Gestão por Competência - Unidade 3 e 4 - UVA

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21/05/2020 Aula 1
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Aula 1
Remuneração por competências: alternativas e implicações
A gestão por competências, além dos demais componentes que se
relacionam e que formam esse conceito, tem um desafio muito grande
no que se refere à efetivação dessa prática: a recompensa. Desde o
tempo de consolidação das chamadas Escolas de Teorias da
Administração, a visão de recompensa tem sido amplamente discutida,
pesquisada e criticada.
Como exemplo, a Escola Clássica, inspirada nos pressupostos
de Fayol, já preconizava que a remuneração precisa ser um dos 14
princípios básicos da administração, o que significa que deve haver
justa satisfação, tanto para os trabalhadores como para a própria
organização, de forma garantida, em termos de retribuição.
No que se refere aos trabalhadores, a recompensa é fator preponderante
para a gestão de pessoas, pois é por meio dela que as ações de
direcionamento, motivação e remuneração consolidam-se e valorizam a
contribuição das pessoas. E essa recompensa pode ser compreendida de
forma direta ou indireta, ou seja, pode representar algo financeiro, por
exemplo, ou oportunidades de carreria e de desenvolvimento.
Fato é que a recompensa precisa ser conhecida e reconhecida
como valorização do trabalho realizado pelas pessoas.
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No que se refere especificamente a recompensa com base em
competências, o elemento inicial e determinante refere-se aos critérios
utilizados para tal retribuição. E nisso encontra-se a necessidade de
definir quais as competências que vão compor os critérios de
recompensa, proporcionando a devida retribuição ao trabalhador que as
detêm.
Nesse sentido, podemos começar a perceber algumas diferenças no que
diz respeito a uma recompensa usual e uma recompensa baseada em
competências.
A recompensa usual costuma ser estruturada a partir do desenho do
cargo (plano de cargos), enquanto a recompensa tida como ideal é
aquela estruturada mediante o ocupante do cargo (competências).
Assim, temos diferenças entre recompensas baseadas no plano do cargo
e recompensas baseadas no desenvolvimento da gestão por
competências.
A seguir, Silva (2013, p. 6) apresenta um quadro de Souza et al. (2006)
que traz uma comparação bastante nítida em relação àquilo que
entende-se tradicionalmente como plano de cargos e ao que seria a
aplicação em gestão por competências. Vejamos:
PLANO DE CARGOS GESTÃO POR COMPETÊNCIA
Voltado ao que deveria ser feito. Foco naquilo que é entregue.
Cargos alocados por função e por área. Profissionais alocados em eixos de
carreiras.
Carreiras desenhadas de acordo com a
estrutura organizacional. Difícil
mudança na área.
Carreira desenvolvida de forma não
atrelada à estrutura organizacional.
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PLANO DE CARGOS GESTÃO POR COMPETÊNCIA
Descrição de funções que se alteram
constantemente.
Descrição de níveis de complexidade
(mais estáveis e abrangentes).
Dificulta a flexibilidade funcional, pois
as pessoas se prendem ao que
deveriam fazer.
Total flexibilidade, incentivando a
multifuncionalidade.
Independe dos objetivos
organizacionais.
As competências derivam da estratégia
organizacional
Número excessivo de cargos/funções. A tendência é de redução e
racionalização das funções.
Não relaciona perfeitamente o
desenvolvimento dos cargos.
O desenvolvimento, ou capacidade de
entrega, é a base para o
posicionamento na carreira.
É possível perceber que o sistema de recompensa por competências
possui um caráter mais dinâmico do que o tradicional sistema de cargos.
Porém, a remuneração financeira é apenas um dos componentes de um
sistema de recompensas. Há outras formas, também dinâmicas, de se
recompensar com base nas competências do trabalhador, como, por
exemplo, recompensas por prêmios materiais, viagens, oferta de
serviços, cursos de capacitação, entre outros.
Veja mais resultados sobre a relação entre o sistema de
remuneração e a gestão de pessoas, no artigo A Gestão de Pessoas
e o sistema de reconhecimento e recompensa em Organizações
Não Governamentais.
Livro da disciplina
Para aprofundar seu conhecimento sobre a retribuição por
competências, estude agora, no livro da disciplina, o capítulo 3
(p.96 - 99).
Antes de continuarmos, convém, ainda, esclarecer o que significa
remuneração e suas formas básicas. Na verdade, de forma objetiva,
remunerar significa investir em recompensar o trabalhador pela entrega
e dedicação que ele ofereceu à empresa. Logo, o resultado entregue
com o trabalho e a recompensa recebida em contrapartida compõem o
que chamamos de remuneração. Veja o esquema a seguir:
  Remuneração total  
Remuneração Incentivos Incentivos não Benefícios
http://www.anpad.org.br/admin/pdf/2013_EnANPAD_GPR2399.pdf
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básica salariais financeiros
↓ ↓ ↓ ↓
Salário
mensal
Salário por
hora
Bônus
Prêmios
Participação
nos lucros
Remuneração
variável
Distribuição de ações
Opção de compra de
ações
Participação em
metas e resultados
Prêmios em viagens
Prêmios em bens
Seguro de
vida
Seguro
saúde
Refeições
subsidiadas
Transporte
subsidiado
Etc.
Fonte: Chiavenato, 2014, p. 241.
Com base nesses componentes básicos de um sistema de remuneração,
Chiavenato (2014) consolida os principais critérios para o adequado
delineamento do sistema de remuneração. São eles:
Equilíbrio interno versus equilíbrio externo
A equidade interna obedece ao princípio da justiça distributiva, que fixa os
salários de acordo com as contribuições ou os insumos que os colaboradores
trocam com a organização. O modelo de justiça distributiva salienta que as
pessoas ficam satisfeitas quando percebem que são pagas equitativamente
em relação aos colegas com trabalho similar. A equidade externa alinha os
salários da organização com os do mercado de trabalho. A organização
precisa balancear os dois tipos de equilíbrio para manter consistência em
sua estrutura salarial.
Remuneração fixa ou remuneração variável
A remuneração pode ser paga em uma base fixa – por meio de salários
mensais ou por hora – ou variar conforme critérios previamente definidos,
como metas e lucro da organização. A maioria das organizações paga seus
colaboradores na base de salários mensais, pois isso reduz riscos, tanto
para o empregador quanto para o colaborador.
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Desempenho ou tempo de casa
A remuneração pode enfatizar o desempenho e remunerá-lo de acordo com
as contribuições individuais ou grupais ou pode enfatizar o tempo de casa
do funcionário. Muitas empresas usam prêmios por sugestões de redução de
custos, bônus pelo atendimento perfeitoao cliente ou pagamento de
mérito baseado nas avaliações de desempenho. Algumas oferecem
remuneração contingencial por tempo de casa, que proporciona um salário
em função do cargo acrescido de um valor adicional em função dos anos de
trabalho na casa.
Remuneração dos cargos ou remuneração das competências
O sistema tradicional privilegia o salário pela contribuição do cargo e não
pelo ocupante, o cargo representa a unidade da análise para a
determinação da estrutura salarial. É o cargo e não o seu ocupante que
interessa. Já o sistema por competências baseia-se na remuneração das
competências que as pessoas devem possuir para serem aplicadas a uma
variedade de tarefas e situações. A remuneração aumenta na medida em
que a pessoa adquire competências e se torna capaz de desempenhar
atividades complexas com sucesso.
Igualitarismo ou elitismo
A remuneração pode incluir o maior número possível de colaboradores sob
o mesmo sistema de remuneração (igualitarismo) ou pode estabelecer
diferentes planos conforme os níveis hierárquicos ou grupos de funcionários
(elitismo). No sistema igualitário, todos os colaboradores participam do
mesmo sistema de remuneração e os planos de participação nos resultados
fixam a mesma porcentagem para todos, do topo até a base da
organização. Já o sistema elitista é utilizado por organizações mais antigas,
bem estabelecidas no mercado e de pequena competição.
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Remuneração abaixo ou acima do mercado
Os funcionários podem ser remunerados em um nível percentual abaixo ou
acima do mercado. A decisão de pagar abaixo do mercado é comum em
organizações pequenas, jovens e não sindicalizadas, que operam em áreas
economicamente pouco desenvolvidas e que apresentam elevada proporção
de mulheres e minorias em sua força de trabalho. A decisão de pagar acima
do mercado é comum em organizações que procuram reter e motivar seus
colaboradores e minimizar custos de rotatividade e absenteísmo.
Prêmios monetários ou não monetários
Os prêmios monetários são dados em dinheiro e reforçam a
responsabilidade e o alcance individual de objetivos, enquanto os não
monetários reforçam o comprometimento com a organização. Os prêmios
monetários predominam nas organizações que atuam em mercados voláteis
com pouca segurança no emprego e que valorizam mais as vendas do que o
serviço ao cliente. Os prêmios não monetários são intangíveis e incluem
trabalho interessante e agradável, desafios de reconhecimento público.
Remuneração aberta ou confidencial
Os funcionários podem ter acesso à remuneração de colegas e como as
decisões salariais são tomadas (remuneração aberta) ou esse conhecimento
é evitado entre os funcionários (remuneração confidencial). O salário
aberto tem duas vantagens sobre o salário confidencial: quando os salários
são secretos, as pessoas se sentem mais sub-recompensadas do que
realmente são e os gerentes precisam se cercar de cuidados para evitar
vazamento nas informações. Já os salários abertos forçam os gerentes a
defender publicamente suas decisões.
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Centralização ou descentralização das decisões salariais
As decisões sobre remuneração podem ser tomadas em um órgão central ou
podem ser delegadas a executivos de unidades organizacionais. No sistema
centralizado, as decisões são tomadas e controladas geralmente no
departamento de relações humanas (DRH). No sistema descentralizado, as
decisões são delegadas a gerentes de linha.
Portanto, com esses critérios básicos de construção de um sistema de
remuneração, é possível esperar determinados retornos positivos ou não
dos funcionários quanto à entrega dos serviços que têm oferecido.
Sintetizando esses conceitos em nosso foco, o sistema de remuneração
por competências (que enfatiza o ocupante do cargo em vez do cargo em
si) demanda alguns cuidados básicos para ser adequadamente
implementado, de forma que traga os resultados justos e esperados.
Como medir as competências para que sejam
recompensadas?
O desafio em gestão de pessoas quanto a recompensar por competências,
é construir um sistema de medidas eficaz que transforme as
competências em atributos quantitativos, que possam ser de fato
medidos. E a ação mais comum nas organizações é transformar as
competências em expressões por resultado.
Veja mais sobre a relação entre remuneração e competências, no
artigo Remuneração e competências: retórica ou realidade?
A remuneração por competências demanda critérios cuidadosos, como
por exemplo:
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http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0034-75902006000500002&script=sci_arttext
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6
A partir disso, remunerar por competências significa que:
O pagamento, mensal ou anual, varia de acordo com a avaliação de
desempenho.
O salário não é fixo.
A avaliação do desempenho afeta diretamente a remuneração da pessoa.
Todos os colaboradores podem receber ganho adicional conforme o
desempenho alcançado.
Funciona como fator motivador e estimula o envolvimento com as metas
da empresa.
Concluindo: como a remuneração por competências possui ligação direta
com a medição do desempenho, convém assumir um cuidado
extremamente determinante para que não haja distorção do modelo e
nem do sistema de remuneração, que significa não dar mais atenção
ao resultado em si do que às competências que o geraram.
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Remunerar por competências implicará, então, na visão que se tem sobre
o conceito de competências, assim como o entendimento sobre o
conteúdo a ser recompensado e os critérios básicos e determinantes de
mensuração sobre os resultados.
Atividade
Recompensar um indivíduo no trabalho com base em suas
competências pode proporcionar fatores importantes, como, por
exemplo, ser um fator motivador e estimulante para o
envolvimento com as metas da empresa. Contudo, esse fator de
envolvimento com metas pode resultar em distorção, como, por
exemplo:
Induzir as pessoas a adotarem comportamentos inadequados
no ímpeto de maximizar seus ganhos.
Prejudicar a sustentabilidade da organização por prazos
longos devido ao caráter imediatista do fator.
Não induzir à consecução de resultados esperados porque a
competência é um elemento condicionante.
A opção que corresponde à indicação do(s) item(ns) correto(s) é:
a
b
c
d
e
I e II.
I.
I, II e III.
III.
II e III.
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Aula 2
Dimensões de avaliação de pessoas e o conceito de competências
Devido ao fato de a recompensa ter como critério básico a mensuração do
desempenho, convém entendermos o que realmente significa a avaliação de
pessoas e a sua relação com o conceito de competências.
Assim como a remuneração, a avaliação do desempenho em gestão de pessoas
pode assumir duas dimensões:
 Em relação aocargo. 
Em relação ao
seu conteúdo
(competências).
 
 
 
Independentemente da dimensão que a organização adota, a
avaliação do desempenho demanda algumas etapas básicas e
relevantes, como:
 
Definir quais
são os objetivos
específicos que
constituirão a
avaliação do
desempenho a
ser praticada.
Quais são os
pontos de
estabelecimento
de expectativas
que o
trabalhador deve
ter (que tem
relação direta
com a avaliação
do trabalho).
Analisar o
trabalho
desempenhado e
investigar
detalhadamente
o que foi e
como foi
alcançado.
Avaliar ou
mensurar o
desempenho
que foi
empreendido na
prática.
Dar o devido
retorno, com
diálogo, ao
trabalhador que
teve seu
desempenho
avaliado.
Com base nessas etapas, a avaliação do desempenho pode se manifestar de forma
padronizada (objetivo primário), embora aplicada (diferentes bases) a qualquer
uma das duas dimensões, como apresenta Chiavenato (2012).
Avaliação do desempenho
↓ ↓
Baseado em cargos Baseado emcompetências
Avaliar o desempenho no
cargo. Objetivo primário
Avaliar competências
individuais ou grupais.
Cargos adequadamente Competências
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desempenhados pelos
ocupantes.
Objetivo final adequadamente aplicadas no
trabalho pelas pessoas.
Adequação dos ocupantes aos
cargos ocupados. Eficiência
Adequação das competências
ao negócio da organização.
Força de trabalho adequada
ao conjunto de cargos da
organização.
Eficácia
Resultado das competências
aplicadas ao negócio da
organização.
Cargos ocupados e bem
desempenhados na
organização.
Indicador
Pessoas dotadas de
competências essenciais do
sucesso do negócio da
organização.
Cargos bem ocupados e
custos de avaliação do
desempenho.
Retorno sobre o
investimento
Competências aplicáveis e
aplicadas e custos de
avaliação do desempenho.
Adaptado de: Chiavenato,2012, p. 212.
Livro da disciplina
Para aprofundar seu conhecimento sobre a avaliação de desempenho,
estude agora, no livro da disciplina, o capítulo 3 (p.70 - 84).
A relação da avaliação de pessoas com o conceito de competência demanda,
ainda, a aplicação do conceito que conhecemos como capital humano. Embora
haja muitas interpretações distorcidas a respeito deste termo, o que deve
prevalecer é que o capital humano — as pessoas — não é propriedade da
organização, ou seja, elas são uma fonte de recursos, mas não são propriedade da
empresa, como seriam as máquinas, por exemplo. E para que haja uma adequada
compensação pelo retorno que este capital pode oferecer, convém que qualquer
empresa adote as seguintes diretrizes:
A identificação do capital humano que gera riqueza
Significa que a empresa deve adotar um banco de talentos para armazenar e
monitorar informações sobre o quadro de pessoal, de forma a conhecer as
competências disponíveis e gerenciar aquelas que ainda não foram desenvolvidas.
A potencialização das competências de seus funcionários
Significa que a empresa deve investir no desenvolvimento das competências
aplicando o indivíduo no trabalho que melhor se relacione com suas capacidades.
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A promoção do compartilhamento das competências entre os funcionários
Significa que a empresa deve promover um espaço para que os trabalhadores
compartilhem seus conhecimentos e experiências, gerando, assim, cultura de
compartilhamento.
Como forma de facilitar a avaliação de pessoas e a sua relação com as
competências desenvolvidas, a consideração do capital a partir da medida aplicada
a um banco de talentos exige que determinados indicadores sejam criados a fim de
que seja possível medir esse desempenho e, consequentemente, avaliar se os
resultados possuem relações com as competências individuais. Vejamos um
exemplo na tabela a seguir:
Dimensões da
competência
Indicadores do banco de
talentos
Significado do indicador
Conhecimento (saber).
Conhecimentos acadêmicos
certificados e não
certificados.
Forma de comprovação:
títulos, diplomas e
certificações de
conhecimento.
Domínio cognitivo em torno
da profissão ou da função
exercida.
Habilidade (saber
fazer).
Atitude (querer fazer).
Experiências profissionais.
Forma de comprovação:
efetivo exercício de cargos ou
funções e tempo de serviço
em determinada organização,
ocupação ou atividade.
Nível de senioridade obtido
durante a trajetória
profissional da pessoa.
Comportamentos observáveis
no trabalho (competências
fundamentais, gerenciais e
técnicas atestadas).
Forma de comprovação:
sistema interno de avaliação
de desempenho por
competências, unidirecional
ou 360 graus.
Domínio de competências
profissionais necessárias para
o exercício de atividades ou
funções no âmbito da
organização.
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Dimensões da
competência
Indicadores do banco de
talentos
Significado do indicador
Resultados ou
produtividade apresentada.
Forma de comprovação:
alcancede metas nos
acordos interno de
trabalho.
Nível de produção ou
produtividade alcançado
pelo funcionário.
Fonte: Carbone et al., 2009, p.142.
O exemplo de indicadores nesta tabela nos mostra que, a partir dos marcos
(índices) que forem definidos podemos acompanhar o gerenciamento das
competências, no sentido de conhecer, por exemplo, como está a bagagem de
conhecimento do pessoal (certificados conquistados), as habilidades
desenvolvidas em trabalhos já realizados (experiências profissionais) e a
dedicação em realizar novas atividades (comportamentos observados).
Já em termos estratégicos de mensuração do capital humano, Davenport (2001;
apud CARBONE et al., 2009) afirma que há quatro elementos básicos para que
ele se efetive na prática: capacidade, comportamento, empenho e tempo.
Para o autor, o desempenho do capital humano pode estabelecer relações diretas
com a cultura organizacional, quando é possível mensurar o alinhamento e o
comprometimento do funcionário com a organização.
Contudo, não obstante os critérios e elementos estratégicos para empreender uma
relação entre a avaliação de pessoas e o conceito de competências, cabe lembrar
que é preciso estabelecer, ainda, uma relação entre competência, desempenho e
valor.
O valor envolvido no trabalho tem, de forma geral, dois aspectos envolvidos: o
valor econômico e o valor social.
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Valor econômico
Valor social
Quanto ao valor econômico, entendemos que se refere à agregação
proporcionada à empresa em termos de rendimento, isto é, o trabalho
segue a lógica taylorista de que quanto mais for feito, em menos tempo e
com mais eficiência, maior valor econômico aquele trabalho terá de
retorno.E isso não se refere apenas à produção em massa de bens
tangíveis. O trabalho do homem está diretamente envolvido nessa
agregação de valor econômico, pois a qualidade de seu trabalho terá
impacto direto naquilo que está sendo produzido.
Por fim, uma consideração importante a se fazer na ótica da avaliação de pessoas,
principalmente quando se relaciona com o conceito de competência, refere-se à
perspectiva de ter prazer no trabalho e suas implicações práticas.
Pela origem latina da palavra, “prazer” significa o mesmo que agradar,
parecer bem aos olhos e aos sentidos. Quando aplicado ao trabalho, o
conceito de prazer traz à tona a significação de que é algo que surge do
contexto do trabalho e propulsiona as ações de mobilização. Em outras
palavras, o prazer nos faz agir.
No que se refere à avaliação de pessoas, o prazer no trabalho não deve ser
entendido como algo material, provocado apenas pela condição das
instalações físicas, pelo uso de recursos customizados ou por motivação
financeira. A origem de prazer é muito mais profunda do que isso. Ele é
construído, conforme preconiza a Psicodinâmica do Trabalho, a partir de
três elementos: inteligência prática (a capacidade e o espaço para que o
indivíduo improvise e crie soluções para aquilo que ele não encontra na
atribuição de suas tarefas), espaço público de discussão (espaço para
deliberar sobre questões de trabalho junto aos colegas, discutir a forma
como o trabalho pode ser construído e praticado) e construção coletiva
(forma de cooperar e reconhecer o trabalho uns dos outros).
https://a9255-1831072.cluster213.canvas-user-content.com/courses/9255~11835/files/9255~1831072/course%20files/Unidade-3/aula-2.htm#link-1
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21/05/2020 Aula 2
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Portanto, avaliar pessoas e relacionar com o conceito de competências apresenta
abordagens objetivas e subjetivas, mas que estão sempre caminhando juntas, sem
que uma ou outra seja considerada individualizadamente. Avaliar pessoas sem
considerar o desempenho delas no contexto de trabalho é um erro muito comum,
tanto quanto considerar que elas são capazes apenas de desempenho estatístico.
Avaliar pessoas e considerar suas competências é um trabalho que vai muito além
de olhar números e metas.
Vídeo da Unidade
Para complementar seus estudos sobre as dimensões de avaliação de
pessoas e o conceito de competências, assista agora ao vídeo da
unidade: Competência, autonomia, sentido do trabalho e
reconhecimento.
Se preferir, faça o download do áudio (mp3 compactado) deste
vídeo clicando aqui.
Atividade
Ao praticar uma avaliação de desempenho baseada em competências,
você, como gestor de RH, está buscando mapear as informações sobre
conhecimento, habilidades e atitudes de um determinado funcionário de
maneira que possa favorecer uma possível transferência dele de
departamento, em que essas possíveis competências possam melhor
contribuir para aquilo que a organização necessita no momento, naquele
novo contexto. Nesse sentido, você está praticando uma avaliação de
desempenho, associando-a ao conceito de competência, com base no
critério conhecido como:
a
b
c
d
e
Objetivo.
Indicador.
Retorno.
Eficiência.
Eficácia.
https://player.vimeo.com/video/342018919
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21/05/2020 Aula 3
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Aula 3
Educação corporativa e o desenvolvimento de competências
O conceito do que se conhece hoje por Educação Corporativa teve seu início não
muito definido, embora alguns autores tratem-na como um mecanismo que
emergiu de forma pontual e se expandiu para novas aplicações.
Objeto de Aprendizado
Clique aqui e conheça um pouco sobre a história da aprendizagem
organizacional.
Veja mais sobre a educação corporativa, no artigo Educação corporativa:
a proposta empresarial no discurso e na prática.
Como vimos, a Educação Corporativa objetiva alcançar melhores resultados no
negócio por meio do desenvolvimento do quadro de pessoal. Para tanto, a
organização se vale de um modelo estruturado de formação humana e profissional,
de forma que haja transmissão de conhecimentos específicos e construção de
novas competências.
Brandão (2006, p.24-25) apresenta um quadro no qual a Educação Corporativa é
definida por diversos autores. Dentre as definições, é possível listar uma série de
características e propostas de estudos que são encontrados na aplicação de uma
Universidade Corporativa (UC). Portanto, as características presentes na aplicação
de uma UC podem ser listadas como:
Definição que propõe características
concomitantes, como desenvolvimento
de competências essenciais ao
negócio, extensão dos serviços à
cadeia de valor e parcerias com
instituições de ensino superior.
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http://www.scielo.br/pdf/edur/v26n2/a16v26n2
21/05/2020 Aula 3
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As características de aplicação dos diversos estudos sobre a Educação Corporativa
demonstram que o conceito está em expansão, inclusive com determinados pontos
de impasse e passíveis de críticas entre os autores.
Veja mais sobre a educação corporativa, no artigo Gestão de pessoas e as
universidades corporativas: dois lados da mesma moeda?
Contudo, fato é que a Educação Corporativa tem sido um conceito muito
difundido no meio organizacional no que se refere ao desenvolvimento de
estratégias e desenvolvimento humano.
Um panorama do Brasil segmentado por uma leitura por Estados, mostra como
eram distribuídas as diversas Universidades Corporativas no país em 2003:
As UCs são representativas de
concorrência para áreas como:
Administração, Engenharia e Ciências
da Informação, especialmente em
cursos de pós-graduação e outros
segmentos de público adulto.
Referências teórico-práticas e proposta
de EC em seis dimensões. Em termos
de práticas e políticas, a visão sobre
educação corporativa é simplificada e
parcial; o processo de gestão é
fragmentado, com visão estratégica e
de totalidade em construção.
A UC como veículo positivo de
desenvolvimento de competências
gerenciais.
As UCs nos moldes dos centros de
T&D, configurando-se como modismo
e não como inovação.
Preocupação com desenvolvimento de
competências individuais e gerenciais;
maior alinhamento às estratégias
corporativas são os principais pontos
inovadores em relação ao T&D.
Relevância do papel da informação
nas UCs. Identifica práticas
educacionais em que a informação e o
conhecimento são considerados fatores
estratégicos e diferenciais
competitivos. Revela o conceito de
aprendizagem sob demanda e suas
práticas alinhadas ao mapa de
competências das empresas estudadas.
As UCs, por si, não garantem
vantagem competitiva sustentável às
organizações, se estas não priorizarem
ações ligadas à gestão do
conhecimento e à cultura de
aprendizagem.
ESTADO Nº % UNIVERSIDADES CORPORATIVAS
São Paulo 36 69,2 ABN AMRO, Abril, Accor, Alcatel, Alcoa, Ambev,
Amil, BankBoston, Bic, Bristol, Carrefour, Elektro,
Embraer, Facchini, Ford, GM, Globo, Illy Café,
McDonald’s, Metrô, Microssiga, Motorola, Natura,Nestlé, Orbital, Sabesp, Serasa, Siemens, Tam,
Transportadora Americana, Ultragás, Unimed,
UniDistribuição, Unisys, Visa, Volkswagen
Rio de Janeiro 5 9,6 BNDES, Embratel, Leader Magazine, Petrobrás,
Souza Cruz
Distrito
Federal
4 7,6 Banco do Brasil, Caixa Econômica Federal, Correios,
Eletronorte
Minas Gerais 3 5,7 Algar, Fiat, Martins do Varejo
TOTAL 52 10 
http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/rae/article/viewArticle/37110
21/05/2020 Aula 3
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ESTADO Nº % UNIVERSIDADES CORPORATIVAS
Santa
Catarina
2 3,8 Datasul, Tigre
Paraná 1 1,9 Kraft Foods
Rio Grande do
Sul
1 1,9 Renner
TOTAL 52 10 
Fonte: Brandão, 2006, p. 26.
Este cenário mostra que a Educação Corporativa tem se destacado sobremaneira
no que se refere ao desenvolvimento de competências para o trabalho, o que nos
remete a outro fator essencial, que está diretamente relacionado a esse ambiente de
aprendizagem: a andragogia.
No que se refere à andragogia, alguns destaques merecem ser feitos,
principalmente quando levamos em consideração que fazer um adulto aprender
está diretamente associado à forma de conduzir o desenvolvimento de suas
competências.
Logo, se estamos considerando um processo educacional para adultos a fim de
que o resultado apresente competências construídas, convém observarmos as
características principais deste processo para este tipo específico de público. Para
tanto, vamos citar alguns pontos levantados por Mirshawka (2002), a saber:
Os adultos têm muita experiência que
devem ser aproveitadas pelo
instrutor/facilitador.
Possuem hábitos e preferências
fortemente enraizadas.
Os adultos têm muito orgulho de sua
independência.
Os adultos têm um completo
entendimento e intensos sentimentos
sobre o que vem a ser o aprendizado.
Os adultos têm muitas preocupações.
Os adultos têm atitudes e convicções
firmemente estabelecidas.
Os adultos possuem muitos filtros
seletivos.
Os adultos têm finalidade específica
para o seu aprendizado.
Adultos são mais motivados por
pressões internas do que por prêmios
externos.
Adultos temem participar de trabalhos
em grupo e de jogos vivenciais.
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21/05/2020 Aula 3
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Considerando estes elementos relevantes para a formação de adultos, convém,
ainda, ponderar que desenvolver competências em formato de educação
corporativa significa observar os princípios básicos de andragogia, ou seja, do
processo de formação de adultos. Pacheco (2005) nos ajuda a administrar esse
processo, destacando que as premissas andragógicas seriam as seguintes:
Adultos receiam muito perder sua
dignidade.
Adultos comumente ressentem-se de
falta de autoridade.
Os adultos se preocupam sobre como
manter o passo segundo as exigências
que lhes são impostas.
Necessidade de conhecer
O adulto sabe, mais do que ninguém, da sua necessidade de conhecimento, e para ele
a maneira de colocar em prática tal conhecimento em seu dia a dia é fator
determinante para seu comprometimento com os eventos educacionais.
Autoconceito
Além de ter consciência de sua necessidade de conhecimento, o adulto é capaz de
suprir essa carência de forma independente. Ele tem capacidade plena de se
autodesenvolver.
Experiência
Constitui a base de aprendizagem para o adulto. É a partir dela que ele se dispõe/ se
nega a participar de algum programa de desenvolvimento. O conhecimento do
facilitador, o livro didático, os recursos audiovisuais, entre outros, são recursos que,
por si só, não garantem influenciar o indivíduo adulto para a aprendizagem. Esses
recursos, portanto, devem ser vistos como referenciais opcionais, colocados à
disposição para livre escolha.
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21/05/2020 Aula 3
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Prontidão para aprender
O adulto está pronto para aprender o que decide aprender. Sua seleção de
aprendizagem é natural e realista. Em contrapartida, ele se nega a aprender o que os
outros lhe impõem como sua necessidade de aprendizagem.
Orientação para a aprendizagem
Para a pessoa adulta, a aprendizagem é algo que tem significado em seu dia a dia e
não apenas a retenção de conteúdos para futuras aplicações.
Motivação
A motivação do adulto para a aprendizagem reside em sua própria vontade de
crescimento e não é provocada por estímulos externos de outras pessoas.
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21/05/2020 Aula 3
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Portanto, a relação entre a educação corporativa e o desenvolvimento de
competências demanda uma série de reflexões, tanto sobre o pleno entendimento
do processo de educação para adultos quanto sobre as possibilidades de
implantação de uma unidade de ensino própria para a organização.
Educação corporativa e competências são, então, conceitos que andam juntos e
entrelaçados, enfrentando grandes desafios, ao mesmo tempo que oferecem
grandes expectativas de conquistas para ambos os lados — pessoas e organização.
Atividade
No planejamento de um curso de educação corporativa para desenvolver
competências em um determinado grupo de funcionários, você dá
preferência ao uso de casos reais, que se relacionam com a área de
trabalho dessa equipe; ou seja, aplica exemplos nos quais os funcionários
podem desenvolver suas competências no ramo em que atuam. Nesse
sentido, você está optando por essa ação com base na premissa
andragógica conhecida por:
a
b
c
d
e
Orientação para aprendizagem.
Prontidão para aprender.
Necessidade de conhecer.
Autoconceito individualizado.
Nível de experiência individual.
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21/05/2020 Aula 1
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Aula 1
Qualidade de vida no trabalho: fatores críticos de gestão e
competência
Qualidade de vida no trabalho (QVT)
A gestão por competências repercute de diversas maneiras positivas em
processos e ações estratégicas em gestão de pessoas. Contudo, ela
também tem seus limites. Isso significa que a gestão por competências
não terá influência direta sobre determinados processos, mas pode
contribuir de maneira indireta para a execução deles. Portanto, a gestão
por competências não fará “milagres”, ainda que trate do desempenho
das pessoas em qualquer trabalho, mas pode facilitar o caminho para o
alcance de alguns objetivos.
Em um primeiro momento, convém entendermos de maneira geral o que
significa QVT. Depois, vamos observar duas frentes nas quais a gestão por
competências pode influenciar de maneira indireta (isso porque gestão
por competências não garante qualidade de vida de forma direta, mas
contribui para que as circunstâncias que envolvem qualidade de vida
possam ser organizadas da melhor forma possível): a primeirareferindo-
se ao desenvolvimento de competências para administrar os riscos à vida
no ambiente de trabalho e a segunda referindo-se à contribuição do
desenvolvimento de competências para que o trabalhador desfrute
melhor de sua vida por meio do trabalho.
A QVT, hoje, é um dos temas mais pertinentes à gestão empresarial, uma
vez que se busca soluções para questões que se apresentam no dia a dia
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21/05/2020 Aula 1
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do trabalho como, por exemplo, necessidades biológicas, psicológicas,
sociais e organizacionais das pessoas no ambiente organizacional. Por
isso, quanto mais há demanda por produtos e serviços em termos de
consumo, maior será a demanda para o indivíduo no trabalho em termos
de produtividade.
Quando essas duas necessidades precisam ser alinhadas e aliadas,
surge, então, a expectativa por alcançar o máximo de rendimento
com o máximo de qualidade de vida no trabalho, ainda que sob
certa ótica isso represente uma utopia. Porém, é um objetivo que
não é impossível de ser perseguido, mesmo que não seja alcançado
de fato. O resultado disso é a preocupação com diversas dimensões
do trabalho que envolvem o ser humano, de forma a adaptar o
ambiente de trabalho àquele que o executa, não apenas no sentido
físico, mas sobretudo no sentido subjetivo do trabalho.
A evolução do conceito de QVT apresenta algumas características
importantes, de acordo com cada período de investigações realizadas.
Por exemplo:
Concepções
evolutivas da QVT
Característica ou visão
QVT como uma
variável (1959 a 1972)
Reação do indivíduo ao trabalho. Investigava-se como
melhorar a qualidade de vida no trabalho para o
indivíduo.
QVT como uma
abordagem (1969 a
1974)
O foco era o indivíduo antes do resultado
organizacional; mas, ao mesmo tempo, buscava-se
trazer melhorias tanto ao empregado como à direção.
QVT como um método
(1972 a 1975)
Um conjunto de abordagens, métodos ou técnicas para
melhorar o ambiente de trabalho e torná-lo mais
produtivo e mais satisfatório. QVT era vista como
sinônimo de grupos autônomos de trabalho,
enriquecimento de cargo ou desenho de novas plantas
com integração social e técnica.
QVT como um
movimento (1975 a
1980)
Declaração ideológica sobre a natureza do trabalho e as
relações dos trabalhadores com a organização. Os
termos “administração participativa” e “democracia
industrial” eram frequentemente ditos como ideais do
movimento de QVT.
QVT como tudo (1979
a 1982)
Como panacéia contra a competição estrangeira,
problemas de qualidade, baixas taxas de produtividade,
problemas de queixas e outros problemas
organizacionais.
QVT como nada
(futuro)
No caso de alguns projetos de QVT fracassarem no
futuro, não passará de um “modismo” passageiro.
Fonte: NADLER e LAWLER; apud FERNANDES, 1996, p. 42.
Muitos estudos já foram desenvolvidos com o passar do tempo e puderam
contribuir significativamente para o tema de QVT. Conheça a seguir
21/05/2020 Aula 1
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Ergonomia
alguns exemplos de estudos que nos ajudam a compreender a QVT.
A Escola das Relações Humanas, com Elton Mayo, que observou que
as relações sociais e as condições psicológicas afetam a
produtividade mais do que as condições físicas; Maslow e Herzberg,
que observaram questões ligadas à motivação que as pessoas
assumem para realizar um trabalho, bem como suas origens; e Kurt
Lewin, que observou o comportamento e das dinâmicas das pessoas
quando estão em grupo.
Para conhecer mais sobre a origem e a evolução da Qualidade de
Vida no Trabalho, leia o artigo Qualidade de vida no trabalho:
origem, evolução e perspectivas.
Outro conceito que é importante conhecer, e que associa-se diretamente
ao tema da QVT, é o conceito de ergonomia da atividade, que pode ser
compreendido em sua essência etimológica (origem da palavra) como
sendo a obediência de normas para a realização de tarefas e trabalhos. É
um tema interdisciplinar, que levanta e fundamenta conhecimentos
científicos para tornar compatível os produtos com as características das
pessoas que os usam e para tornar mais humano o contexto do trabalho,
realizando as devidas adaptações das atividades às pessoas. Podemos
entender como o principal objetivo da ergonomia: “produzir soluções de
compromisso que respondam da forma mais adequada e sustentável às
necessidades e expectativas dos sujeitos implicados em sua intervenção”
(FERREIRA, 2013, p. 137).
Convém considerar algumas características importantes da ergonomia a
fim de utilizá-la como peça fundamental na gestão de pessoas. Ferreira
(2013) propõe as seguintes leituras:
Homem-trabalho
http://www.ead.fea.usp.br/cad-pesq/arquivos/v08-1art03.pdf
https://a9255-1831082.cluster213.canvas-user-content.com/courses/9255~11835/files/9255~1831082/course%20files/Unidade-4/aula-1.htm
21/05/2020 Aula 1
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A ergonomia observa, em suas investigações, a inter-relação homem-
trabalho mediante um tripé: os indivíduos (trabalhadores, clientes etc), as
atividades (de trabalho, de consumo etc) e os ambientes (de trabalho, de
consumo etc).
Interdisciplinar
Os estudos da ergonomia são interdisciplinares, sobretudo baseando-se na
psicologia e na fisiologia, o que não impede ainda de se relacionar com
estudos de outras disciplinas, tais como Psicodinâmica do Trabalho,
Psicossociologia do Trabalho, Sociologia Clínica, Administração, Engenharia,
Arquitetura, entre outras.
Transformação
As pesquisas feitas em (e por meio da) ergonomia possuem perspectiva de
transformação, desenvolvendo e aplicando medidas para adaptar as
tarefas, serviços e produtos aos seus usuários.
Identidade
Na prática, há uma identidade muito forte da ergonomia quanto ao aspecto
metodológico, uma vez que os princípios de sua atuação são determinantes
para sua aplicação no contexto do trabalho.
Situação-problema
https://a9255-1831082.cluster213.canvas-user-content.com/courses/9255~11835/files/9255~1831082/course%20files/Unidade-4/aula-1.htm
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O que dá início a um método de ergonomia é uma situação-problema, como
uma reclamação, uma queixa, por exemplo. Tal situação-problema pode ser
considerada como a ponta de um iceberg, que conduz o investigador à real
causa da questão.
Participação
Durante todo o processo de ergonomia, a participação dos usuários é ponto
fundamental para o sucesso da aplicação.
Particularidades
As particularidades de cada indivíduo são ponto de observação permanente,
alvo de extremo cuidado por parte dos estudos da ergonomia. Cada gesto,
comportamento, atitude, etc, pode significar variações significativas no
processo de compreensão e de transformação da relação homem-trabalho.
Para conhecer mais sobre as implicações da ergonomia da
atividade, leia o artigo A ergonomia da atividade se interessa
pela qualidade de vida no trabalho? Reflexões empíricas e
teóricas.
https://a9255-1831082.cluster213.canvas-user-content.com/courses/9255~11835/files/9255~1831082/course%20files/Unidade-4/aula-1.htm
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Com esses destaques referentes à ergonomia, o trabalho para melhorar a
QVT fica um pouco mais claro, sobretudo nos principais pontos de
relacionamento homem-trabalho.
Essas características da ergonomia podem ser associadas a muitas outras,
que, juntas, constituem uma visão panorâmica dos principais elementos
que afetam a qualidade de vida percebida pelas pessoas no ambiente de
trabalho.
De maneira geral, é possível observarmos cinco níveis de fatores de
influência sobre a QVT. Esses fatores possuem certa hierarquia de
influência, de acordo com a possibilidade de afetarem mais ou menos a
qualidade de vida percebida pelas pessoas. Conheça-os a seguir.
Fatores de
1a ordem
Relacionados com a atividade em si.
Fatores de
2a ordem
Fazem parte do entorno imediato da atividade.
Fatores de
3a ordem
Elementos que influenciam e modificam os fatores do entorno
da atividade (entorno do entorno).
Fatores de
4a ordem
Relacionados com as percepções da pessoa envolvida na
atividade.
Fatores de
5a ordem
Elementos organizacionais (influências macro).
Chiavenato (2014) propõe um esquema no qual a visão desses níveis fica
um pouco mais clara, inclusive oferecendo alguns exemplos em cada
fator.
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Fonte: Chiavenato (2014, p. 424)
A questão que fica, em síntese, é quanto à influência da gestão por
competências sobre todos estes elementos que envolvem a QVT.
Considerando que já é de conhecimento o que se compreende por gestão
de competências (sobretudo no que se refere à identificação das
competências essenciais, competências individuais e do gap de
competências, com propostas de desenvolvimento e avaliação de
desempenho), a resposta, como citado anteriormente no início desta
aula, é que a gestão por competências terá participação indireta nesses
processos. Após observarmos os elementos principais que constituem a
QVT, estendendo ao conceito de ergonomia, é possível, agora,
compreendermos um pouco melhor em que termos as competências
individuais – bem como o papel da gestão em desenvolvê-las – podem
atuar sobre esses elementos.
Como exemplo, a gestão por competências pode atuar com contribuições
nos seguintes aspectos:
21/05/2020 Aula 1
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Higiene do trabalho
A gestão por competências pode proporcionar melhorias no que se refere
ao desempenho adequado – principalmente considerando as competências
técnicas, que requerem conhecimentos específicos – em termos de cuidado
com o ambiente físico (iluminação, ventilação, temperatura, ruídos,
conforto...), com o ambiente psicológico (relacionamentos, liderança,
inteligência emocional...), com a aplicação dos princípios da ergonomia
(adaptação das máquinas, equipamentos e instalações ao usuário, de forma
a reduzir o esforço humano e a fadiga) e com a saúde ocupacional (no que
se refere à medicina do trabalho).
Saúde ocupacional
A gestão por competências pode proporcionar melhorias ao planejamento
de programas de saúde, respeitando, principalmente, as particularidades
das diferentes funções. Além disso, um destaque que a gestão por
competências merece nesse contexto refere-se à organização do trabalho
de forma a minimizar o estresse organizacional. Identificar e tratar causas
ambientais e causas pessoais, bem como considerar o fator humano do
trabalho, é um caminho que a gestão por competências pode assumir e que
trará grandes possibilidades de influências positivas na QVT.
Segurança no trabalho
A gestão por competências pode proporcionar melhorias – sobretudo de
desempenho preventivo – no cuidado com a preservação da vida humana no
ambiente de trabalho. Aqui, a gestão por competências tem um caráter
mais exigente no que se refere à assertividade das ações, uma vez que um
erro cometido pode significar a exposição de uma vida humana ao risco.
Pode-se trabalhar questões que envolvem a eliminação de condições
inseguras, o mapeamento de atividades e de áreas de risco, a análise
profunda de acidentes já ocorridos, o apoio incondicional da alta
administração, a redução dos atos inseguros e a comunicação interna,
assim como investimento em treinamento.
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Livro da disciplina
Para aprofundar seu conhecimento sobre os diferentes caminhos
para a aprendizagem em competências, estude agora no livro da
disciplina o capítulo 3 (p. 87 - 93).
Por fim, a relação da gestão por competências com a QVT não possui
caráter direto, ou seja, gerir as competências não significa assegurar
melhor qualidade de vida. No entanto, o uso adequado dos conceitos,
das ferramentas e técnicas da gestão por competências nas diferentes
frentes que podem repercutir positivamente na QVT, é que deve ser o
foco quando associamos esses conceitos e essas ações.
Atividade
O estilo de gestão é um dos elementos que compõem os diversos
níveis de influência sobre a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT).
A gestão por competências pode trazer contribuições para o
desenvolvimento de um determinado estilo de gestão. No
entanto, esse elemento faz parte de um conjunto de elementos
influentes a nível organizacional. Portanto, o estilo de gestão
pode ser considerado influente na QVT compondo um fator de:
a 1a ordem
b 2a ordem
c 3a ordem
d 4a ordem
e 5a ordem
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Aula 2
Gestão por competências e as relações de trabalho
Relações de trabalho
A gestão por competências tem ligação muito próxima com o que
chamamos de relações de trabalho, não porque são conceitos similares
(até porque caminham como um paradoxo, como duas linhas paralelas),
mas que se encontram em determinado ponto. Contudo, gestão por
competências e relações de trabalho são dois conceitos que precisam
caminhar juntos, pois o trabalho de um vai complementar de alguma
forma o trabalho do outro.
Não é um assunto tão simples de ser tratado em apenas uma aula. Dizer
que isto é possível seria um reducionismo dos temas. Porém, como o
objetivo é relacionar a gestão por competências às questões de relações
de trabalho, podemos caminhar suficientemente para um bom
entendimento sobre a prática conjunta e as inter-relações destes
termos. Para nós, em gestão de pessoas, compreender do que tratam as
relações de trabalho é fundamental para compreendermos onde a gestão
por competências pode contribuir – e onde não pode.
21/05/2020 Aula 2
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Antes de tudo, podemos entender por relações de trabalho o conjunto
de mecanismos institucionais, que são praticados de maneira informal,
e que dão forma e transformam as relações entre as dimensões social
e econômica; isto é, relações de trabalho é o conjunto de elementos
que dão forma aos fluxos entre o trabalho em si e os meios que o
envolvem e o justificam por consequência. Portanto, falar em relações
de trabalho é falar em relações sociais e pessoais,principalmente em
termos de costumes, hábitos, valores, aplicadas ao campo das forças
produtivas, cujo objetivo é essencialmente econômico.
Como é um conceito complexo, vamos buscar reduzir e exemplificar o
cenário para facilitar esta leitura do que seriam as relações de trabalho.
Imagine duas engrenagens, daquelas que aparecem em desenhos ou
filmes: uma peça circular com vários dentes externos de encaixe.
Uma dessas engrenagens representa as pessoas e a relação social
entre elas. A outra engrenagem representa o sistema capitalista,
com suas relações de oferta e consumo. Para que essas duas
engrenagens possam se encaixar e funcionar perfeitamente, é
preciso que haja uma relação (um encaixe) entre elas. Afinal, as
pessoas precisam do sistema produtivo e o sistema produtivo
precisa das pessoas. A esse encaixe podemos chamar de “relações
de trabalho”: é o que associa um fluxo de relações sociais a um
fluxo de relações produtivas.
Um destaque que é possível de ser feito refere-se à diferenciação
entre o que chamamos de relações de trabalho e o que chamamos
de relações trabalhistas. O segundo termo tem ênfase jurídica,
para a qual aplica-se uma série de normativas para definir e
delimitar o que se pode e o que não se pode praticar no contexto
do trabalho. Da mesma forma, convém diferenciar relações de
trabalho de relações interpessoais, uma vez que este segundo
termo está voltado para os fluxos de comportamento e de contato
entre indivíduos ou grupos.
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Para conhecer mais sobre a origem dos sindicatos, leia o
artigo Origem e papel dos sindicatos.
Nogueira (2002) faz três destaques fundamentais quando tratamos do
conceito de relações de trabalho. Segundo este autor, as relações entre
os proprietários da produção e aqueles que produzem permanecem:
Mesmo com o advento da informação, do conhecimento e da
imaterialidade nos processos organizacionais e empresariais;
Considerando que o trabalhador assalariado é livre para vender
sua força de trabalho, realidade contradítória incontestável
porque, caso não consiga vender sua força de trabalho, deixa
de ser livre para viver;
Observando que a produção de bens e serviços, apesar de
coletiva e social, marcada pela interdependência complexa e
internacional dos setores de produção material e imaterial, as
chamadas cadeias produtivas, continua determinada em última
instância, em contrapartida, pela apropriação privada dos
resultados e concentrada em pequenos grupos proprietários e
gestores.
(NOGUEIRA, 2002 In: LIMONGI-FRANÇA et al., 2002, p. 115)
Em síntese, as relações de trabalho permanecem com sua essência,
mesmo que a informação, o conhecimento e a tecnologia avancem,
sendo o trabalhador livre para vender sua força de trabalho e
constatando que o direcionamento da produção vem da minoria que
detém a propriedade dessa produção.
As relações de trabalho, portanto, vão compreender todo um conjunto
de elementos e fluxos entre aqueles que produzem e os donos da
produção: os primeiros desejando sobreviver e usar a liberdade para isso,
os segundos desejando resultados econômicos por intermédio do trabalho
dos primeiros.
Como destacamos, o conceito de relações de trabalho não é simples de
trabalharmos, pois demanda uma série de aprofundamentos que nos dão
compreensão mais clara e coerente daquilo que constitui essa relação.
Para os nossos objetivos em gestão por competências, vamos nos
concentrar na relação entre a empresa e as pessoas que trabalham para
ela. Ou seja, vamos relacionar a gestão por competências com a
administração das relações de trabalho entre pessoas e empresa.
http://contag.org.br/imagens/Origemepapeldossindicatos-AltamiroBorges.pdf
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É importante observarmos dois olhares diversos quando
pensamos nesse tema: o que significa relações de
trabalho para os gestores e o que significa para os
trabalhadores.
Gestores
Os gestores veem as relações de trabalho sob a função controlar. Controlar
o trabalho realizado pelas pessoas, o que implica em controlar a forma e a
liberdade do ato de trabalhar, buscando emoldurar e padronizar as tarefas
para que tudo saia conforme o desejado e resulte em receitas econômicas.
Trabalhadores
Já na visão dos trabalhadores, as relações de trabalho vão ter um caráter
um tanto diferente, principalmente no que se refere à liberdade para
trabalhar e, consequentemente, a percepção de retribuição que esse ato
de trabalhar assume. Para tanto, não é possível estabelecer uma visão
individual, mas é possível adaptar as expectativas individuais às do grupo.
Nascem, portanto, as ações coletivas e que demandam representação – os
sindicatos – para defender os interesses do coletivo de trabalhadores frente
aos interesses dos donos da produção – das empresas –, de forma a manter
a condição básica de liberdade e justa retribuição pelo trabalho.
Assim, a gestão das relações de trabalho será sempre um “cabo de
guerra” entre a visão de controlar a força de trabalho e a visão de lutar
pelos interesses coletivos.
Nesse sentido, onde entra a relação desse histórico com a
gestão por competências?
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Programas de relacionamento
Antes de responder mais diretamente a esta pergunta, convém
entendermos que, da mesma forma como ocorre com o conceito de QVT,
a gestão por competências não resolve diretamente as demandas das
relações de trabalho, mas contribui de maneira significativa com
ferramentas e métodos de melhoria de desempenho e desenvolvimento
de novas formas de trabalhar.
Algumas das possibilidades em gestão por competências envolvem, por
exemplo, a questão do desenho de um programa de relação com
empregados, o cuidado com a prática da liderança e a adequada
aplicação da gestão de conflitos.
Com base nessas possibilidades, o antagonismo típico entre as visões de
relações de trabalho passa a um equilíbrio, sendo possível administrar
ambos os lados de maneira que estas duas engrenagens trabalhem juntas
para alcançar resultados que trarão benefícios para todos os envolvidos.
Biblioteca virtual
Para conhecer mais sobre as relações com empregados, leia o
capítulo 14 (p.375 - 399), no livro CHIAVENATO, Idalberto. Gestão
de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. Barueri: Manole, 4. ed. 2014. Disponível na
Biblioteca Virtual.
Livro da disciplina
Para aprofundar seu conhecimento sobre as formas de identificar
demandas de capacitação, estude agora no livro da disciplina o
capítulo 3 (p. 75 - 84).
A partir do que já é conhecido como o conjunto de fatores que
constituem a gestão por competências, é possível desenvolver programas
de relações com os empregados que enfatizem, preferencialmente:
A comunicação
Melhorar o rendimento das pessoas no que se refere a uma competência
essencial em qualquer organização – no sentido da comunicação – traz
resultados sem limites, uma vez que a estratégia organizacional é
conhecida por todos, proporcionando uma visão clara do papel e da
contribuição de cada um, além de oferecer benefícios coerentes com base
nos diferentes papéis.
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O suporte
Desenvolver competências ligadas a diferentes funções de suporte e apoio
às necessidades dos empregados aproxima a empresa de seu quadro de
trabalhadores, o que minimiza algumas possíveis insatisfações coletivas. É o
caso de pensar a organização do trabalho e das possibilidades de
atendimento às necessidades emergentes, que aparecem no decorrer das
atividades. São ações que vão desde o cuidado com o ambiente de trabalho
até propostas como as Universidades Corporativas, por exemplo.
Uma vez adotando medidas que desenvolvam competências –
principalmente gerenciais – que vão ao encontro dessas ênfases em
comunicação e suporte, a empresa assume estratégias que vão facilitar
os fluxos de relações de trabalho, minimizando eventuais insatisfações
por não atendimento aos interesses coletivos. E isso se torna
exponencial, ou seja, aumenta em proporção cada vez maior na medida
em que percebemos o impacto jurídico-trabalhista que ações como essas
oferecem.
Empresas que abrem canais de comunicação e que cuidam dos
trabalhadores certamente são empresas com competências essenciais,
que envolvem a força de trabalho com os objetivos organizacionais.
Outra possibilidade está na adequada prática da liderança. Não apenas
para uso, mas para perceber possíveis surgimentos de líderes que
representam os interesses da força de trabalho. Desenvolver
competências em liderança requer cuidados específicos. Cada teoria de
liderança oferece oportunidade de mobilizar a força de trabalho.
Contudo, se levadas a determinados extremos, as práticas de liderança
podem conduzir a caminhos perigosos, tanto para as relações de trabalho
como para os resultados organizacionais.
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Gestão de conflitos
Por fim, uma possibilidade muito explorada é o desenvolvimento de
competências em gestão de conflitos. Chiavenato (2014) apresenta três
níveis de gravidade de conflitos a serem considerados pela gestão em
relações de trabalho:
Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e
compreendem que o conflito existe porque sentem que seus
objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que existem
oportunidades para interferência ou bloqueio. É o conflito
latente que as partes percebem como potencial.
Conflito experienciado: quando provoca sentimentos de
hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma parte e outra.
É o conflito velado, quando é dissimulado, oculto e não
manifestado externamente com clareza.
Conflito manifestado: quando é expresso pelo comportamento
de interferência ativa ou passiva por pelo menos uma das
partes. É o chamado conflito aberto, que se manifesta sem
qualquer dissimulação.
(CHIAVENATO, 2014, p.389)
Ainda de acordo com o mesmo autor, o processo de conflito possui três
partes:
1
2
3
As condições antecedentes, como problemas de ambiguidade de
papéis – onde não se tem certeza do que se deve fazer; objetivos
concorrentes – em relação à oposição de interesses; recursos
compartilhos – quando luta-se pelo uso de recursos que são
comuns; e interdependência de atividades – quando depende-se
uns dos outros para realizar o mesmo objetivo.
Veja a seguir um esquema que ilustra essa relação de conflitos
Condições
antecedentes
Processos de
conflito Resultado
Feedback
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Ambiguidade de
papel
Objetivos
concorrentes
Recursos
compartilhados
Interdependência
das atividades
➙
Percepção da
incompatibilidade
de objetivos ➙
Conflito ➙ Resultado
➙
Percepção da
oportunidade de
interferência ➙
Feedback
Fonte: CHIAVENATO, 2014, p. 390.
Com base nesta perspectiva de como ocorre um processo de conflito,
Robbins (et al. 2011) apresentam um esquema que proporciona uma
visão das possibilidades de competências a serem desenvolvidas para
serem adotadas como estratégias de resolução de conflitos. Para o autor,
é possível tratar conflitos dando prioridade a:
Competição
Para um ganhar, o outro terá que perder. É a estratégia voltada para a
satisfação de interesses individuais.
Colaboração
Para haver um ganhador, todos precisam ganhar. É a estratégia “ganha-
ganha” voltada à satisfação mútua dos interesses individuais.
Evitamento
Para ganhar, ignora-se o conflito. É a estratégia voltada para desconsiderar
o conflito, como se ele não existisse, evitando-se resolvê-lo diretamente.
Acomodação
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Fonte: ROBBINS et al., 2011, p. 442.
Para um ganhar, é preciso renunciar. É a estratégia voltada para abrir mão
dos próprios interesses a fim de que os interesses do outro sejam satisfeitos
e, assim, manter a relação saudável.
Compromisso
Para haver um ganhador, ambos precisam ceder. É a estratégia de acordo,
em que cada parte cede um pouco até haver um denominador comum de
satisfação.
Vejamos um esquema a seguir que ilustra essa relação de tratamento dos
conflitos:
Podemos perceber, então, que a gestão por competências pode
contribuir de forma instrumental para as relações de trabalho, embora
essas relações tenham um caráter de complexidade muito grande. Essa
complexidade, portanto, limita a ação da gestão por competências a
uma possibilidade de facilitação de ações, sem resolver as questões
centrais das relações de trabalho diretamente, que envolvem os
interesses das empresas e dos coletivos de trabalho. Em verdade,
nenhum processo ou procedimento poderá pretender resolver as
questões que envolvem as relações de trabalho, mas podemos gerir o
ambiente e as circunstâncias para que as relações sejam o mais próximo
do possível favoráveis para todos os envolvidos.
Vídeo da Unidade
Para saber mais sobre o papel do líder, assista agora ao vídeo da
unidade O papel da liderança e suas repercussões na gestão por
https://a9255-1831082.cluster213.canvas-user-content.com/courses/9255~11835/files/9255~1831082/course%20files/Unidade-4/aula-2.htm
https://player.vimeo.com/video/342019247
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competências.
Se preferir, faça o download do áudio (mp3 compactado) deste
vídeo clicando aqui.
Atividade
A gestão por competências não resolve diretamente as demandas
das relações de trabalho, mas contribui de maneira significativa
com ferramentas e métodos de melhoria de desempenho e
desenvolvimento de novas formas de trabalhar. Nesse sentido, a
gestão por competências pode repercutir nas relações de trabalho
com medidas, como por exemplo:
I – Programas de Relacionamento, enfatizando aspectos de
comunicação e suporte (ou apoio).
II – Gestão de Conflitos,tratando as formas de conflito percebido,
experienciado e manifestado.
III – Condições Antecedentes, promovendo a ambiguidade de
papeis e a interdependência.
Considerando os exemplos, a letra que corresponde ao(s) item(ns)
correto(s) é:
a I, II e III.
b I e II.
c II e III.
d I e III.
e Apenas o II.
https://player.vimeo.com/video/342019247
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Aula 3
A gestão por competências e a relação com os sindicatos
Trabalho coletivo
Um conceito fundamental, e que está presente em qualquer discussão
em gestão de pessoas, é o conceito de coletivo de trabalho. Seu papel
fundamental na gama de conhecimentos em gestão de pessoas reside em
seu caráter representativo: nenhuma gestão dá conta de demandas
individuais, mas, sim, de demandas coletivas.
Sempre que falamos em gestão por competências, estamos lidando com
a visão de coletividade, embora seja possível trabalhar questões
individuais. Mas o objetivo final é desenvolver competências em grupo,
para que o trabalho seja realizado de maneira adequada e sistematizada,
ao mesmo tempo em que consideramos as particularidades do ser
humano no trabalho. Por isso, vamos entender, primeiramente, o que
significa um coletivo de trabalho. Para tanto, vamos observar esse
conceito sob a ótica da Psicodinâmica do Trabalho.
Trabalho
Segundo Mendes (2010) a
construção de regras e
pactos feitos entre
trabalhadores do mesmo
setor, a fim de encontrar
saídas para adversidades
comuns, formam o coletivo
O coletivo
compromete-se a cumprir
as normas e técnicas
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21/05/2020 Aula 3
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de trabalho. estabelecidas pelo grupo,
como também a negociação
das regras que estão em
contínua mudança.
Esse coletivo é capaz de criar regras constantes em razão das mudanças que
ocorrem na organização do trabalho. Para a autora, o coletivo de trabalho
passa pela cooperação, que não pode ser confundida com coleguismo ou
conveniência estratégica. A cooperação implica solução de compromisso.
Coadunando com as ideias de Mendes, Cruz Lima (2013) relata que a
cooperação é construída a partir de três pilares: visibilidade, confiança e
espaço de discussão.
Visibilidade
A visibilidade, de acordo com Cruz Lima (2013), pode ser compreendida
como entender bem o trabalho do outro. Para que o trabalho torne-se
inteligível, é necessário falar sobre o real do trabalho. O trabalhador
precisa relatar aos seus pares sua astúcia na realização da tarefa, isto é,
sua fala revela as transgressões (transposições, rompimentos) às normas e
técnicas na execução do trabalho. Esse fato provoca no trabalhador
sentimentos de prazer e culpa. Prazer por sua inteligência prática, culpa
por driblar as prescrições do trabalho.
Confiança
Quando um trabalhador apreende o saber do trabalho realizado pelo seu
par, o mesmo pode gerar julgamento em relação a essa atividade. O fato de
outro trabalhador aprimorar-se na atividade realizada pelo seu par pode
gerar o julgamento de quem apropriou-se do saber do trabalho. Entretanto,
o mesmo pode ser vencido por meio da confiança (CRUZ LIMA, 2013).
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Sindicato
Espaço de discussão
Quando se encontra no grupo de trabalho visibilidade e confiança, Cruz
Lima (2013) afirma que o espaço de discussão deve ser construído. Esse
pode ser realizado em ambientes formais ou informais. Contudo, esses
espaços de discussão tornam-se um processo difícil e frágil, tendo em vista
que precisa reconhecer o direito de cada um no uso da palavra e da escuta.
A partir da concepção do que significa o termo “coletivo de trabalho”,
podemos compreender, então, de forma histórica e conceitual, o que
significam a origem e o papel dos sindicatos como instituições formais
dos coletivos de trabalho.
De forma sintética, uma vez que o tema é longo e permeado de detalhes
históricos, a origem dos sindicatos vem da luta entre exploradores e
explorados. E essa constatação pode ser facilmente identificada na
história das sociedades.
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21/05/2020 Aula 3
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Com o advento do capitalismo, a luta entre trabalhadores e
proprietários da produção toma proporção maior e melhor definida.
Por isso, os sindicatos podem assumir um papel típico do sistema
capitalista. Mas a luta é antiga, desde a relação entre a burguesia
(detentora dos meios de produção) e o proletariado (desprovido de
tudo e forçado a vender seu trabalho para sobreviver).
É dessa luta que, originalmente, nasce a concepção dos sindicatos –
instuições formais, compostas pela organização dos trabalhadores em
defesa de seus interesses coletivos frente à exploração do trabalho
praticada pelas empresas.
Se associarmos a perspectiva de coletivo de trabalho, a atuação dos
sindicatos em defesa dos interesses dos trabalhadores e a gestão por
competências, temos um cenário complexo no que se refere ao
conflito de objetivos. E por que isso?
Com o passar dos tempos, os sindicatos foram assumindo papeis
político-partidários, o que fez com que algumas das lutas essenciais
pelo direito dos trabalhadores ficassem um pouco em segundo plano.
Um dos destaques destas lutas preteridas é a formação profissional e o
desenvolvimento de competências.
Hoje, percebemos um enfoque muito grande nas lutas sindicais por
questões ligadas à remuneração e condições físicas de trabalho e um
pequeno feixe de luz sobre questões de capacitação profissional
normatizada. A relação das empresas com os sindicatos versa sobre
questões macro e microeconômicas. Ficam de lado as questões de
qualificação profissional e de educação.
Embora o tema das competências tenha ficado um pouco longe do ideal,
em 1998 o DIEESE manifestou que a agenda sindical tomou a frente em
discussões que envolviam a certificação profissional, cuja preocupação
era repercutir na dimensão de cidadania do trabalhador.
Contudo, qual seria o impacto de ausência de participação
sindical no que se refere à luta pelo desenvolvimento
formal de competências nas empresas?
Para essa resposta, convém transcrever a conclusão que apresenta
Fischer (et al., 2007), uma vez que apresenta detalhes importantes que
devem ser apresentados como em seu original, para sua perfeita
compreensão:
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21/05/2020 Aula 3
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Dos anos 1990 em diante, a agenda sindical combinou
demandas para o atendimento das negociações
coletivas cada vez mais descentralizadas e a
participação em fóruns tripartites,