ADMINISTRAÇÃO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

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ADMINISTRAÇÃO 
DE MICRO E 
PEQUENAS 
EMPRESAS
Fabiane Padilha da Silva 
Inovação para 
competir e crescer
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Explicar a importância da competitividade e da inovação para o cres-
cimento da empresa.
  Identificar as principais características da competitividade no meio 
organizacional.
  Definir os segmentos de inovação e de competição.
Introdução
A humanidade é acompanhada de inovações. Se um dia a sociedade viveu 
em cavernas e hoje vive em apartamentos, isso mostra que alguém teve, em 
um determinado momento, a ideia de agrupar diversos moradores em um 
local verticalizado. Parece um exemplo tão simplório, mas que demonstra 
uma notável diferença no modo de viver da sociedade atual em relação aos 
nossos antepassados. E se pensarmos no número de condomínios verticais 
que existem e nos concorrentes que estão inseridos nesse segmento, 
pode-se observar que a competitividade entre eles é bem acirrada.
Neste capítulo, você vai estudar a importância da competitividade e da 
inovação para o crescimento das empresas. Você também vai identificar 
as principais características da competitividade no meio organizacional 
e vai verificar quais serão os segmentos de inovação e competição em 
uma perspectiva futura.
Importância da competitividade e da inovação 
para o crescimento da empresa
A arena organizacional contemporânea se mostra um lugar onde não há espaço 
para erros. A possibilidade de falhas, automaticamente, dá permissão para 
que outras empresas concorrentes (diretas ou indiretas) apoderem-se da “sua” 
fatia de mercado. Nem sempre foi assim, mas, a cada dia que passa, essa con-
corrência vem se potencializando, e aquelas instituições que não se atentarem 
para esse fato fi carão às margens da era da competitividade exacerbada.
Competitividade é um termo bastante utilizado no meio organizacional 
nos últimos tempos e, por representar determinada habilidade de produzir 
mais com menos recursos, oportuniza ganhos perante os demais participantes 
desse jogo. Daí a razão de os participantes do mercado serem chamados de 
players — jogadores, em inglês. Não há, entretanto, na literatura, uma opinião 
consensual sobre o conceito de competitividade nas duas áreas de conhecimento 
que estudam esse assunto (Economia e Administração). Sparano (2013, p. 111) 
dá sua contribuição nesse sentido afirmando que “[...] alguns autores definem 
competitividade como eficiência, outros como desempenho”. 
No âmbito econômico, a competitividade pode ser estudada quando a 
estrutura em que as organizações se estabelecem faz com que elas assumam 
determinada conduta, o que resultará em um desempenho frente ao ambiente 
em que elas se inserem. De acordo com Lopes (2016, p. 338), “[...] a organização 
de mercado repercute sobre as estratégias das empresas e seu desempenho”. 
Tal afirmação reforça que o modelo de estrutura de mercado vai influenciar 
a conduta das empresas e, consequentemente, o seu desempenho.
Nesse sentido, monopólios, oligopólios e empresas concentradas em mer-
cados, em concorrência perfeita, proporcionam graus de competitividade 
diferentes. A interação entre os concorrentes promoverá impactos na per-
formance dos players desse mercado. A competitividade passa, assim, a ser 
um elemento desencadeador de crescimento do país, dado que a soma dos 
resultados individualizados das firmas — microeconomia — vai gerar um 
reflexo no total geral da Economia — macroeconomia —, como mostra a 
citação de Lopes (2016, p. 352):
A relação entre a revolução tecnológica (e seus desdobramentos), a estrutura, 
a conduta de mercado (rotinas e inovação) e as políticas públicas vai definir o 
desempenho conjunto das firmas, que se manifesta no plano macroeconômico 
em maiores ou menores níveis de crescimento. No plano micro, as firmas que 
melhor aproveitarem-se da revolução tecnológica a partir da criação de rotinas 
e inovações serão aquelas mais propensas a um desempenho superior (o que 
inclui preços, lucratividade, eficiência produtiva ou qualquer outra variável 
que seja incorporada como medida de desempenho).
Seguindo a linha da economia, é da teoria evolucionária neoschumpete-
riana (um olhar atualizado sobre a teoria evolucionária de Joseph Schumpeter) 
Inovação para competir e crescer2
o destaque da inovação como elemento-chave da competitividade. Outra con-
tribuição dessa teoria foi avançar para análises macroeconômicas que enfocam 
o desenvolvimento das nações ao longo do tempo, conforme aponta Lopes 
(2016). Dessa forma, relaciona-se, aqui, a competitividade com a inovação, 
pois o desempenho das empresas passa a ser o resultado que elas obtêm, em um 
cenário em que o rápido avanço tecnológico se torna uma arma competitiva.
Deriva do panorama econômico, portanto, a competitividade, assumindo-se 
que a inovação é uma forma de obter diferenciação. Muitos foram os estudiosos 
que se voltaram para a análise dessa conexão, mas Mason (1939) e Bain (1968) 
se tornaram referências quando investigaram a relação entre o market share 
das empresas e a sua política de preços e produção. O fruto desses estudos 
foi o chamado paradigma ECD (sigla que representa estrutura, conduta e 
desempenho), que proporciona o entendimento da forma como se apresentam 
organizadas as empresas, esclarecendo as razões de suas estratégias e seu 
desempenho, conforme leciona Lopes (2016).
Partindo do que foi exposto anteriormente — a respeito do envolvimento 
da competitividade e da inovação com a economia —, parte-se para a outra 
área de conhecimento que possui relação estreita com esses assuntos: a admi-
nistração. Ressalta-se que derivam da Economia dois dos principais estudiosos 
da Administração: Schumpeter, por ser um dos que mais destacou a adoção da 
inovação como uma forma de diferenciação entre as organizações, e Porter, 
por inserir modelos conhecidos até hoje, que destacam a competitividade 
como resultado da relação com concorrentes. 
Porter (2004) aponta a relevância da concorrência existente em um dado 
ramo de negócios. O autor sugere cinco forças atuantes sobre a empresa, 
reforçando que não são apenas os concorrentes diretos que influenciam na 
cena competitiva e que a empresa pode influenciar as forças a seu favor, 
assim como também pode se proteger das ameaças geradas nesse ambiente. 
O estudo dessas forças gerou o modelo das cinco forças de Porter, que é 
composto por:
  ameaça de novos entrantes — surgimento de novas empresas que vão 
se inserir em um segmento de mercado já existente, já ocupado por 
organizações que atuam há mais tempo; 
  poder de barganha dos fornecedores — esse poder se mostra mais 
evidente quando as empresas que fornecem determinado produto são 
poucas, o que faz com que os clientes se tornem reféns; 
  poder de barganha dos compradores — compradores competem com a 
indústria, forçando os preços para baixo, barganhando; 
3Inovação para competir e crescer
  produtos substitutos — todas as empresas em uma indústria estão 
competindo, em termos amplos, com indústrias que fabricam produtos 
substitutos, o que faz com que retornos potenciais diminuam; 
  intensidade da rivalidade entre os concorrentes — a rivalidade baseada 
em preços é altamente prejudicial ao mercado, pois a tendência é que 
haja reflexo na rentabilidade média do setor. 
Essas forças são ameaças que são encontradas no ambiente no qual a 
empresa está inserida. Porém, há que se atentar para o panorama como um 
todo, pois, atualmente, as fronteiras entre setores empresariais estão cada 
vez mais tênues. O modelo das cinco forças de Porter é mostrado na Figura 1.
Figura 1. Modelo das cinco forças.
Fonte: Adaptada de Porter (2004).
Concorrentes
na indústria
Rivalidade entre
empresas
existentes
Substitutos
CompradoresFornecedores
Entrantes
potenciais
Ameaça de
novos entrantes
Poder de negociação
dos fornecedores
Ameaça de serviços
ou produtos substitutos
Poder de negociação
dos compradoresCom o modelo das cinco forças, Porter (2004) se consolidou como refe-
rência, mas é importante que se mencione outra contribuição desse autor: as 
estratégias competitivas genéricas, as quais apontam que uma organização 
deve buscar liderança em custos, diferenciação ou enfoque. Cada uma dessas 
estratégias visa a consolidar a empresa na obtenção de vantagens competitivas. 
Inovação para competir e crescer4
Assim, conforme lecionam Hitt, Ireland e Hoskisson (2011, p. 72), “[...] uma 
empresa tem vantagem competitiva quando implanta uma estratégia que os 
concorrentes não conseguem copiar ou consideram custosa demais para imitar”.
Assim, a competitividade resulta da formulação de estratégias coerentes 
com o ambiente em que a empresa se encontra, e, consequentemente, a esco-
lha da estratégia definirá o caminho que a empresa decidirá tomar. Não há 
como deixar de fazer a conexão das estratégias com a análise do ambiente 
competitivo no qual a empresa atua, pois a estratégia deve ser tomada com 
base nas forças externas desse cenário. Diante desse processo — em que a 
empresa faz um diagnóstico do ambiente externo, alinhando a definição das 
estratégias por meio dos recursos internos que possui —, pode ser percebida a 
importância da competitividade e da inovação para o crescimento da empresa.
Competição e inovação são dois elementos altamente relacionados, pois a criação de 
valor advinda da implementação de uma inovação bem-sucedida fará com que a em-
presa obtenha vantagens competitivas. Quanto menos “copiáveis” forem as inovações, 
mais a empresa poderá se manter com essa vantagem, ao passo que os rivais ficarão 
para trás nessa competição. Entretanto, mesmo com a posição competitiva alcançada, 
a empresa não pode deixar de lado o processo de manutenção dessa posição, pois o 
mercado é muito dinâmico, e o posicionamento dos players muda constantemente, 
de acordo com as preferências dos consumidores, fazendo com que não haja posição 
vitalícia. Portanto, pode-se dizer que a base da competitividade é a inovação, dado 
que a inovação revelará um novo modo de fazer algo para crescer e se diferenciar no 
mercado, agregando valor ao negócio da empresa.
Principais características da competitividade 
no meio organizacional
As principais características da competitividade percorrem dois caminhos 
bem distintos: baseiam-se nas competências das empresas e no cenário do 
ambiente em que estão inseridas. De forma ampla, pode-se dizer que a cultura 
da empresa e aquilo que ela apresenta à sociedade vão diferenciá-la das demais 
empresas, mas, dependendo do panorama externo, isso pode variar bastante. 
Não há como negar que, nos últimos anos, as transformações trazidas pelas 
tecnologias da informação e comunicação (TICs) afetaram a forma como 
as organizações lidam com diversas problemáticas. No entanto, é por meio do 
5Inovação para competir e crescer
aprendizado que se consolidará uma cultura em que se mantenham os valores 
pré-defi nidos como norteadores estratégicos da empresa.
Diante dessas mudanças, não há como manter o perfil. Há que se ter uma 
oxigenação nas formas de lidar com clientes, colaboradores, fornecedores e 
até mesmo com a concorrência. As fórmulas adotadas com sucesso no passado 
não têm oferecido os mesmos resultados, pois, em função da nova mentalidade 
dos consumidores (que pensam em sustentabilidade, inovação, diferenciais, 
custo/benefício, dentre outros aspectos), empresas que são mais ágeis em 
modificar suas características acabam por se destacar. Dessa forma, gestores 
devem adotar uma nova mentalidade, valorizando flexibilidade, velocidade, 
inovação, integração e desafios oriundos dessas transformações, conforme 
lecionam Hitt, Ireland e Hoskisson (2011).
Burgelman, Christensen e Wheelwright (2012) apresentam as cinco cate-
gorias de variáveis que afetam as estratégias de inovação de uma empresa. 
Tais estratégias podem ser observadas em um contexto competitivo, se cada 
uma dessas variáveis for definida como uma habilidade que a organização 
necessitará ter para desenvolver e oferecer à comunidade consumidora um 
produto inovador. A Figura 2 apresenta essas variáveis.
Figura 2. Variáveis que afetam o desenvolvimento de inovações.
Fonte: Burgelman, Christensen e Wheelwright (2012, p. 9).
Inovação para competir e crescer6
A estrutura de mercado, que, segundo Besanko, Kimura e Basso (2012, 
p. 224), é dada pelo “[...] número e distribuição de empresas num mercado”, 
determina as condições em que acontecem as interações entre as empresas. 
Dependendo da estrutura do mercado, as condições competitivas mudam, 
o que mostra que, quanto mais concorrentes, maior é a competitividade. Isso 
faz com que os players desse mercado busquem se destacar de formas mais 
diversificadas, buscando nas inovações (incrementais ou radicais) formas de 
se diferenciarem ou mesmo reduzirem seus custos para competir no nível 
de precificação.
A cultura que a empresa possui pode ser um elemento essencial para 
competir de forma mais amena ou mais agressiva. Grandes players geralmente 
não “brincam em serviço” e, assim, utilizam todos os recursos possíveis para 
assumir um lugar de destaque na arena da competitividade, muitas vezes 
explorando a inovação tecnológica como diferencial competitivo. O objetivo 
principal da inovação, independentemente de ser incremental ou disruptiva, 
é melhorar o desempenho das operações para lidar com mercados em massa 
e otimizar os resultados.
A conquista de um lugar de destaque na esfera competitiva pode ser re-
sultado de muitas estratégias, dentre as quais podem ser elencadas a busca 
por tecnologia de ponta, o envolvimento do cliente (por meio de canais de 
inovação aberta), a inovação personalizada de acordo com as demandas do 
mercado, a diferenciação da marca em função de benefícios exclusivos, entre 
outras. Existem vários modelos que pretendem estruturar um caminho a ser 
seguido em busca de melhores posições competitivas. A seguir, são elencadas 
três dessas ideias: o modelo I/O, o modelo RBV e o modelo das organizações 
exponenciais.
O modelo da organização industrial (I/O) com retornos acima da média 
se baseia em quatro pontos, listados a seguir com base em Hitt, Ireland e 
Hoskisson (2011):
1. pressupõe que o ambiente externo exerça pressão, impondo restrições que 
determinam as estratégias que resultariam em retornos acima da média;
2. considera que a maioria das empresas que competem em uma indústria 
ou em um determinado segmento dela tenham estratégias e recursos 
semelhantes;
3. supõe que os recursos utilizados para implantar estratégias sejam 
dinâmicos;
4. imagina que as pessoas que tomam decisões nas empresas sejam racio-
nais e estejam comprometidas com os interesses da empresa.
7Inovação para competir e crescer
A Figura 3 apresenta esse modelo.
Figura 3. Modelo I/O.
Fonte: Adaptada de Hitt, Ireland e Hoskisson (2011).
No modelo baseado em recursos (RBV) com retornos acima da média, 
a empresa é vista como um conjunto único de recursos e capacitações, cuja 
singularidade aplicada às estratégias é refletida nos retornos acima da média. 
Os recursos (inputs) podem ser divididos em três categorias: físicos, humanos 
Inovação para competir e crescer8
e capital organizacional. Esses recursos, por si só, não propiciam vantagem 
competitiva, mas são a fonte dela quando integrados por meio de capacitação. 
Dessa forma, as competências essenciais se mostram por meio dos recursos e 
capacidades, que servem de fonte de vantagem competitiva para uma empresa 
em relação aos seus concorrentes, conforme lecionam Hitt, Ireland e Hoskisson 
(2011). A Figura 4 mostra como se estrutura esse modelo.
Figura 4. Modelo RBV.
Fonte: Adaptada de Hitt, Ireland e Hoskisson (2011).
9Inovação para competir e crescer
As transformações advindas da utilização em massa da tecnologia fizeram 
com que muitas empresas fossem criadas a partir de uma ideia que incluía uma 
demanda potencial, uma oferta ociosa e um dispositivo tecnológico. Essefoi 
o caminho, por exemplo, de empresas como Uber e Airbnb, que, utilizando 
plataformas tecnológicas, tiveram um crescimento exponencial nos últimos 
anos. No livro Organizações Exponenciais, Ismail, Malone e Geest (2015) 
apontam as lições que podem ser úteis a empresas que querem ser como essas 
startups, seguindo o modelo das organizações exponenciais:
  buscar apenas novos mercados;
  ter apoio direto da alta gestão;
  expandir em vez de retrair;
  convidar os agentes de mudança mais disruptivos, aqueles que possuem 
liberdade de expressão e rebeldia de criação;
  construir operações independentes dos sistemas.
A competitividade organizacional não deve ser vista como uma ameaça às empresas. 
Não é necessária muita experiência para perceber que a existência de concorrência 
promove benefícios às organizações. Internamente, os pontos positivos podem ir 
desde a contratação de pessoal já treinado que se desloca no mercado de trabalho e, 
com isso, traz junto o seu know-how, o seu network e a sua expertise, até as melhorias 
internas em processos, por exemplo, advindas de benchmarking. No que tange aos 
benefícios promovidos externamente (mas que, de algum modo, acabam influenciando 
internamente), pode-se observar que a interação com concorrentes e consumidores 
é uma forma de inovar constantemente.
Segmentos de inovação e de competição
Antigamente, devido às carências que existiam nas comunidades, no que tange 
à oferta de produtos, tudo o que era oferecido era demandado. Isso acontecia 
porque as novidades, assim que lançadas, eram absorvidas imediatamente por 
consumidores sedentos por produtos até então nunca vistos. O tempo passou, 
e as inovações passaram quase a ser corriqueiras (pelo menos na maioria das 
comunidades urbanas). 
Inovação para competir e crescer10
Hoje, não é tão fácil como era antigamente criar algo do nada, inovando 
radicalmente, pois existem muitas coisas que já foram criadas. É mais fácil 
promover a inovação incremental — aquela que agrega uma melhoria a um 
produto já existente. Mesmo assim, a inovação atribui às empresas uma van-
tagem competitiva significativa. Para tanto, a empresa deve ter um processo, 
uma cultura que promova a inovação, pois assim será mais fácil — entretanto, 
não menos complexo — inovar. 
Ismail, Malone e Geest (2015) trazem uma lista de prováveis tecnologias 
inovadoras, citadas abaixo:
  sensores e internet das coisas;
  inteligência artificial, ciência e análise de dados (analytics);
  realidade virtual/aumentada;
  bitcoin e cadeia de bloco (block chain);
  neurofeedback.
Essas tecnologias possuem o papel de apoiar o surgimento de cinco novas 
macrotendências: conhecimento perfeito, mundos virtuais, impressão 3D, 
disrupção dos sistemas de pagamento e veículos autônomos. Pode-se perce-
ber que a tecnologia é a base em que se fundamentam as macrotendências 
apresentadas. Portanto, é urgente que as agendas governamentais passem a 
dar maior atenção a esse aspecto, proporcionando infraestrutura adequada 
para que se possam estabelecer tais tecnologias.
Coelho (2018) apresentou em um seminário da FIESP/CIESP as macroten-
dências mundiais, afirmando os impactos dessas mudanças na estrutura da 
demanda mundial e apontando quais são as oportunidades para o Brasil. São elas: 
  intensificação da demanda por alimentos;
  aumento da demanda por energia;
  expansão do entretenimento e turismo;
  mudança no padrão de produção;
  urbanização e emergência de megacidades;
  infraestrutura moderna e competitiva;
  envelhecimento da população;
  aumento das tensões geopolíticas.
Diante das tendências anteriormente apresentadas, cabe às empresas e 
aos seus gestores tomarem a decisão de aproveitá-las. Ainda existem muitas 
11Inovação para competir e crescer
lacunas na produção e na prestação de serviços em nosso país. Alinhando 
tecnologia e conhecimento, é possível que as empresas consigam se destacar 
nesse cenário de acirrada competição, fazendo com que seus diferenciais com-
petitivos se tornem vantagens competitivas. É possível que essas vantagens 
competitivas tragam resultados melhores para as organizações, melhorando, 
cada vez mais, a competitividade do Brasil.
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