técni-
cas de recrutamento podem ser fortes aliadas nesse processo.
Referências
BOHLANDER, George; SNELL, Scott. Administração de recursos humanos. São 
Paulo: Cengage Learning, 2015.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos huma-
nos nas organizações. Barueri: Manole, 2014.
IVANCEVICH, John M. Gestão de recursos humanos. São Paulo: McGraw-Hill, 
2008.
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Capítulo 4
Seleção de pessoas
Cada organização codifica as características humanas que são im-
portantes para o alcance de seus objetivos organizacionais e para a sua 
cultura interna e assim passa a escolher aquelas pessoas que as pos-
suem em elevado grau. O processo seletivo indica a busca de adequa-
ção entre aquilo que a organização pretende e aquilo que as pessoas 
oferecem.
Trata-se de uma escolha recíproca: as organizações escolhem as 
pessoas que pretendem engajar e as pessoas escolhem as organiza-
ções onde pretendem trabalhar. Em uma abordagem mais tradicional, 
onde predomina o enfoque operacional e burocrático, a seleção de pes-
soas obedece a um conjunto de rotinas e procedimentos executados de 
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Gestão de Pessoas: a interação entre profissionais e organizações 
maneira sequencial. A ação é micro-orientada, ou seja, o que interessa 
é o cargo que está sendo focalizado. O modelo é vegetativo pelo fato de 
buscar a ocupação da vaga e manter o status quo da organização. Há 
forte ênfase na eficiência, isto é, na execução correta dos procedimentos 
de seleção. Há pouca liberdade de decisão para os gerentes de linha.
Já na abordagem moderna o que mais importa é o enfoque estraté-
gico, ou seja, o processo de selecionar pessoas é um meio de servir às 
necessidades organizacionais a longo prazo. A ação é macro-orientada, 
pois transcende cada cargo e envolve a organização como uma totali-
dade. É um modelo incremental pelo fato de buscar a melhoria contínua 
do capital intelectual e agregar novos valores aos ativos intangíveis da 
organização. Há forte ênfase na eficácia, pois há a busca de aquisição 
de novas habilidades e competências que permitam à organização rea-
lizar sua missão e alcançar seus objetivos globais. 
Neste capítulo, vamos aprender como ocorre o processo de seleção 
nas organizações, verificar quais são as principais técnicas que podem 
ser utilizadas para que esse processo seja mais efetivo, como avaliar 
esse processo e, ainda, como podemos integrar de forma apropriada o 
novo funcionário na organização.
1 Conceitos de seleção
A seleção de profissionais para atuarem em uma organização repre-
senta a escolha do melhor candidato para o cargo. Ela funciona como 
um filtro por meio do qual apenas as pessoas que apresentam as carac-
terísticas desejadas ingressarão.
Essa escolha geralmente ocorre a partir de uma lista de candidatos 
previamente recrutados. A área de Recursos Humanos em conjunto com 
os gerentes e suas equipes analisam as características do profissional 
que melhor alcança os critérios desejados para a posição disponível.
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PARA SABER MAIS 
Seleção é o processo por meio do qual a organização escolhe, com 
base em uma relação de candidatos, aquele ou aqueles que atendem 
melhor aos critérios de seleção para preencher as posições disponíveis, 
levando em conta as condições ambientais do momento. [...] a escolha 
dos profissionais a serem contratados também deve ser feita de modo 
adequado e dentro dos limites estabelecidos pela legislação de promo-
ção de oportunidades iguais de emprego. Portanto, existem várias me-
tas associadas ao processo de seleção organizacional. (IVANCEVICH, 
2008, p. 214)
 
A base do processo seletivo são os dados e informações sobre o 
cargo que deverá ser preenchido. É necessário que haja clareza e obje-
tividade a respeito das características quese espera que os candidatos 
apresentem para que o processo seletivo seja mais efetivo. Por isso, 
antes de avaliar os curricula vitae (documento que agrupa informações 
pessoais, profissionais e acadêmicas), entrevistar candidatos ou aplicar 
qualquer teste relacionado ao trabalho, é necessário entender o contex-
to para o qual se contratará um novo profissional.
Essas informações são necessárias para que os profissionais que 
atuam com seleção levem em consideração as características indivi-
duais apresentadas pelos candidatos, uma vez que elas interferem 
nos comportamentos, percepção de determinadas situações e, princi-
palmente, no desempenho. A forma como as pessoas aprendem uma 
determinada tarefa e como a executam posteriormente depende des-
sas características. Por isso, cabe ao processo de seleção fornecer um 
diagnóstico sobre as competências e potencialidades dos candidatos 
escolhidos, bem como um prognóstico futuro a respeito do tempo de 
aprendizagem e nível de execução apresentado.
Nos processos de seleção, os candidatos passam por várias etapas, 
como análise preliminar do curriculum vitae e demais documentos dis-
poníveis, entrevistas, testes, verificação de referências e recomendações 
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e exame médico. À medida que são bem-sucedidos, os candidatos pas-
sam para etapas posteriores; caso contrário, saem do processo. 
Essas etapas contam com vários tipos de técnicas sendo que, nas 
etapas iniciais estão as técnicas mais simples, mais econômicas e mais 
fáceis de serem aplicadas. Nas etapas finais estão as técnicas mais 
caras e sofisticadas. Geralmente o processo seletivo utiliza uma com-
binação de várias técnicas conforme as necessidades do cargo a ser 
preenchido (IVANCEVICH, 2008).
2 Técnicas de seleção
O uso de técnicas de seleção apropriadas é fundamental para conhe-
cer e escolher os candidatos mais adequados para determinadas vagas. 
As técnicas podem ser agrupadas em cinco categorias: entrevista, 
provas de conhecimento ou capacidade, testes psicométricos, testes 
de personalidade e técnicas de simulação. Vamos conhecer cada uma 
dessas técnicas:
 • Entrevista: é a técnica mais utilizada por ser um processo de co-
municação entre duas ou mais pessoas que interagem para se 
conhecerem melhor. Geralmente são aplicados estímulos para se 
verificar quais serão as reações dos candidatos e se essas são 
aderentes às necessidades organizacionais. Mesmo sendo sub-
jetiva e imprecisa, a entrevista pessoal é a que mais influencia na 
decisão final pela escolha de um candidato.
 • Provas de conhecimento ou capacidade: são instrumentos para 
avaliar o nível de conhecimentos gerais e específicos exigidos 
pelo cargo a ser preenchido, bem como o desempenho apresen-
tado pelo candidato. Podem ser classificadas pela forma de apli-
cação – orais, escritas ou de realização; pela abrangência – ge-
rais ou específicas; pela organização – tradicionais (dissertativas 
ou expositivas) ou objetivas (testes).
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 • Testes psicométricos: é uma medida objetiva e estandardizada 
de uma amostra do comportamento no que diz respeito à presen-
ça de aptidões nas pessoas, com a finalidade de prever seu com-
portamento em determinadas formas de trabalho. Utilizando-se 
de dados estatísticos, mede as aptidões individuais para oferecer 
um prognóstico futuro do potencial de desenvolvimento.
 • Testes de personalidade: revelam certos aspectos das caracte-
rísticas superficiais das pessoas, principalmente os que são de-
terminados pelo caráter (traços adquiridos) e pelo temperamento 
(traços inatos).
 • Técnicas de simulação: são realizadas por meio de dinâmicas de 
grupos e substituem o método verbal ou de execução pela ação 
social. Trabalha com o contexto dramático, por meio da represen-
tação de papéis, para que se possa prever como o candidato agi-
ria em uma situação real.
A partir da aplicação dessas técnicas é possível avaliar os tipos de 
comportamentos e os resultados apresentados pelos candidatos du-
rante o processo de seleção. Os principais tipos de avaliação são:
 • objetiva: inclui métodos baseados em resultados mensuráveis ou 
resultados imparciais de comportamento.
 • subjetiva: inclui métodos que envolvem julgamentos humanos do 
desempenho, costumam ser mais incertos. 
 • subjetiva absoluta: envolve comparar o desempenho de um empre-
gado com o de um “modelo” descrito na declaração de desempenho.
 • subjetiva relativa: compara o desempenho de um empregado com o 
desempenho de um outro para determinar o nível de desempenho.
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3 Avaliação dos processos de seleção
As formas de aplicação dos processos de seleção devem ser ana-
lisados constantemente para que se verifique se estão realmente se-
lecionando os melhores candidatos para a organização. Essa análise 
deverá envolver a eficiência e eficácia do processo. Para Chiavenato 
(2014) a eficiência indica o saber entrevistar bem, aplicar testes de co-
nhecimentos que sejam válidos e precisos, ser rápido e ágil, contando 
com um baixo custo operacional, envolvendo tanto a gerência como as 
equipes no processo de escolha. A eficácia indica trazer os melhores 
talentos para a empresa e contribuir para torná-la melhor por meio da 
aquisição de profissionais qualificados.
Para saber se o processo de seleção foi eficiente e eficaz é necessá-
rio medir e avaliar os resultados apresentados. Isso é necessário para 
corrigir inadequações e ajustar o funcionamento do processo para me-
lhorá-lo. Algumas empresas utilizam o quociente de seleção para medir 
a eficácia desse processo, conforme podemos observar na figura 1. 
Figura 1 – Quociente de Seleção
No de candidatos admitidos
N
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 o de candidato
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x 10=
Fonte: Chiavenato (2014, p. 192).
“O quociente de seleção (selection ratio) é o resultado da proporção 
entre o número de pessoas admitidas e o número de candidatos subme-
tidos às técnicas de seleção.” (CHIAVENATO, 2014). Quando o quociente 
de seleção diminui é porque o processo de seleção de pessoas foi efi-
ciente. Em geral, ele sofre alterações provocadas pela situação de oferta 
e procura no mercado de trabalho e no mercado de Recursos Humanos.
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4 Integração de pessoal
Após passar por todos os processos e técnicas planejados, os can-
didatos que parecem ser mais promissores são encaminhados aos 
departamentos que estão oferecendo as vagas, para serem entrevis-
tados pelo profissional que tomará a decisão final pela contratação. Na 
sequência o candidato geralmente é encaminhado para a contratação. 
Geralmente essa tarefa fica a cargo da área de Recursos Humanos 
(BOHLANDER;SNELL 2015).
É importante lembrar, contudo, que o processo de seleção ainda não 
foi concluído. É necessário que haja um processo de adaptação do fun-
cionário à empresa e ao cargo que ocupará. Esse processo é chamado 
de Programa de Integração de Pessoal que consiste em várias ações 
que fornecem informações e treinamentos, visando o ajuste ao ambien-
te organizacional e às tarefas que serão exigidas no cargo.
Toda empresa tem uma rotatividade mínima de profissionais. Isso 
significa que há sempre funcionários saindo e novos funcionários en-
trando. Esses novos funcionários habitualmente deverão passar pelos 
Programas de Integração de Pessoal para se aclimatarem à cultura 
organizacional o mais rápido possível, para que a produtividade seja 
potencializada.
Por isso, cabe às organizações estimularem processos contínuos de 
adaptação e acolhimento para seus novos funcionários. A integração 
deve ser vista como uma ótima oportunidade para capacitar e qualificar 
os recém-chegados, visando o bom desempenho de suas atribuições.
Considerações finais
O processo seletivo oferece importantes resultados para as organiza-
ções: adequação das pessoas ao cargo, rapidez na integração do novo 
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Gestão de Pessoas: a interação entre profissionais e organizações 
empregado às suas funções, melhoria gradativa do potencial humano, 
estabilidade e permanência das pessoas na organização, aumento do 
rendimento e da produtividade, melhoria do nível das relações humanas, 
menores investimentos com treinamento.
Para os profissionais também promove resultados importantes, 
como: aproveitamento das habilidades e características, favorecimento 
do sucesso do potencial no cargo, eleva a satisfação por aliar cada pes-
soa à atividade a ela indicada, evita perdas futuras de substituição de 
pessoas pelo insucesso no cargo.
Por isso, as organizações devem investir esforços em manter equipes 
de seleção sempre atualizadas e atentas às estratégias organizacionais 
que visam atingir as metas propostas, para que possam selecionar os can-
didatos mais adequados e que realmente possam contribuir para esses 
esforços. Essas equipes também devem ser capacitadas para avaliarem 
o processo de seleção de forma constante e para proporem Programas 
de Integração de Pessoal adequados à realidade organizacional.
Referências
BOHLANDER, George; SNELL, Scott. Administração de recursos humanos. São 
Paulo: Cengage Learning, 2015.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos huma-
nos nas organizações. Barueri: Manole, 2014.
IVANCEVICH, John M. Gestão de recursos humanos. São Paulo: McGraw-Hill, 
2008.
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Capítulo 5
Gestão e avaliação 
de desempenho
O desempenho humano é fundamental para que as organizações 
possam atuar de forma adequada junto ao mercado. Ele indica as ta-
refas que os profissionais realizam, conforme as atribuições dos car-
gos que ocupam, e as competências que possuem para realizá-las de 
forma adequada.
Para que as metas das empresas estejam alinhadas com o desem-
penho dos funcionários, os gestores, supervisores e demais executivos 
desenvolvem a Gestão de Desempenho. Por meio dela é que se cria um 
ambiente de trabalho adequado para que os profissionais possam reali-
zar o melhor de suas habilidades, a fim de alcançar as metas da empresa. 
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Para isso é necessário que a organização apresente, de forma cla-
ra e objetiva, qual é o desempenho esperado, avalie esse desempenho 
e forneça feedback para que os funcionários possam melhorar cada 
vez mais a sua atuação. Esse processo é chamado de avaliação de 
desempenho.
Neste capítulo, vamos analisar, primeiramente, o conceito de desem-
penho humano nas organizações, para depois verificarmos quem faz 
a avaliação desse desempenho, quais os métodos mais utilizados e 
como ocorre a gestão por competências. 
1 Conceito de desempenho humano nas 
organizações
O desempenho humano nas organizações indica a execução de ta-
refas pelos profissionais que nela atuam, e que visam atingir as metas e 
os resultados que deverão ser alcançados. É a aplicação direta dos po-
tenciais dos profissionais frente às tarefas que são de sua responsabi-
lidade. As tarefas e as atividades podem ser realizadas individualmente 
ou em grupos de trabalho.
De acordo com Marras (2011), o desempenho é diretamente propor-
cional ao “querer fazer”, ou à motivação de cada pessoa; e ao “saber 
fazer”, que corresponde à condição cognitiva ou experiências que faz 
com que se realize algo com mais facilidade.
As organizações modernas não têm mais tempo para se preocupar 
com desempenhos sofríveis ou abaixo da média. Elas precisam de pro-
fissionais que atuam com excelência em todos os momentos, principal-
mente por causa da competitividade provocada pelo mundo globaliza-
do (CHIAVENATO, 2014).
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2 Como avaliar pessoas nas organizações
Avaliar pessoas não é uma tarefa simples, principalmente porque a 
obtenção de dados objetivos muitas vezes fica prejudicada pelos aspec-
tos subjetivos que envolvem esse processo. Por isso, o avaliador deve 
obter dados tanto quantitativos como qualitativos (MARRAS, 2011, p. 167). 
Os dados quantitativos envolvem o planejamento estratégico; defini-
ção dos objetivos das unidades; combinação dos objetivos, indicadores 
e padrões de desempenho esperados com a equipe de trabalho ou de 
forma individual; acompanhamento dos resultados; e avaliação dos re-
sultados conquistados.
Os dados qualitativos são obtidos por meio do acompanhamento do 
processo de trabalho executado pelos funcionários, com o objetivo de 
fornecer feedback constante. Nesse caso, são avaliados o comporta-
mento, as competências ou os resultados da pessoa, tendo como parâ-
metro os alvos desejados.
As organizações modernas, que realmente se preocupam com os pro-
cessos de avaliação e compreendem que seus resultados são fundamen-
tais para a revalidação de seu planejamento, atuam não apenas com os 
gestores, mas também com outros profissionais nesse processo.
De acordo com Bohlander e Snell (2015), os avaliadores podem ser 
supervisores, colegas, integrantes de equipe, o próprio funcionário, su-
bordinados e clientes. A seguir, apresentamos quais são as contribui-
ções que esses avaliadores trazem para o processo de avaliação de 
desempenho em geral.
 • Avaliação realizada pelo gerente: fornece elementos confiáveis 
quando o líder trabalha próximo do avaliado. Em muitas empre-
sas, principalmente as que adotam equipes virtuais de trabalho e 
home office, os subordinados podem estar distantes, o que difi-
culta uma observação.
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 • Autoavaliação: promove o aumento da participação do funcioná-
rio no processo, principalmente porque promove uma reflexão so-
bre o próprio desempenho. É consistente quando a organização 
pratica valores como autogerenciamento, autonomia e confiança. 
Geralmente é complementada pela avaliação do gestor.
 • Avaliação do subordinado: os subordinados avaliam o desempe-
nho de seu gestor e fornecem feedback sobre sua atuação. Esse 
processo, embora exija muita maturidade e confiança na relação, 
é muito rico porque poderá abordar questões como: reação a crí-
ticas, temperamento, segurança na condução dos objetivos, jus-
tiça e respeito no trato com a equipe, escolha entre urgência e 
importância, inovação. Pode ser também um meio eficaz para os 
profissionais aprenderem a receber feedback.
 • Avaliação de pares: profissionais do mesmo nível hierárquico ava-
liam-se mutuamente. Os pares podem ser da mesma equipe ou 
de outras, desde que tenham conhecimento sobre as atividades 
desenvolvidas pelos colegas.
 • Avaliação de equipe: é uma extensão da avaliação de pares. 
Embora haja uma posição de igualdade entre si, o trabalho pode 
não ser desenvolvido em conjunto. Daí se avaliar a contribuição 
de cada um no desenvolvimento do trabalho integral.
 • Avaliação do cliente: o cliente avalia os profissionais com quem 
atuou diretamente, fazendo apontamentos sobre pontos relevan-
tes sobre o relacionamento estabelecido e a qualidade dos servi-
ços prestados.
 • Avaliação 360 graus: considerada como um dos tipos mais efica-
zes de avaliação, procura reunir em um único processo todos os 
tipos de avaliação anteriores. Tem por objetivo tornar a avaliação 
e o feedback um processo mais completo, uma vez que as obser-
vações são oriundas de várias fontes.
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Apesar da atuação de vários tipos de avaliadores, não podemos es-
quecer que é o desempenho dos profissionais que está em análise e, para 
isso, os padrões pelos quais esse desempenho será avaliado devem ser 
definidos com clareza e comunicados de forma ampla para todos os en-
volvidos. Também deverão ser empregados modelos ou métodos confor-
me o tipo de gestão de desempenho adotado pela organização.
3 Modelos de avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho é um instrumento utilizado pelas orga-
nizações para mensurar quais foram os resultados obtidos por um pro-
fissional ou grupos de trabalho, em determinados períodos de tempo, e 
conforme a área de atuação desse profissional. 
Os principais modelos ou métodos utilizados para a avaliação de de-
sempenho são os métodos de traços ou características de personalida-
de, comportamentos e resultados (BOHLANDER; SNELL, 2015). 
Os métodos de características de personalidade destinam-se a me-
dir o grau em que o funcionário apresenta características como con-
fiabilidade, criatividade, iniciativa e liderança. São métodos fáceis de 
serem desenvolvidos, mas devem ter por base a análise do cargo para 
que não sejam realizadas de forma subjetiva ou tendenciosa. O quadro 
1 apresenta exemplos e características deste tipo de método.
Quadro 1 – Métodos de características de personalidade
TIPO DE MÉTODO CARACTERÍSTICAS
Escalas de 
classificação 
gráfica
Cada característica ou traço avaliado é representado por uma escala. O avaliador indica 
o grau em que o funcionário possui esse traço.
Escalas de padrão 
misto
É uma modificação das escalas de classificação gráfica, em que, em vez de avaliar 
traços de acordo com uma única escala, o avaliador recebe três descrições específicas 
de cada traço, que refletem três níveis de desempenho: superior, médio e inferior.
(cont.)
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TIPO DE MÉTODO CARACTERÍSTICAS
Método de escolha 
forçada
O avaliador deverá escolher afirmações, muitas vezes em pares, que pareçam ser 
igualmente favoráveis ou desfavoráveis. As sentenças devem distinguir entre o sucesso 
ou insucesso no desempenho. Seleciona-se a sentença sem saber qual delas descreve 
corretamente o comportamento bem-sucedido no trabalho.
Método de ensaio
O avaliador elabora uma redação descrevendo o funcionário avaliado. Deverá conter 
pontos fortes e fracos e recomendações para o desenvolvimento do profissional. 
Geralmente é utilizado de forma complementar aos outros métodos.
Fonte: adaptado de Bohlander e Snell (2015).
Os métodos comportamentais auxiliam a tornar a avaliação de de-
sempenho mais objetiva, uma vez que ela permite a descrição de com-
portamentos em uma escala, para que o avaliador possa identificar o 
ponto em que cada profissional se enquadra na escala. Eles descrevem 
quais ações devem, ou não, ser exibidas no trabalho. Elas são importan-
tes para o fornecimento de feedback aos funcionários. No quadro 2, a 
seguir, pode-se analisar alguns tipos de métodos comportamentais.
Quadro 2 – Métodos comportamentais
TIPO DE MÉTODO CARACTERÍSTICAS
Incidente crítico
Registra-se o comportamento do funcionário em função da eficiência ou omissão 
incomum de alguma coisa que ocorreu no trabalho. Ele abrange todo o período da 
avaliação. 
Lista de 
verificação 
comportamental
O avaliador verifica, em uma lista de sentenças descritivas, as que acredita que 
caracterizam o desempenho ou comportamento do funcionário.
Escala de 
classificação 
comportamental
Em uma série de cinco a dez escalas verticais são descritos incidentes críticos e a eles 
são atribuídos valores em pontos, de acordo com a opinião dos avaliadores a respeito 
da atuação de cada funcionário.
Escala de 
observação do 
comportamento
É similar às escalas de classificação comportamental, mas destina-se a medir com 
que frequência cada um dos comportamentos foi observado.
Fonte: adaptado de Bohlander e Snell (2015).
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Os métodos por resultado, ao invés de analisarem os traços de perso-
nalidade ou comportamentos, avaliam os resultados que os funcionários 
atingem por meio do trabalho que realizam. Os dados obtidos são mais 
objetivos e envolvem informações, como: número de vendas e de produ-
ção. O quadro 3 apresenta alguns exemplos desse tipo de método.
Quadro 3 – Métodos por resultados
TIPO DE MÉTODO CARACTERÍSTICAS
Medidas de 
produtividade
Está diretamente relacionada ao que os funcionários realizam e aos resultados 
que beneficiam a empresa.
Gerenciamento 
por objetivos
Os funcionários são levados a estabelecer seus objetivos e o cumprimento 
desses objetivos são utilizados como base para a avaliação de desempenho.
 Fonte: adaptado de Bohlander e Snell (2015).
O resultado da avaliação de desempenho deverá promover um plano 
de desenvolvimento individual para auxiliar os profissionais a se aperfei-
çoarem cada vez mais. 
4 Gestão