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Gerenciamento de Projetos
Prof. Fábio Bernardo
Bernardo_silva2@hotmail.com
	
	Quando um projeto é bem estruturado e se desenvolve tranqüilamente, seus desafios podem ser estimulantes e prazerosos. Mas sendo mal definido ou mal gerenciado pode se tornar um pesadelo para todos os envolvidos, resultar em desastre financeiro e prejudicar muitas carreiras promissoras
								Ralph Keeling
	Definições e Conceitos
	Ciclo de Vida do Projeto
	Processos de Gerenciamento de Projetos
	Mapa de Conhecimento
	Escopo do Projeto
	Sistemas de Apoio à Decisão
Sumário
	Gestão de Tempo
	Gestão de Custo
	Gestão da Qualidade
	Gestão de Recursos Humanos
	Gestão de Comunicação
	Gestão de Riscos
	Gestão de Contratação
	Time to Market
	 PMBOK – 2000
	 Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos – Qualitymark
	 Administração de Projetos – P.W.G. Morris 
	 Keeleing, Ralph. Gestão de Projetos – uma abordagem global. 
	Gestão dos projetos de Reestruturação da Xbra -
desenvolvido pela DQP&SC - 07/2001
Bibliografia
PMBOK:
Project Management Body of Knowledge
	PMI: Project Management Institut
	PMP: Program Management Process da Xerox (não é o PMP: Project Management Professional, certificado pelo PMI)
Siglas
	Identificar a importância da área de gerenciamento de projetos;
	Mostrar a estrutura envolvida em um processo de gestão de projetos;
	Apresentar os pontos críticos associados ao gerenciamento de projetos;
	Apresentar algumas ferramentas utilizadas na gestão de projetos e no processo de tomada de decisão. 
Objetivos
	A sistemática e os conceitos que envolvem a condução de um projeto, ou seja, a visão objetiva e completa do trabalho a realizar, focada em resultados e com a preocupação na gestão dos recursos por meio do trabalho em times, acabam servindo e auxiliando todo o conjunto de atividades que têm objetivos rígidos de cumprimento de prazos, consumo controlado de recursos e qualidade de resultados obtida a partir de trabalho integrado em times multidisciplinares.
							Orlando Cattini Junior
							 EAESP - FGV
Empreendimento temporário com o intuito de criar um produto ou serviço único. Tem começo e fim bem definidos. (PMBOK).
Definição de Projeto
	As organizações que desenvolvem projetos usualmente os dividem em fases visando o melhor controle gerencial.
	O conjunto de fases de um projeto é conhecido como ciclo de vida do projeto.
Definições
	Serviços continuados e projetos diferem principalmente porque enquanto os primeiros são contínuos e repetitivos, os projetos são temporários e únicos.
 	Assim, um projeto pode ser definido em termos de suas características distintas _ um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único. 
	
	Pode-se citar como exemplos de projetos:
	Desenvolver um novo produto ou serviço
	Implementar uma mudança organizacional a nível de estrutura, de pessoas ou de estilo gerencial
	Planejar um novo veículo de transporte
	Desenvolver ou adquirir um sistema de informação novo ou modificado
	Construir um prédio ou instalações
	Levar a cabo uma campanha política
	Implementar um novo processo ou procedimento organizacional
O que é um Projeto ?
	Temporário significa que cada projeto tem um início e um fim muito bem definidos.
	Um projeto é fundamentalmente diferente porque ele termina quando seus objetivos propostos são alcançados, enquanto as operações continuadas (não projetos), quando atingem seus objetivos, criam um novo grupo de objetivos e o trabalho continua.
	Único significa que o produto ou serviço produzido é de alguma forma diferente de todos os outros produtos ou serviços semelhantes.
 
Características de um Projeto
	Simplicidade de propósito
	Clareza de propósito e escopo
	Controle independente
	Facilidade de medição
	Flexibilidade de emprego
	Útil ao desenvolvimento individual
	Mobilidade
	Facilidade de distribuição
 
Características de um Projeto
Quando o Projeto diz...
	 O Projeto está 98% completo
	 Não temos concorrência
	 Nossa equipe tem muita experiência
no varejo
	 Produzimos com custos baixos
 
	 Estamos 6 meses adiantados
	 Se o investimento for feito conforme
o planejado teremos 60% de retorno
Entenda-se ...
	 Completar os 2% demandará o
mesmo tempo e custará o dobro
	 Só a Microsoft e a IBM divulgaram 
planos para entrar no negócio
	 Minha mulher quando fez supermercado disse...
	 Ainda não produzimos nada, mas faremos com custos baixo se aprovada a proposta
	 Tivemos cuidado de não procurar saber que outras empresas também estão na frente, nos últimos 6 meses
	 Se tudo que puder dar certo der certo, talvez você consiga recuperar seu dinheiro
Fonte: Roberto Rabechini Jr - Fundação Vanzolini
Gestão de Projetos
	Gerência de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para projetar atividades que visem atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas, com relação ao projeto. 
O que é a Gerência de Projetos
	O ato de atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas; invariavelmente envolve o equilíbrio entre as demandas concorrentes:
	Escopo, prazo, custo e qualidade
	Diferentes necessidades e expectativas das partes envolvidas
	Necessidades concretas e expectativas
O que é a Gerência de Projetos
Gerenciamento de projetos:
conjunto técnicas e métodos
objetivo comum
(metas quantitativas e qualitativas)
restrições
Definição
recursos
financeiros
recursos
materiais
pessoas
 	Um programa é um grupo de projetos gerenciados de uma forma coordenada, a fim de se obter benefícios que, de uma forma isolada, não se obteria.
 	Muitos programas também incluem elementos de operações continuadas.
	Exemplo: Programa de Educação do Governo,
	Programa de Ação contra a Fome, Programa de Defesa do Território Nacional, etc..
Programas
 	Os projetos são freqüentemente divididos em componentes mais manuseáveis ou subprojetos.
 	Os subprojetos são frequentemente contratados por uma empresa externa ou por outra área funcional na própria organização.
	Exemplo: subprojetos baseados nos processos do projeto, como uma fase específica; subprojetos associados a habilidades específicas (RH); subprojetos envolvendo tecnologias.
Subprojetos
 	Seleção e suporte de projetos ou programas de investimentos. Esses investimentos em projetos e programas são guiados pelo plano estratégico da organização e recursos disponíveis.
Gerenciamento de Portfolio de Projetos
	Em todo projeto existem algumas partes envolvidas principais:
	Gerência do projeto - indivíduo responsável pela gerência do projeto
	Cliente - indivíduo ou organização que fará uso do produto do projeto.
	Organização executora - empresa cujos funcionários estão mais diretamente envolvidos na execução .
	Patrocinador - Indivíduo ou grupo, dentro da organização executora, que provê os recursos financeiros para o projeto
Partes envolvidas no Projeto
	Cliente - indivíduo ou organização que fará uso do produto do projeto. Podem existir múltiplas “camadas de clientes” num projeto.
 
	Níveis de clientes de um projeto
	Por exemplo, os clientes de um novo produto farmacêutico incluem os 
médicos que os prescrevem, os pacientes que o tomam e as 
companhias de seguro que pagam por ele.
Partes envolvidas no Projeto
	Gerenciar Expectativas das partes envolvidas pode ser um uma tarefa difícil porque, freqüentemente, as partes envolvidas possuem objetivos diferentes que podem entrar em conflito:
	Exemplo: o contratante possui interesse na qualidade do produto e o contratado na maximização dos lucros.
	Em geral, divergências entre as partes envolvidas devem ser resolvidos em favor do cliente. Isto, entretanto, não significa que as necessidades e expectativas das demais partes envolvidas devam ser desconsideradas. Encontrar soluções apropriadas torna-se o maior desafio do gerente de projeto.
Gerenciamento das Expectativas
Tempo
InícioFase
Inicial
Fases Intermediárias
 (uma ou mais)
Fase
Final
Fim
Nível de Custo
e Pessoal
Ciclo de Vida do Projeto
	Divisão do projeto em várias fases para:
	melhor controle
	links com as operações
	Define:
	que trabalho deve ser feito em cada fase
	quem estará envolvido em cada fase
Ciclo de Vida do Projeto: Definição
*
As fases de um projeto, juntas, são chamadas de Life Cycle
	Caracterizada pelo cumprimento de uma ou mais atividades
	Constituem uma sequência lógica
Ciclo de Vida do Projeto: Fases
BOM Definition
Module Definition
Define MoB
 Phase N
 Phase N+1
Economic Feasibility
Premissas do Ciclo de Vida do Projeto
O Ciclo de Vida de um Projeto define:
	 Qual técnica de trabalho deve ser utilizada em cada fase ?
	 Quem deve ser envolvido em cada fase ?
O trabalho de um arquiteto
 é parte da fase de definição
 ou da fase de execução ?
Requerimentos a serem 
apresentados a Especialistas 
ou Tomadores de Decisão 
Determinação
 dos Requisitos
 da Missão
Ciclo de Vida Representativo da Aquisição pelo
Sistema de Defesa US DOD 5000.2
Exploração 
Conceitual e
 Definição
Demonstração
 e Validação
Desenvolvimento
de Engenharia e 
Fabricação
Produção e
Desdobramento
Operações e
 Suporte
FASE 0
FASE I
FASE II
FASE III
FASE IV
MARCO 0
Aprovação dos
Estudos 
Conceituais
MARCO I
Aprovação da
Demonstração
de Conceitos
MARCO II
Aprovação de
Desenvolvimento 
MARCO III
Aprovação de
Produção
MARCO IV
Aprovação das
Principais 
Modificações
 Quando 
Requeridas
Ciclo de Vida do Projeto
Ciclo de Vida Representativo 
de um Projeto de Construção
Decisão de
“GO”
Principais 
Contratos
Negociados
Instalação 
Praticamente
Completa
Plena 
Operação
ESTÁGIO I 
ESTÁGIO II
ESTÁGIO III
ESTÁGIO IV
VIABILIDADE
PLANEJAMENTO
E DESIGN
PRODUÇÃO
ADAPTAÇÃO
 E LANÇAMENTO
	 Formulação do
 Projeto
	Estudos de 
Viabilidade
	Projeto Estratégico e 
Aprovação
	Projeto Básico
	Custo e Cronograma
	Termos e Condições
 Contratuais
	Planej. Determinado
	Fabricação
	Entrega
	Obras Civis
	Instalação
	Teste
	Teste Final
	Manutenção
Habilidades Gerenciais 
Habilidades Gerenciais 
Entre outros pontos, inclui:
	 Finanças e Contabilidade, Marketing e Vendas, Pesquisa e Desenvolvimento, Fabricação e Distribuição.
	 Planejamento Estratégico, Planejamento Tático e Planejamento Operacional.
	 Estrutura Organizacional, Comportamento Organizacional, Administração de Pessoal, Compensação, Benefícios etc.
	 Gestão do relacionamento no trabalho através de motivação, supervisão, delegação, construção de equipes de trabalho, gerenciamento de conflitos etc.
Habilidades Gerenciais 
Habilidades
Comunicação
Resolução
de Problemas
Influência na
Organização
Negociação
Liderança
	A administração geral envolve todos os aspectos de gerência de um empreendimento:
	Finanças e contabilidade, vendas e marketing, pesquisa e desenvolvimento, fabricação e distribuição 
	Planejamento estratégico, tático e operacional
	Estrutura organizacional, comportamento organizacional, administração de pessoal
	Motivação de pessoal, delegação, supervisão, administração de conflito, administração de tensão
	Administração pessoal
Habilidades Gerenciais 
	Liderar  Gerenciar
	não necessariamente o líder será o gerente
	mas os dois perfis são necessários
	Gerência: consiste em atender stakeholders
	Liderar envolve:
	Estabelecer uma direção
	“Alinhar” pessoas: para alcançar a visão
	Motivação e Inspiração: ajudando pessoas a superar questões políticas, burocráticas, recursos
Habilidades Gerenciais 
Liderar
	A informação deve ser clara, não ambígua, integra, entendível
	Como, quando, de que forma, e para quem informar desempenho de projeto
	A Comunicação pode ser:
	escrita ou oral, escutada ou falada
	interna ou externa (cliente, mídia, público)
	formal (relatórios) e informal
	vertical e horizontal
Comunicar
Habilidades Gerenciais 
	Para tal:
	Escolha da Mídia: escrita, oral
	Estilo de Escrita: voz passiva, estrutura da oração
	Técnicas de Apresentação: linguagem corporal
	Conhecendo técnicas de administração: preparando um programa de trabalho, lidando com conflito
Comunicar
Habilidades Gerenciais 
	Chegar ao acordo quanto a:
	Definição as necessidades do projeto no planejamento, custo, objetivos
	mudanças no planejamento, custo, objetivos
	atribuições 
	recursos
	A negociação é necessária não só no início. Ocorre nos vários níveis de projeto
Negociar
Habilidades Gerenciais 
	Definição (causas e sintomas) do problema e tomada de decisões
	Problemas podem ser:
	internos (alocação de pessoas em outro projeto)
	externos (pendências externas atrasando o projeto)
	técnicos (opiniões do melhor modo de projetar)
	gerenciais (um grupo não produz como esperado)
	interpessoais (problemas de personalidades e estilo)
Solucionar Problemas
Habilidades Gerenciais 
	Decisão quanto à solução consiste em
	analisar o problema identificando as soluções viáveis e só depois implementá-las
	podem ser obtidas pelo cliente, pela equipe ou gerente
	A decisão certa pode não ser a melhor decisão se é efetuada muito cedo ou muito tarde
Solucionar Problemas
Habilidades Gerenciais 
	“Fazer acontecer”
	Requer 
	entendimento das estruturas formais e informais de todas as organizações envolvidas
	entendimento de poder e política
	Poder: a habilidade potencial para influenciar comportamento, mudar o curso de eventos, superar resistência, etc
	Política está sobre obter ação coletiva de um grupo das pessoas que podem ter interesses bastante diferentes
Influenciar a Negociação
Habilidades Gerenciais 
	O gerente de projetos precisa ter habilidades diversas, que vão além do conhecimento técnico (de engenharia de software).
	O desenvolvimento destas habilidades deve ser visto como investimento pessoal.
	O gerente de projetos é, antes de tudo, um empreendedor.
Considerações Finais
Habilidades Gerenciais 
Estudo de Caso da Southern Meta Works
Questionário
Habilidades Gerenciais 
Processo de Gerenciamento de Projetos
Processo de Gerenciamento de Projetos
Conteúdo
	Processos de um Projeto
	Organização de Processos em Áreas de Conhecimento 
	Grupos de Processo 
	Interações entre Processos
	Entender a gerência de projetos como um conjunto de processos encadeados e integrados
	Lidar com as interações que podem ser:
	diretas e compreensíveis
	sutis e incertas
	Otimizar as chances de sucesso através do entendimento dos processos e do gerenciamento de suas interações
Processo de Gerenciamento de Projetos
Objetivo
	Projetos são compostos de processos
	Um processo é uma série de ações que provocam um resultado 
	Duas Categorias que se sobrepõem e interagem ao longo do projeto:
	Processos de administração de projeto (descrever e organizar o trabalho do projeto)
	Processos orientados a produto (especificar e criar o produto de projeto)
Processos ( Visão Dinâmica )
Processo de Gerenciamento de Projetos
Processo de Gerenciamento de Projetos
Áreas ( Visão Estática )
Gerenciamento 
de Projeto
Integração
Escopo
Tempo
Custo
Qualidade
RH
Comunicação
Risco
Aquisição
A Gerência de projetos exige uma forte interação com as demais áreas.
Estas interações podem ser claras e diretas ou, indiretas. Estas interações
exigem do gerente de projeto a capacidade de balancear a gestão de recur-
sos x objetivos. A ampliação do escopo de algum projeto, acarretará, em 
algum sacrifício em outra área.
3.1 - Grupos de Processo - PMBOK
Processo de Gerenciamento de Projetos
Processos de
Iniciação
Processos de
Planejamento
Processos de
Controle
Processos de
Execução
Processos de
encerrameto
Processos de Controle
Processos de Execução
Processos de Planejamento
Processos de Iniciação
Processos de Encerramento
Início
da
fase
Fim
da
fase
Tempo
Grupos de Processo em cada fase dos Projetos.
Nível de Atividade
Conexão entre
os Grupos
Processo de Gerenciamento de Projetos
As flechas representam
os fluxos de entradas e 
saídas entre os grupos
de processos.
Iniciação
Planejamento
Controle
Execução
FinalizaçãoDefinição e compromisso
 com o projeto
Criação de um plano que garanta
 que a execução do projeto
 cumpre sua missão
Coordenação de 
pessoas e
 recursos para 
realizar o plano
monitoração, controle e ações
 corretivas para garantir
 que os objetivos serão atingidos
	aceitação formalizada dos
resultados do projeto
	terminação coordenada
	Cada processo é descrito em termos de:
	Entradas (inputs): documentos de trabalho
	Ferramentas e Técnicas: mecanismos aplicados nas entradas para gerar saídas
	Saída (outputs): documentos que são os resultados do processo
Interação dos Processos
Processo de Gerenciamento de Projetos
Processos de Iniciação
Processos de Iniciação
Planejamento
Iniciação
Escopo do Projeto
Processos de Planejamento
Iniciação
Controle
Execução
Planejamento e Definição de Escopo
Atividades e Recursos (estimativa e custo)
Cronograma, Orçamento, Desenv. Do Plano
Qualidade, Comunicação
Plano organizacional, Staffing
Planejamento de Risco, 
Concorrência e Aquisições
Processos de Planejamento
Processos Centrais
Processos Facilitadores
Planejamento: 
Processos Centrais
Planejamento 
de Escopo
Definição de
Atividades
Planejamento 
de Recursos
Sequenciamento
de Atividades
Estimativa
de Tempo
Estimativa 
de Custo
Cronograma
Orçamento
Plano 
do Projeto 
Definição 
de Escopo
Processos Centrais de Planejamento
Processos de Execução
Planejamento
Controle
Controle
Processos Facilitadores
Execução do Plano
 do Projeto
Distribuição de Informação
Treinamento da Equipe
Garantia de Qualidade 
Verificação de Escopo
Licitações, Administração de Contrato
Processos de Execução
Processos de Controle
Execução
Finalização
Planejamento
Controle Global
de Modificações
Relatório de
Desempenho
Processos de Controle
Processos Facilitadores
Controle de Mudança de Escopo
Controle de Qualidade
Controle de Cronograma 
Controle de Risco
Controle de Custo
Processos de Finalização
Controle
Fechamento
Administrativo
Encerramento
do Contrato
Processos de Finalização
	Planejamento, execução e controle são os elementos chave da gerência de projetos.
	O tempo dedicado ao planejamento é vital para evitar problemas na fase de execução.
	O objetivo central do planejamento é minimizar a necessidade de revisões durante a execução.
Considerações Finais
Processo de Gerenciamento de Projetos
Áreas de Conhecimento
Integração de Projeto
	Planejamento 
	Controle de Mudança Integrado
Escopo do Projeto
	 Planejamento
	Definição
	Verificação
	Controle de Mudança
Tempo do Projeto
	 Definição, Seqüenciamento, estimação e controle de atividades
Custo do Projeto
	 Planejamento de Recursos, Estimativas e controle de custo 
Qualidade do Projeto
	 Planejamento, garantia e controle da qualidade
Recursos Humanos do Projeto
	 Planejar, adqüirir e desenvolver times de projeto
Riscos do Projeto
	 Planejar e gerenciar
	Monitorar e controlar
Aquisições do Projeto
	Planejar aquisições;
	Planejar solicitações;
Comunicações do Projeto
	 Planejar comunicação e distribuição de informações 
	Reportar desempenho
Áreas de Conhecimento
QUALIDADE
ESCOPO
CUSTO
TEMPO
RECURSOS 
HUMANOS
AQUISIÇÕES
COMUNICAÇÕES
RISCOS
INTEGRAÇÃO
*
Gerência do Escopo do Projeto
Áreas de Conhecimento
Iniciação
Planejamento do Escopo
Definição do Escopo
Verificação do Escopo
Controle de Mudanças do Escopo
Autorizar o início do projeto ou 
de uma nova fase.
Desenvolver uma declaração 
escrita do escopo como base 
para decisões futuras do projeto.
Subdividir os principais 
subprodutos do projeto em 
componentes menores 
e mais manejáveis.
Formalização e aprovação do 
escopo do projeto.
Controlar as mudanças de escopo, 
envolvendo escopo 
do produto e escopo do projeto.
Processos necessários para assegurar 
que o projeto contemple todo o 
trabalho requerido, e nada mais que o 
trabalho requerido, para completar o 
projeto com sucesso.
*
Gerência do Tempo do Projeto
Áreas de Conhecimento
Definição das Atividades
Sequenciamento das Atividades
Estimativa de Duração das Atividades
Desenvolvimento do Cronograma
Controle do Cronograma
Identificar as atividades 
específicas que devem ser 
realizadas para produzir os 
diversos subprodutos do projeto.
Identificar e documentar as 
relações de dependência entre 
as atividades.
Estimar a quantidade de períodos 
de trabalho que serão necessários 
para a implementação de 
cada atividade.
Analisar a seqüência e as 
durações das atividades, e os 
requisitos de recursos para criar 
o cronograma do projeto.
Controlar as mudanças no 
cronograma do projeto.
Processos necessários para assegurar 
que o projeto termine 
dentro do prazo previsto.
*
Gerência do Custo do Projeto
Áreas de Conhecimento
Planejamento dos Recursos
Estimativa dos Custos
Orçamentação dos Custos
Controle dos Custos
Determinar quais recursos e que 
quantidades de cada devem ser
usadas para executar as 
atividades do projeto.
Desenvolver uma estimativa 
dos custos dos recursos 
necessários à implementação 
das atividades do projeto.
Alocar as estimativas dos custos
do projeto aos itens individuais 
de trabalho.
Controlar as mudanças no 
orçamento do projeto.
Processos necessários para assegurar 
que o projeto termine 
dentro do orçamento aprovado.
*
Gerência da Qualidade do Projeto
Áreas de Conhecimento
Planejamento da Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Identificar quais padrões de 
qualidade são relevantes 
para o projeto e determinar 
a forma como satisfazê-los.
Avaliar periodicamente o 
desempenho geral do projeto 
buscando assegurar a satisfação 
dos padrões relevantes de 
qualidade.
Monitorar os resultados do
projeto para determinar se estão 
de acordo com os padrões de 
qualidade e eliminar causas de 
desempenhos insatisfatórios.
Processos necessários para assegurar 
que as necessidades que originaram 
o desenvolvimento do projeto 
sejam atendidas.
*
Gerência dos Recursos Humanos do Projeto
Áreas de Conhecimento
Planejamento Organizacional
Montagem da Equipe
Desenvolvimento da Equipe
Identificar, documentar e designar
as funções, responsabilidades e 
relacionamentos do projeto.
Conseguir que os recursos 
humanos necessários sejam 
designados e alocados 
ao projeto.
Desenvolver habilidades
individuais e do grupo 
para aumentar o desempenho 
do projeto.
Processos necessários para proporcionar a 
melhor utilização das pessoas
envolvidas no projeto.
*
Gerência das Comunicações do Projeto
Áreas de Conhecimento
Planejamento das Comunicações
Distribuição das Informações
Relato de Desempenho
Encerramento Administrativo
Determinar as informações e 
comunicações necessárias para 
as partes interessadas: quem, 
qual, quando e como 
ela será fornecida.
Disponibilizar as informações
necessárias para as partes
interessadas de uma maneira 
conveniente.
Coletar e disseminar as 
informações de desempenho, 
incluindo relatórios de situação,
medição de progresso e previsões.
Gerar, reunir e disseminar 
informações para formalizar a 
conclusão de uma fase 
ou de todo o projeto.
Processos necessários para assegurar que a 
geração, captura, distribuição, armazenamento
e apresentação das informações do projeto 
sejam feitas de forma adequada e no tempo certo.
*
Gerência dos Riscos do Projeto
Áreas de Conhecimento
Planejamento da Gerência dos Riscos
Análise Quantitativa dos Riscos
Planejamento das Respostas aos Riscos
Controle e Monitoração dos Riscos
Identificação dos Riscos
Análise Qualitativa dos Riscos
Determinar quais riscos podem 
afetar o projeto e documentar 
suas características.
Analisar qualitativamente os riscos
e as condições para priorizar seus
efeitos nos objetivos do projeto.
Monitorar riscos residuais, 
identificar novos, reduzir e avaliar
a efetividade por todo o projeto.
Decidir como abordar e planejar
as atividades de gerência dos 
riscos do projeto.
Medir a probabilidade e as
conseqüências dos riscos e 
estimar as implicações nos
objetivos do projeto.
Desenvolver processos e técnicas
para aumentar as oportunidades
e reduzir as ameaças dos riscos.
Processos necessáriospara a
identificação, análise e resposta a riscos 
do projeto.
*
Gerência das Aquisições do Projeto
Áreas de Conhecimento
Planejamento das Aquisições
Planejamento das Solicitações
Obtenção de Propostas
Seleção de Fornecedores
Administração de Contratos
Encerramento de Contratos
Determinar o que 
contratar e quando.
Documentar as necessidades 
de produtos ou serviços e 
identificar possíveis fornecedores.
Obter propostas de fornecimento 
conforme apropriado a cada caso 
(cotações de preço, 
cartas-convite, licitação).
Escolher entre os possíveis
fornecedores.
Gerenciar os relacionamentos 
com fornecedores.
Completar e liquidar o contrato, 
incluindo a resolução de 
qualquer item pendente.
Processos necessários para a
aquisição de mercadorias e serviços 
fora da organização que desenvolve o projeto.
*
Gerência da Integração do Projeto
Áreas de Conhecimento
Desenvolvimento do Plano do Projeto
Execução do Plano do Projeto
Controle Geral de Mudanças
Agregar os resultados dos outros 
processos de planejamento
construindo um documento
coerente e consistente.
Levar a cabo o projeto através
das atividades nele incluídas.
Coordenar as mudanças
através de todo o projeto.
Processos necessários para assegurar 
que os diversos elementos do projetos
sejam adequadamente coordenados.
*
Mapa Conhecimento X Processos
Iniciação
Planejamento
Execu-ção
Controle
Fechamento
Integração de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Qualidade do Projeto
Recursos Humanos do Projeto
Riscos do Projeto
Aquisições do Projeto
Comunicações do Projeto
Escopo do Projeto
Iniciação
Planejamento
Execu-ção
Controle
Fechamento
Definição
Planejamento e 
Definição do 
Escopo
Verificação e Controle da Mudança do Escopo
Integração de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Qualidade do Projeto
Recursos Humanos do Projeto
Riscos do Projeto
Aquisições do Projeto
Comunicações do Projeto
Tempo
Inicia -ção
Planejamento
Execu-ção
Controle
Fechamento
Definição, Sequenciamento, Duração e Programação de atividades
Controle da Programação
Integração de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Qualidade do Projeto
Recursos Humanos do Projeto
Riscos do Projeto
Aquisições do Projeto
Comunicações do Projeto
Custo
Iniciação
Planejamento
Execu-ção
Controle
Fechamento
Planejamento de Recursos;
Estimativas de Custo;
Orçamento
Controle de Custo
Integração de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Qualidade do Projeto
Recursos Humanos do Projeto
Riscos do Projeto
Aquisições do Projeto
Comunicações do Projeto
Qualidade
Iniciação
Planejamento
Execu-ção
Controle
Fechamento
Garantia da 
Qualidade
Controle de Qualidade
Planejamento 
da Qualidade
Integração de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Qualidade do Projeto
Recursos Humanos do Projeto
Riscos do Projeto
Aquisições do Projeto
Comunicações do Projeto
Recursos Humanos
Iniciação
Planejamento
Execu-ção
Controle
Fechamento
Desenvolvimneto 
do Time
Planejamento da Organização;
Aquisição do Staff
Integração de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Qualidade do Projeto
Recursos Humanos do Projeto
Riscos do Projeto
Aquisições do Projeto
Comunicações do Projeto
Comunicações
Iniciação
Planejamento
Execu-ção
Controle
Fechamento
Distribuição das 
Informações
Comunicação do Desempenho
Planejamento da
 Comunicação
Comunicação formal de fechamento
Integração de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Qualidade do Projeto
Recursos Humanos do Projeto
Riscos do Projeto
Aquisições do Projeto
Comunicações do Projeto
Riscos
Iniciação
Planejamento
Execu-ção
Controle
Fechamento
Planejamento, Identificação, Análise qualitativa e quantitativa e ações para os riscos
Monitoramento e Controle de Riscos
Integração de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Qualidade do Projeto
Recursos Humanos do Projeto
Riscos do Projeto
Aquisições do Projeto
Comunicações do Projeto
Aquisições
Iniciação
Planejamento
Execu-ção
Controle
Fechamento
Planejamento;
Solicitação
Solicitação;
Seleção de Fontes
Fechamento do Contrato
Integração de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Qualidade do Projeto
Recursos Humanos do Projeto
Riscos do Projeto
Aquisições do Projeto
Comunicações do Projeto
Integração
Iniciação
Planejamento
Execu-ção
Controle
Fechamento
Desenvolvimento 
do Plano
Planejamento da 
Execução
 do Projeto
Integração do Controle de Mudança
Integração de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Qualidade do Projeto
Recursos Humanos do Projeto
Riscos do Projeto
Aquisições do Projeto
Comunicações do Projeto
Mapa Conhecimento X Processos
Iniciação
Planejamento
Execu-ção
Controle
Fechamento
Integração de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Qualidade do Projeto
Recursos Humanos do Projeto
Riscos do Projeto
Aquisições do Projeto
Comunicações do Projeto
Mapa Conhecimento X Processos
Iniciação
Planejamento
Execu-ção
Controle
Fechamento
PMP
PMP
PMP
PMP
PMP
PMP
PMP
PMP
PMP
PMP
PMP
PMP
Integração de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Qualidade do Projeto
Recursos Humanos do Projeto
Riscos do Projeto
Aquisições do Projeto
Comunicações do Projeto
Gerenciamento da Integração do Projeto
Áreas de Conhecimento
	Inclui os processos requeridos para garantir que os vários elementos do projeto estão propriamente coordenados.
Gerenciamento da Integração do Projeto
Objetivo
Gerenciamento da Integração do Projeto
Inputs
1. Outputs de outros Projetos
2. Histórico de Informações
3. Políticas Organizacionais
4. Restrições
5. Suposições
T&T
1. Metodologia de Planej. de
Projeto
2. Conhecimento – Stakehol.
3. PMIS
Outputs
1. Plano do Projeto
2. Detalhamento para 
Suporte
Desenvolvimento do Plano do Projeto
Inputs
1. Plano do Projeto
2. Detalhamento de Suporte
3. Políticas Organizacionais
4. Ações Preventivas
5. Ações Corretivas
T&T
1. Habilidades de Gerenc.
Geral
2. Conhecimento do Produto
3. Sistema de Autorização
4. Reuniões de Revisão
Outputs
1. Resultados de Trabalho
2. Mudanças requeridas
Execução do Plano do Projeto
Inputs
1. Plano do Projeto
2. Reporte de Performance
3. Mudanças Requeridas
T&T
1. Sistema de Controle
2. Gerenciamento de Configuração
3. Medição de Performance
4. Planejamento Adicional
5. Sistema de Informação
Outputs
1. Atualizações do Pl.Proj.
2. Ações Corretivas
3. Lições aprendidas
Controle de Mudança de Intergração
Gerenciamento do Escopo do Projeto
Áreas de Conhecimento
	Apresentar métodos e técnicas para:
	Desenvolver uma declaração de escopo como a base para decisões futuras
	Subdividir os produtos do projeto em componentes menores e mais gerenciáveis.
Objetivo
Gerenciamento do Escopo do Projeto
	Iniciação
	Planejamento de Escopo
	Definição de Escopo
Gerenciamento do Escopo do Projeto
Conteúdo
	É o processo formal de autorização de um novo projeto ou de continuidade de um projeto já existente para a passagem para uma nova fase. De uma maneira geral, os projetos são autorizados como resultado de um ou mais pontos listados abaixo:
	Uma demanda de mercado
	Uma necessidade de negócio
	Um requerimento específico de um ou mais clientes
	Avanços tecnológicos
	Um requerimento legal
	Uma necessidade social
Iniciação
Gerenciamento do Escopo do Projeto
Iniciação
Gerenciamento do Escopo doProjeto
Output
Project Charter
Identificação do
Gerente do Projeto
Restrições
Suposições
Tools & Tec. Techniques
Métodos de Seleção
do Projeto
Julgamento de um 
 especialista
Inputs
Descrição do Produto
Plano Estratégico
Critério de Seleção do
Projeto
Informações históricas
1) Listar os inputs do projeto:
Descrição do produto – detalhar o produto de acordo com a complexidade do mesmo. Isso facilita o planejamento posterior.
Plano Estratégico – definição do objetivos estratégicos da organização
Critério de seleção do projeto – envolve os méritos pela escolha do projeto e todas as preocupações (variáveis) gerenciais (retorno financeiro, market share, percepções do consumidor etc.)
Histórico de informações – informações sobre projetos anteriores – seleção e performance – assim como tendências e informações relevantes que justifiquem o projeto.
Exercício - Projeto de um Portal de Serviços
 ( o grupo define qual indústria ou área específica)
2) Listar as ferramentas e técnicas do projeto:
	Descrever o método utilizado para a seleção do projeto
	Resumir as avaliações/julgamentos feitos por especialistas. Quem eram eles ? De que áreas funcionais ? Algum consultor externo ?
3) Listar os outputs do projeto:
	Project Charter – documento que formalmente autoriza a execução do projeto. Deve compreender as necessidades de negócio cobertas pelo projeto e a descrição do produto (item 3a).
	Identificação do gerente do projeto, com as respectivas justificativas.
	Restrições (orçamento, cronograma etc.)
	Suposições – fatores considerados como certos, mas que podem envolver um certo grau de risco.
	
Considerações sobre o trabalho
Grupo de 4 pessoas para ó desenvolvimento do processo de iniciação do escopo do projeto.
Após o trabalho concluído, os trabalhos devem ser trocados entre os grupos.
Cada grupo avalia o trabalho de outro grupo (outputs), sob a visão de um stakeholder.
Exercício - Projeto de um Portal de Serviços
 ( o grupo define qual indústria ou área específica)
	Critérios que determinam se o projeto ou fase foi completada com sucesso
	Base para um acordo entre a equipe de projeto e o cliente, identificando os objetivos do projeto e o produtos resultantes da sua execução
Planejamento do Escopo
Gerenciamento do Escopo do Projeto
Início
Controle
Execução
Planejamento e Definição de Escopo
Atividades e Recursos (estimativa e custo)
Schedule, Orçamento, Plano
Qualidade, Comunicação
Plano organizacional, Staff
Análise de Risco, 
Obtenção e Solicitação do Planejamento
Planejamento do Escopo
Gerenciamento do Escopo do Projeto
Planejando Processos
Core Processes
Facilitating Processes
Planejamento do Escopo
Gerenciamento do Escopo do Projeto
Output
Declaração de Escopo
Informação de 
Suporte
Plano de Gerência
do Escopo
Tools & Techniques
Análise do Produto
Benefício / Custo
Identificação de 
alternativas
Julgamento de um 
 especialista
Inputs
Descrição do Produto
Project Charter
Restrições
Suposições
	O Escopo inclui:
	Justificativa do projeto
	Descrição do produto
	Produtos ou Resultados do projeto
	Objetivos: critérios para considerar o projeto um sucesso
	Informação de suporte: restrições e suposições
	Plano de Gerência: identificar mudanças e integrá-las ao projeto
Planejamento do Escopo - Outputs
Gerenciamento do Escopo do Projeto
	Subdividir os resultados do projeto principal a fim de:
	obter precisão no custo e na alocação de recursos
	definir uma baseline para medida de desempenho e controle
	facilitar a definição de responsabilidades
	Quando a definição de escopo é pobre:
	tempo e custos planejados não são alcançados 
	qualidade geral é reduzida
	aparecem problemas de produtividade e moral da equipe
Definição do Escopo
Gerenciamento do Escopo do Projeto
Definição do Escopo
Gerenciamento do Escopo do Projeto
Output
Work breakdown 
 structure
Tools & Techniques
Work breakdown 
 structure templates
Decomposição
Inputs
Declaração do Escopo
Restrições
Suposições
Outras Informações
Histórico de 
Informação
	WBS: organização dos elementos de atividade do projeto em uma estrutura de hierárquica 
	A hierarquia de produto: 
	indica como os vários componentes de software se relacionam: rotinas, módulos, subsistema, etc;
	Usado para estimar o custo do software: a partir do número de pessoas e tempo gasto em cada atividade;
	Baseado no modelo de arquitetura de software: reflete a estrutura básica projetada.
Definição do Escopo - Outputs
Gerenciamento do Escopo do Projeto
	WBS templates:
	reutilização
	padronização
	Decomposição dos resultados:
	identificar os principais elementos
	decidir o custo e duração estimado em cada nível
	identificar produtos
	verificar correção da decomposição
Definição do Escopo – T&T
Gerenciamento do Escopo do Projeto
	WBS (cont.)
	A hierarquia de Atividades:
	indica as várias atividades técnicas e gerenciais do projeto;
	a definição de atividades é baseada no ciclo de vida do software;
	as atividades se relacionam com cada componente de software.
Definição do Escopo - Outputs
Gerenciamento do Escopo do Projeto
	A ilustração de cada parte do projeto contribui em termos de:
	performance
	responsabilidade
	orçamento
	prazos 
	estimar custo e duração de tarefas, para cada atividade
	definir o número de pessoas envolvidas em cada atividade
WBS - Utilidades
Gerenciamento do Escopo do Projeto
	Identificar os dados pertinentes: materiais, vendedores, recursos, duração, etc.
	Revisar a organização e responsabilidades de pessoal
	Definir o orçamento baseado em 2 elementos:
	orçamentos diretos de cada tarefa
	um orçamento de custo indireto para o projeto 
	Agregar informações em uma estrutura central
WBS - Procedimentos
Gerenciamento do Escopo do Projeto
Meetings
Administration
Planning
Software Product Release
Project Management
Project Requirements
Detail 
Design
Construction
Software
User Docu.
Training
 Program
Materials
Project Management
...
...
...
WBS - Exemplo
Gerenciamento do Escopo do Projeto
Software
User Docu.
Training
 Program
Materials
Software
User Docu.
Training
 Program
Materials
	Ao final do planejamento e definição de escopo são produzidos:
	Declaração de Escopo: semelhante à proposta de projeto
	WBS:
	resultados
	atividades
	responsabilidades
	A partir destes documentos:
	escalonar as atividades
	definir custos e orçamento
Conclusões
Gerenciamento do Escopo do Projeto
Sistemas de Apoio à Tomada de Decisão
Áreas de Conhecimento
Sistemas de Apoio à Decisão
Decisão
Ciências da Decisão
Sistemas de Apoio à Decisão
Processo de Tomada de Decisão
Sistemas de Apoio à Decisão
Apoio à Decisão
Sistemas de Apoio à Decisão
Apoio à Decisão
Sistemas de Apoio à Decisão
Características de Problemas de Decisão
	Envolvem objetivos conflitantes;
	Interesses específicos e divergentes de diversos departamentos da empresa; 
	Critérios financeiros com peso significativamente alto comparado com outros critérios, muito em função do elevado valor envolvendo estas transações; 
	Tomada de decisão envolvendo um grupo de trabalho, onde as pessoas apresentam seus próprios interesses e pontos de vista ; 
					
Sistemas de Apoio à Decisão
Características de Problemas de Decisão
	Decisões em condição de risco ou incerteza;
	Elevada exposição da “marca” da empresa frente ao mercado, dependendo da amplitude da decisão; 
	Necessidade de avaliar, de maneira simultânea, critérios que são claramente quantificáveis, com outros que são valorados a partir de julgamentos estritamente qualitativos. 	
				 	
					Gomes et al., 2002; Goodwin e Wright, 2000
Sistemas de Apoio à Decisão
Sistemas de Apoio à Decisão
	“A tomada de decisão é basicamente, a escolha de uma opção entre diversas alternativas existentes, seguindo determinados passos previamente estabelecidos e culminando na resolução de um problema de modo correto ou não”. Envolve oito etapas:
	Análise e identificação da situação;
	Definição dos critérios e sub-critérios
	Identificação das restrições
	Desenvolvimento dealternativa;
	Comparação entre as alternativas;
	Classificação dos riscos de cada alternativa;
	Escolher a melhor alternativa;
	Execução e avaliação 					
Ferramentas de Apoio à Tomada de Decisão
Apresentação do Expert Choice - AHP (Analytic Hierarchy Process)
Sistemas de Apoio à Decisão
Exercício
Sistemas de Apoio à Decisão
	Com o intuito de definir o local ideal para a instalação de uma sorveteria, alguns dos objetivos/critérios para essa estratégia podem ser naturalmente atribuídos em escalas. Como exemplos, podemos citar a minimização do custo de aluguel, dentre outros fatores. Mas outros atributos, como a visibilidade do local, para os consumidores que transitam próximo à loja, não possuem uma escala natural. A partir deste cenário, desenvolva as seguintes questões:
 
a.      Estruture o modelo de decisão a partir de cada etapa do processo decisório
b.      Que condição de decisão você entende se situar o exemplo dado ? Justifique sua resposta.
Gestão de Tempo do Projeto – Definição de Atividades e Seqüenciamento
Áreas de Conhecimento
	Estudar métodos para definição, sequenciamento e interatividade entre atividades que irão produzir os resultados descritos na WBS
	Conteúdo
	Definição de Atividades
	Sequenciamento
Objetivos
Gestão de Tempo do Projeto
Início
Controle
Execução
Planejamento e Definição de Escopo
Atividades (definição, sequenciamento, 
estimativa e calendário)
Orçamento e Plano
Qualidade, Comunicação
Plano organizacional, Staff
Análise de Risco, 
Obtenção e Solicitação do Planejamento
Processos de Planejamento
Gestão de Tempo do Projeto
Processos de Planejamentos
Processos Centrais
Processos Facilitadores
	Definição de Atividades
	 identificação das atividades
	Sequenciamento de Atividades
	identificar e documentar as dependências entre atividades
Sub-processos envolvidos
Gestão de Tempo do Projeto
	Identificar e documentar as atividades que devem ser executadas para produzir deliverables and sub-deliverables identificados no WBS.
	É necessário definir atividades de modo que os objetivos do projeto sejam alcançados.
Processo de Definição de Atividade
Gestão de Tempo do Projeto
Elementos da Definição de Atividades
Gestão de Tempo do Projeto
Output
Lista de Atividades
Detalhes de Suporte
Atualização da WBS
Tools & Techniques
Decomposição
Templates
Inputs
WBS
Scope statement
Inform. Históricas
Restrições 
Premissas
	WBS
	Declaração de Escopo
	as justificativas e os objetivos de projeto devem estar explícitos
	Informações Históricas
	Restrições 
	que restrições limitarão as opções das equipes
	Premissas
	envolve e identifica riscos
Definição das Atividades - Input
Gestão de Tempo do Projeto
	Decomposição
	Subdivisão do projeto em elementos menores, mais gerenciáveis, mais controláveis
	A diferença é que as produções finais aqui são descritas como atividades e não como resultados 
	Templates
	Lista de atividades padrão que pode ser utilizada como um modelo para um novo projeto
Definição das Atividades – T&T
Gestão de Tempo do Projeto
	Lista de Atividades:
	Extensão da WBS garantindo que não há qualquer atividade que não faça parte do escopo do projeto
	Inclui descrições de cada atividade, garantindo que a equipe entenda o que deve ser feito
	Informações de Suporte:
	Documentação de todas as premissas e restrições identificadas
	Deve ser documentada para facilitar o uso por outros processos de administração de projetos
Definição das Atividades - Outputs
Gestão de Tempo do Projeto
	Atualização da WBS
	Na WBS, a equipe pode identificar resultados novos ou pode fazer uma correção
	As atualizações devem ser documentadas numa nova WBS
	Estas atualizações são chamadas refinamentos e são mais prováveis quando o projeto envolve novas tecnologias
Definição das Atividades - Outputs
Gestão de Tempo do Projeto
	Envolve a determinação de dependências e interações entre atividades
	O sequenciamento é essencial na construção do cronograma
	Técnicas automatizadas são mais indicadas para grandes projetos
Sequenciamento das Atividades
Gestão de Tempo do Projeto
	Atividade: tarefa necessária ao projeto; usa recursos e leva tempo para ser completada
	Evento: resultado de completar uma ou mais atividades
	Rede: combinação de atividades e eventos que define relações de precedência entre atividades
	Caminho: série de atividades conectadas entre quaisquer dois eventos
	Crítico: atividades, eventos e caminhos que, se atrasados, irão atrasar o projeto.
Definições Preliminares
Gestão de Tempo do Projeto
Lista de Atividades
Descrição do Produto
Dependências:
 obrigatórias
 discretas
 externas
Restrições 
Premissas
PDM
ADM
Métodos de diagrama-
 ção condicionais
Network templates
Network diagram
Atualização da 
 lista de atividades
Elementos do Sequenciamento das Atividades
Gestão de Tempo do Projeto
Output
Tools & Techniques
Inputs
	Lista de Atividades
	Descrição do Produto
	Dependências:
	obrigatórias
	preferenciais
	externas
	Restrições 
	Premissas
Sequenciamento das Atividades - Input
Gestão de Tempo do Projeto
	Diagramas de precedência
	nós representam atividades
	setas representam dependências
	Activitiy-on-node (AON)
Início
A5
A2
A3
A4
A1
Fim
Sequenciamento das Atividades – T&T
Gestão de Tempo do Projeto
	Diagramas de setas
	setas representam atividades
	nós conectados representam dependências
	Activity-on-arrow (AOA)
Início
A1
A2
A3
A4
A5
Sequenciamento das Atividades – T&T
Gestão de Tempo do Projeto
	Métodos de diagramação condicionais
	permitem loops e atividades condicionais
	Network templates
	alguns padrões podem ser utilizados para otimização
	ideal para projetos com várias etapas idênticas ou muito semelhantes
Sequenciamento das Atividades – T&T
Gestão de Tempo do Projeto
	Diagrama de rede
	dependência entre atividades
	Atualização da lista de atividades
	quebrar ou redefinir atividades para corrigir relações de precedência
Sequenciamento das Atividades – Outputs
Gestão de Tempo do Projeto
	Utilizar AON ou AOA é equivalente
	AOA tende a ser mais difícil de desenhar, mas descreve milestones mais claramente
	Redes de atividades são grafos direcionados
	várias análises são possíveis, e.g., caminho crítico
	Cronogramas são grafos direcionados com pesos
	O tempo e custo da atividade são os pesos do grafo
Conclusões
Gestão de Tempo do Projeto
Gestão da Equipe do Projeto
Áreas de Conhecimento
	Recente pesquisa conduzida junto a 77 executivos, de 57 companhias, engajados em esforços de projetos, ao serem perguntados sobre o tipo de problema possível na condução de um projeto, somente 15% dos entrevistados que conduzem ou que são responsáveis por projetos os tratam a partir de uma visão mais estratégica. 19% priorizam a aplicação de ferramentas e 66% apontam os problemas de coordenação de esforços e dos integrantes do time do projeto como o principal problema.
Gestão da Equipe do Projeto
Objetivos
	Discutir a montagem de equipes para administração e desenvolvimentos de projetos
	Conteúdo
	trabalho em equipe
	gerente de projeto
	equipes de desenvolvimento
	equipes de gerência
	montagem das equipes de projeto
Gestão da Equipe do Projeto
	Projetos complexos e grandes são desenvolvidos em equipe 
	Metcalf's Law: o valor de uma rede cresce com o quadrado do número de nós 
	Fatores críticos: 
	interdependência: definição de tarefas e alocação de pessoas 
	comunicação: compartilhamento de soluções e identificação de riscos 
	personalidade: convivência, espírito de equipe e complementaridade 
Trabalho em Equipe
Gestão da Equipe do Projeto
	Atividades do Gerente:
	Planejar: custos e cronograma
	Organizar a obtenção e alocação de recursos
	Conhecer e manter contato com o cliente
	Motivar a equipe e mantê-la balanceada 
	Lidar com obstáculos 
	Estabelecer compromissos (trade offs) 
	Negociar: cliente, hierarquia superior 
	Manter canais de comunicação: na equipe, entre a equipe e o cliente, entre o projeto e outras partes da organização 
	Dirigir, monitorare controlar o desenvolvimento
Gerente de Projeto
Gestão da Equipe do Projeto
	Times Cirúrgicos
	Cirurgião: responsável pela análise e programação
	Co-piloto: revisão, projeto e avaliação
	Equipe: atividades complementares (documentação testes, administração)
	Procedimento: estabelecido com a convivência; define etapas, seqüência de atividades e responsabilidades; difícil de modificar 
Equipe em Desenvolvimento
Gestão da Equipe do Projeto
	Times de Gerência: 
	Papéis complementares: 
	Perfil pessoal 
	Relacionamento entre perfis 
	Necessidade de balanço 
Equipes de Gerência
Gestão da Equipe do Projeto
	A partir do questionário de perfil gerencial
	Uma pessoa de cada perfil (se possível)
	Complementaridade técnica
	Estabelecer um time cirúrgico
Revisão das Equipes
Gestão da Equipe do Projeto
	Equipes são necessárias em grandes projetos
	Comunicação e diversidade são as principais fontes de problemas
	Aspectos técnicos e gerenciais devem ser levados em conta na montagem de equipes
Conclusões
Gestão da Equipe do Projeto
Gestão de conflitos
Áreas de Conhecimento
“O objetivo da Gerência de Projetos em relação ao conflito é resolvê-lo. Assim, quando todas as partes envolvidas no conflito estão satisfeitas diz-se que o conflito está resolvido” (Meredith e Mantel, 1995).
 Conflitos em projetos: 
	desvios ou divergências de objetivo, propósitos ou propostas; desarmonia entre opiniões; discussões, colisões que impactam o andamento do projeto. 
	 processo que se inicia quando uma parte percebe que a outra está frustrada ou está para se frustrar a seu respeito (Thamhain e Wilemon, 1975).
Gestão de conflitos
0		 1			 2
Baixa					Alta
Intensidade
	 Schedules
	 Prioridades
	 Mão-de-obra
	 Questões Técnicas
	 Administração
	 Choque de Personalidades
	 Custo
Principais causas
de conflitos 
Gestão de conflitos
Gerentes de Projetos resolvem os conflitos através de...
	Retirada - saída da área de conflito;
	Smoothing (Panos Quentes) - evita áreas de diferenças buscando áreas de convergência;
	Confronto (Negociação) - enfrenta o conflito através de resolução de problema entre as partes;
	Compromisso (Colaboração) - barganha e busca soluções que trazem alguns graus de satisfação para as partes;
	Força - dá ênfase à um ponto de vista como alternativa.
Gestão de conflitos
Preferências de estilo para solução de conflitos...
% de Gerente de Projeto 				% de Gerente de Projeto 
rejeitam este modo				favoráveis a este modo
Gestão de conflitos
	Negociação 
	Compromisso 
	Smoothing 
	Força
	Retirada
70 60 50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50 60 70 
Gestão de Indicadores
Competências gerenciais básicas
Gestão de indicadores é o exercício de
medir e coletar dados , fatos, evidências e resultados;
analisar e interpretar dados, fatos e evidências, transformando-os em informação;
usar a informação na tomada de decisão e definição de ações de curso
Gestão de Indicadores
*
Indicadores são:
	formas de representação quantificáveis de características de produtos e processos utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo;
	estatísticas, séries estatísticas e todas as outras formas de fatos e evidências que permitem avaliar os requisitos, “valores” e objetivos de um projeto, onde estavam e para onde vão;
	variáveis aleatórias em função do				 tempo - I = f(t).
Gestão de Indicadores
*
Redução das incertezas através da coleta, análise e uso de dados
Gestão de Indicadores
DADOS
	coleta de fatos independentes geram dados
INFORMAÇÕES
	interpretação ou análise de dados geram informações.
CONHECIMENTOS
	assimilação ou análise crítica das informações geram previsões e/ou conhecimentos
SABEDORIA
	otimização ou uso dos conhecimentos geram melhores tomadas de decisão e maximiza os recursos disponíveis
*
Ciclo de medição, análise e uso
Planejamento
Coleta / Medição
Eventos e Acontecimentos
Evidências
Fatos e Dados
Questões e Dúvidas
Identificação
Descoberta
Execução
Análise
Tomada de decisão
Causas
Resultados
Redução de incertezas
Seleção 
Tecnologia
Progresso
Uso / Ação
Ação corretiva e preventiva
Efeito
Meta / Previsão
Exatidão, Certeza e Precisão
Solução
Inovação
Fatos, Dados e Informações 
Conhecimentos
Sabedoria 
Elaboração 
Interpretação
Melhoria
Gestão de Indicadores
*
	Seletivo ou importante;
	Simples e claro;
	Baixo custo de obtenção e de uso;
	Representativo ou abrangente;
	Estável e durável;
	Rastreável e acessível;
	Confiável e coerente;
	Comparável.
Critérios para geração, medição e uso de indicadores
Gestão de Indicadores
*
Racionalidade dos indicadores
	Ferramental
	Calculável
	Impessoal
	Técnico
	Controlado
	Intrínseco
	Desconhecido
	Pessoal
	Social
	Participativo
RACIONALIDADE BASEADA NOS “FATOS” 
(formal, associado ao gestor)
RACIONALIDADE BASEADA NOS “VALORES” 
(informal, associado ao “cliente”)
Indicadores de desempenho
(gerenciamento)
Indicadores “no popular” 
(mobilização)
Gestão de Indicadores
*
	Forma de representação quantificável de uma característica do produto ou processo. Ex.: produção média diária, temperatura, lucratividade; 
	Termos para comparação de mesma grandeza do indicador. Ex.: m3/d, oC, %;
	Valor obtido para o indicador. Ex.: 495 m3/d em 1997, 39oC às 14:00 horas;
	Valor desejado para o indicador. Ex.: 510 m3/d em 1999, 36,5oC às 24:00 horas.
INDICADOR
UNIDADE do indicador (métrica)
RESULTADO do indicador
META do indicador
Gestão de Indicadores
Diferenças entre indicador, métrica , resultado e meta
*
	PROPORÇÃO OU PERCENTUAL
Índice de pacotes danificados (%)
(número de pacotes danificados / número total de encomendas despachadas no período) x 100· 
Margem de lucro (%)
(lucro / vendas no período) x 100· 
Índice de clientes satisfeitos com o tempo de entrega (%)
(número de entrevistados satisfeitos com o tempo de entrega da encomenda / número de entrevistados no período) x 100 
	TAXA DE VARIAÇÃO 
Variação de vendas
[(vendas no ano / vendas no ano anterior) x 100] - 100
	RELAÇÃO ENTRE DOIS FATORES DISTINTOS
	Entrega média diária
	número de encomendas entregues / número de dias do período·
	Pacotes danificados por dia
	número de pacotes danificados / número de dias do período
	Consumo de combustível por encomenda
	combustível gasto / número de encomendas entregues no período
	TEMPO DE CICLO
	Tempo médio de entrega
	número total de dias entre a postagem e a entrega das encomendas / número de encomendas entregues no período
Gestão de Indicadores
Formas, títulos e definições
*
Gestão de Riscos
Áreas de Conhecimento
Definição de Risco:
	 Possibilidade de perda (Guitman, 87).
	 Risco e incerteza caracterizam situações onde o resultado de um evento ou atividade é provável que sofra um desvio da estimativa ou do valor projetado (Risk Analysis in Project Management).
	 O risco tem dois componentes: a probabilidade de sua ocorrência e a grandeza ou severidade do efeito indesejável (Valeriano, Gerência em Projetos, 1997).
Gestão de Riscos
 Gestão de Riscos em Projetos:
	 O conjunto de ações para identificar, analisar e responder aos riscos do projeto. Inclui os resultados de eventos positivos visando minimizar as conseqüências de eventos adversos.
	 Técnicas que minimizem a probabilidade de ocorrência de um acidente e suas conseqüências. 
Tipos de riscos: 
Gestão de Riscos
Riscos Internos 
	 Tecnologia
	 Complexidade do Sistema
	 Concepção
	 Alterações
	 Produção
	 Serviços
	 Custos e Prazos
Riscos Externos 
	 Fornecedores e 
 Contratados 
	 Financiamentos
	 Mercado
	 Riscos Gerais
(Valeriano, Gerência em Projetos, 1997)
Modelo de Gestão de Riscos
Identificação
Quantificação
Resposta
Controle
Gestão de Riscos
Time to Market (TTM)
	Problemas no Desenvolvimento de Produtos
	Definição do TTM
	Visão Geral do TTM
	Logo
	Fases
	Documentação
	Sub-processos
	Conceitos
	Customização do TTM
Conteúdo
E
E
E
Causa RaízDiagrama de Causa-e-Efeito
E
E
E
E
Produtos não foram entregues no tempo correto 
Cascateamento pouco efetivo de iniciativas anteriores
Problemas no Desenvolvimento de Produtos
requerimentos pouco claros
Planejamento e desenvolvimento de tecnologias, insuficiente frente aos recursos disponíveis
Práticas limitadas de produtividade
Cadeia de Suprimento pouco veloz
Planejamento de mercado e da linha de produtos inadequado
Confiança no tradicional versus mudanças
Loops sem sucesso
*
Inadequada utilização do conhecimento do time
Gerenciamento ineficiente
Falta de objetivos congruentes
Falta de coerência ao longo do processo de negócios
Cultura
Custo é priorizado frente ao cronograma
Falta de ênfase da razoabilidade
Inadequada validação das especificações do produto com o cliente
Disciplina de processo inadequada
Causa Raíz
Doom loops
	Ausência de uma ferramenta de padronização do processo
 de lançamento de produtos.
	Dificuldade de mudança cultural quando novos processos 
 são propostos ou implantados
	Não há histórico de lançamentos anteriores (estamos“confiando na nossa memória”)
	Nem todas as BD’s possuem um Business Proposal para seus produtos
	Não existe estimativa de gastos para cada lançamento
	Não existe um check list (atividades e decisões) durante o processo (Go/No go)
Dificuldades no Brasil
	Existe pouco apoio da alta gerência e informação da base (campo) nos lançamentos
	O processo de lançamento de produtos é demorado
	Falta integração entre as áreas de Marketing
	Falta uma visão sistêmica do processo
	As informações de produto não são lidas pelo campo devido ao dinamismo do negócio e ao conteúdo não atrativo
	Não há um formato e um padrão de documentos/manuais
	Ausência de um meio comum de veiculação e armazenagem das informações (intranet, banco de dados, etc.)
Dificuldades no Brasil
PMP Phase Picture
3.1m
Business strategy
MPSV
3.0
3.1p
3.2
3.3
3.4
Program Delivery 
3.5
Revenue and
profit growth 
Projeto
Processos do ciclo de vida
e o PMP
Projeto
3.1m
3.1p
3.2
3.3
3.4
3.5
MPSV
3.0
Program Managment Process
3.1
Xerox Management Model
 
 3.1m
 MAP
 3.1p
5
6
7
3
4
2
 ACT PLAN
 CHECK DO
1
3.1
1
 Understand
2 
Analyze
3
 Generate
Ideas
4 
Solution
Designed
5 
Solution
Implemented
6 
Evaluating
Solution
Problem
Solving
Process
Gap
Options
Selected Actions
Implemented
Success
Root Causes
Actions Who When
1 snrmehtfkr W F M 6 / 96
2 fdjgefyjda J T B 9 / 96
3 dkrjfiifka A P Q 3/ 97
Gap by Measure
Countermeasures
Causals Impact
Results
MBF Storyboard
MPSV
3.4
Demons
trate
3.5
Deliver
Delight
3.2
Define
3.3
Design
Program Managment Process
7
Problem 
Management 
Gaps / Root Causals
Countermeasures
5
Measurements 
4
“In Process” 
Inspection(s)
6
Outputs Delivered
Do The Work
3
Catchball
 ACT PLAN
 CHECK DO
1
Program Objectives; Boundary Conditions & Management Plan
2 
Functional Area Strategies
Draft “A” Level Schedule / Plan
Define/ Select Work Process(es)
Functional Area Schedules/Plans
“B Level” - Deliverables
Integrated Program Plan
 3.1p
Arquitetura de Negócios da Xerox
5.0 Information
Utilization &
Quality Tools
1.0	 Leadership
2.0	Human Resource Management
6.0		 Results
3.0 Business
Process
Management
4.0 Customer
& Market
Focus
Market
Infrastructure
Xerox Business Architecture
 Time
 To
Market
Time
To
Market
Integrated
Supply
Chain
 Market
 To
Collection
Customer
Services
Managing for Results
Gerenciamento
de Processos
Processos
Principais
Permitindo o uso
dos Processos
... Alignment with XMM
*
TTM é um processo de negócios baseado em etapas para o desenvolvimento e entrega de um produto
TTM é um Modelo Referencial
Definição do TTM
3.3
Design
MPSV
3.3
Demons
trate
3.5
Deliver
Delight
 3.1p
 
 3.1p
3.2
Define
 
3.1m
MAP
Time
To
Market
*
TTM Logo
TTM Phase Picture
TTM Core Process 3.0 Documentation
TTM Subprocess
Visão Geral dos Processos Principais do TTM
Resource & Skills Sub-Process
Globalization Sub-process
 3.1p
 
 
TTM Logo
TTM Phase Picture
TTM Subprocess
TTM Core Process 3.0 Documentation
Visão Geral dos Processos Principais do TTM
 3.1p
 
 
Resource & Skills Sub-Process
Globalization Sub-process
O Logo do TTM enfatiza a estrutura em loop do processo
Logo do TTM
3.0 MPSV
3.1
MAP
3.2
3.3
3.4
3.5
TTM Logo
TTM Phase Picture
TTM Core Process 3.0 Documentation
TTM Subprocess
Visão Geral dos Processos Principais do TTM
 3.1p
 
 
Resource & Skills Sub-Process
Globalization Sub-process
Desenho das Fases do TTM
3.1m
Business strategy
MPSV
3.0
3.1p
3.2
3.3
3.4
Program Delivery 
3.5
Revenue and
profit growth 
Necessidades do Cliente e Tendências de Mercado
Business
 Charter 
Posição Competitiva
Objetivos Financeiros
Cadeia de Valor e Capacidade dos Canais
Tendências da Tecnologia e da Cadeia de Valor
3.0 MPSV
MPSV
MPSV
 
3.1m
MAP
3.1m – Market Attack Plan
Padrões
Economic Case
 
Segmento de
Mercado
Ofertas de
Produtos
Regras da Arquitetura
da Plataforma de
Produtos
Planejamento
da Cadeia de
Suprimentos
Elementos da
Plataforma de
Produtos
Outros
Elementos
Habilidades
Recursos
Propósito
	Desenvolver e garantir a aprovação do TTM Proposal, baseado no “de acordo”para iniciar o desenvolvimento do trabalho;
	Conduzir à demonstração do sucesso da capacidade da cadeia de valor
	Projetar o Time do Programa do TTM.
3.1p – Proposal
MAP
 3.1p
 
 3.1p
Propósito
	Consolidar os requerimentos do cliente e do mercado;
	Completar os requerimentos de tecnologia e cadeia de valor;
	Completar as especificações dos sistemas e subsistemas
3.2 – Define
3.2
Define
Propósito
	Completar o modelo;
	Validar os requerimentos de tecnologia e cadeia de valor;
	Testar o modelo;
	Planejar para o lançamento.
3.3 – Design
3.3
Design
Propósito
	Testar todos os aspectos do programa;
	Informar sobre os requerimentos para o lançamento o produto;
	Assegurar a aprovação do lançamento do produto.
3.4 – Demonstrate
3.4
Demons
trate
Propósito
	Demonstrar a realização do Business Case;
	Maximizar a satisfação e lealdade do cliente;
	Conduzir à revisão anual;
	Conduzir à revisão presidencial (mid-length and long programs);
	Documentaras lições aprendidas.
3.5 – Deliver and Delight
3.5
Deliver
Delight
TTM Logo
TTM Phase Picture
TTM Core Process 3.0 Documentation
TTM Subprocess
Visão Geral dos Processos Principais do TTM
 3.1p
 
 
Resource & Skills Sub-Process
Globalization Sub-process
Estrutura do Documento
MPSV
3.0 
Management
Overviews
Process Overview
Plataform
Newess&Complexity
Risk
Phase Gates
eTTM 
at a glance
Side One 
Key Documents
Side Two
Work breakdown
TTM Core Process
References
1. eTTM Policy Letter
2. Change Control & 
3. Configuration Management
4. Channels
5. Competitive Analysis and Benchmarking
6. Crown Jewels
7. Customer Disclosure
27. Software Process Improvement
...
One brochure
per phase
Phase at a glance(input/key activities/output)
Summary
 Document Outlines
 and Checklists
Exit criteria
TTM Logo
TTM Phase Picture
TTM Core Process 3.0 Documentation
TTM Subprocess
Processos Principais do TTM
 3.1p
 
 
Resource & Skills Sub-Process
Globalization Sub-process
Technology Delivery
Electromechanical Sub-Process
Electronic Sub-Process
Resource & Skills Sub-Process
 Software Sub-Process
Globalization Sub-process
Supplies and Consumables
Manufacturing & Supply Chain
Critical Parameter Mgmt
 Extended Enterprise Sub-Process
Economic Case / Business Case (Financial ) Sub-process
Architecture & Sys Engineering (ISD)
Visão Geral dos Sub-processos do TTM
3.3
Design
3.5
Deliver and delight
3.0
3.1p
3.1m
3.4
Demon
strate
3.2
Define
Market
Attack
 Plan
Proposal
Market
Portfolio
Strategy
Vision
1
Technology Delivery
Manufacturing & Supply Chain
Visão Geral dos Sub-processos do TTM
3.3
Design
3.5
Deliver and delight
3.0
3.1p
3.1m
3.4
Demon
strate
3.2
Define
Market
Attack
 Plan
Proposal
Market
Portfolio
Strategy
Vision
1
Technology Delivery
Manufacturing & Supply Chain
TTM phase encloses activities to limit a development gate
TTM sub-process encloses related activities to clarify their use by functional areas 
Visão Geral dos Sub-processos do TTM
3.3
Design
3.5
Deliver and delight
3.0
3.1p
3.1m
3.4
Demon
strate
3.2
Define
Market
Attack
 Plan
Proposal
Market
Portfolio
Strategy
Vision
Feedback
Time
Revenue
Market 
Portfolio 
Strategy 
Vision
3.0
3.1p
3.1m
3.4
Demon
strate
3.2
Define
Market
Attack
 Plan
MAP 
Propo
sal
Market
Portfolio
Strategy
Vision
Time do TTM
3.3
Design
3.5
Deliver and delight
TTMDT - TTM Decision Team
PT - Program Team
TAT
Transfer Advisory Team
BGT - Business Group Team
MAT
Market Attack Team
Co-Development Team
MLT - Multinational Launch Team
MPSV Team
BGT
MPSVT
Co-Development Team
Visão Organizacional
3.3
Design
3.5
Deliver and delight
3.0
3.1p
3.1m
3.4
Demon
strate
3.2
Define
Market
Attack
 Plan
Proposal
Market
Portfolio
Strategy
Vision
PT
MPSV
MAT
TTMD
BGT
TTMDT
MAT
PT
TAT
Decision Maker
Responsible
Concurrence
Input
TAT
Questions
Informs
Phase Gates
Go
Redirect
No-Go / kill
Decides
Advises
PT
Program
Team
Demonstrates
Self Assessment
TTMDT
TTMDT
TAT
TAT
Advises
Exit Criteria
3.5
Deliver
Delight
3.4
 Demon
strate
3.3
Design
3.2
Define
3.1m
MAP
 3.1
p
MPSV
Product Proposal
Exit Criteria
Criteria
1. O modelo atinge o acordado com o cliente, mercado, 
empresa, e requirementos regulatórios e “entrega” 
A proposta de valor de acordo com o Vetor de 
Diferenciação definido no Market Attack Plan (MAP)
Product Definition
Exit Criteria
Exit Criteria
Product Design Stability
Exit Criteria
Product Launch Readiness
Time de Revisão das Fases
3.5
Deliver
Delight
3.4
 Demon
strate
3.3
Design
3.2
Define
3.1
MAP
 3.1p 
MPSV
TTMDT
PT
TAT
MAT
Product Proposal
Product Definition
Product Launch Readiness
Product Design Stability
*
Destacar as revisões internas das externas. 
O MPSV e o MAP sÃo aprovados e atualizados anualmente .
Propostas específicas de produtos são compeltada pelo MAT e aprovadas pelo TTMDT. Uma vez aprovada, inicia-se a fase 2.
Por último, destacar que as revisões sào feitas por times. A formaçào destes times será explicada nos próximos slides.