Projeto de Desenvolvimento de Restaurante

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João Paulo Cattaneo Maldi
Marcus Vinícius Pereira de Freitas
Nathalia Sena
Paulo Fernando Sena
Viviane Pereira do Nascimento
PROJETO DE DESENVOLVIMENTO E LANÇAMENTO DO RESTAURANTE “CASA DO RISOTO"
Trabalho apresentado ao curso MBA em Gerenciamento de Projetos, Pós-Graduação lato sensu, da Fundação Getulio Vargas como requisito parcial para a obtenção do Grau de Especialista em Gerenciamento de Projetos. 
ORIENTADORA: Profa. Dra. Marta Rocha Camargo
TURMA: CEI2/TMBAGPJ*1210-5-Parauapebas
Parauapebas-PA
Julho/ 2016
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O Trabalho de Conclusão de Curso intitulado como: 
PROJETO DE DESENVOLVIMENTO E LANÇAMENTO DO RESTAURANTE “CASA DO RISOTO"
elaborado por João Paulo Cattaneo Maldi, Marcus Vinícius Pereira de Freitas, Nathalia Sena, Paulo Fernando Sena e Viviane Pereira do Nascimento e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV Management.
Parauapebas, 25 de julho de 2016 
	Prof. Dr. Agliberto Alves Cierco
Coordenador Acadêmico Executivo
	Prof.ª Dr.ª Marta Rocha Camargo
Professora Orientadora
RESUMO
Uma das grandes dificuldades enfrentada por empreendedores é o gerenciamento do novo negócio, neste trabalho elaboramos o plano de gerenciamento para abrir um restaurante que poderá servir de base para outros negócios. O cenário do país não favorece esta iniciativa, porém este trabalho traz a base necessária para abrir seu empreendimento.
Palavras-chave: Gerenciamento de projetos; Gerenciamento de obra; Gerenciamento de Restairante.
ABSTRACT
One of the biggest difficulties faced by entrepreneurs is the management of the new business, in this work we developed the management plan to open a restaurant and the methodology used can be applied in other business. The scenario of our country doesn't favor this initiative, but this work can be used for those who wants to try.
Keywords: Project Management; work management; Restaurant Management.
 LISTA DE TABELAS
Erro! Indicador não definido.Tabela 1 - Fluxo de caixa projetado para 3 anos
Erro! Indicador não definido.Tabela 2 - Fluxo de Caixa (3 anos)
Erro! Indicador não definido.Tabela 3 - Matriz de Rastreabilidade
Erro! Indicador não definido.Tabela 4 - Autonomias
Erro! Indicador não definido.Tabela 5 - Orçamento do Projeto
Erro! Indicador não definido.Tabela 6 - Matriz de Responsabilidades
Erro! Indicador não definido.Tabela 7 - Análise qualitativa dos riscos
Erro! Indicador não definido.Tabela 8 - Avaliação Poder, Influencia e Interesse
Erro! Indicador não definido.Tabela 9 - Nível de engajamento
LISTA DE QUADROS
18Quadro 1 - Ambiente Externo
18Quadro 2 - Ambiente Interno
20Quadro 3 - Cenários Prospectivos
47Quadro 4 - Priorização das mudanças
50Quadro 5 - Dicionário da EAP
65Quadro 6 - Níveis de Prioridade
76Quadro 7 - Ferramentas da Qualidade
77Quadro 8 - Padrões e Requisitos da Qualidade
79Quadro 9 - Auditorias e Revisões do Projeto
80Quadro 10 - Responsabilidades por integrantes
83Quadro 11 - Documentos Padronizados
84Quadro 12 - Responsabilidades dos componentes da equipe
89Quadro 13 - Coleta de Informações
91Quadro 14 - Mapa de Comunicação
95Quadro 15 - Diretrizes para análise
107Quadro 16 - Inventário dos Stakeholders
LISTA DE FIGURAS
13Figura 1 - Evolução Populacional de Parauapebas.
14Figura 2 - Pirâmide Etária
26Figura 3 - Impostos
26Figura 4 - Payback Simples
27Figura 5 - Fluxo de Caixa
27Figura 6 - Payback Descontado
28Figura 7 - Fluxo de Caixa Descontado
30Figura 8 - Gráfico de fluxo de pesquisa da palavra "risoto" na última década.
31Figura 9 - Volume de busca por estado para a palavra "risoto" no Brasil.
49Figura 10 - Estrutura Analítica do Projeto
65Figura 11 - Controle e mudanças
67Figura 12 – Cronograma Detalhado
83Figura 13 - Organograma do Projeto
97Figura 14 - Limites de Tolerância
103Figura 15 - Matriz de Macro-Estratégias - Bens e Serviços
110Figura 16 - Gráfico Influência x Interesse
110Figura 17 - Gráfico Poder x Interesse
SUMÁRIO 
121
INTRODUÇÃO
121.1
Considerações Iniciais
132
ANÁLISE ESTRATÉGICA
132.1
Definição do negócio atual
152.2
Análise do ambiente externo
172.3
Análise do ambiente interno
182.4
Definição de postura estratégica ou estratégica genérica
182.5
Análise SWOT
202.6
Cenários prospectivos
212.7
Definição do negócio ideal, visão, missão e valores.
212.8
Definição dos objetivos estratégicos
222.9
Estabelecimento das estratégias empresariais específicas
233
PLANO FINANCEIRO
233.1
Elementos de análise econômica financeira
253.2
Fluxo de caixa projetado para 3 anos (anual)
283.3
A análise de Viabilidade Econômica Financeira Análise de viabilidade financeira
304
PLANO DE DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO (STAGE-GATE)
304.1
Pesquisa de mercado
324.2
Lista dos concorrentes no município de Parauapebas:
334.3
Especificação dos produtos e serviços
334.4
Desenvolvimento do stage-gate
385
INICIAÇÃO
385.1
TERMO DE ABERTURA
385.1.1
Titulo do projeto e descrição
385.1.2
Sponsor/patrocinador e nível de atuação
385.1.3
Gerente do projeto e nível de autoridade
395.1.4
Motivação
395.1.5
Objetivos do projeto
395.1.6
Recursos pré-alocados
395.1.7
Stakeholders/partes interessadas e influência no projeto
405.1.8
Premissas/restrições básicas do projeto
405.1.9
Requisitos principais do projeto
405.1.10
Riscos iniciais do projeto
415.1.11
Descrição do produto / resultados
426
PLANEJAMENTO
426.1
Declaração do escopo
426.1.1
Título do projeto
426.1.2
Equipe do projeto
426.1.3
Descrição do projeto
436.1.4
Objetivo do projeto
436.1.5
Justificativa do projeto
446.1.6
Restrições
446.1.7
Premissas
456.1.8
Entregas principais/deliverables do projeto
456.1.9
Exclusões específicas
456.1.10
Critérios de Priorização dos requisitos
466.2
PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO
466.2.1
Objetivo do Plano de gerenciamento do escopo
466.2.2
Método de gerenciamento do escopo
476.2.3
Identificação e Classificação das mudanças do escopo
476.2.4
Priorização das Mudanças de Escopo e Respostas
476.2.5
Freqüência de avaliação de escopo do projeto
486.2.6
Matriz de rastreabilidade dos requisitos
496.2.7
Estrutura Analítica do Projeto (EAP) - formato gráfico
506.2.8
Dicionário da EAP
646.3
PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO
646.3.1
Descrição dos processos de gerenciamento de tempo
646.3.2
Sistema de controle de mudanças
666.3.3
Buffer de tempo
666.3.4
Alocação financeira
666.3.5
Alocação de recursos
676.3.6
Cronograma detalhado
716.4
PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS
716.4.1
Descrição dos processos
716.4.2
Frequência de avaliação e das reservas gerenciais
716.4.3
Reservas gerenciais
726.4.4
Autonomias
726.4.5
Mudanças no orçamento
726.4.6
Administração do plano de gerenciamento de custos
726.4.7
Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de custos do projeto não previstos neste plano
726.4.8
Orçamento
746.5
PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
746.5.1
Introdução
746.5.2
Objetivo
756.5.3
Gerenciamento da qualidade
756.5.4
Processos de gerenciamento da qualidade
766.5.5
Ferramentas de qualidade
776.5.6
Requisitos de sucesso do projeto
776.5.7
Padrões e requisitos da qualidade
786.5.8
Garantia de qualidade
786.5.9
Auditorias do projeto e revisões da qualidade
796.5.10
Responsabilidades de qualidade da equipe do projeto
806.5.11
Controle de qualidade do projeto
806.5.12
Procedimentos de inspeção
826.6
PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
826.6.1
Objetivo
836.6.2
Documentos padronizados de recursos humanos
836.6.3
Organograma do projeto
846.6.4
Papéis e responsabilidades da equipe do projeto
846.6.5
Plano gerencial de pessoal
856.6.6
Matriz de responsabilidades
866.6.7
Liberação de pessoal
866.6.8
Avaliação dos resultados
876.7
PLANO DE GERENCIAMENTODAS COMUNICAÇÕES
876.7.1
Introdução
896.7.2
Geração de informações
896.7.3
Coleta de informações
906.7.4
Documentação geral do projeto
906.7.5
Reuniões
916.7.6
Mapa de comunicação (plano de comunicação)
936.7.7
Registros de relatórios de desempenho
946.8
PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS
946.8.1
Descrição e diretrizes dos processos de gerenciamento de riscos
956.8.2
Sistema de controle de mudanças (risk change control system)
956.8.3
Diretrizes para análise
986.8.4
Diretrizes para planejamento de resposta a riscos
986.8.5
Diretrizes para monitoração e controle de riscos
996.8.6
Reservas
996.8.7
Referência
1026.9
PLANO DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES
1026.9.1
Descrição do processo de gerenciamento das aquisições
1036.9.2
Gerenciamento e tipos de contratos
1036.9.3
Critérios de avaliação de cotações e propostas
1046.9.4
Avaliação de fornecedores
1056.9.5
Freqüência de avaliação dos processos de aquisições
1056.9.6
Alocação financeira para gerenciamento de aquisições
1056.9.7
Administração do plano de gerenciamento de aquisições
1056.9.8
Frequência de atualização do plano de gerenciamento de aquisições
1066.9.9
Outros assuntos não previstos neste plano
1076.10
PLANO DE GERENCIAMENTO DOS STAKEHOLDERS
1076.10.1
Inventário dos stakeholders
1096.10.2
Interesse, influência e poder
1116.10.3
Nível de engajamento:
1147
RELATÓRIO DE ENCERRAMENTO
1178
RELATÓRIO DE LIÇÕES APRENDIDAS
118LISTA DE REFERÊNCIAS
119ANEXOS
1 INTRODUÇÃO 
1.1 Considerações Iniciais
Este trabalho de conclusão de curso tem por objetivo consolidar os conceitos de gerenciamento de projetos no qual foi elaborado um plano para a abertura de um restaurante podendo ser aplicado para outros empreendimentos.
2 ANÁLISE ESTRATÉGICA
2.1 Definição do negócio atual
No final da década de 60, pesquisadores descobriram a maior reserva mineral do mundo, em Carajás, no então município de Marabá. Anos depois, o governo federal concedeu à Companhia Vale do Rio Doce (CVRD), hoje Vale, que na época era estatal, o direito de explorar minério de ferro, 
ouro e manganês no local, antes habitada por índios Xikrins do Cateté.
A cidade de Parauapebas teve origem do projeto “Ferro Carajás” o qual deu inicio a construção da Vila de Parauapebas que inicialmente foi projetada para atender aos funcionários do projeto. A população da vila cresceu rapidamente junto com sua economia motivada pelos projetos da mineradora. A vila foi emancipada do município de Marabá e então se tornou um município. Parauapebas possui população estimada em 2015 na ordem de 189.921 pessoas e um PIB de R$ 16.733.726.000,00 (IBGE 2015).
Devido ao grande potencial econômico proveniente de projetos de mineração na região a população de Parauapebas cresce exponencialmente quando comparadas com outras cidades da região e do Brasil, isso se deve a constante demanda por empregos e mão de obra qualificada na região, fazendo com que a cidade receba um grande fluxo de pessoas imigrando de outros municípios e estados. Abaixo temos o gráfico do crescimento da população de Parauapebas atualizado no censo de 2010.
Figura 1 - Evolução Populacional de Parauapebas. 
Fonte: IBGE (2010)
Percebe-se que a população triplicou entre o ano de 2000 e 2008. Segundo dados do censo demográfico realizado pelo IBGE em 2010, a população de Parauapebas possui o maior número de pessoas entre as idades de 20 a 35 anos, a pirâmide etária abaixo ilustra a situação do município em 2010. 
Figura 2 - Pirâmide Etária
Fonte. IBGE (2010)
Nota-se que a cidade possui um grande número de pessoas na faixa etária onde grande parcela dos profissionais estão em ascensão em suas carreiras profissionais. Estes índices se interligam a empresa VALE que é uma mineradora global, com sede no Brasil, líderes na produção de minério de ferro e a maior produtora de níquel. 
Segundo dados do site premium.com.br a VALE conta com mais de 10 mil funcionários na cidade, a mineradora produz 300 mil toneladas de minério de ferro por dia nas quatro minas. Atualmente a Vale está em expansão com o projeto S11D, segundo dados fornecidos no site da mineradora, o investimento no projeto é de dezenove bilhões e quatrocentos e noventa milhões de dólares, onde serão aplicados em infraestrutura da mineradora e em processos logísticos. 
Nota-se que a mineradora gera muitos empregos diretos e principalmente empregos indiretos pelas demandas necessárias aos seus projetos. Desde 2013 empresas motivadas pelo projeto S11D se instalaram no município, entre elas temos: Andrade Gutierrez, Toniolo Busnello, Concremat, Civil Master, Integral, Barbosa Melo e outras mais. Nota-se que empresas de grande porte atraem mão de obra qualificada e normalmente vem de outros estados aumentando a população municipal e criando novos mercados.
A jornada de trabalho em grandes projetos como o da VALE é grande e faz com que a maioria dos trabalhadores busque refeições rápidas, com isso aumentando o mercado de food service na região. Conforme dados da última pesquisa de orçamento familiar (POF) elaborada pelo IBGE, mais de 1/4 das refeições no Brasil são consumidas fora do lar. Nos grandes centros urbanos passa de 1/3. Isso significa que o potencial de crescimento desse mercado é promissor quando comparado à realidade norte-americana, no qual o setor responde atualmente por mais de 60% das refeições.
Segundo dados do site alimentaçãoforadolar.com.br o setor de food service vem em constante crescimento e a tendência de expansão deste mercado se justifica pelo aumento da população em todas as classes gerando mais renda, diminuição do desemprego no país, mudança do estilo de vida da população buscando uma alimentação mais conveniente e uma maior participação das mulheres no mercado de trabalho.
Segundo pesquisa de mercado sobre food service realizada pelo IBGE no ano de 2012, estima-se que em 2020 o brasileiro gastará 50% das despesas com alimentação em refeições fora do lar. Essa estimativa eleva o total diário de refeições servidas para 90 milhões. O estudo afirma que a tendência é o indivíduo expandir o consumo de 1 refeição diária para 2, incluindo o hábito de tomar o café da manhã, o lanche da tarde ou jantar fora de casa. 
Atualmente a grande parcela da população de Parauapebas se dá por mão de obra de outros estados fazendo com que se busque cada vez mais o serviço de food service. Com o grande potencial de mercado e pela tradição cultural do brasileiro, a abertura de um restaurante para o atendimento ao público que busca uma refeição de qualidade e com baixo tempo de espera se faz viável e motiva o investimento nesse setor, portanto a proposta desse estudo é realizar a abertura de um restaurante específico para atender a um nicho de mercado que é pouco explorado pelo setor de food service em Parauapebas que especificamente os pratos denominados de risotos. 
2.2 Análise do ambiente externo
Entrantes potenciais: Devido ao empreendimento não demandar de um recurso financeiro alto, a facilidade de novos entrantes no setor é grande. O empreendimento voltado a alimentação tem grande atratividade de investidores devido a crescente procura da população por realizar suas principais refeições fora de casa, diante deste fato pequenos e grandes empreendimentos do setor abrem e fecham todos os dias. Algumas marcas patenteadas e reconhecidas no mercado expandem seu negócio através de franquias, que por já terem grande suporte em publicidade, na maioria dos casos atendem a expectativa em novos mercados.
Compradores: A competitividade no setor faz com que os clientes têm maior poder de negociação. O próprio empreendedor para se manter ativo no setor deve equiparar seu preço para tornar-se acessível, atrativo e competitivo.
Fornecedores: Os materiais necessários para manter o empreendimento são de fácil aquisição, a grande quantidade de fornecedores na localidade permite que o poder de negociação com os fornecedores, fazendo com que a mercadoria tenha valor satisfatório para a comercialização.
Produtos substitutos:A especialidade do empreendimento Casa do Risoto é uma opção de refeição para o consumidor, porem como várias outras possibilidades de refeições podem entrar como opção, são inúmeros os empreendimentos com cardápios diferentes que podem vir substituir a preferência do consumidor ou até mesmo outros estabelecimentos que comercializem risotos.
Concorrentes da indústria: O setor de alimentação tem concorrência forte, tendo a necessidade de mostrar diferencial de serviço e qualidade para manter-se como preferência do consumidor. Um ponto positivo é que com a mesma especialidade no município o empreendimento não tem disputa, porem a concorrência ocorre com outras opções ofertadas no mesmo setor.
Dentro do cenário de Parauapebas, verificamos fortes concorrentes do seguimento de restaurantes que nos direciona o caminho para tornar a Casa do Risoto diferenciadas das demais.
Bebericar – Pontos fortes: apresenta um atendimento acima da média, cardápio com comidas típicas da região, especializado em peixes, atendimento cortes e estrutura aconchegante. Pontos fracos: não possui risoto em seu cardápio, preço elevado, apresenta uma estrutura simples, impróprio para diversão. 
Dom Mendonça – Pontos fortes: possui um atendimento muito bom, cardápio variado, especializado em peixes, atendimento acima da média e estrutura familiar. Pontos fracos: não possui risoto em seu cardápio, preço elevado, para quem busca diversão não é o lugar.
Caçarolas – Pontos Fortes: possui cardápio variado, self-service diurno e a La Carte noturno. Referência em comidas internacionais (sushi-bar) especialidade em peixes e apresenta uma estrutura familiar. Pontos fracos: possui preços elevados, um péssimo atendimento, não possui o risoto em seu cardápio e quem busca diversão não é indicado.
Piratas Bar e Restaurante – Pontos fortes: possui um cardápio variado, com cardápio internacional, pub e restaurante, preço mediano, estrutura moderna e familiar com avaliação muito boa. Pontos fracos: atendimento ruim e não possui risoto em seu cardápio.
A proposta da Casa do Risoto é que além da especialidade do risoto, possuir cardápio variado, comidas internacionais e peixes. Oferecer preços acessíveis ao público de classe média, executiva e alta, buscar fornecedores de insumos locais, de qualidade e se possível baixo custo. Tornar o empreendimento atrativo em público com ambiente para atender com comodidade familiares. Perante a análise dos clientes para com os demais restaurantes, estaremos engajados com treinamentos de nosso efetivo periodicamente, desta forma visando tornar em um atendimento de excelência, realizando pesquisa de satisfação, consequentemente tornar nosso diferencial e referência na cidade, pois há muitas reclamações na cidade principalmente em restaurantes.
2.3 Análise do ambiente interno
A Casa do Risoto tem a proposta de ser excelente em todos os quesitos, ter diferenciais perante a concorrência e introduzir no mercado local mais uma opção de comida que é o risoto como nossa especialidade. Desta forma abrangeremos um cenário familiar. Facilidade no pagamento, atendimento diferenciado e rápido com nossos colaboradores tornarão a Casa do Risoto um marco para a cidade. O empreendimento contará com uma localização favorável assim como um amplo espaço de estacionamento, devido a grande exigência em qualidade e serviços nos dias de hoje, será feito um rígido controle de qualidade e treinamentos a fim de capacitar cada vez mais os funcionários, aparelhos alta tecnologia serão implementados tudo isso para diminuir o impacto dos pontos fracos deste empreendimento por ser uma nova marca no mercado regional, inexperiência no setor alimentício por parte dos empreendedores, e por ser um produto que não faz parte da cultura brasileira.
2.4 Definição de postura estratégica ou estratégica genérica
Com a intenção de analisar detalhadamente a situação do negócio no cenário econômico, e dar um diagnóstico estratégico prevenindo condições negativas, além de firmar diretrizes que façam o empreendimento se diferenciar uma análise SWOT foi realizada mesclando o ambiente externo e interno a fim de direcionar a postura estratégica da empresa.
2.5 Análise SWOT
Ambiente Externo
Quadro 1 - Ambiente Externo
	Oportunidades
	Ameaças
	Alto crescimento populacional da classe média na cidade de Parauapebas devido a grandes investimentos;
	Alta concorrência no segmento alimentício na cidade de Parauapebas;
	Serviço de atendimento dos restaurantes locais é ineficiente;
	Alta rotatividade da mão de obra local;
	Investimento em tecnologia para otimização de atendimento;
	Dificuldade logística no fornecimento de insumos;
	Alta demandas por locais onde comer fora de casa.
	Profissionais qualificados;
	Crescimento econômico da região aumentando o poder aquisitivo da população.
	Alto custo dos insumos da região;
Fonte: Elaborado pelo Autor
Ambiente Interno:
Quadro 2 - Ambiente Interno
	Pontos Fortes
	Pontos Fracos
	Excelente localidade e vagas de estacionamento;
	Inexperiência no setor alimentício;
	Mão de obra treinada e qualificada;
	Marca desconhecida;
	Alto investimento em tecnologia;
	Produto não faz parte da cultura do brasileiro.
	Recursos próprios;
	Recursos limitados;
Fonte: Elaborado pelo Autor
Alavanca: Com abertura de um novo negócio se tem a oportunidade de ingressar no mercado de trabalho com o intuito de suprir as deficiências regionais com a diferenciação no atendimento.
A localização da casa do risoto será um atrativo pois o alto crescimento populacional junto com o crescimento da renda per capita e alinhado com a necessidade de locais diferenciados influenciarão significativamente para o sucesso do empreendimento.
Problema: Alta concorrência no segmento alimentício versus produto não faz parte da cultura local.
Na cidade em questão há diversos empreendimentos no ramo de culinária, levando em consideração que o projeto tem um produto especifico e não comum a cultura local, sabe-se que este ponto é primordial a análise de viabilidade.
Restrição: Serviço de atendimento dos restaurantes locais é ineficiente versus Inexperiência no setor alimentício.
Levando em consideração que o histórico dos serviços prestados nos restaurantes do município de Parauapebas é ineficiente e que a falta de experiência dos investidores nesse setor, temos uma restrição em relação a nossos avanços. Isto evidencia que o investimento com treinamentos e qualificação em gestão deverá ser devidamente planejado para o sucesso do restaurante.
2.6 Cenários prospectivos
Quadro 3 - Cenários Prospectivos
	Cenários
	Otimista
	Realista
	Pessimista
	Político
	Aumento de subsídio do governo
	Manutenção
	Redução de subsídios
	Econômico
	Redução da carga tributária
	Manutenção
	Aumento da carga tributária
	Capital e trabalho
	Aumento de mão de obra qualificada
	Limitação
	Escassez de mão de obra qualificada no mercado
	Mercado de produtos
	Expansão de mercado
	Manutenção
	Sem expansão
	Tecnológico
	Uso de novas tecnologias
	Utilização de tecnologias existentes no mercado
	Tecnologia conhecida não atender as exigências
Fonte: Elaborado pelo Autor
Com as análises realizadas por meio da ferramenta SWOT, têm-se que existe a necessidade de um posicionamento estratégico diferenciado. Segundo Porter três estratégias genéricas podem ser utilizadas para se ter um bom posicionamento no cenário atual entre as empresas concorrentes, sendo elas:
· Custo: A empresa que possui estratégia em custos, deve produzir em grande volume para minimizar gastos de todo o processo de fabricação, divulgação e distribuição do produto, tendo como principal atrativo o preço.
· Diferenciação: A opção de estratégia por diferenciação faz com que a empresa tenha obrigação de investir na imagem e marca a fim de realizar uma grande diferenciação do seu produto ou serviço diante dos concorrentes. Para isso, a pesquisa de mercado é essencial, bem como uma distribuição diferenciada dos produtos oferecidos. O objetivo principal desta estratégia é oferecer produtos diferenciados.· Foco: A estratégia de foco de uma empresa resume-se em escolher segmentos ou nichos específicos por meio da diferenciação ou dos custos.
Conclui-se que “A Casa do Risoto” adotará a estratégia de diferenciação onde suprirá as necessidades locais focando em um atendimento diferenciado e um produto novo com altos padrões de qualidade.
2.7 Definição do negócio ideal, visão, missão e valores.
 Definição do negócio ideal: A definição do negócio ideal é: ser líder na manufatura de risoto da cidade e região.
 Missão: A missão da empresa é atender através da gastronomia às necessidades de nossos clientes, tornar a empresa próspera buscando cada vez mais aprimorar nossos produtos e serviços.
 Visão: A visão estratégica de nossa empresa será proporcionar ao público mais opção para a família de um jeito gostoso, baixo custo e desperdício mínimo.
 Valores: A Casa do Risoto tem como valores: satisfazer do cliente, comprometimento, melhoria contínua, inovação, qualidade, liderança interativa, ética e respeito.
2.8 Definição dos objetivos estratégicos
Este empreendimento visa atingir uma variedade de pessoas, por se tratar de um restaurante com um prato especifico onde podemos ter variedades em cima do mesmo, com a aquisição de maquinários específicos iremos otimizar o tempo de preparo e reduzir custos com energia elétrica, teremos uma redução de 10% nos custos referente a energia, contaremos também com um sistema de reaproveitamento de óleo queimado minimizando os gastos em 8% na compra desse insumo, teremos um layout afim de garantir o correto fluxo na cozinha, otimização do espaço e conforto dos clientes. 
Será adotado um sistema de avaliação mensal da equipe a fim de atender as exigências estabelecidas pelo gestor e garantir a satisfação do cliente, esta avaliação será gerenciada para tomar as ações necessárias caso a pesquisa aponte insatisfação.
O restaurante visa atingir 30% de lucro do capital empregado no primeiro ano de funcionamento, deste lucro 5% será destinado a treinamentos para a qualificação dos profissionais.
O mercado local possui os produtos necessários para o preparo dos pratos, desvinculando o restaurante de logísticas complicadas e contratempos, fato que evita gastos com fretes/transportes, custos estes que impactam diretamente no valor do prato.
2.9 Estabelecimento das estratégias empresariais específicas
Para o sucesso deste empreendimento serão adotadas estratégias que visam a qualidade do processo e do atendimento, para isto a empresa irá contar com mão de obra qualificada, paralelamente serão realizados treinamentos para atualizar os colaboradores.
Os fornecedores deveram possuir certificados de qualidades e atender as exigências da empresa com relação a prazos.
Será feito um rígido controle dos alimentos estocados diariamente, assim como controle da temperatura do ambiente onde os mesmos serão estocados.
3 PLANO FINANCEIRO
	CASA DO RISOTO
	PLANO FINANCEIRO
	
	Preparado por
	Paulo Fernando Sena
	Versão 1.0
	Aprovado por
	Marcus Vinícius Pereira de Freitas
	14/04/2016
3.1 Elementos de análise econômica financeira
Valor presente líquido – VPL
Este é um dos principais métodos de análises que norteiam a tomada de decisão para a aceitação ou rejeição de um projeto. Este método considera o valor do dinheiro no tempo, ou seja, é o calculo de quanto os futuros pagamentos somados a um custo inicial estariam valendo atualmente.
Esta metodologia tem por base o fluxo de caixa projetado, o qual deve ser realizado de maneira minuciosa e com uma pesquisa de mercado detalhada para se ter informações confiáveis e precisas expressando a realidade. Portanto as projeções e as estimativas de custos devem ser bem embasadas teoricamente e com aspectos da experiência dos gerentes em relação ao mercado abordado.
Portanto o VPL é a fórmula matemática que expressa a resultante das entradas e saídas do fluxo de caixa no presente, calculados a partir de uma taxa de juros e de seu período de duração através do modelo de juros compostos. Um valor negativo indica que o projeto não é atrativo do ponto de vista financeiro, se VPL > 0, então o projeto deve apresenta um retorno financeiro e se VPL < 0, então o projeto apresentará déficits.
A fórmula do VPL é:
	
	Eq. (1)
Onde: 
FC = Valor do fluxo de caixa no período
i : é o custo do capital
t: é o enésimo período no tempo em que o dinheiro será investido no projeto
Taxa mínima de atratividade – TMA
É a taxa de juros abaixo da qual e empresa ou investidor considera não atrativa a realização do empreendimento. Basicamente essa taxa se referencia pela taxa de juros de investimentos de renda fixa atual do pais. No Brasil essa taxa é guiada pela taxa Selic, a qual pode ser acessada pelo site do banco central do brasil. Segundo o BCB na data de 15/05 a taxa se encontra em 14,15% a.a. Portanto investimentos abaixo dessa taxa de retorno não são aceitos.
Esta taxa é baseada a partir dos seguintes itens:
· Custo de oportunidade: remuneração obtida em outras alternativas de investimentos como renda fixa, ou investimentos em ações;
· Risco do negócio: o ganho tem que remunerar o risco inerente de uma nova ação. Quanto maior o risco, maior a remuneração esperada;
· Liquidez: capacidade ou velocidade em que se pode sair de uma posição no mercado para assumir outra.
Taxa interna de retorno – TIR
 É a taxa necessária para igualar o valor de um investimento (valor presente) com os seus respectivos retornos futuros ou saldos de caixa gerados em cada período. Sendo usada em análise de investimentos, significa a taxa de retorno de um projeto. É calculada sendo a taxa que zera o valor de um fluxo de caixa. Em resumo, a taxa interna de retorno será o percentual quantificado que o projeto trará de retorno.
Faz-se necessário realizar as seguintes análises:
TIR > TMA: significa que o investimento é economicamente atrativo para empresa.
TIR = TMA: podemos analisar que o investimento economicamente está numa situação de indiferença.
TIR < TMA: significa que este investimento economicamente é inviável, pois com certeza o seu VPL será negativo, Fazendo com que o investidor não receba aquilo que foi estipulado como retorno para o seu investimento.
3.2 Fluxo de caixa projetado para 3 anos (anual)
Tabela 1 - Fluxo de caixa projetado para 3 anos
	Itens
	Ano 1
	Ano 2
	Ano 3
	(+) Receita Bruta de Vendas
	370.000,00
	800.000,00
	1.000.000,00
	(-) Deduções (PIS, COFINS, ISS, etc.)
	-32.005,00
	-116.400,00
	-145.500,00
	(=) Receita Líquida de Vendas 
	337.995,00
	683.600,00
	854.500,00
	(-) Custo Diretos
	-66.500,00
	-150.000,00
	-150.000,00
	(=) Lucro Operacional Bruto(margem de contribuição)
	271.495,00
	533.600,00
	704.500,00
	(-) Despesas Operacionais (Custos Indiretos)
	-186.000,00
	-403.400,00
	-445.400,00
	(+) Receitas Financeiras
	 - 
	 - 
	 - 
	(-) Juros de Financiamentos
	 - 
	 - 
	 - 
	(=) Lucro Operacional (EBITDA)
	85.495,00
	130.200,00
	259.100,00
	(-) Depreciações
	-18.333,33
	-18.333,33
	-18.333,33
	(=) Lucro antes do Imposto de Renda
	67.161,67
	111.866,67
	240.766,67
	(-) Impostos e Contribuições sobre Lucro
	-16.118,80
	-26.848,00
	-57.784,00
	(=) Lucro Líquido 
	51.042,87
	85.018,67
	182.982,67
	(+) Depreciação
	18.333,33
	18.333,33
	18.333,33
	+/-) Investimento ou Desmobilização de Equipamentos
	 - 
	 - 
	20.000,00
	(-) IR Sobre Venda de Ativos
	 - 
	 - 
	-4.800,00
	(=) Fluxo de Caixa
	69.376,20
	103.352,00
	216.516,00
Fonte: Elaborado pelo Autor
Considerados os seguintes impostos:
1. ISS – 5%
2. PIS – 0,65%
3. CONFINS – 3%
Figura 3 - Impostos
Fonte: Elaborado pelo Autor
O objeto de estudo em questão tem como objetivo implantar um restaurante que proporcione uma taxa mínima de atratividade TMA de 20% sobre o investimento inicial de R$ 180.000,00. Dentre os impostos cobrados, foram considerados os créditos de ISS, PIS e COFINS incidentessobre as aquisições dos bens imobilizados, que poderão ser deduzidos da apuração mensal e anual, para simular como acontece nos desembolsos de caixa.
A sistemática de cálculo do lucro real envolve fatores específicos de acordo com o Regulamento de Imposto de Renda (RIR). Em termos técnicos, as adições e exclusões à base de cálculo interferem na apuração mensal dos impostos e contribuições, assim como os créditos de impostos retidos. Há ainda o adicional de 24% de impostos.
Desta forma podemos analisar graficamente as projeções:
Figura 4 - Payback Simples
Fonte: Elaborado pelo Autor
Figura 5 - Fluxo de Caixa
Fonte: Elaborado pelo Autor
Figura 6 - Payback Descontado
Fonte: Elaborado pelo Autor
Figura 7 - Fluxo de Caixa Descontado
Fonte: Elaborado pelo Autor
3.3 A análise de Viabilidade Econômica Financeira 
Análise de viabilidade financeira do projeto baseia-se no fluxo de caixa projetado para os primeiros 3 anos de vida da empresa. 
Conforme é demonstrado na Tabela 4 do fluxo de caixa projetado, o empreendimento apresenta rentabilidade em valores anuais a partir do ano 2015, ano este em que, para efeito de análise foi contabilizado as receitas do ano por inteiro.
O primeiro ano de investimento envolve estudo, preparação e obtenção das licenças ambientais e de operação, reforma, aquisições e aluguel do terreno para instalação da empresa. Durante todo o projeto de reforma e aquisições os desembolsos devem ser supridos através de capital próprio. O investimento prevê o custo total de R$ 180.000,00 e foram separados em grupos conforme abaixo.
Considerando o custo de capital 20% e valor de 10% sobre o investimento inicial, podemos avaliar o projeto no decorrer de três anos da seguinte forma:
Tabela 2 - Fluxo de Caixa (3 anos)
	ANO
	Ano 0
	Ano 1
	Ano 2
	Ano 3
	Fluxo de Caixa
	-180.000,00
	69.376,20
	103.352,00
	216.516,00
	Valor Acumulado
	-180.000,00
	-110.623,80
	-7.271,80
	209.244,20
	Valor Presente
	-180.000,00
	57.813,50
	71.772,22
	125.298,61
	Valor Ac. Desc.
	-180.000,00
	-122.186,50
	-50.414,28
	74.884,33
Fonte: Elaborado pelo Autor
Com isso trazemos o:
VPL(n=0) = R$254.884,33
TIR(n=3)= R$ 40,43%
E por fim, IL(n=3)=1,42.
Esses desembolsos foram feitos durante todo o primeiro ano, conforme previsto no termo de abertura do projeto de implantação da empresa, de acordo com o fluxo de caixa planejado.
O montante para o investimento da implantação será de R$ 180.000,00 ficando o investidor responsável por esta captação deste recurso.
Portanto, com todas as análises feitas é visto que só haverá retorno a partir do terceiro ano, o que o torna viável.
	REGISTRO DE ALTERAÇÕES
	Data
	Modificado Por
	Descrição da Mudança
	
	
	
	APROVAÇÕES
	Nome
	Assinatura
	Data
	
	 
	
4 PLANO DE DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO (STAGE-GATE)
	CASA DO RISOTO
	PLANO DE DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO (STAGE-GATE)
	
	Preparado por
	Viviane Pereira Nascimento
	Versão 1.0
	Aprovado por
	Marcus Vinicius Pereira de Freitas
	18/10/2015
4.1 Pesquisa de mercado
Com o intuito de se ter um referencial a respeito do mercado de foodservice, mais especificamente do item Risoto, foi realizada uma pesquisa de volume de buscas, utilizando a ferramenta googletrends. O Googletrends é uma ferramenta do google que informa os termos mais buscados no site de pesquisa em um determinado período de tempo, podendo o resultado ser filtrado em período, local, categorias pesquisadas, pesquisas feitas diretamente pelo site do google ou demais sites de pesquisas. A pesquisa feita no dia 17 de junho de 2015 com o objetivo estimar o crescimento da procura e interesses pelo produto “Risoto”, foi usado os filtros para definir o local: Brasil, e tempo: entre 2005 e 2015. 
Figura 8 - Gráfico de fluxo de pesquisa da palavra "risoto" na última década.
Fonte: Google Trends (2014)
Nota-se que o fluxo de pesquisas aumenta gradativamente e vem crescendo no último ano. Isto deve-se a crescente busca por sabores diferentes e sofisticados no cotidiano do Brasileiro. Para detalhar a procura do conhecimento sobre “Risoto” no Brasil, a pesquisa foi subdividida por regiões, abaixo o gráfico de volume de busca por estado.
Figura 9 - Volume de busca por estado para a palavra "risoto" no Brasil.
Fonte: Google Trends. (2014)
Nota-se que o maior fluxo de busca vem da região sul/sudeste do pais. Na região norte o volume de busca é pequeno quando comparado ao de outras regiões capitalizadas. Nota-se que pelo baixo volume de busca na região norte pela palavra risoto, mostra um desconhecimento por grande parte da população e possivelmente uma baixa oferta do produto na região. Em posse desse conhecimento podemos concluir que existe uma oportunidade de negócio no setor, já que existe uma aceitação no mercado nacional que não é explorado completamente na região.
A população do município de Parauapebas se constitui de uma cidade geradora de empregos/oportunidades de negócios, já que grande parte da população residente no município vem de outros estados graças a demanda pela mão de obra qualificada da região. Com isso, abre-se um leque ainda maior para explorar segmentos diferenciados na região afim de atender as necessidades de uma população migratória. 
Em pesquisa no mercado local, listamos os estabelecimentos que dispõem no cardápio o item risoto, e através do site TripAdvisor, um dos maiores sites de viagens do mundo que permite que seus usuários façam a avaliação da cidade, pontos comerciais e turísticos, etc. Afim de categorizá-los quanto a qualidade dos produtos e serviços oferecidos e o nível de satisfação do cliente. Utilizando desta ferramenta em pesquisa realizada em 19 de junho de 2015, listamos os resultados abaixo.
4.2 Lista dos concorrentes no município de Parauapebas:
Bebericar
Segundo TripAdvisor:
Avaliação: Muito Bom
Diferenciação: Atendimento acima da média, cardápio com comidas típicas da região, especializado em peixes. 
Atendimento: Cortez
Clientela: Classe média / Executivos / Alta
Preço: Elevado
Estrutura: Simples e aconchegante 
Dom Mendonça
Segundo TripAdvisor:
Avaliação: Muito Bom
Diferenciação: Cardápio variado e especialidade em peixes.
Clientela: Classe média / Executivos / Alta
Atendimento: Acima da média
Preço: Elevado
Estrutura: Familiar 
Caçarolas
Segundo TripAdvisor:
Avaliação: Muito Bom
Diferenciação: Cardápio variado, self-service diurno e a La carte nortuno. Possui diferenciação em comidas internacionais (sushi-bar) especialidade em peixes.
Preço: Elevado
Atendimento: Ruim
Estrutura: Familiar 
Piratas Bar e Restaurante
Segundo TripAdvisor: Sem avaliação
Avaliação: Muito Bom
Diferenciação: Cardápio variado, cardápio internacional, pub+restaurante.
Clientela: Classe média 
Atendimento: Ruim
Preço: Mediano
Estrutura: Moderna e ambientes divididos.
Com a possível concorrência analisada percebe-se que nenhum dos mesmos tem especialidade em um tipo de segmento, buscam atender os mais variados gostos e estilos assim gerando alto custo de produção. Nota-se que os mesmos apresentam em seus cardápios risoto, porém não tem um diferencial quanto a qualidade e variedade deste tipo de iguaria. O diferencial destes concorrentes está na variedade de alimentação que pode ser fornecida.
4.3 Especificação dos produtos e serviços
Este empreendimento irá fornecer pratos exclusivos de risoto, porém teremos mais de 10 variedades o que o torna diferente dos demais, será feito um rígido controle de qualidade aliado ao processo seletivo rigoroso a fim de garantir a qualidade dos produtos e serviços prestados pelo restaurante. 
4.4 Desenvolvimento do stage-gate
Gate 1 - Filtro de ideias 
A abertura do restaurante “Casa do Risoto” foi aceita como uma boa oportunidade de negócio para investimento no projeto tendo em vista o potencial de crescimento populacional e econômico que a cidade de Parauapebas possui, o empreendimento gastronômico apresenta boas perspectivas de sucesso. O fato de ser único com especialidade em risotos na região já elimina problemas de concorrência em relação a pratos com diversidadesna mesma especialidade, diferentemente de alguns pratos mais comuns como pizzas, churrascos, caldos e etc, com grande oferta no mercado local. O empreendimento visa atingir um público de renda média, sendo esta uma grande fatia da população. 
 Stage 1 - Investigação Preliminar
Em investigações preliminares como requisito para o andamento do projeto algumas condições mínimas para o projeto tornar-se sustentável devem ser rigorosamente cumpridas, requisitos de custos financeiros, atratividade do mercado, qualidade do serviço, diferenciação do mercado, fidelização de clientes e consequentemente sucesso nos resultados do projeto.
Faz-se necessário fechar o aluguel do local do restaurante com contrato mínimo de dois anos, devendo ser de fácil acesso com área para estacionamento, com localização estratégica. O valor do aluguel não deverá exceder a 10 mil reais.
A implantação deverá ser concluída em até 5 meses após o acordo do local. A mão de obra contratada passará por treinamento, para que os pratos tenham sabor e qualidade e padrão, além de atendimento diferenciado. Os equipamentos da cozinha serão modernos para que o tempo de preparo das refeições seja reduzido e otimizado, fazendo com que a agilidade e sabor seja um diferencial do empreendimento. O orçamento máximo para a finalização do projeto é de R$180.000,00.
Para que o funcionamento corra como o planejado é necessário que sejam feitas parcerias com fornecedores, buscando bons preços, qualidade do produto e cumprimento de prazos de entregas, minimizando assim os riscos de falta de alimentos para o preparo dos pratos. 
Outro risco para o negócio é a alta rotatividade de mão de obra local se torna um risco para o empreendimento, pois treinamentos tem um custo significativo, estes fatores podem apresentar receio aos sócios. Este problema também pode comprometer a qualidade do produto e serviço. 
O restaurante deverá cumprir rigorosamente as regras da vigilância sanitária e as demais legislações pertinentes ao segmento de preparo de refeições e atendimento ao público.
Gate 2 - Segundo Filtro
Aprimorando os critérios já estabelecidos anteriormente para o sucesso do empreendimento o serviço e o produtos oferecidos devem apresentar um diferencial do que vem habitualmente realizado nos demais concorrentes. Logo se faz necessário um investimento em marketing para a divulgação do produto, preço, promoções, novidades e eventos. 
É importante restringir o tipo de ambiente que o público que busca conquistar. Como se trata de um local público faz-se necessário que os clientes vinculem o local como acessível, sem restrições a grupos sociais e culturais, tendo em vista que o restaurante apresentará variedade no cardápio buscando abranger muitos gostos e preferências e preços.
Um fator situacional da região para o pagamento de refeições se refere ao uso de cartões vale refeição/alimentação. Muitos empregados utilizam esse recurso como principal meio de pagamento, logo aproveitando a situação, um diferencial do empreendimento proposto é aceitar como forma de pagamento não só os cartões das bandeiras de redes de crédito como também os cartões de vale das empresas que disponibilizam desse benefício, atraindo assim o consumidor pela facilidade e comodidade de pagamento. 
Stage 2 - Investigação Detalhada
Para garantir maior segurança na execução do projeto, previsão de riscos, planos de ação e reservas financeiras, será necessário uma análise mais detalhada e planejamento nos itens como recursos financeiros de implantação e operacionalização, custos com mão de obra especializada, treinamentos e reciclagens, prospecção futura do negócio, lucratividade, busca de parcerias, dentre outras.
Estas análises e definições são necessárias para que torne o projeto mais confiável e seguro em vista dos interessados no projeto. Estes quesitos têm impacto direto no cronograma e principais entregas.
Gate 3 – Gerenciamento de Portfólio
Após analises de mercado (concorrência, atratividade de negócio, riscos) e por meio do SWOT as medidas preventivas para evitar os prejuízos serão tomadas, tais como, pesquisas de atratividade do público, melhorias no conforto do ambiente, regularização aos padrões sanitários visando atender as exigências da fiscalização pública, redução do tempo de espera dos pedidos onde após um período de funcionamento pode-se verificar os pratos que tem maior demanda e agilizar o processo de preparação do prato. Dentre outros demais riscos voltados a custos operacionais e de investimentos.
Stage 3 – Desenvolvimento do Produto
Os produtos do cardápio estão definidos conforme as tradicionais casas de risoto de renome nacional e internacional (prato principal, sobremesas, bebidas, entradas, etc.) algumas das opções mais comuns de risoto são: carne, frango, queijo, bacalhau, lombo defumado, camarão, legumes e champignon e etc. Como opção de sobremesa temos o risoto de chocolate meio amargo com nozes e risoto de prestigio, além das sobremesas tradicionais como pudim de leite, e pavês de fruta. 
No intuito de fazer a inclusão de pratos com ingredientes da cozinha tradicional local, afim de aproximar o prato ao paladar cultural regional foi criado o risoto de camarão com jambu. O prato será preparado com molho de tucupi, camarão rosa sem casca e jambu (folha típica da região), fazendo alusão ao Tacacá, um prato tipo do estado do Pará feito com os mesmos ingredientes citados. 
O mobiliário e decoração do ambiente tem como base do projeto um local que proporcione conforto ergonômico, boa luminosidade, música em som ambiente e conforto térmico.
Gate 4 - Revisão Pós-Desenvolvimento
Após serem definidos os produtos comercializáveis e estrutura física para receber os clientes, na revisão após o desenvolvimento e importante checar se está tudo dentro do planejado para a operacionalização. A equipe de cozinheiros executa os pratos do cardápio a fim de testar a receita, montagem e apresentação do prato e gosto uniforme. A equipe de garçons deve conhecer o cardápio ingredientes, preços e quantidades por porção a fim de passar a informação aos clientes que tenham dúvidas. A equipe de caixa deve checar maquinas de cartão, computador, etc. para garantir boa funcionalidade no momento da operação.
Na fase da revisão é o momento de sanar as possíveis inconformidades do projeto e modificações que devem ser tomadas até este momento. 
Stage 4 - Testes e Validações
Afim de testar e validar o produto e atendimento do empreendimento foi realizado um evento de pré-inaugurarão onde foram convidadas pessoas de influência e formadores de opinião tais como comerciantes, empresários e imprensa local, para degustar e dar notas e sugestões aos pratos apresentados e também avaliar o conforto do local e atendimento.
Com o evento além de obter-se a opinião do público podendo assim fazer adequações, substituições, inclusão e excussão de pratos ou ingredientes, também foi uma forma de divulgar o estabelecimento antes da inauguração oficial aberta ao público. 
Gate 5 - Revisão Final
Em pose das avaliações feitas, é possível ver quais foram as preferências, e os pratos que precisam ser revisados. Há também possibilidade de ver como foi avaliação quanto ao atendimento, tempo de espera, e nível geral de satisfação, e com isso o que precisa ser reavaliado. 
Todos os resultados deverão ser documentados e registrados para avaliação e execução de melhorias a fim de sanar os problemas identificados. Após a revisão final a data de lançamento do projeto poderá ser definida com maior precisão com uma previsão melhores resultados.
Stage 5 - Lançamento
O lançamento do projeto acontece com a inauguração do restaurante, onde será checado todos os pontos planejamento o que foi atendido e o que precisa ser melhorado. Para ajudar na elaboração do plano de ação e verificar a satisfação do cliente, será disponibilizado no estabelecimento uma urna para deposito de críticas, elogios e sugestões, onde será tratado semanalmente, e dado o feedback a cada uma das opiniões expostas. 
RPI - RevisãoPós-implementação
A avaliação dos resultados será feita a cada três meses a fim de verificar se o resultado corresponde ao planejado, análise dos pontos fortes, fracos, custos, aceitação no mercado, 
	REGISTRO DE ALTERAÇÕES
	Data
	Modificado Por
	Descrição da Mudança
	
	
	
	APROVAÇÕES
	Nome
	Assinatura
	Data
	
	 
	
5 INICIAÇÃO
5.1 TERMO DE ABERTURA
	CASA DO RISOTO
	TERMO DE ABERTURA
	
	Preparado por
	Viviane Pereira Nascimento
	Versão 1.0
	Aprovado por
	Marcus Vinicius Pereira de Freitas- Cliente
	18/11/2015
5.1.1 Título do projeto e descrição
Restaurante Casa do risoto - Este projeto consiste em lançar um novo restaurante na cidade de Parauapebas - PA, especializado em variedades de risotos “Casa do Risoto”. O restaurante terá decoração italiana local de origem do prato. O empreendimento visa atingir o público da classe média da cidade e região, por ser o único estabelecimento especializado neste prato. O orçamento previsto para as despesas de aluguel do ponto, reforma, compra de mobílias, utensílios, equipamentos, contratação e treinamento de mão de obra, publicidade e divulgação do restaurante será de 180 mil de reais. A meta de conclusão desta fase tem o prazo de 5 meses para posterior inauguração.
5.1.2 Sponsor/patrocinador e nível de atuação
O Sponsor do projeto serão os sócios proprietários do empreendimento que terão o poder de decidir os recursos locados, local do empreendimento, escolha da decoração, cardápio e demais decisões de funcionalidade do projeto. Para a faze de implantação contratarão um gerente de projeto para planejar e acompanhar a execução.
5.1.3 Gerente do projeto e nível de autoridade
O gerente do projeto atuará em uma estrutura organizacional projetada onde terá plenos poderes para as tomadas de decisão de todos os aspectos do projeto a partir das metas e recursos estabelecidos pelo sponsor.
5.1.4 Motivação 
Este projeto tem como objetivo a construção de um restaurante especializado em risoto, através do crescimento populacional do município e região, com este aumento, o fator econômico torna a possibilidade de ganhos com novos empreendimentos do ramo gastronômico eminentes perante as necessidades dos habitantes e carência neste seguimento.
5.1.5 Objetivos do projeto
Este projeto tem como objetivo propiciar um restaurante especializado em risoto na cidade de Parauapebas - PA, com alvo na classe média e ter o diferencial de não existirem concorrentes, com um orçamento de 180 mil reais e prazo de 5 meses para sua inauguração. O tempo de retorno do investimento é de 18 meses. O retorno financeiro do projeto está estimado em 30% do valor do faturamento mensal a partir do sexto mês de funcionamento.
5.1.6 Recursos pré-alocados
O sponsor (sócios proprietários) disponibilizarão de um gerente de projetos para acompanhar e realizar o planejamento de todas as fases do projeto, que deverá reportar as informações do andamento do empreendimento ao sponsor durante toda a implantação do mesmo.
5.1.7 Stakeholders/partes interessadas e influência no projeto 
Sponsor – Os sócios proprietários terão autoridade para aprovar o projeto, estabelecer os marcos contratuais, aprovar recursos financeiros realizar o pagamento.
Gerente de Projetos - terá autoridade para tomar decisões pertinentes a execução do projeto, contratação de fornecedores, mão de obra, aprovação de custo e demais demandas pertinentes para a realização do empreendimento.
Empresa de Publicidade e programada – terá a responsabilidade de definir os melhores meios de divulgação do novo restaurante, fazendo com que todo o público alvo tenha conhecimento das especialidades do local, média de preços, atrações do local, etc.
Público alvo - fazer pesquisa de preferências dos clientes, sabores mais esperados, acompanhamentos, sobremesas, bebidas, etc. O público tem a influência de definir o ambiente e produto do empreendimento para este possa atinja o objetivo esperado.
5.1.8 Premissas/restrições básicas do projeto 
· O local do empreendimento deverá ser alugado com contrato mínimo de 2 anos podendo ser renovado por mais 2 anos com preferência ao atual locatário.
· O local deverá ser de fácil acesso com área para estacionamento, com localização estratégica na cidade. 
· O valor do aluguel do ponto não deverá exceder a 10mil reais.
· Este projeto de implantação deverá estar concluído em até 5 meses após a contratação do local.
· Para atingir um público de classe média o valor das refeições deverão ser de 40,00 a 80,00 reais para servir 2 pessoas.
· Deverá ser realizado treinamento de toda a mão de obra, para que os pratos tenham sabor e qualidade única e atendimento diferenciado.
· O orçamento máximo é de R$180.000,00.
5.1.9 Requisitos principais do projeto
· O Sponsor deverá aprovar a EAP antes que as etapas de execução sejam planejadas.
· O gerente de projetos deverá realizar relatórios semanais para reportar o andamento do projeto aos sócios proprietários.
· Os sócios proprietários prezam por segurança dos funcionários e qualidade do serviço durante todo o projeto.
· O cumprimento dos marcos contratuais é prioridade para garantir a qualidade do empreendimento.
5.1.10 Riscos iniciais do projeto 
· Devido ao tipo de empreendimento, a logística com fornecimento e entrega de insumos necessários para a preparação dos pratos torna-se um risco pois um produto de má qualidade ou a falta de fornecimento resultará em má funcionalidade e insatisfação dos clientes.
· A alta rotatividade de mão de obra local se torna um risco para o empreendimento, pois treinar a mão de obra gera custos elevados caso a rotatividade seja grande os custos de treinamento podem apresentar prejuízo aos sócios. Este problema também pode comprometer a qualidade e sabor da refeição.
· A concorrência dos demais restaurantes também comprometem o sucesso da Casa de Risoto, pois para atrair o público o restaurante deve sempre apresentar um diferencial.
5.1.11 Descrição do produto / resultados
· Um negócio financeiro viável voltado para o ramo gastronômico da região.
· Um empreendimento com funcionalidade moderna, com infraestrutura para proporcionar o máximo de conforto e satisfação aos clientes com qualidade em atendimento.
· Um projeto profissional, totalmente documentado de acordo com os processos e procedimentos do PMBOK.
· Um empreendimento com retorno financeiro estimado a partir do quarto mês de funcionamento.
	REGISTRO DE ALTERAÇÕES
	Data
	Modificado Por
	Descrição da Mudança
	
	
	
	APROVAÇÕES
	Nome
	Assinatura
	Data
	
	 
	
6 PLANEJAMENTO
6.1 Declaração do escopo
	CASA DO RISOTO
	DECLARAÇÃO DE ESCOPO – PROJECT CHARTER
	
	Preparado por
	João Paulo Cattaneo Maldi
Nathalia de Souza Sena
	Versão 1.0
	Aprovado por
	Marcus Vinícius Pereira de Freitas
	
6.1.1 Título do projeto
Lançamento e operacionalização do restaurante Casa do Risoto
6.1.2 Equipe do projeto
João Paulo – Engenheiro Mecânico, Nathalia Sena– Gerente de Marketing, Paulo Fernando – Gerente de Recursos Humanos, Viviane - Engenheira de Planejamento.
Gerente do Projeto: Marcus Vinícius Pereira de Freitas
6.1.3 Descrição do projeto
Este projeto consiste em construir na cidade de Parauapebas - PA, um restaurante especializado em variedades de risotos “Casa do Risoto”. O restaurante terá decoração italiana local de origem do prato. O empreendimento visa atingir o público da classe média da cidade e região, por ser a único estabelecimento especializado neste prato. O orçamento previsto para as despesas de aluguel do ponto, reforma, compra de mobílias, utensílios, equipamentos, contratação e treinamento de mão de obra, publicidade e divulgação do restaurante, será de 180 mil de reais. A meta de conclusão desta fase tem o prazo de 5 meses para posterior inauguração.
6.1.4 Objetivo do projeto
Com um orçamento previsto R$180.000,00, e um prazo de conclusão de 5 meses, os sócios proprietários deste projeto pretendem ter um retorno de 30% sobre o investimento a partir do quarto mês após o lançamento do restaurante. Nos primeiros4 meses de funcionamentos sponsors não visam lucros, porém deverá encerrar este prazo dentro do ponto de equilíbrio.
6.1.5 Justificativa do projeto
Conforme dados da última pesquisa de orçamento familiar (POF) elaborada pelo IBGE, mais de 1/4 das refeições no Brasil são consumidas fora do lar. Nos grandes centros urbanos passa de 1/3. Isso significa que o potencial de crescimento desse mercado é promissor quando comparado à realidade norte-americana, no qual o setor responde atualmente por mais de 60% das refeições.
Segundo dados do site alimentaçãoforadlar.com.br o setor de foodservice vem em constante crescimento e a tendência de expansão deste mercado se justifica pelo aumento da população em todas as classes gerando mais renda, diminuição do desemprego no país, mudança do estilo de vida da população buscando uma alimentação mais conveniente e uma maior participação das mulheres no mercado de trabalho.
Segundo pesquisa de mercado sobre foodservice realizada pelo IBGE no ano de 2012, estima-se que em 2020 o brasileiro gastará 50% das despesas com alimentação em refeições fora do lar. Essa estimativa eleva o total diário de refeições servidas para 90 milhões. O estudo afirma que a tendência é o indivíduo expandir o consumo de 1 refeição diária para 2, incluindo o hábito de tomar o café da manhã, o lanche da tarde ou jantar fora de casa. 
A cidade de Parauapebas teve origem do projeto “Ferro Carajás” o qual deu início a construção da Vila de Parauapebas que inicialmente foi projetada para atender aos funcionários do projeto. A população da vila cresceu rapidamente junto com sua economia motivada pelos projetos da mineradora Companhia Vale do Rio Doce (CVRD), hoje Vale. A vila foi emancipada do município de Marabá e então se tornou um município. Parauapebas possui população estimada em 2015 na ordem de 189.921 pessoas e um PIB de R$ 16.733.726.000,00 (IBGE 2015).
A cidade de Parauapebas apresenta um grande potencial de crescimento no setor de foodservice, segundo dados do site premium.com.br a VALE conta com mais de 10 mil funcionários na cidade, a mineradora produz 300 mil toneladas de minério de ferro por dia nas quatro minas. Atualmente a Vale está em expansão com o projeto S11D, segundo dados fornecidos no site da mineradora, o investimento no projeto é de dezenove bilhões e quatrocentos e noventa milhões de dólares, onde serão aplicados em infraestrutura da mineradora e em processos logísticos. Atualmente a grande parcela da população de Parauapebas se dá por mão de obra de outros estados fazendo com que se busque cada vez mais o serviço de foodservice. 
Com o grande potencial de mercado e pela tradição cultural do brasileiro, a abertura de um restaurante para o atendimento ao público que busca uma refeição de qualidade e com baixo tempo de espera se faz viável e motiva o investimento nesse setor.
6.1.6 Restrições
· O local do empreendimento deverá ser alugado com contrato mínimo de 2 anos podendo ser renovado por mais 2 anos com preferência ao atual locatário.
· O local deverá ser de fácil acesso com área para estacionamento, com localização estratégica na cidade. 
· O valor do aluguel do ponto não deverá exceder a 10mil reais.
· Este projeto de implantação deverá estar concluído em até 5 meses após a contratação do local.
· Para atingir um público de classe média o valor das refeições deverão ser de 40,00 a 80,00 reais para servir 2 pessoas.
· Deverá ser realizado treinamento de toda a mão de obra, para que os pratos tenham sabor e qualidade única e atendimento diferenciado.
· O orçamento máximo é de R$180.000,00.
6.1.7 Premissas
· A mão de obra receberá treinamento especifico prezando a qualidade do serviço oferecido no empreendimento.
· Os proprietários contratarão designer de interiores e decorador para projetar os ambientes do estabelecimento.
· O mercado local dispõe dos produtos necessários para o preparo das refeições.
· O serviço oferecido tem fácil aceitação dos clientes.
6.1.8 Entregas principais/deliverables do projeto
· Locação do espaço, infraestrutura;
· Contratação da mão de obra;
· Treinamento;
· Definição de cardápio;
· Divulgação da inauguração pela empresa contratada;
· Inauguração do empreendimento;
· Pesquisa de satisfação e planejamento com projeções futuras.
6.1.9 Exclusões específicas
Não será incluído neste projeto de campanhas publicitárias pois isso ficará a cargo de uma empresa de marketing contratada para a elaboração da divulgação do empreendimento. A reforma e adaptação estrutural do local para instalação do restaurante estará sob responsabilidade de empresa terceirizada tendo como base o que for aprovado pelo gerente de projetos.
6.1.10 Critérios de Priorização dos requisitos
Critério de priorização de 1 a 5, sendo a 1 o mais importante:
-> Garante atingir metas financeiras – 1
-> Atender as normas e regulamentos locais - 2
-> Garante operacionalidade do evento - 3
-> Promove instituição patrocinadora - 4
-> Reflete preferências pessoais – 5
Obs.: Requisitos com prioridades 1 a 3 serão aprovados.
Prioridades 4 e 5 – pendentes até verificação durante o detalhamento do escopo e outras áreas
6.2 PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO
	CASA DO RISOTO
	PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO
	
	Preparado por
	João Paulo Cattaneo Maldi
Nathalia de Souza Sena
	Versão 1.0
	Aprovado por
	Marcus Vinícius Pereira de Freitas
	
6.2.1 Objetivo do Plano de gerenciamento do escopo
O plano de gerenciamento do escopo descreve como o escopo do projeto será definido e executado, desenvolvido e verificado e como a estrutura analítica do projeto será criada e definida, fornecendo orientação sobre como o escopo do projeto será gerenciado e controlado pela equipe de gerenciamento de projetos.
Será usado para que toda a equipe de projetos tenha acesso, para que o projeto não saia do seu objetivo final.
6.2.2 Método de gerenciamento do escopo
O plano de gerenciamento do escopo será desenvolvido e aprovado durante a fase de planejamento do projeto para orientar a equipe do projeto sobre como os processos de escopo serão executados de modo a garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho necessário, para que seja terminado com sucesso.
O método utilizado para análise do escopo é utilizando o cronograma, o qual avalia-se o valor agregado com indicadores de prazos e custos das entregas e para que isso seja possível, será feito uma linha de base que será o ponto referencial do projeto que terá um acompanhamento semanal do progresso das entregas entre o planejado e real.
6.2.3 Identificação e Classificação das mudanças do escopo
Toda a mudança do Projeto será monitorada e controlada. Quando a necessidade de alteração surgir a parte interessada deverá comunicar, formalmente o Gerente do Projeto explicando o motivo da solicitação e as novas necessidades, Gerente de projeto por sua vez a depender da priorização da mudança tomará as atitudes cabíveis.
6.2.4 Priorização das Mudanças de Escopo e Respostas
Quadro 4 - Priorização das mudanças
	Prioridade da Mundança
	Urgência da Mudança
	Ação 
	Impacto no projeto
	0
	Muito Alta
	Ação Imediata pelo Gerente de Projetos
	Alto impacto que afetam o sucesso de todo projeto
	1
	Alta
	Ação imediata em decisão da equipe do projeto
	Alto impacto em no andamento, custos ou entregas do projeto
	2
	Média 
	Ação planejada em reunião com a equipe
	Impacto significativo ao prazo, porém sem grandes custos ao projeto
	3
	Baixa
	Ação a ser prevista em reuniões programadas
	Impactos leve que podem prejudicar as previsões futuras do projeto
Fonte: Elaborado pelo Autor
6.2.5 Frequência de avaliação de escopo do projeto
A avaliação do escopo do projeto deverá ser revisada sempre que o projeto sofrer mudanças seja de qualquer grau de impacto, e quando houver necessidade de reavaliar inclusões ou exclusões que interfiram no andamento, custo, prazo, qualidade ou resultado do projeto.
Serão realizadas reuniões mensais e presencial como definido no gerenciamento de comunicação deste projeto.6.2.6 Matriz de rastreabilidade dos requisitos 
Tabela 3 - Matriz de Rastreabilidade
	Matriz de Requisitos
	Nº
	Parte Interessada
	Descrição do Requisito
	Tipo Requisito 
	Prioridade
	Situação do Requisito
	1
	Sponsor
	O local deve possuir estacionamento para no mínimo 5 veículos de acordo com o projeto arquitetônico.
	Funcional
	3
	Aprovado
	2
	Sponsor
	Teste de qualidade nos pratos do menu devem ser realizados e notas de 0 a 10 devem ser atribuídas de acordo com a metodologia escolhida, afim de ter um parâmetro de avaliação qualitativa e quantitativa. A nota mínima para cada prato deve ser 9.
	Funcional
	3
	Aprovado
	3
	Sponsor
	Os materiais da construção devem atender as normas de regulamentação vigentes. E especificamente as tubulações hidráulicas e sanitárias devem ser da marca Tigre.
	Funcional
	2
	Aprovado
	4
	Gerente de Projeto
	A mão de obra operacional do restaurante deve passar por treinamentos de atendimento, das normas e procedimentos operacionais da empresa. Os funcionários deverão passar por testes para garantir a aplicação dos conhecimentos ministrados no treinamento.
	Funcional
	3
	Aprovado
	5
	Gerente de Projeto
	Treinamento gastronômico da equipe de cozinha afim de enquadrar iguarias tradicionais da região no cardápio da empresa.
	Funcional
	3
	Aprovado
	6
	Analista Financeiro
	O restaurante deve funcionar com o Software "Atendi". O qual contem reservas de mesas online, pagamento prévio, cadastro dos clientes, cadastro e avaliação de fornecedores e controle de custos e receitas.
	Funcional
	3
	Aprovado
	7
	Sponsor
	O Ambiente deve ser climatizado com uma capacidade térmica para 40 pessoas.
	Funcional
	5
	Aprovado
	8
	Gerente de Projeto
	Projeto arquitetônico, indicando ambientes, decoração, mobília e design de interiores. O projeto deverá ser aprovado pelos sponsor e deve possuir assinatura de responsabilidade técnica executiva
	Funcional
	2
	Aprovado
	9
	Gerente de Projeto
	Projetos elétricos, hidráulicos, sanitário, combate a incêndio e estrutural devem ser compatíveis entre si e todos devem possuir assinatura de responsabilidade técnica do projeto e execução dos mesmos.
	Funcional
	2
	Aprovado
	10
	Gerente de Projeto
	Deve haver um Mestre de Obra com o diploma de técnico em edificação ou curso de mestre de obra com no mínimo 10 anos de experiência.
	Funcional
	5
	Aprovado
	11
	Gerente de Projeto
	Os cargos de Pedreiro e Eletricistas devem ser ocupados por profissionais com no mínimo 5 anos de experiência comprovada em carteira de trabalho.
	Funcional
	5
	Aprovado
	12
	Sponsor
	As frutas/legumes deverão ser compradas diariamente no mercado local e/ou fornecedor local o qual deve atender a exigência do gerente.
	Funcional
	3
	Aprovado
	13
	Gerente de Projeto
	Deve haver um processo seletivo para a contratação da equipe de cozinha o qual deve avaliar a qualidade do tempero, gosto, aparência, tempo de preparo dos pratos pelo profissional e personalidade.
	Funcional
	3
	Aprovado
	14
	Gerente de Projeto
	A programação de aquisições de materiais para execução dos projetos: arquitetônico, elétrico, hidráulico, estrutural, combate a incêndio e designers deve ser realizada com no mínimo 1 mês de antecedência.
	Não Funcional Técnico
	1
	Aprovado
	15
	Gerente de Marketing
	Campanha de Marketing e publicidade devem ser realizadas por empresas terceirizadas. As campanhas de publicidade e marketing devem ser aprovadas pelo G.P e Sponsor.
	Não Funcional Técnico
	4
	Pendente
	16
	Sponsor
	60% dos funcionários a serem contratados devem ser mão de obra local.
	Funcional
	5
	Pendente
	17
	Gestor de Projeto
	O restaurante será aberto ao público de terça-feira ao domingo.
	Funcional
	3
	Aprovado
	18
	Gestor de Projeto
	Uma empresa segurança deve ser contratada durante o período noturno para evitar furtos.
	Funcional
	5
	Pendente
	19
	Gestor de Projeto
	O restaurante deverá encerrar suas atividades as 00:00.
	Funcional
	3
	Aprovado
	20
	Gerente de Marketing
	Um dia da semana será reservado para oferta de promoções e música ao vivo afim de atrair público.
	Funcional
	5
	Pendente
Fonte: Elaborado pelo Autor
6.2.7 Estrutura Analítica do Projeto (EAP) - formato gráfico
Figura 10 - Estrutura Analítica do Projeto
Fonte: Elaborado pelo Autor
6.2.8 Dicionário da EAP 
Quadro 5 - Dicionário da EAP
	DICIONÁRIO DA EAP
	ID EAP
	PACOTES DE TRABALHO
	DESCRIÇÃO
	CRITÉRIOS DE ACEITAÇÃO
	1
	Gerenciamento de Projetos
	 
	 
	1.1.1
	Termo de Abertura
	Informar os níveis de autoridade dos integrantes do projeto;
Autorizar formalmente o projeto;
Definir premissas e restrições do projeto;
	Os patrocinadores do projeto devem aprovar o termo de abertura do projeto.
	1.1.2
	Declaração de Escopo
	Identificar os principais Stake-Holders;
Fornecer uma base de documentação para decisões do projeto;
	As entregas devem atender as expectativas do gerente de projeto, com o prazo final no dia 03/03/2016.
	1.2.1
	Escopo
	Descrever como o projeto será desenvolvido, controlado e monitorado;
Definir as atividades e ações para o correto andamento do projeto;
Orientar os integrantes do que deverá ser realizado em cada atividade;
	O investimento não deverá ultrapassar o valor de R$180.000,00. O marketing será um serviço terceirizado. 
	1.2.2
	Tempo
	Dimensionar o tempo de execução considerando buffers;
Verificar se os recursos serão necessários para atingir os prazos;
Garantir que o prazo estabelecido esteja condizente com a atividade a ser executada;
	O tempo de projeto não deverá ser superior a 8 meses.
A entrega do restaurante deverá ser no dia 8/02/2016.
	1.2.3
	Custo
	Incluir os processos envolvidos em estimativas, orçamentos e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado.
Estimar os custos dos recursos para cada atividade;
Monitorar os custos conforme o andamento do projeto para não passar do orçado;
	O valor não deverá ser superior ao acordado no escopo do projeto (R$180.000,00).
Todas as mudanças e orçamentos modificados devem ter a aprovação do gerente de projetos assim como do Sponsor.
	1.2.4
	RH
	Realizar a documentação de cada função;
Definir as responsabilidades da função contratada;
Mobilizar a mão-de-obra; Acompanhar o desempenho de cada integrante;
	A equipe é composta por quatro pessoas com o papel de recrutar, mobilizar, treinar e acompanhar o desempenho dos colaboradores no decorrer de todo o projeto.
	1.2.5
	Qualidade
	Identificar os padrões de qualidade relevantes ao projeto; 
Garantir que os produtos sejam entregues dentro dos padrões solicitados e conforme as normas vigentes.
	Atender os critérios pré-estabelecidos conforme no escopo do projeto.
Deverá conter um inspetor de qualidade em campo, um coordenador de qualidade que farão relatórios semanais constando as não-conformidades preventivas e corretivas encontradas em campo.
	1.2.6
	Riscos
	Analisar as situações que podem impactar o projeto positivamente e negativamente;
Documentar as decisões tomadas, notificar os responsáveis e garantir a resolução do mesmo.
	O GP deve tomar as devidas ações corretivas, identificando as causas, e tomar ações preventivas para que os problemas não voltem a acontecer.
Deve ser analisado quantitativa e qualitativamente os riscos encontrados.
	1.2.7
	Comunicação
	Assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas e armazenadas;
Gerar relatórios de desempenho do trabalho, com o objetivo de analisar a efetividade das entregas com o escopo.
	O GP, gerente de marketing deverão elaborar um formato de relatório de desempenho do trabalho para cada responsável de equipe.
Todos os relatórios devem ser enviados ao gerente de marketing e GP para analisar a aderência ao escopo.
	1.2.8
	Aquisições
	Aumentar a eficiência em compras e aquisições;
Garantir o correto uso dos recursos internos e externos;
	Todas as aquisições deverão ter aprovação do gerente de custos.
Qualquer aquisição que não esteja contemplada no planejamento deve ser submetida à aprovação do GP.
	1.2.9
	Stakeholders
	Levantar os stakeholdersrelevantes do projeto;
Identificar os que podem comprometer ou ameaçar o projeto;
Definir estratégia de envolvimento dos stakeholders;
Desenvolver táticas específicas, assumindo a responsabilidade pelo gerenciamento dos stakeholders-chave.
	O gerente de Marketing e GP deverão participar de todas as decisões tomadas e cabem a estes decidir as ações a serem tomadas.
	2
	Avaliação do Local
	O local do empreendimento é de suma importância para tornar o ambiente visado e conforto dos clientes.
	Deverá ser aprovado pelo Sponsor.
	2.1.1
	Análise de Concorrência
	Estudar a concorrência para análise geral dos diferenciais de nosso empreendimento.
Identificar a preferência dos clientes;
	Deverá ser levantado no mínimo três concorrentes diretos com respectivas falhas.
A pesquisa de mercado deverá ter aprovação do GP.
	2.1.2
	Compilamento das Pesquisas
	Analisar os resultados obtidos nas pesquisas para tomadas de decisão;
Elaborar relatórios das análises;
	Deverá ser aprovado pelo GP e Sponsor.
	2.2.1
	Infraestrutura do Local
	Vistoriar local para possíveis adequações.
Avaliar acessos ao local;
	Deverá ser aprovado pelo Sponsor.
	2.2.2
	Análise Comparativa
	Realizar análise viabilidade; 
Apresentar relatório da análise;
	Deverá ser comparado pelo menos três pontos comerciais.
Deverá ser aprovado pelo GP e Sponsor.
	3
	Construção
	A Construção do local perante aos projetos definidos para o empreendimento.
	Deverá ter o local definido pelos stakeholders com a análise de viabilidade e suas justificativas.
	3.1.1
	Arquitetônico
	Definir o terreno para a implantação do projeto;
Apresentar parecer sobre o terreno escolhido, localização, legislações edílicas e urbanas, aspectos ambientais e topográficos e definição do layout, para que possibilitem analises preliminares de viabilidade do projeto.
	O restaurante terá ambiente interno com tema italiano.
Deverá ter aprovação do corpo técnico e do GP.
	3.1.2
	Estrutural
	Realizar análise da estrutura do local;
	Deverá ter aprovação do corpo técnico e do GP.
	3.1.3
	Elétrico
	Analisar o sistema elétrico do local;
Adequar o sistema elétrica e layout conforme necessidade do restaurante; 
	Deverá ter aprovação do corpo técnico e do GP.
	3.1.4
	Hidrosanitário
	Analisar o sistema;
Adequar o sistema Hidrosanitário e layout conforme necessidade do restaurante; 
	Deverá ter aprovação do corpo técnico e do GP.
	3.1.5
	Design de Interiores
	Definir o design do restaurante com base na cultura italiana;.
	Deverá ter aprovação dos GP e Sponsor.
	3.1.6
	Combate a Incêndio
	Definir mapa que descreve um sistema de segurança contra incêndio, ou seja, os tipos de acessórios que existirão no local e suas localizações para o combate do incêndio;
Realizar pré-inspeção antes de agendar vistoria do corpo de bombeiros;
	Deverá ter aprovação do corpo técnico, bombeiros e do GP.
	3.2.1
	Reforma
	Detalhar no contrato de locação que reformar serão necessárias;
Definir materiais e equipe para reforma;
	Deverá ter aprovação dos Sponsor.
	3.2.2
	Decoração
	Definir decoração do local respeitando os padrões italianos;
Realizar divulgação por meio de fotos para apurar aprovação; 
	Deverá ter aprovação do gerente de marketing e Sponsor.
	4
	Operacionalização
	Colocar em operação um sistema ou processo.
	Deverá ter aprovação do GP e Sponsor.
	4.1.1
	Sanitária
	Obter licença;
Monitorar e controlar com relação ao vencimento e alterações;
	Atenda todos os requisitos legais.
	4.1.2
	Ambiental
	Obter licença ambiental;
Monitorar e controlar com relação ao vencimento e alterações;
	Aprovação das licenças, prévia, instalação e operação.
	4.1.3
	Alvará de Funcionamento
	Obter Alvará concedida pela Prefeitura;
Obter licença ambiental;
Monitorar e controlar com relação ao vencimento e alterações;
	Atenda todos os requisitos legais.
	4.2
	Contratação de Funcionários
	 
	 
	4.2.1
	Processo Seletivo
	Analisar e selecionar currículos;
Conceder notas ao currículos de 0 a 10 sendo 6 a mínima;
	O candidato deverá alcançar a nota mínima de 6 para que seja aceito para o recrutamento.
A escolaridade mínima é de ensino médio completo.
	4.2.2
	Recrutamento
	Direcionar e explicar o processo de admissão aos aprovados na faze de seleção;
Encaminhar para realizar os exames admissionais;
	Estar apto para a atividade seguindo os critérios do PCMSO.
	4.2.3
	Treinamento
	Realizar treinamentos estipulados pelo RH para garantir a qualidade do colaborador contratado;
	Prova de aderência ao aprendizado, com dinâmicas de grupo e simulação de atendimento ao cliente.
	4.3.1
	Comidas
	Selecionar cardápio;
Definir porções;
Definir utensílios de cozinha;
	Será realizado uma pesquisa de satisfação.
Deverá ser aprovado por pelo menos 80 por cento dos entrevistados, com mínimo de 10 pessoas.
	4.3.2
	Bebidas
	Selecionar cardápio;
Definir sommelier;
	Venda de bebida alcoólica apenas de vinho.
	4.4
	Limpeza
	Definir programação de limpeza pré-atendimento e durante o atendimento.
	Banheiros e salão terão limpeza uma vez antes do inicio de cada jornada de atendimento. Cozinha a cada 2 horas. Mesas a cada fim de atendimento.
	5
	Inauguração
	 
	 
	5.1
	Marketing
	Contratar empresa especializada em marketing via internet, televisão e outdoor.
	Design pré-aprovado pelo gerente de marketing.
	5.2
	Convites
	Elaborar convite formal por meio de cartão de visita aos stakeholders, e patrocinadores.
	Reserva de uma mesa com quatro cadeiras para cada patrocinador e gerentes. As demais mesas serão para o publico
	6
	Encerramento
	 
	 
	6.1
	Relatório de Lições Aprendidas
	Relatar todos os erros e aprendizados em relatório, para futuros empreendimentos visando a diminuição dos erros;
	Devem contemplar tanto as experiências positivas quanto as negativas assim como as positivas ao longo de todo ciclo de vida do projeto principalmente ao fim de cada entrega. 
	6.2
	Pesquisa de Satisfação
	Avaliar se o cliente está satisfeito ou insatisfeito com o proposto.
Enviar ao GP para avaliação;
	Aceitação do usuário final. Objetivos dos projetos alcançados. As lições aprendidas devem conter as seguintes informações: 
Principais problemas enfrentados no projeto; Recomendações para melhoria futura; Análise das variações do projeto.
	6.3
	Reunião de encerramento
	Finalizar as contas do projeto, terminar a aceitação final das entregas do projeto, arquivar a documentação necessária, atribuir a equipe do projeto a novos projetos e definir e comunicar os responsáveis pela manutenção do sistema ou produto criado.
	Critérios de aceitação pré-definidos; Processo de aceitação final pré-definido;
Fonte: Elaborado pelo Autor
	REGISTRO DE ALTERAÇÕES
	Data
	Modificado Por
	Descrição da Mudança
	
	
	
	APROVAÇÕES
	Nome
	Assinatura
	Data
	
	 
	
6.3 PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO
	CASA DO RISOTO
	PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO
	
	Preparado por
	João Paulo Cattaneo Maldi
Nathalia Sena
	Versão 1.0
	Aprovado por
	Marcus Vinícius Pereira de Freitas
	01/10/2015
6.3.1 Descrição dos processos de gerenciamento de tempo
O gerenciamento estabelece políticas, procedimentos para desenvolver, planejar e controlar o cronograma que será feito através do MSProject.
Após definido as atividades, controlaremos as atividades semanalmente e o cronograma será atualizado e divulgado nas reuniões de acompanhamento do projeto, nesta reunião apresentaremos a prospecção do projeto com a atualização do dia anterior.
O desempenho do projeto será realizado através da Análise do Valor Agregado, onde são comparados o valor planejado, valor agregado (orçado) e o custo real, são realizados estudos de término do projeto (IDP) e desempenho de custo (IDC).
Para validarmos uma mudança no projeto está deverá ser devidamente aprovado pelo gerente do projeto respeitando o sistema de controle de mudanças adotado pelo projeto.
6.3.2 
Sistema de controle de mudanças
Para realizar qualquer mudança no projeto deverá ser seguido o fluxograma abaixo e autorizado pelo gerente do projeto:
Figura 11 - Controle e mudanças
Fonte: Ricardo Vargas, 2007 (Adaptado)