teorias da adm

Prévia do material em texto

TEORIAS DA 
ADMINISTRAÇÃO 
PROFESSOR
Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
ACESSE AQUI 
O SEU LIVRO 
NA VERSÃO 
DIGITAL!
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/2267
EXPEDIENTE
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. 
Núcleo de Educação a Distância. ALBUQUERQUE, Ricardo 
Azenha Loureiro.
Teorias da Administração. 
Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque.
Maringá - PR.: UniCesumar, 2020. 
144 p.
“Graduação - EaD”. 
1. Conceito. 2. Teoria. 3. Administração. EaD. I. Título. 
FICHA CATALOGRÁFICA
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Av. Guedner, 1610, Bloco 4Jd. Aclimação - Cep 87050-900 | Maringá - Paraná
www.unicesumar.edu.br | 0800 600 6360 
Coordenador(a) de Conteúdo 
Patricia Rodrigues da Silva
Projeto Gráfico e Capa
Arthur Cantareli, Jhonny Coelho
e Thayla Guimarães
Editoração
Andreza Diniz
Design Educacional
Lilian Vespa da Silva
Revisão Textual
Talita Dias Tomé
Ilustração
Bruno Pinhata
Fotos
Shutterstock CDD - 22 ed. 658 
CIP - NBR 12899 - AACR/2
ISBN 978-85-459-0250-8
Impresso por: 
Bibliotecário: João Vivaldo de Souza CRB- 9-1679
Diretoria Executiva Chrystiano Mincoff, James Prestes, Tiago Stachon Diretoria de Design Educacional 
Débora Leite Diretoria de Graduação e Pós-graduação Kátia Coelho Diretoria de Permanência Leonardo 
Spaine Gerência de Produção de Conteúdo Diogo Ribeiro Garcia Gerência de Projetos Especiais Daniel 
Fuverki Hey Supervisão Operacional de Ensino Luiz Arthur Sanglard
NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
Reitor Wilson de Matos Silva Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho Pró-Reitor de Administração Wilson de 
Matos Silva Filho Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva Pró-Reitor de Ensino de 
EAD Janes Fidélis Tomelin Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi
DIREÇÃO UNICESUMAR
BOAS-VINDAS
Neste mundo globalizado e dinâmico, nós tra-
balhamos com princípios éticos e profissiona-
lismo, não somente para oferecer educação de 
qualidade, como, acima de tudo, gerar a con-
versão integral das pessoas ao conhecimento. 
Baseamo-nos em 4 pilares: intelectual, profis-
sional, emocional e espiritual.
Assim, iniciamos a Unicesumar em 1990, com 
dois cursos de graduação e 180 alunos. Hoje, 
temos mais de 100 mil estudantes espalhados 
em todo o Brasil, nos quatro campi presenciais 
(Maringá, Londrina, Curitiba e Ponta Grossa) e 
em mais de 500 polos de educação a distância 
espalhados por todos os estados do Brasil e, 
também, no exterior, com dezenasde cursos 
de graduação e pós-graduação. Por ano, pro-
duzimos e revisamos 500 livros e distribuímos 
mais de 500 mil exemplares. Somos reconhe-
cidos pelo MEC como uma instituição de exce-
lência, com IGC 4 por sete anos consecutivos 
e estamos entre os 10 maiores grupos educa-
cionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos edu-
cadores soluções inteligentes para as neces-
sidades de todos. Para continuar relevante, a 
instituição de educação precisa ter, pelo menos, 
três virtudes: inovação, coragem e compromis-
so com a qualidade. Por isso, desenvolvemos, 
para os cursos de Engenharia, metodologias ati-
vas, as quais visam reunir o melhor do ensino 
presencial e a distância.
Reitor 
Wilson de Matos Silva
Tudo isso para honrarmos a nossa mis-
são, que é promover a educação de qua-
lidade nas diferentes áreas do conheci-
mento, formando profissionais cidadãos 
que contribuam para o desenvolvimento 
de uma sociedade justa e solidária.
P R O F I S S I O N A LT R A J E T Ó R I A
Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
Tem experiência na área de Administração, com ênfase em Gestão de Negócios, 
atuando principalmente nos seguintes temas: Empreendedorismo, Diagnóstico Or-
ganizacional, Planejamento Estratégico, Desenvolvimento de pessoas. Atualmente 
Assessor da coordenação dos cursos de Administração e Gestão e professor do De-
partamento de Administração do Centro Universitário de Maringá - UniCesumar dos 
cursos presenciais e a distância (EAD). Pós-Graduado em Dinâmica dos Grupos pela 
Sociedade Brasileira da Dinâmica dos Grupos - SBDG. Foi avaliador do Ministério da 
Educação no período de 2002 a 2006, professor do Departamento de Administração 
da Universidade Estadual de Maringá, em 2006/2007. Bacharel em Administração 
de Empresas pela Universidade Estadual de Maringá (1998), Mestre em Engenharia 
de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (2002).
http://lattes.cnpq.br/4578255535407075
A P R E S E N TA Ç Ã O D A D I S C I P L I N A
TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO
Seja bem-vindo(a)!
Caro(a) aluno(a), sou o professor Ricardo Azenha e fico muito feliz em saber que, juntos, per-
correremos os principais conceitos teóricos da Administração. Acredito que este livro possa 
contribuir com sua formação, uma vez que serão apresentadas as principais correntes teóricas 
da Administração, mostrando sua evolução e aplicabilidade em seu campo de atuação. Sendo 
assim, organizei este livro em cinco unidades.
A primeira unidade trata da “Visão Geral da Administração”, na sequência, serão abordados os 
temas “Perspectiva Clássica da Administração e Perspectiva Humanística da Administração”, 
“Perspectiva Moderna da Administração” e “Uma abordagem Estratégica da Administração”. A 
leitura da primeira unidade é o ponto de partida na seara do conhecimento em Administração. 
Servirá para o(a) familiarizar com alguns conceitos básicos relacionados ao tema, que possibili-
tará a você, caro(a) acadêmico(a), compreender as teorias mais importantes da Administração, 
de forma evolutiva e contextualizada historicamente, nas próximas unidades deste livro.
Dessa forma, prezado(a) estudante, na Unidade I, você desenvolverá um claro entendimento 
sobre os conceitos fundamentais relacionados a essa área, desde o motivo pelo qual devemos 
estudar Administração, seu significado e a importância da organização nesse contexto, além 
de conceitos relacionados às atividades organizacionais e seus processos administrativos.
Para isso, destacaremos, sob a perspectiva funcional, o planejamento, a organização, a execu-
ção, o controle e o papel dos administradores nos níveis organizacionais. Assim, você obterá 
um real entendimento sobre o nosso papel enquanto administradores ou gerentes, com-
preendendo, também, a distinção entre a eficiência e a eficácia organizacional, bem como 
quais são as competências, as habilidades e os papéis administrativos necessários para en-
frentar os grandes desafios propostos nessa área.
Na Unidade II, você estudará a evolução das Teorias da Administração. Compreender a evo-
lução histórica da Administração e o contexto social em que as principais teorias começaram 
a surgir possibilitará a você entender que não há necessidade de “reinventar a roda”. A ad-
ministração é científica e suas teorias estão disponíveis dentro de um contexto histórico e 
cronológico. Neste contexto, essa unidade será o start para as demais unidades que também 
compreendem as teorias da Administração. Esperamos que você compreenda quais foram 
essas mudanças, por que ocorreram, quais foram os seus impactos para a humanidade e que 
D A D I S C I P L I N AA P R E S E N TA Ç Ã O
motivos levaram os cientistas da Administração a formularem novas teorias inter-relacionan-
do-as com as antecessoras no intuito de aperfeiçoar cada vez mais a gestão administrativa.
As teorias iniciam-se a partir da Administração Científica de Taylor, na época da Revolução 
Industrial, com sua ênfase nas tarefas, seguida das teorias Administrativas de Fayol e da Buro-
cracia de Weber, com a ênfase na estrutura, procurando agregar soluções para as situações 
que as teorias antecessoras não resolveram.
A Unidade III apresenta importante mudança de perspectiva na Administração, em que o 
foco passa para as pessoas dentro das empresas. Tem início com as Teorias de Transição, 
introduzindo outros autores importantes, continua com o estudo referente às Escolas das 
Relações Humanas e Comportamentalistas e, por fim, encerra-se essa unidade com a Teoria 
Estruturalista, a qual procurouinovar contradizendo todas as teorias anteriores.
A Unidade IV também agregará a você mais conhecimento sobre novas teorias surgidas sob 
os aspectos modernos, dando continuidade à resolução das questões administrativas, ou 
seja, a busca da eficiência e da eficácia nos processos organizacionais. Para tanto, você com-
preenderá a importância da Teoria de Sistemas no contexto organizacional, seguida da Teoria 
Contingencial e da Teoria do Desenvolvimento Organizacional, finalizando com os conceitos 
referentes à Cultura e ao Clima Organizacional.
A Unidade V, nossa última unidade, proporcionará a você teorias sob os aspectos estratégicos 
da Administração, que abordará a Administração por Objetivos (APO), Administração Estratégi-
ca e a Administração Participativa, tão relevante para o ambiente atual das organizações. Essa 
unidade é muito importante e se somará ao seu conhecimento já adquirido, porém, agora, 
de forma mais abrangente e holística. Como você perceberá, nesta unidade, as teorias aqui 
tratadas são relativamente novas e a sua maioria já é praticada nas organizações atualmente. 
Você deve ter percebido que os estudos científicos iniciaram há pouco mais de 100 anos 
e, considerando, então, esse espaço de tempo anterior aos estudos científicos sobre como 
organizar empresas, pessoas e processos, é possível perceber claramente que as teorias 
administrativas vêm evoluindo, consideravelmente, junto com a humanidade.
Espero que possa aproveitar todo o conteúdo exposto neste livro, de maneira que seu de-
senvolvimento profissional e educacional se fortaleça e o ajude a se destacar no mercado e, 
o mais importante, em sua vida.
Um grande abraço.
Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
“Nossas dúvidas são traidoras e nos fazem perder o bem que poderíamos ganhar pelo medo 
de tentar” (Shakespeare).
ÍCONES
Sabe aquela palavra ou aquele termo que você não conhece? Este ele-
mento ajudará você a conceituá-la(o) melhor da maneira mais simples.
conceituando
No fim da unidade, o tema em estudo aparecerá de forma resumida 
para ajudar você a fixar e a memorizar melhor os conceitos aprendidos. 
quadro-resumo
Neste elemento, você fará uma pausa para conhecer um pouco 
mais sobre o assunto em estudo e aprenderá novos conceitos. 
explorando Ideias
Ao longo do livro, você será convidado(a) a refletir, questionar e 
transformar. Aproveite este momento! 
pensando juntos
Enquanto estuda, você encontrará conteúdos relevantes 
online e aprenderá de maneira interativa usando a tecno-
logia a seu favor. 
conecte-se
Quando identificar o ícone de QR-CODE, utilize o aplicativo Unicesumar 
Experience para ter acesso aos conteúdos online. O download do aplicativo 
está disponível nas plataformas: Google Play App Store
CONTEÚDO
PROGRAMÁTICO
UNIDADE 01 UNIDADE 02
UNIDADE 03
UNIDADE 05
UNIDADE 04
FECHAMENTO
VISÃO GERAL DA
ADMINISTRAÇÃO
10
PERSPECTIVA 
CLÁSSICA DA
ADMINISTRAÇÃO
51 
73
PESPECTIVA
HUMANÍSTICA
DA ADMINISTRAÇÃO
94
PERSPECTIVA
MODERNA
DA ADMINISTRAÇÃO
120
INTRODUÇÃO À 
ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICA
139
CONCLUSÃO GERAL
1
VISÃO GERAL DA
ADMINISTRAÇÃO
PLANO DE ESTUDO 
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: • Por que estudar Administração? 
• Conceitos de Administração • As organizações e seus ambientes • Funções da Administração • Efi-
ciência e eficácia organizacional • Os níveis da Administração • Competências, habilidades e papéis 
do administrador.
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
• Esclarecer o motivo pelo qual devemos estudar Administração • Definir os principais conceitos de 
Administração • Entender o que são organizações e como elas se relacionam em seus ambientes, apre-
sentando sua relevância para a sociedade • Analisar as principais funções da Administração de acordo 
com o processo administrativo • Compreender as distinções entre eficiência e eficácia organizacional • 
Relacionar os níveis da Administração e as funções da Administração • Compreender as competências, 
as habilidades e os papéis do Administrador no contexto organizacional.
PROFESSOR 
Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a). Nesta unidade, você compreenderá 
que a Administração é uma das áreas mais excitantes e imprescindíveis, 
frente a um ambiente altamente competitivo, em que todas as organizações, 
sem exceção, precisam garantir a sua sustentabilidade. Por isso, em face 
à diversas mudanças ambientais e organizacionais ocorridas de maneira 
muito rápida, nas últimas décadas, é relevante desenvolver um claro enten-
dimento sobre os conceitos fundamentais relacionados a essa área.
Dessa maneira, cabe destacar, em um primeiro momento, o motivo 
pelo qual devemos estudar Administração. Iniciaremos com a análise do 
significado da Administração e a importância da Organização bem como 
dos conceitos relacionados às atividades organizacionais e seus processos 
administrativos. Para isso, destacaremos, sob a perspectiva funcional, o pla-
nejamento, a organização, a execução e o controle. Por fim, interpretaremos 
o papel dos administradores nos níveis organizacionais, nos quais o desem-
penho é preponderante no contexto globalizado, visando atender à demanda 
por qualidade advinda de consumidores que estão cada vez mais exigentes.
Nesta perspectiva e na busca do real entendimento sobre o nosso papel 
enquanto administradores ou gerentes, torna-se necessário que compreen-
damos alguns conceitos importantes, como a distinção entre eficiência e 
eficácia organizacional, bem como quais são as competências, as habili-
dades e os papéis administrativos necessários para enfrentar os grandes 
desafios propostos nessa área.
A leitura desta primeira unidade é o ponto de partida na seara do co-
nhecimento em Administração, servirá para o(a) familiarizar com alguns 
conceitos básicos relacionados e servirá de subsídio para que compreenda 
as teorias mais importantes da Administração, de forma evolutiva e con-
textualizada historicamente.
Desejo boa leitura e bons estudos!
U
N
ID
A
D
E 
1
12
1 
POR QUE 
ESTUDAR
administração?
O que sei sobre Administração?
Ao estudar a evolução da humanidade, fica evidente a evolução da administração em 
conjunto, ou seja, desde o momento em que o ser humano tornou-se um ser social 
vivendo em comunidades, a Administração surge como uma necessidade intrínseca 
ao convívio social. Entretanto a administração só começa a ser vista como uma ciên-
cia a partir da segunda revolução industrial, em meados do século XIX. Maximiano 
(2004, p. 103) conta-nos que Henry Fayol, um dos personagens mais importantes 
da História da Administração, principal responsável pela sistematização da função 
Administrativa, recomendava que “todos deveriam estudar Administração”.
E por que estudar Administração? Simplesmente porque é uma atividade 
comum a todos os empreendimentos humanos, ou seja, na família, no governo, 
nos negócios, individualmente e em todas as nossas atividades cotidianas, de 
maneira que o que estiver relacionado a um objetivo a ser atingido, este exige 
algum grau de planejamento, organização, coordenação e controle. 
De acordo com Maximiano (2004), a administração é importante em qual-
quer escala de utilização de recursos para realizar objetivos – individual, familiar, 
grupal, organizacional ou social –, ou seja, a Administração não está relacionada, 
apenas, aos setores produtivos de bens e serviços, ela está presente em todas as 
áreas de nossa vida.
U
N
IC
ES
U
M
A
R
13
Como afirma Kwasnicka (2006, p. 19), “até mesmo um núcleo familiar requer 
certo grau de administração”. Dessa forma, são muitas as razões pelas quais pre-
cisamos compreender a Administração e, principalmente, quando se inicia um 
negócio, um projeto de vida e quando há a união com outras pessoas ou com 
outras organizações. Por isso, antes mesmo de compreendermos o conceito da 
palavra em si, é necessário buscar uma razão para estudar a administração, e uma 
das razões parte do pressuposto de quebuscamos caminhos e formas diferen-
tes para o alcance de objetivos. Porém, como aponta Maximiano (2004, p. 26), 
“é preciso ir além da interpretação da palavra para compreender o papel que a 
administração desempenha para as organizações e a sociedade”.
Nesse sentido, caro(a) aluno(a), você conhecerá, ao longo desta disciplina, 
formas de administrar em uma perspectiva científica, propiciando um conhe-
cimento embasado em renomados autores, de maneira que as suas tomadas de 
decisões e as suas escolhas diante da complexidade de atividades administrativas, 
ao longo de sua jornada organizacional, sejam mais assertivas.
De acordo com Maximiano (2004) e Kwasnicka (2006), quanto maior o nível 
de complexidade das atividades, maior a necessidade de aplicar os conhecimen-
tos da ciência administrativa. Para Kwasnicka (2006, p. 19), “administrar é um 
processo integrativo da atividade organizacional que permeia nossa vida diária”.
Que caminho seguir?
Administradores usam teorias administrativas para a tomada de boas decisões 
no seu cotidiano, e uma teoria administrativa explica e prediz o comportamento 
das organizações e de seus membros. Para Silva (2008, p. 4), “uma teoria é um 
conjunto de conceitos e ideias que explica e prediz fenômenos sociais e físicos”. 
Como salienta Kwasnicka (2006, p. 19),
 “ embora pesquisadores e profissionais mais experientes tenham pro-duzido um corpo de conhecimento bastante expressivo no campo da Administração, um entendimento mais consistente da arte de 
administrar ainda é limitado. Assim, um refinamento das teorias, 
técnicas e práticas administrativas poderá ser útil para a maioria 
dos tipos de organização. Estudando esse crescente corpo de co-
nhecimento, poderemos entender como a Administração contribui 
também para a evolução do aspecto social.
U
N
ID
A
D
E 
1
14
É importante frisar que os conceitos, aqui apresentados, têm base introdutória 
com o objetivo de permitir a você, prezado(a) estudante, tomar conhecimento 
dos vários temas que envolvem o campo da ciência administrativa. Segundo 
Maximiano (2004), as teorias são explicadas por diferentes termos e, neste livro, 
esses serão usados alternativamente, portanto, é necessário conhecê-los.
TERMOS CONCEITOS
Teorias
São explicações, interpretações ou proposições sobre 
a realidade, por exemplo, a Teoria da Administração.
Enfoque
É também chamado de Pensamento, Abordagem ou 
Perspectiva, em que se estuda o aspecto particular 
das organizações ou do Processo Administrativo, por 
exemplo, o Enfoque Comportamental.
Escola
É uma linha de pensamento ou conjunto de autores 
que usaram o mesmo enfoque, escolheram o mesmo 
aspecto específico para analisar, ou adotaram o mes-
mo raciocínio.
Modelo de Gestão 
(ou Administração)
É um conjunto de doutrinas e técnicas do Processo Ad-
ministrativo, muitas vezes, está associado a uma base 
cultural, exemplo, o modelo japonês de Administração.
Modelo de 
Organização
É um conjunto de características que define organiza-
ções e a forma como são organizadas. Por exemplo: 
Modelo Burocrático de Organização.
Doutrina 
(ou Preceito)
É um princípio de conduta que contém valores, implíci-
tos ou explícitos. As doutrinas, em geral, recomendam 
como agir, orientando os julgamentos e as decisões 
dos administradores. Por exemplo: o movimento da 
qualidade tem uma doutrina de satisfação do cliente.
Técnicas
São soluções para problemas. Por exemplo: os orga-
nogramas, metodologias de planejamento, estudos de 
tempos e movimentos e sistemas de controle.
Quadro 1 - Termos da Administração / Fonte: adaptado de Maximiano (2004).
Nesta unidade, além dos conceitos já citados, nos próximos tópicos serão apresen-
tados alguns conceitos básicos sobre administração e suas inter-relações, dando 
uma ênfase especial ao Processo Administrativo, às Organizações e seus ambien-
tes e aos Papéis dos Administradores nos níveis da Administração.
U
N
IC
ES
U
M
A
R
15
Existem muitos conceitos e livros sobre Administração, porém a maioria dos 
autores compartilha, em consenso, a ideia básica sobre o conceito de Administra-
ção, ideia que está relacionada com o alcance de objetivos por meio dos recursos 
disponíveis, ou seja, objetivos, decisões e recursos são palavras-chave na definição 
de Administração.
Mas, afinal, o que é Administração?
Para Chiavenato (2003, p. 11), “a palavra Administração vem do latim ad (direção, 
tendência para) e minister (subordinação ou obediência), e significa aquele que 
realiza uma função abaixo do comando de outrem”, em outras palavras, é a pessoa 
que executa um serviço para outra pessoa. Entretanto o mesmo autor complementa 
o fato de a palavra administração ter variado em seu significado de maneira que, 
nos dias atuais, define-se como “o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar 
o uso de recursos a fim de alcançar objetivos”. Para Silva (2008, p. 6), Administração 
é “um conjunto de atividades dirigidas à utilização eficiente e eficaz dos recursos, 
no sentido de alcançar um ou mais objetivos ou metas organizacionais”.
2 
CONCEITOS DE 
ADMINISTRAÇÃO
U
N
ID
A
D
E 
1
16
Corroborando com o autor supracitado de maneira sintetizada, Maximiano 
(2004, p. 26) diz que significa “o processo de tomar e colocar em prática decisões 
sobre objetivos e utilização de recursos”. Todavia Kwasnicka (2006, p. 20) salienta 
que o termo Administração pressupõe que ele seja visto como “um processo 
integrativo fundamental, buscando a obtenção de resultados específicos”.
A Figura 1 reforça e relaciona alguns elementos do conceito de Administra-
ção, com as atividades Administrativas.
Figura 1 - Caracterização das atividades administrativas
Fonte: adaptada de Van Fleet e Peterson (1994 apud SILVA, 2008, p. 7).
Existe a necessidade de administrar as diversas variáveis, sejam elas os recursos 
materiais e humanos, a tecnologia, as restrições ambientais, entre outras variáveis 
que compõem o ambiente interno e externo às organizações. Dessa forma, é preciso 
buscar o entendimento do modo de administrar e a interação entre os principais 
recursos representados por pessoas, informação e conhecimento, espaço, tempo, 
dinheiro e instalações para se atingir objetivos, uma vez que é fundamental para 
a tomada de decisão, seja ela individual, pessoal ou organizacional, ou seja, o pro-
cesso para a tomada de decisões a fim de obter os resultados esperados.
Conforme apresentado na Figura 2, de maneira resumida, as decisões en-
volvem planejamento, execução e controle. De acordo com o autor, o planeja-
mento visa a definir objetivos e recursos, já a organização visa à disposição de 
recursos em uma estrutura e a execução visa à realização dos planos. Por fim, o 
controle visa à verificação dos resultados. Essas funções administrativas serão 
discutidas e aprofundadas mais adiante.
Recursos
materiais
Utilização e�ciente e
e�caz dos recursos
Recursos
informacionais
Recursos
humanos
Recursos
�nanceiros
Alcance de
metas
Atividades
administrativas
U
N
IC
ES
U
M
A
R
17
Observe este processo:
Figura 2 - Processo Administrativo / Fonte: adaptada de Maximiano (2004, p. 26).
Embora o processo administrativo seja importante em qualquer contexto de 
utilização de recursos, a razão principal para estudá-lo é o seu impacto sobre 
o desempenho das organizações. Para isso, neste primeiro momento, importa 
entender melhor o que são e representam essas organizações na sociedade.
Entendendo o que são organizações
Há uma grande diversidade de teorias e conceitos sobre a tipologia das organi-
zações. Entender a teoria organizacional e seus objetivos é fator primordial para 
uma boa administração. De acordo com Kwasnicka (2006, p. 20),
 “ a teoria das organizações amplia de forma considerável a tipologia das organizações: as de transformação – fábricas; as de serviços – hospitais, bancos etc.; as assistenciais – Igrejas e ONGs. Há objetivos 
únicos, múltiplos, coletivos, pessoais. Há organizações temporais e 
outras permanentes, sem perder de vistaa classificação por tamanho 
e poder econômico, intensa em tecnologia, em capital humano etc.
Para Silva (2008), a teoria da Administração e a teoria da Organização são con-
ceitos proximamente relacionados, ou seja, um Administrador deve entender 
os trabalhos de uma organização para ser eficaz em seus papéis administrativos. 
Dessa forma, o modo de pensar sobre as organizações é baseado em padrões e 
regularidades no projeto organizacional e no comportamento. 
RECURSOS
Pessoas
Informação e Conhecimento
Espaço, Tempo, Dinheiro e
Instalações
DECISÕES
Planejamento, Execução,
Direção e Controle
OBJETIVOS
Resultados esperados
U
N
ID
A
D
E 
1
18
De acordo com Maximiano (2004, p. 28), “o principal motivo para a existência 
das organizações é o fato de que certos objetivos só podem ser alcançados por meio 
da ação coordenada de grupos de pessoas”. Do mesmo modo, Silva (2008, p. 40) 
define uma organização como “duas ou mais pessoas trabalhando juntas cooperati-
vamente dentro de limites identificáveis, para alcançar um objetivo ou meta comum”.
Robbins (2005, p. 31) conceitua uma organização como “um arranjo siste-
mático de duas ou mais pessoas que cumprem papéis formais e compartilham 
propósito comum”. Exemplificando: a faculdade que você estuda, o supermerca-
do, o McDonald’s, entre outros, são organizações porque possuem características 
comuns, com um propósito distinto, são compostas por pessoas e por se desen-
volverem em uma estrutura sistemática.
De acordo com os conceitos apresentados e nas palavras de Silva (2008), está 
implícito que:
 ■ As organizações são compostas por pessoas, o que envolve uma 
complexidade nos relacionamentos sociais e na variabilidade ou 
diversidade de seres humanos.
 ■ Quando pessoas trabalham juntas, é necessário dividir o trabalho 
e procurar pessoas com habilidades ou conhecimento, envolven-
do ações de coordenação e de controle de forma imperativa.
 ■ As organizações devem ter limites, delimitações, ou seja, os li-
mites se referem ao que as pessoas devem ou podem fazer na 
organização, já a delimitação da organização é determinada 
por aquelas pessoas oficialmente membro das organizações, 
mas pode, também, ser estabelecida por pessoal contratado, 
trabalhadores temporários e consultores. Nesse sentido, outro 
fator importante é determinar quais atividades devem ser expe-
rimentadas e quais devem ser deixadas para outras organizações 
externas (make or buy – decisão de fazer ou comprar).
 ■ As organizações são arranjos com propósitos e procuram alcan-
çar objetivos, existindo para perseguir esses objetivos e metas 
permanentes.
As organizações são mais eficientes do que indivíduos agindo independentemen-
te. Primeiro pelo poder de barganha no mercado, a partir da alocação eficiente 
de recursos e da negociação dos preços e, segundo, por meio da alocação de 
recursos com base em uma hierarquia, ou seja, baseado em regras e relação de 
U
N
IC
ES
U
M
A
R
19
3 
AS ORGANIZAÇÕES E 
SEUS AMBIENTES
autoridade. Ambos, mercado e hierarquia, sugerem redução de incerteza e custos 
para as organizações (ROBBINS, 2005).
As empresas enfrentam grandes desafios para alcançar as suas metas, e os 
administradores do futuro enfrentarão muitos dos problemas que as gerações 
anteriores já enfrentaram, por exemplo: flutuações cíclicas na economia das na-
ções, aceleração da taxa de obsolescência dos produtos e processos e o aumento 
da preocupação com as mudanças organizacionais (KWASNICKA, 2006).
Como as organizações estão inseridas em um ambiente que pode ser o bairro de 
uma cidade, de um Estado, uma nação ou o mundo, o conceito de organização 
inclui o termo sistemas. Apesar das diferenças entre as organizações, elas estão 
relacionadas às atividades e métodos de operação das várias formas de organi-
zação de negócios e, também, entre organizações do mesmo tipo, por exemplo, 
se comparado a tamanho e à escala de atividades (SILVA, 2008).
Na Unidade IV, será apresentada a Teoria Geral dos Sistemas. Aqui, neste 
tópico, sinteticamente, explicaremos o conceito de organizações como sistemas 
abertos. Silva (2008, p. 44-45) assim exemplifica:
 “ as organizações como sistemas abertos, os quais tomam entradas do ambiente (saídas de outros sistemas) e, por meio de uma série de atividades, transformam ou convertem estas entradas em saídas 
U
N
ID
A
D
E 
1
20
(entradas em outros sistemas) para alcançar algum objetivo. Todas 
as organizações precisam de objetivos claros, os quais vão determi-
nar a natureza das entradas, a série de atividades para alcançar as 
saídas e a realização de metas organizacionais. O feedback sobre o 
desempenho do sistema e os efeitos das operações sobre o ambiente 
são medidos em termos de consecução dos objetivos e intenções.
Conforme apresentado por Silva (2008), qualquer que seja o tipo ou classificação 
da organização, a transformação e a conversão de entradas e saídas é um aspecto 
comum a todas as organizações. Dessa forma, dentro da organização (sistema) 
como um todo, cada uma das diferentes atividades pode ser vista, também, como 
um subsistema separado, com seus próprios processos de entradas e saídas rela-
cionados e interagindo com outros subsistemas, isto é, os subsistemas podem ser 
determinados pelas organizações, tais como setores de produção, de manutenção, 
de administração, de marketing, uma tarefa, como planejar etc.
Apesar de todo o corpo de conhecimento ser peculiar ao estudo da Admi-
nistração, como aponta Kwasnicka (2006, p. 20), é preciso ter a clareza que um 
estudo sistemático do tema auxilia no reconhecimento das habilidades essenciais 
a todas as organizações.
 “ No decorrer dos anos, certos conceitos têm sido desenvolvidos [...] associados com conceitos derivados de outros campos da ciência [...], assim é um campo técnico evolutivo e mutante. O tratamento 
em áreas de especialização, como marketing, finanças, produção, 
recursos humanos, foi um avanço no entendimento e tratamento 
do complexo organizacional.
Figura 3 - Organizações como sistemas abertos / Fonte: adaptada de Silva (2008, p. 44).
AMBIENTE
ENTRADAS SAÍDAS
Matérias-
primas
Informações
Recursos
�nanceiros
Processo de 
transformação
(subsistemas
interrelacionados,
exemplo:
Produtos
Serviços
Feedback
U
N
IC
ES
U
M
A
R
21
Atualmente, as exigências com as organizações são mais requeridas, exigindo que 
atendam de forma rápida, com qualidade e responsabilidade às multifacetadas 
necessidades do mercado, o que requer um posicionamento diferente da função 
de Marketing, por exemplo, exigindo um relacionamento mais estreito com o 
consumidor. O ambiente organizacional de trabalho é bastante volátil, e os ad-
ministradores precisam buscar soluções de maneira mais ágil e eficiente, o que 
envolve habilidades para enfrentar as forças dentro e fora da organização. Essas 
forças, como salienta Silva (2008, p. 49), “são originadas no ambiente geral, no 
ambiente das tarefas e no ambiente interno das organizações”.
O Ambiente Geral das Organizações está relacionado aos fatores externos a 
uma organização e representam restrições. Chamado, também, de macroambiente, 
pode ser visto como constituinte de forças indiretas do ambiente externo, porque 
pode influenciar o clima no qual a organização deve atuar. Essas forças são repre-
sentadas pelo ambiente tecnológico, pelo ambiente econômico, pelo ambiente polí-
tico/legal, pelo ambiente sociocultural e pelo ambiente internacional (SILVA, 2008):
 ■ Tecnológico: forças desenvolvidas no ambiente externo, im-
pactando e influenciando o uso do conhecimento e das técnicas 
organizacionais, de forma que a organização tenha que se man-
ter à frente dos mais recentes desenvolvimentos e incorporar os 
avanços para se manter competitiva.
 ■ Econômico: mudanças, como taxas de inflação, desemprego, 
crescimento do produto interno, taxas de juros, entre outras, 
causam tanto oportunidades como problemas aos administra-
dores, ou seja, quando está em crescimento, oferece oportuni-
dades,porém, quando a economia se retrai (como em reces-
sões), a demanda despenca, o desemprego cresce, e os lucros 
encolhem. As organizações devem monitorar de modo a mi-
nimizar as fraquezas e capitalizar as oportunidades.
 ■ Políticos/legais: diversas leis e autoridades caracterizam as 
forças políticas, legais e regulatórias que exercem, de manei-
ra indireta, mas forte, influência na organização, agindo como 
restritoras e afetando a organização na forma como pagam os 
salários, as taxas, e podem influenciar, inclusive, em respon-
sabilidades junto aos consumidores. Também provocam um 
aumento nos níveis de qualidade dos produtos e serviços para 
o mercado, no mundo todo.
U
N
ID
A
D
E 
1
22
 ■ Socioculturais: são mudanças que afetam as ações de uma or-
ganização e a demanda por seus produtos ou serviços. Atual-
mente, está em evidência a responsabilidade socioambiental, 
em função de uma conscientização pela melhor qualidade de 
vida das pessoas.
 ■ Internacionais: são forças indiretas que advêm de fornecedo-
res estrangeiros, que envolvem competitividade, oportunidades 
e ameaças para as organizações.
O Ambiente das Tarefas é constituído pelos seguintes elementos: clientes, com-
petidores, fornecedores, reguladores e parceiros estratégicos (SILVA, 2008).
 ■ Clientes: é representado pelas pessoas que compram produtos 
ou serviços de uma organização e diferem em diversas caracte-
rísticas, como educação, idade, renda, estilo de vida etc. De todas 
as forças diretas, os clientes são, talvez, as mais vitais para as 
organizações. A pesquisa de clientes é uma forma para detectar 
as mudanças de preferências dos consumidores, porém pode ser 
bastante onerosa para os resultados organizacionais.
 ■ Competidores: são representados por organizações concorren-
tes. Existem dois tipos: os intratipos (ou diretos – produtos ou 
serviços similares) e os intertipos (ou indiretos – podem desviar 
o interesse do consumidor).
 ■ Fornecedores: são organizações que provêm os recursos (fi-
nanceiros, a energia, os equipamentos, a matéria-prima), por 
exemplo, os quais representam as nossas entradas no sistema 
organizacional. Esses recursos podem afetar, significativamente, 
a qualidade, o custo, o prazo de entrega de qualquer produto ou 
serviço, sendo a organização compradora vulnerável a diversos 
problemas potenciais de fornecimento.
 ■ Reguladores: são elementos do ambiente das tarefas que têm o 
poder de controlar, legislar ou influenciar as políticas e práticas das 
organizações. São compostos por agências reguladoras (órgãos go-
vernamentais, criados para um determinado fim ou para proteger 
as organizações umas das outras) e grupos de interesse (uniões dos 
próprios membros, na tentativa de proteger seu negócio).
U
N
IC
ES
U
M
A
R
23
 ■ Parceiros estratégicos: são representados por duas ou mais 
organizações que trabalham juntas sob a forma de joint ventures 
ou outras parcerias para facilitarem venda, distribuição ou di-
vulgação de produtos ou serviços das organizações em parceria.
O Ambiente Interno – Organizacional: os elementos do ambiente interno da 
organização são representados pelos proprietários, empregados, administradores 
e pelo ambiente físico (SILVA, 2008).
 ■ Proprietários: pessoas com direitos legais de propriedade do 
negócio e representadas por um único indivíduo, parceiros, 
investidores individuais que compram ações de uma ou mais 
organizações.
 ■ Empregados: os recursos humanos compõem o principal recur-
so interno de uma organização e representam um grande desafio 
para os administradores devido à pluralidade de fatores, como 
raça, etnia, gênero, idade, cultura, entre outros.
 ■ Administradores: corpo governante eleito pelos acionistas ou 
escolhido pelo proprietário, encarregado geral da empresa ou de 
empresas, que visa a garantir o desempenho de funções adminis-
trativas e os resultados estabelecidos.
 ■ Ambiente físico: representa as instalações das organizações e 
o trabalho que elas executam, pode envolver diversas configu-
rações que oferecem vantagens e desvantagens.
De maneira bastante ampla, para Silva (2008) e Kwasnicka (2006), os principais 
desafios organizacionais estão representados pelas seguintes condições:
 ■ A administração das organizações em um ambiente glo-
bal, o que envolve implicações importantes, que podem se 
apresentar na forma de instabilidades econômicas e políticas, 
ameaças e oportunidades. Importante ressaltar que nem todas 
as organizações são afetadas igualmente pelos mesmos fatores, 
pois existem outros fatores que podem afetar, positiva ou nega-
tivamente, as organizações.
U
N
ID
A
D
E 
1
24
 ■ O projeto e estruturação ou reestruturação das atividades or-
ganizacionais, de maneira que as organizações devem se adequar 
ou readequar no modo como são organizadas.
 ■ A melhoria da qualidade, da competitividade e o empower-
ment (descentralização/delegação de poderes), de forma 
que a qualidade e o empowerment são ferramentas organiza-
cionais importantes para atender as exigências do mercado e 
garantir a competitividade.
 ■ O aumento da complexidade, da velocidade e da reação às 
mudanças ambientais, de forma que, dada a velocidade como 
estão ocorrendo essas mudanças, principalmente relacionadas à 
informação e ao avanço tecnológico, exige que as organizações 
se estruturem de modo a maximizar as habilidades para usar tais 
informações. Vale salientar que velocidade e responsabilidade 
requerem mais do que computadores rápidos, exigem sistemas 
computacionais que possam acelerar o fluxo de informações.
 ■ A administração ética e moral das organizações é impres-
cindível quando se trata de decisões com responsabilidade 
social, principalmente porque envolvem valores morais que 
governam os comportamentos humanos. Dada a importância 
do tema, terá ênfase especial na Unidade V do nosso livro.
U
N
IC
ES
U
M
A
R
25
De acordo com diversos autores da Administração, para responder à necessidade 
do aprendizado em Administração, exigiu-se uma Teoria Geral da Administra-
ção que pudesse ser ensinada. Henri Fayol buscou responder a essa necessidade 
criando a sua própria teoria, a qual começa por dividir a empresa em atividades 
e funções distintas. Na Unidade II, na Abordagem Clássica da Administração, 
aprofundaremos os conceitos teóricos sobre esse importante personagem.
Neste primeiro momento, como já descrevemos anteriormente, apresentare-
mos um panorama geral dessa teoria com os conceitos básicos sobre o Processo 
Administrativo. O Quadro 2 apresenta, resumidamente, esse processo.
PROCESSO SIGNIFICADO
Planejamento
Decisões sobre objetivos e recursos necessários para 
realizá-los.
Organização
Decisões sobre a divisão de autoridade, responsabilida-
des e recursos para realizar objetivos.
Execução
Decisões de execução de planos. Direção, coordenação 
e autogestão são estratégias de execução.
Controle Decisões de assegurar a realização dos objetivos.
Quadro 2 - Processo Administrativo / Fonte: Maximiano (2004, p. 105).
4 
FUNÇÕES DA 
ADMINISTRAÇÃO
U
N
ID
A
D
E 
1
26
A seguir, detalharemos cada processo, conceituando e fazendo as inter-relações 
necessárias à compreensão de cada etapa do Processo Administrativo. Iniciaremos 
pela etapa do Planejamento e, em seguida, daremos sequência às demais etapas.
Planejamento
Dentro do Processo Administrativo, a ação Planejar é a ferramenta mais utili-
zada pelas pessoas e organizações para administrar suas relações com o futuro, 
denominadas Decisões de Planejamento. Pode ser definida de várias maneiras, 
segundo Maximiano (2004, p. 105):
 “ Planejar é definir objetivos ou resultados a serem alcançados. É de-finir meios para possibilitar a realização de resultados. É interferir na realidade, para passar de uma situação conhecida a uma situação 
desejada, dentro de um intervalo definido de tempo. É tomar no 
presente decisões que afetam o futuro, para reduzir sua incerteza.
Como se pode perceber, é um processo que corrobora com o que já discutimosantes sobre os conceitos de Administração, ou seja, planejar é uma dimensão do 
processo de tomar decisões que envolve uma preparação, que vai resultar em um 
plano. Este é definido pelos resultados do planejamento. Conforme apresenta-
do no tópico “Organização como sistemas abertos”, podemos denominar o Ato 
de Planejar como um “subsistema” dentro do contexto organizacional. E, como 
salienta Robbins (2005, p. 33), a função de planejamento “abrange a definição 
de metas de uma organização, o estabelecimento de uma estratégia global para 
alcançar essas metas e o desenvolvimento de uma hierarquia completa de planos 
para integrar e coordenar atividades”.
Da mesma forma, em um processo sistêmico, esse processo compreende três 
elementos principais: obtenção ou identificação dos dados de entrada, o proces-
samento dos dados representado aqui pelo processo de planejamento e a saída 
dos dados, representado pela elaboração do plano.
U
N
IC
ES
U
M
A
R
27
A Figura 4 representa o processo de planejamento:
Figura 4 - Processo de planejamento / Fonte: Maximiano (2004, p. 107).
Conforme explicitado na Figura 4, os dados de entrada representam as informações 
sobre o ambiente externo e os sistemas internos da organização e podem mostrar 
as ameaças e oportunidades, já o processo consiste em fazer análises e tomar 
decisões, transformando esses dados de entrada por meio das habilidades geren-
ciais, com o propósito da preparação de um plano. O plano, em essência, contém a 
combinação de três componentes importantes: objetivos (resultados desejados ou 
metas), recursos (meio da realização dos objetivos) e meios de controle.
De acordo com Maximiano (2004), os planos podem ser classificados em três 
níveis principais: estratégicos, funcionais e operacionais.
 ■ O plano estratégico abrange toda a organização, define sua re-
lação com o ambiente e, nele, são estabelecidos a missão, os pro-
dutos e os serviços a serem oferecidos, os clientes e mercados a 
serem atendidos e outros objetivos.
 ■ O plano funcional traduz os planos estratégicos em ações especia-
lizadas, como marketing, operações, recursos humanos e finanças.
 ■ Já os planos operacionais definem as atividades e recursos que 
possibilitam a realização de objetivos estratégicos ou funcionais. 
Neles, são descritos orçamentos e cronogramas, por exemplo.
O planejamento estratégico envolve a visão (imagem que se tem da organização no 
futuro), a missão e o negócio (propósitos ou a razão de existir da organização), a 
análise do ambiente, que compreende a análise do ambiente interno (representa-
da pelas forças e fraquezas em relação a clientes, mercado, produtos e serviços, bem 
como as vantagens competitivas em relação ao mercado) e do ambiente externo 
DADOS DE ENTRADA PROCESSO DE
PLANEJAMENTO
ELABORAÇÃO
DE PLANOS
Objetivos
Recursos
Meio de
Controle
Análise e
Interpretação
dos dados de 
Entradas
Criação e Análise 
de Alternativas
Decisões
Informações
Modelos e Técnicas
de Planejamento
Ameaças e Oportunidades
Projeções
Decisões que afetam o futuro
Etc.
U
N
ID
A
D
E 
1
28
(representada pelas oportunidades e ameaças em relação à concorrência, mercado, 
mudanças tecnológicas, entre outros), os objetivos ou metas estratégicas (envolve 
a formulação de estratégias), a implementação da estratégia (execução) e o acom-
panhamento por meio do feedback e controle de cada etapa (MAXIMIANO, 
2004; ROBBINS, 2005; KAWASNICKA, 2006; SILVA, 2008).
Figura 5 - Planejamento estratégico / Fonte: o autor.
Organização
De acordo com Maximiano (2004, p. 111), “organizar é o processo de dispor 
qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realização dos 
objetivos”. Já o processo de organizar
 “ tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a divisão de um todo em partes ordenadas, segundo algum critério ou princípio de classificação. Organização é um atributo de qual-
quer conjunto estruturado ou ordenado segundo algum critério. O 
processo de organizar aplica-se a qualquer coleção ou conjunto de 
recursos (MAXIMIANO, 2004, p. 111).
Segundo Robbins (2005, p. 33), “os gerentes são responsáveis pela concepção da 
estrutura organizacional”. Essa função é chamada organização e abrange a deter-
minação das tarefas que serão realizadas, quem irá executá-las, como agrupá-las, 
quem se reportará a quem e quem tomará as decisões.
VISÃO
E
MISSÃO
A
N
Á
L
I
S
E
A
M
B
I
E
N
T
A
L
INTERNAS
Forças e
Fraquezas
OBJETIVOS OU
METAS
ESTRATÉGICAS
IMPLEMEN-
TAÇÃO
FEEDBACK OU
CONTROLE
FEEDBACK OU CONTROLE
Planejamento Estratégico
EXTERNAS
Oportuni-
dades e 
Ameaças
U
N
IC
ES
U
M
A
R
29
Ainda, de acordo com Maximiano (2004, p. 111), “o processo de organização 
é também um processo decisório” (Figura 6), e seu “resultado é uma estrutura 
organizacional” (Figura 7). A Figura 6 representa o processo de organização:
Figura 6 - Processo de organização / Fonte: Maximiano (2004, p. 112).
A estrutura organizacional define a autoridade e as responsabilidades das pessoas 
como indivíduos e como integrantes de grupos, e pode ser representada por um 
organograma, contendo as informações, como divisão de trabalho, autoridade, 
hierarquia e comunicação (MAXIMIANO, 2004).
Figura 7 - Organograma e seu significado / Fonte: adaptada de Maximiano (2004, p. 113).
De acordo com Maximiano (2004), em resumo, as decisões mais importantes 
identificam as responsabilidades pela execução das tarefas e definição do sistema 
de autoridade:
DADOS DE
 ENTRADA
Planos
Recursos
Modelos e
Técnicas de
Organização
Condicionantes
da Estrutura
(recursos
humanos,
ambientes,
estratégia,
tecnologia)
PROCESSO DE
ORGANIZAÇÃO
Análise e
Interpretação
dos dados de 
Entradas
Criação e
Análise de 
Alternativas
Escolha da
estrutura
organizacional
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
Divisão do 
trabalho
Autoridade e
Hierarquia
Sistema de 
comunicação
U
N
ID
A
D
E 
1
30
1. A divisão do trabalho é o processo por meio do qual uma 
tarefa é dividida em tarefas menores, a responsabilidade pela 
execução das tarefas atribuída a pessoas, sendo o conjunto de 
tarefas atribuídas a uma pessoa chamado de cargo.
2. Um departamento é agregado de cargos e tem responsabilida-
de em relação a uma função da organização (produção, vendas, 
administração financeira). A forma de dividir as tarefas depende 
de princípios chamados critérios de departamentalização. O cri-
tério mais simples é o que se baseia no critério funcional e pode 
evoluir para outros mais complexos, como os diversos tipos de 
organização de projeto (departamentos temporários), territorial 
(critério geográfico, em que cada unidade corresponde a um ter-
ritório), por produto (produto ou serviço), por cliente (clientes 
com necessidades distintas, lojas, departamentos) ou de projetos 
(atividades temporárias, eventos, aeroportos, rodovias etc.).
3. A autoridade é um direito legal que os chefes ou gerentes têm de 
influenciar o comportamento de seus subordinados, podendo 
ser de linha (chefes têm o direito de emitir ordens e esperar a 
obediência ou adesão das pessoas), de assessoria (baseada no 
desempenho de atividades de aconselhamento) ou funcional 
(é o poder para determinar o que os outros devem fazer e inde-
pende das relações).
Execução
O processo de execução consiste em realizar atividades planejadas. Depende do 
tipo de organização, objetivos, atividades que realiza, competência das pessoas, 
disponibilidade de recursos, entre outros fatores, envolvendo um plano explícito ou 
implícito. Elaborar planos, organizar equipe, realizar tarefa operacional, ministrar 
uma aula, escrever um livro, preparar um trabalho escolar fazem parte das ativida-
des de execução. Baseia-se, também, no processo de planejamento e de organização 
que são seus dados de entrada e, muitas vezes, se sobrepõem, de forma que os planos 
evoluem à medida que a execução avança (MAXIMIANO, 2004).
Segundo Robbins (2005), em todas as organizações, é tarefa gerencial dirigi-
-las e coordená-las. Essa função é chamada, também, de Direçãoou Liderança. 
Dessa forma, “quando os gerentes motivam os funcionários, dirigem as atividades 
U
N
IC
ES
U
M
A
R
31
dos outros, selecionam o canal de comunicação mais eficaz ou solucionam confli-
tos entre seus membros, estão envolvidos na liderança” (ROBBINS, 2005, p. 33).
De acordo com Maximiano (2004), há várias maneiras de fazer com que uma 
atividade seja executada: pessoalmente, junto com um grupo, em conjunto com 
outro indivíduo, delegando a outra pessoa ou grupo para que faça a atividade, 
enquanto você controla o desempenho e o fornecimento do produto ou serviço. 
Dirigir é apenas uma estratégia para fazer as atividades acontecerem, e a direção 
pode ser complementada por funções, como autogestão, coordenação e liderança.
A Figura 8 representa o processo de execução:
Figura 8 - Processo de execução / Fonte: Maximiano (2004, p. 121).
Controle
Segundo Robbins (2005, p. 33), “a função final, desempenhada pelos gerentes, é o 
controle”, ou seja, mesmo depois que as metas são fixadas, os planos formulados, 
os arranjos estruturais definidos e as pessoas contratadas, treinadas e motivadas, 
alguma coisa ainda pode não tomar a direção correta. Assim, para garantir que as 
coisas caminhem como devem, a administração precisa monitorar o desempenho da 
organização. O desempenho real deve ser comparado às metas previamente fixadas, 
de forma que os gerentes possam trazer a organização novamente para o seu curso. 
Esse processo de monitorar, comparar e corrigir constitui-se na função controle.
Para Maximiano (2004, p. 123), “o processo de controle é o complemento dos 
processos de planejamento e execução”. Ele está ligado à consecução de objeti-
vos, para isso, seu processo deve informar quais objetivos devem ser atingidos, 
apresentar seu desempenho em comparação com esses objetivos e o que deve ser 
feito para assegurar a realização desses objetivos. Controlar, em essência, é um 
processo de tomar decisões e tem por finalidade manter um sistema na direção 
desse objetivo, com base em informações contínuas sobre as atividades do pró-
prio sistema e sobre o objetivo (padrão de controle).
PLANEJAMENTO
E ORGANIZAÇÃO
PROCESSO DE
EXECUÇÃO
Aquisição e
mobilização 
de recursos.
Realização de
atividades
RESULTADOS
Atividades
realizadas
Fornecimento
de produtos,
serviços e
ideais
U
N
ID
A
D
E 
1
32
A Figura 9 representa o processo de Controle:
Figura 9 - Processo de controle / Fonte: adaptada de Maximiano (2004).
Dessa forma, é preciso saber o que precisa ser controlado e conhecer os padrões 
de controle. Por exemplo, atender um cliente em menos de cinco minutos. O 
padrão de controle é o minuto. É importante frisar que o controle depende de 
muitas informações sobre as atividades que estão sendo executadas e seus re-
sultados, por isso, é preciso conhecer o andamento das atividades. Por exemplo, 
inspeção visual das atividades, cartões de ponto e sistema eletrônicos.
Como afirma Maximiano (2004), a etapa seguinte consiste em comparar a 
ação para corrigir ou reforçar a atividade ou desempenho. Nesse sentido, pode in-
dicar três situações: desempenho real igual ao esperado, abaixo do esperado 
ou acima do esperado. Ao final, é preciso que a informação produzida permita 
tomar decisões sobre novos objetivos e novos padrões de controle:
1. Controle estratégico: tem como finalidade acompanhar e ava-
liar o desempenho da organização na realização de sua missão e 
acompanhar os fatores externos que influenciam a organização. 
A partir do controle estratégico, produzem-se, também, as in-
formações de análise interna (pontos fortes e fracos) e externa 
(ameaças e oportunidades). Desse modo, a alta administração 
define a sua relação desejada com o ambiente, ou desempenho 
desejado dentro de um ambiente definido. 
2. Controles Administrativos: têm como foco a área funcional, 
por exemplo, marketing e finanças, e produzem informações es-
pecializadas que possibilitam a tomada de decisão para cada área. 
PROCESSO DE
PLANEJAMENTO
objetivos
PROCESSO DE
EXECUÇÃO
AÇÃO CORRETIVA
OU DE REFORÇO
PROCESSO DE CONTROLE
Padrões de
controle
Comparação de
resultados com objetivos
e decisão
DADOS DE ENTRADA DE
CONTROLE
Informação sobre
objetivos e resultados
RESULTADOS
U
N
IC
ES
U
M
A
R
33
Prezado(a) estudante, acesse o link disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=k-
su50mmyI5w> e conheça um pouco mais sobre o processo administrativo. Neste vídeo, 
serão abordadas, passo a passo, as funções da Administração e suas respectivas caracte-
rísticas, tratando do planejamento, da organização, da direção e do controle de maneira a 
ajudá-lo a compreender melhor os conceitos apresentados aqui no livro.
Fonte: o autor.
explorando Ideias
A organização também pode fazer o benchmarking (comparar seu 
desempenho com o de outras organizações). 
3. Controle Operacional: tem como foco as atividades e o consu-
mo de recursos em qualquer área funcional, sendo os cronogra-
mas e orçamentos suas principais ferramentas de planejamento 
e controle operacional.
De maneira geral, as funções administrativas têm as seguintes características, 
apresentadas no quadro a seguir:
1. Planejamento
• Estabelecer objetivos e missão.
• Examinar as alternativas.
• Determinar as necessidades de recursos.
• Criar estratégias para alcance dos objetivos.
2. Direção
• Conduzir e motivar os empregados na realização das metas 
organizacionais.
• Estabelecer comunicação com os trabalhadores.
• Apresentar solução dos conflitos.
• Gerenciar mudanças.
3. Organização
• Desenhar cargos e tarefas específicas.
• Criar a estrutura organizacional.
• Definir posições de staff.
• Coordenar as atividades de trabalho.
• Estabelecer políticas e procedimentos.
• Definir a alocação dos recursos.
4. Controle
• Medir o desempenho.
• Estabelecer comparação do desempenho com padrões.
• Tomar as ações necessárias para melhoria do desempenho.
Quadro 3 - Funções e Características Administrativas / Fonte: adaptado de Silva (2008, p. 10).
U
N
ID
A
D
E 
1
34
Todas as ações administrativas destinam-se a alcançar um objetivo, atingir uma 
meta ou um resultado. Essas atividades estão relacionadas com a eficiência (a 
ação) e o que se pretende alcançar é a eficácia (o resultado). Como aponta Silva 
(2008, p. 17), “a eficiência é a medida da utilização dos recursos quando se faz 
alguma coisa; refere-se à relação entre as ‘entradas’ e ‘saídas’ num processo” e, 
quanto mais saídas são obtidas com essas entradas, maior o grau de eficiência 
encontrada. Já a eficácia está relacionada ao alcance dos objetivos e relacionada 
com a realização das atividades que provoquem o alcance dessas metas.
Figura 10 - Inter-relação entre eficiência e eficácia / Fonte: adaptada de Silva (2008).
Porém, conforme afirma o autor Silva (2008, p. 18), “não basta ser eficiente; é 
preciso ser eficaz. Só se é eficaz, todavia, sendo eficiente, isto é, os resultados 
só serão alcançados se se trabalhar para isto”. O Quadro 4 representa algumas 
diferenciações entre eficiência e eficácia.
5 
EFICIÊNCIA E
EFICÁCIA
organizacional
“E�ciência é operar de modo que os recursos sejam
mais adequadamente utilizados”(SILVA,2008, p. 17).
“E�cácia signi�ca fazer as coisas certas, do modo
certo, no tempo certo”(SILVA,2008, p. 18).
U
N
IC
ES
U
M
A
R
35
Adam Smith observou que, com a revolução industrial, na fabricação de alfinetes, a pro-
dutividade do trabalhador individual aumentou 240 vezes. No entanto o trabalhador era 
ignorante e embotado. 
Fonte: Maximiano (2004, p. 94).
explorando Ideias
6 
OS NÍVEIS DA
ADMINISTRAÇÃO
EFICIÊNCIA EFICÁCIA
Ênfase nos meios.
Realização das tarefas.
Resolução de problemas.
Treinamento de funcionários.
Ênfase nos resultados.
Alcance dos objetivos.
Acerto na solução proposta.
Trabalho realizado corretamente.
Quadro 4 - Elementos diferenciais entre eficiência e eficácia / Fonte: adaptado de Silva (2008, p. 18).
Até a década de 70, era comum empresas com mais de 10 escalões gerenciais (di-
retores, vice,assessores, gerentes, vice-gerentes, gerente de departamento, gerente 
de seção, supervisores, mestre, líderes de turma etc.). O processo administrativo 
e a comunicação eram extremamente fragmentados nessas estruturas. Nos anos 
seguintes, e com maior velocidade na década de 80, ganhou força o processo de 
downsizing, que provocou a diminuição das hierarquias, reduzindo a três ou 
quatro níveis efetivos, e dos anos 90 em diante, tornaram-se comuns pirâmides 
U
N
ID
A
D
E 
1
36
achatadas com três níveis: alta administração, gerência intermediária e supervi-
são de primeira linha (MAXIMIANO, 2004).
Os administradores realizam o mesmo conjunto de funções, que são realiza-
das nos três níveis na organização: no topo (alta administração), no nível inter-
mediário (gerência intermediária) e na área operacional (supervisão de primeira 
linha). No topo, os administradores são classificados como da alta administração, 
no nível médio e intermediário são classificados como sendo gerentes de mé-
dia complexidade e, no nível operacional, são classificados como pertencentes 
à administração operacional, por exemplo, as supervisões e chefias. Todos esses 
níveis são considerados administrativos ou gerenciais por estarem diretamente 
ligados às suas atividades outras pessoas das quais dependem para consecução 
das atividades (SILVA, 2008; MAXIMIANO, 2004).
De acordo com Silva (2008):
 ■ A alta administração encontra-se no topo da pirâmide e é re-
presentada pela alta direção ou diretoria (presidente e diretorias) 
responsável por direcionar, desenvolver políticas, estratégias e 
estabelecimento de metas que são repassadas aos níveis hierár-
quicos. Representa a organização perante a comunidade, o go-
verno e outras organizações. 
 ■ A média administração está no nível médio da pirâmide or-
ganizacional, é conhecida como gerência de departamento ou 
gerência de setor. Planejam, organizam, dirigem e controlam 
outras atividades de uma unidade ou subunidade coordenan-
do as atividades de outros gerentes, de primeiro nível, e outras 
pessoas não gerentes, por exemplo, recepcionistas e assistentes 
administrativos.
 ■ A administração operacional compreende o primeiro nível e é 
diretamente responsável pela produção de bens e serviços. Consti-
tuída por gerentes de venda e chefes de seção, esse nível representa 
a ligação entre produção ou operações de cada departamento, e 
a maior parte do tempo gasto pela administração operacional é 
com a supervisão de pessoas na execução das tarefas.
U
N
IC
ES
U
M
A
R
37
Além desses três níveis, tem o pessoal não administrativo, representado pelos 
trabalhadores da linha de frente que não têm posição gerencial, que se reportam 
aos gerentes operacionais e são responsáveis pela execução das tarefas básicas 
decorrentes da divisão de trabalho.
De acordo com Silva (2008), outra maneira de classificar os níveis administrativos é:
a. Estratégico: também corresponde à alta Administração, determi-
nando objetivos a serem atingidos a longo prazo e a direção para 
a organização como um todo.
b. Tático: corresponde à média administração, ou também chama-
do de gerência intermediária, como aponta Maximiano (2004), 
coordenando e decidindo que produtos ou serviços serão pro-
duzidos no médio prazo.
c. Operacional: corresponde à supervisão, ou também chamado de 
supervisão de primeira linha, de acordo com Maximiano (2004), 
coordenando a execução das tarefas de todo o pessoal operacional.
 A Figura 11 representa esses níveis e suas classificações.
Figura 11 - Níveis da Administração / Fonte: adaptada de Maximiano (2004) e Silva (2008).
Alta 
administração
(Diretoria)
Média
Administração
(Gerência)
NÍVEIS DA ADMINISTRAÇÃO
Administração operacional
(Supervisão)
Pessoal não administrativo
(Pessoal de Operações)
Uso das habilidades técnicas para
a realização das várias tarefas e
atividades da organização
Operacional
Direção e supervição do trabalho do pessoal 
operacional, nos processos de produção.
Tático
Implementação das tarefas administrativas, 
coordenação e solução de con�itos.
Estratégico
Estabelecimento de objetivos, política
e estrátegias organizacionais.
U
N
ID
A
D
E 
1
38
Papéis são os conjuntos de expectativas de comportamentos de um indivíduo, em situa-
ções específicas.
(Reinaldo Silva)
pensando juntos
Histórica e resumidamente, a Administração era vista como: a) um conjunto de 
funções; b) uma série de papéis; c) a aplicação de certas habilidades específicas. 
Todas essas abordagens focavam no comportamento do administrador, mas cada 
uma definia esse comportamento de maneira diferente. Deveria estar claro que 
nenhuma dessas abordagens é independente das outras duas, porém está se tor-
nando bastante visível que as funções, os papéis e as habilidades requeridas pelos 
administradores estão mudando (SILVA, 2008).
Uma das habilidades específicas e requeridas para o mundo moderno é que o 
Administrador tome a decisão certa no momento certo. O que, muitas vezes, é 
crucial para a continuidade dos negócios.
Herbert Simon (1960 apud MAXIMIANO, 2006, p. 53), na década de 60, 
afirmou que “administrar é sinônimo de tomar decisões, e toda ação gerencial 
7 
COMPETÊNCIAS, 
HABILIDADES
e papéis do administrador
U
N
IC
ES
U
M
A
R
39
E o que representam essas habilidades?
Representam, segundo Maximiano (2004, p. 65), “COMPETÊNCIAS que determinam o grau 
de SUCESSO ou EFICÁCIA do gerente no cargo da organização”.
pensando juntos
tem natureza decisória”, e não é possível apreender toda a complexidade do 
mundo quando o assunto é a decisão a ser tomada, e, dessa forma, compartilha 
com March (1957) o conceito de Racionalidade Limitada, que exprime esta 
incapacidade e propõe o modelo de homem administrativo como sendo aquele 
que “procura tomar as decisões satisfatórias atendendo aos requisitos mínimos 
desejados” (MAXIMIANO, 2004, p. 54).
Dessa maneira, de acordo com Simon (1960 apud MAXIMIANO, 2006), cada 
fase de um processo decisório envolve: a) intelecção ou prospecção (análise de 
um problema ou situação que requer solução); b) concepção (criação de alterna-
tivas de solução para um problema ou situação); c) decisão (julgamento e escolha 
de uma alternativa). Ainda, distingue dois tipos de decisões: as programadas 
(hábito e rotinas) e as não programadas (que dispõem de soluções automáticas).
Como afirma Robbins (2005, p. 32), “pessoas que estudam e escrevem sobre 
administração há muito discutem sobre o melhor modo de qualificar o cargo 
do gerente”. O desempenho de qualquer papel gerencial, independente do nível 
organizacional, depende dessas habilidades. 
De acordo com Katz (1974 apud MAXIMIANO, 2004), existem três habilidades 
gerenciais importantes: a técnica, a humana e a conceitual. Cada uma delas é 
descrita a seguir:
 ■ Habilidade técnica: está relacionada com a atividade específica 
do gerente e compreende conhecimentos, métodos e equipa-
mentos necessários para a realização das tarefas que fazem parte 
de sua especialidade ou de sua habilidade técnica. Exemplo: um 
diretor comercial deve conhecer os produtos e suas aplicações, o 
preço de venda, os clientes e saber técnicas de venda.
 ■ Habilidade humana: abrange a compreensão das pessoas e suas 
necessidades e atitudes. O gerente deve ter a capacidade de enten-
der, liderar e trabalhar com pessoas.
U
N
ID
A
D
E 
1
40
 ■ Habilidade conceitual: envolve a capacidade de compreender e 
lidar com a complexidade organizacional e usar o intelecto para 
formular estratégias. O gerente deve ter criatividade, saber pla-
nejar, ter raciocínio abstrato e entendimento do contexto geral.
Conforme se sobe na hierarquia, segundo Katz (1974 apud MAXIMIANO, 2004), 
a importância da habilidade técnica diminui, e a habilidade conceitual torna-se 
necessária. Para um gerente de supervisão de primeira linha, o seu trabalho está di-
retamente ligado ao operacional e, nesse caso, o conhecimento técnico é muito mais 
importante do que o de um executivo de alta administração.A Figura 12 representa 
os três tipos de habilidades gerenciais e sua relação com a posição na hierarquia. 
Figura 12 - Habilidades Gerenciais e Posição Hierárquica
Fonte: adaptada de Maximiano (2004), Robbins (2005) e Silva (2005).
Para Mintzberg (1976 apud MAXIMIANO, 2004), é preciso ir além da trans-
missão de conhecimentos e oferecer oportunidades para o desenvolvimento e 
aprimoramento das habilidades gerenciais. O mesmo autor ainda identifica um 
maior número de habilidades que Katz associa aos papéis gerenciais que criou 
(o Quadro 3 apresenta os papéis gerenciais) e propõe oito habilidades a partir de 
três categorias de papéis gerenciais:
Funções
Gerenciais
Presidente/Diretor
Gerente de primeira
NÍVEL DO
GERENTE NA
ORGANIZAÇÃO
TEMPO
Funções
Técnicas
0% 100%
U
N
IC
ES
U
M
A
R
41
1. Relacionamento com colegas: capacidade de estabelecer e 
manter relações formais e informais (negociação, comunicação 
formal e informal, rede de contatos, política de compreensão e 
sobrevivência dentro da estrutura de poder), especialmente do 
mesmo nível hierárquico, para atender aos seus objetivos, ou 
servir a interesses recíprocos.
2. Liderança: essa habilidade é necessária para a realização das 
tarefas que envolvem a equipe de subordinados do gerente.
3. Resolução de conflitos: habilidade interpessoal de arbitrar 
conflitos entre pessoas e capacidade de tomar decisões para re-
solver distúrbios. Essa habilidade exige tolerância às tensões.
4. Processamentos de informações: relacionados a aprender a cons-
truir redes informais e desenvolver habilidades de comunicação.
5. Tomar decisões em condições de ambiguidade: representa as 
situações imprevistas que necessitam de um diagnóstico e exige 
a capacidade de decidir. O gerente, em muitas situações, lida 
com inúmeros problemas e precisa tomar as decisões certas em 
curtos períodos. Ambiguidade é o que acontece quando se tem 
poucas informações para lidar com essas situações.
6. Alocação de recursos: em algumas situações, os recursos são 
limitados e os gerentes devem decidir quais atividades alocar, 
considerando essa limitação de acordo com as prioridades.
7. Empreendedor: envolve a busca de problemas e oportunidades 
e a implementação controlada de mudanças organizacionais.
8. Introspecção: relaciona-se com a capacidade de reflexão e au-
toanálise, de forma que o gerente seja capaz de entender seu 
cargo e seu impacto sobre a organização, aprendendo com a 
própria experiência.
De acordo com Robbins (2005), o termo papéis gerenciais diz respeito a catego-
rias específicas de comportamento gerencial, e os dez papéis podem ser agrupa-
dos em torno de três temas: relações interpessoais, transferência de informações 
e tomada de decisões.
U
N
ID
A
D
E 
1
42
Maximiano (2004) agrupou os 10 papéis gerenciais em três famílias: papéis 
interpessoais, papéis de informação e papéis de decisão. No Quadro 3, da-
remos ênfase nos papéis:
INTERPESSOAIS: abrangem as relações interpessoais, dentro e 
fora da organização, representadas pelo(a):
1. Figura de proa: o gerente age como um símbolo e representan-
te da organização, ou seja, age como relações públicas.
2. Líder: presente na maioria das atividades interpessoais nas 
quais há alguma forma de influência, por exemplo, com os 
funcionários e clientes.
3. Ligação: envolve a teia de relacionamentos e manutenção delas, 
realizando intercâmbio de recursos e informações que permi-
tem ao gerente trabalhar.
INFORMAÇÃO: está relacionada com a obtenção e transmissão 
de informações dentro e fora das organizações e é representada pelo:
4. Monitor: o gerente recebe ou procura obter informações que 
lhe permitem entender o que se passa na sua organização e no 
meio ambiente.
5. Disseminador: dissemina as informações externas para dentro 
da organização.
6. Porta-voz: inverso do papel do disseminador, transmite a in-
formação interna para o meio ambiente da organização.
DECISÃO: envolve a resolução de problemas e tomada de deci-
sões relacionadas a novos empreendimentos, distúrbios, alocação 
de recursos e negociações com representantes de organização e é 
representada pelo:
7. Enterpreneur: empreendedor, o gerente atua como iniciador e 
planejador de mudanças controladas e desejadas que incluam 
melhoramentos na organização, identificação e aproveitamento 
de oportunidades de negócios, entre outras iniciativas.
8. Controlador de distúrbios: em situações parcialmente fora 
do controle, o gerente atua como controlador dos eventos im-
previstos, das crises e dos conflitos.
U
N
IC
ES
U
M
A
R
43
9. Administrador de recursos: coração do sistema, esse papel é 
inerente à autoridade formal e está presente em qualquer deci-
são que o gerente tome. Compreende três elementos essenciais, 
como: a) administrar o próprio tempo; b) programar o trabalho 
alheio; c) autorizar as decisões tomadas por terceiros.
10. Negociador: envolve negociações com outras organizações ou 
indivíduos, por exemplo, clientes e sindicatos.
Luthans (1992 apud MAXIMIANO, 2004) também classifica as atividades ou pa-
péis dos gerentes em quatro categorias: funções gerenciais (tomada de decisões, 
planejamento e controle), comunicação (troca e processamento de informações 
e documentação), administração de recursos humanos (motivação, resolução 
de conflitos, treinamentos) e relacionamento ou networking (relações sociais e 
interação com pessoas fora da organização, bem como fazer política).
Figura 13 - Papéis Gerenciais de Mintzberg / Fonte: adaptada de Maximiano (2004).
Considerando que a maior parte das atividades humanas é realizada por equipes 
e não por indivíduos, é importante frisar que os resultados do desempenho do 
administrador são resultados de sua equipe. Como resume Grove (1983 apud 
MAXIMIANO, 2004, p. 61), “a produtividade elevada do administrador depen-
de da escolha de atividades de alta alavancagem administrativa, as atividades 
que maximizam a produção”. Isso envolve planejamento, envolvimento, evitar 
desperdícios, partilhar conhecimentos, delegar, acompanhar e alocar tempo em 
atividades que as afetarão.
PAPÉIS DE
DECISÃO
PAPÉIS
INTERPESSOAIS
PAPÉIS DE
INFORMAÇÃO
5) Figura de Proa
6) Líder
7) Ligação
1) Empreendedor 
2) Controlador de Distúrbios 
3) Administrador de Recursos 
4) Negociador
8) Monitor
9) Disseminador
10) Porta-voz
U
N
ID
A
D
E 
1
44
Considerações Finais
Prezado(a) estudante, esta unidade foi fundamental para levá-lo(a) à reflexão sobre 
a importância da Administração e por que você deveria conhecê-la e estudá-la. 
Como você percebeu, a Administração está presente em todos os aspectos de nossa 
vida, e não somente nos aspectos organizacionais, e que, independentemente da 
arte de Administrar, muito presente no cotidiano das pessoas e gerentes, o refina-
mento das teorias, técnicas e práticas apresentadas poderá ser útil para a maioria 
dos tipos de organização no alcance dos objetivos de maneira mais eficiente e eficaz.
É consenso o fato de que existem vários autores e conceitos ligados à Adminis-
tração e Organização, porém seu conceito é geral, amplo e se sintetiza como sendo 
a Administração uma forma de realizar coisas por intermédio de outras pessoas. 
Além disso, foi dada ênfase à importância da interação da organização com os de-
mais sistemas e subsistemas do ambiente e da própria organização, principalmente 
porque o ambiente organizacional é bastante volátil, e é preciso esse entendimento 
amplo, interna e externamente à organização, para lidar melhor com as mudanças.
O entendimento sobre o Processo Administrativo nas etapas de Planejamen-
to, Organização, Direção e Controle foi fundamental para sua compreensão sobre 
o desempenho do Administrador, uma vez que essas funções representam o 
cerne da função do Administrador e o caminho para a eficiência e eficácia in-
dividual e organizacional. Esse processo é dividido em níveis de Administração: 
estratégico, tático e operacional, em que cada um tem presente características de 
sua representatividadefuncional.
Aliados às funções dos administradores, foram apresentados os conceitos das 
habilidades, competências e papéis do Administrador e demonstrado como essas ha-
bilidades e suas decisões podem afetar o seu desempenho no alcance dos resultados.
Como foi nosso intuito, caro(a) aluno(a), nesta unidade, você obteve Visão 
do Geral da Administração. Na próxima unidade, você aprofundará seus conhe-
cimentos acerca da Evolução da Administração no tempo.
45
na prática
Considere o seguinte caso, baseado em Maximiano (2004): uma empresa observa que 
seus preços estão mais altos que os da concorrência e, há tempos, vem perdendo clien-
tes. A diretoria, então, decide aprimorar seus métodos e processos de trabalho na área 
de projetos. Uma empresa de consultoria é contratada e propõe indicar um grupo de 
funcionários jovens e de alto potencial para atuarem como consultores internos (trai-
nees). Após revisão da consultoria, foram aprovados para implantação alguns processos 
de desenvolvimento e fabricação de equipamentos. Quando começaram a implantação, 
os integrantes do grupo perceberam que não seria fácil, uma vez que já havia a reação 
negativa dos funcionários (engenheiros e técnicos de montagem efetuaram comentá-
rios, como: a qualidade ficará comprometida, vocês não conhecem o processo, vocês 
negligenciaram fatores importantes, e não dará certo). Um ano depois, o projeto ainda 
era impasse, e o prazo de contrato com a empresa de consultoria já havia terminado. 
A empresa reclamava que havia comprado um projeto de aprimoramento, e o objetivo 
não havia sido atingido. A empresa de consultoria alegava que sua responsabilidade 
terminou com o treinamento dos consultores internos, e esses é que não conseguiram 
implantá-lo. Na diretoria, discutiram as seguintes ideias: “Não conseguimos entender. 
Deveríamos ter conversado mais antes? Por que não deu certo? Será que sabotaram 
o trabalho? Confiamos demais na auditoria? O grupo começou motivado, agora, todos 
estão frustrados porque não conseguem implantar nada”.
1. A partir da leitura do texto, responda:
a) Quais os principais problemas quanto ao processo administrativo? Justifique 
sua resposta.
b) Qual sua sugestão para resolver o problema agora? Esboce um plano.
2. De maneira bastante sucinta, apresente o conceito de Administração, relacionando-o 
com os conceitos de eficiência e eficácia.
46
na prática
3. Considerando os papéis dos gerentes, apresentados por Mintzberg (1970), respon-
da: qual(is) papel(is) relaciona(m)-se com as seguintes situações?
a) Um gerente dissemina as informações apreendidas em um curso sobre altas 
tecnologias, em equipamentos aos seus funcionários, e Paulo é responsável por 
passar o balanço patrimonial para a bolsa de valores e explicitar as informações 
aos acionistas da empresa.
b) O grupo técnico não chega a um consenso sobre as decisões de compra e venda 
dos produtos, e o chefe procura atenuar a situação junto ao grupo.
c) A organização está com sérios problemas, os funcionários ameaçaram paralisar 
as atividades ainda este mês.
4. Organizar as empresas em estruturas hierárquicas é uma forma para melhorar a 
execução das funções dos administradores, podendo, assim, direcionar as tarefas 
e operações organizacionais. Diante disso, leia as afirmações a seguir e responda 
quanto aos níveis organizacionais. 
I - Dividem-se em Nível Estratégico, Tático e Operacional. 
II - O Nível Estratégico é representado pelos diretores e presidentes, responsáveis 
pelas decisões operacionais da organização. 
III - Os supervisores estão no Nível Tático cujo foco está voltado à coordenação de 
uma área ou unidade específica. 
IV - O Nível Operacional é responsável pela execução de uma tarefa ou operação 
específica. 
É correto apenas o que se afirma em: 
a) I, II e III. 
b) II, III e IV. 
c) I e III. 
d) I e IV. 
e) II e IV. 
47
na prática
5. Os administradores desenvolvem funções interligadas, conhecidas como processo 
administrativo, que buscam o alcance dos objetivos organizacionais. A respeito des-
sas funções da administração, avalie as seguintes afirmativas:
I - Planejar consiste em desenvolver planos, definir estratégias e ações para se 
alcançar os objetivos almejados. 
II - Definir as tarefas e alocar os recursos necessários à realização dos objetivos 
organizacionais é o mesmo que organizar. 
III - Controlar significa liderar pessoas e motivá-las a realizar suas tarefas de forma 
a alcançar os resultados esperados. 
IV - Monitorar e avaliar o desempenho organizacional são atividades inerentes à 
primeira etapa do processo administrativo. 
É correto o que se afirma em: 
a) I e II, apenas. 
b) I e III, apenas. 
c) II e IV, apenas. 
d) I, III e IV, apenas. 
e) II, III e IV, apenas.
48
aprimore-se
POR QUE MEU CHEFE GANHA MAIS E NÃO TRABALHA TANTO QUANTO EU?
Quando se fala em administração, existe uma tendência, por parte das pessoas, em associá-la 
com o curso de Ensino Superior. Mal sabem elas que administração é uma ciência que vai muito 
além da universidade. Esta disciplina surge em função de uma necessidade latente da humani-
dade em se organizar para sobreviver, ainda nos remotos tempos da história, quando o homem 
primitivo deixa de ser nômade e decide viver em comunidades. A partir desse momento, vem a 
necessidade do controle de recursos para atender a todos que agora dependem da comunidade.
O que se vê, desde então, é um processo constante de evolução das ferramentas adminis-
trativas. O que se mostra interessante é o fato de a administração surgir de forma empírica, ou 
seja, suas técnicas e ferramentas vão sendo desenvolvidas mediante experiências das necessi-
dades diárias de controlar recursos. Por isso, definir o conceito de administração, independen-
temente do autor, sempre permeará a importância do controle de recursos, sejam estes quais 
forem (humanos, financeiros, matéria-prima etc.).
Quando falamos em controle de recursos, pensar maneiras de otimizá-los é fundamental, 
e é a partir daí que começam as diferenças de papéis dentro das organizações. Se você nunca 
se perguntou por que trabalha tanto em tarefas operacionais, e seu chefe fica “enfurnado” em 
sua sala, sentado atrás de uma mesa, participando de reuniões constantes, dando a impressão 
de não estar trabalhando nem metade do que você, pode ter certeza, algum colega seu talvez 
não tenha verbalizado a pergunta, mas já pensou sobre isso.
Tenho uma má notícia para você que inveja o seu chefe e gostaria de um dia ocupar o lugar 
dele para ganhar mais e trabalhar menos (na sua fantasia). Estou aqui para garantir que seu chefe 
trabalha igual, se não muito mais que você. O que os diferenciam são os tipos de trabalho.
49
aprimore-se
A administração nas empresas é dividida em níveis estratégico, tático e operacional. A dire-
toria ocupa o nível estratégico; gerentes e supervisores estão no nível tático; o pessoal de nível 
operacional, como chão de fábrica ou linha de frente da empresa, como vendedores, caixas, 
empacotadores etc., são aqueles que executam os trabalhos propriamente ditos, por exemplo: 
montar o produto no caso de uma indústria.
Ao subir pelos níveis da administração, o tipo de trabalho a ser executado, obrigatoria-
mente, muda. Isto é, sair do nível operacional fará com que o trabalho braçal não seja mais 
necessário, entretanto a capacidade analítica começa a ser muito mais requisitada. E o que é 
essa capacidade analítica? É a habilidade que a pessoa tem de analisar o contexto em que a 
empresa se encontra e conseguir interpretar, prever e projetar como a empresa se comportará 
nesse contexto. No nível tático e estratégico, trabalha-se com análise de dados e informações, 
e esse tipo de função, pode ter certeza, é tanto estafante quanto o trabalho operacional, até 
porque, uma decisão errada compromete a empresa inteira, podendo levá-la à falência.
Antes de invejar o salário do seu chefe, acredite, você trabalhará muito mais horas na sua 
casa do que estandono nível operacional. Encare o trabalho tático e estratégico como o de 
um médico. Uma decisão médica errada poderá complicar a vida de uma pessoa. Uma decisão 
administrativa errada de nível tático e, principalmente, de nível estratégico poderá complicar a 
vida de muitas pessoas que dependem da empresa, funcionários e seus familiares. Por isso seu 
chefe ganha mais do que você.
Fonte: o autor.
50
eu recomendo!
Administração e Planejamento Estratégico
Autor: Paulo Sertek, Roberto Ari Guindani, Tomas Sparano Martins
Editora: IBPEX Dialógica
Sinopse: o livro Administração e Planejamento Estratégico, dos 
autores Sertek, Guindani e Martins, já está em sua terceira edi-
ção e dispõe de uma linguagem simples e exemplos práticos para 
aqueles que desejam aprofundar nessa temática. Disponível tam-
bém na Biblioteca Virtual da UniCesumar. Os autores buscam traçar uma linha 
objetiva de raciocínio em relação aos tópicos de Administração, Planejamento e 
Estratégia, em que são apresentadas perspectivas da Administração Estratégica 
com o foco na globalização e nas mudanças organizacionais, com a elaboração 
de cenários, modelos de análises de negócios e a aplicação de técnicas para a 
formulação de estratégias empresariais.
livro
2
PLANO DE ESTUDO 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: • Evolução histórica da Teoria da 
Administração • A Teoria da Administração Científica • A Teoria Administrativa • A Teoria da Burocracia.
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
• Discutir a evolução histórica da teoria da Administração • Conceituar a abordagem clássica da 
Administração • Apresentar a abordagem humanística da Administração • Discutir sobre os elementos 
essenciais em negociação.
PERSPECTIVA CLÁSSICA DA
ADMINISTRAÇÃO
PROFESSOR 
Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), nesta unidade você estudará a evolução das teorias da 
administração. De tempos em tempos, a humanidade sofre mudanças 
significativas em seu comportamento social, e a Revolução Industrial foi 
um momento que proporcionou mais uma dessas mudanças. O fato de a 
atividade econômica migrar de uma condição de subsistência para estru-
turas organizacionais complexas de produção, praticamente, obrigou os 
gerentes das empresas a estudarem alternativas que pudessem melhorar 
a produtividade com eficiência e eficácia. Estas condições favoreceram 
diversos entusiastas a estudarem a administração das empresas e, conse-
quentemente, formularem teorias.
Iniciaremos esta unidade entendendo a evolução histórica da Admi-
nistração e compreendendo o contexto social em que as principais teorias 
começaram a surgir. Cronologicamente, as teorias estão elaboradas de 
acordo com sua importância e seu impacto em relação à Administração. 
A Teoria da Administração Científica foi a primeira a surgir e possi-
bilitou a base para o estudo das demais teorias que a sucederam. Seu foco 
principal era a produção. Na sequência, temos a Teoria Administrativa, 
que trata da estrutura organizacional e melhores maneiras de agir nas or-
ganizações. Temos também a Teoria da Burocracia, que se preocupou com 
as políticas, normas e regras para o bom funcionamento das empresas. 
Espero que possa aproveitar bem esta unidade, e que eu consiga con-
tribuir para o seu desempenho acadêmico.
Desejo a você bons estudos. 
Sucesso!
U
N
IC
ES
U
M
A
R
53
1 
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA 
ADMINISTRAÇÃO
A Administração faz parte do cotidiano em toda natureza. Entretanto, nós, seres 
humanos, talvez sejamos aqueles que, na natureza, têm consciência da necessidade 
e importância de se administrar. Maximiano (2009, p. 16) ressalta o fato de a admi-
nistração ser praticada desde que o ser humano começou a viver em grupo, ou seja, 
há cerca de 6.000 anos, época esta em que surgiram as cidades. Silva (2008, p. 78) 
corrobora com o autor anterior quando afirma que a “origem de alguns conceitos e 
práticas da administração moderna terem sido utilizadas por Salomão, rei bíblico, 
que coordenou e elaborou acordos de comércio no século X a.C.”
O mesmo autor coloca-nos que os sacerdotes dos templos sumérios admi-
nistravam grandes somas de bens e valores por meio de um imenso sistema tri-
butário. Esses sacerdotes tinham como obrigação a prestação de contas ao sumo 
sacerdote, o que funcionava como uma espécie de fiscalização administrativa. 
Silva (2008) continua ao afirmar serem os documentos sumérios descrições de 
seus inventários, em que a escrita seria utilizada, primeiramente, com fins de 
controle administrativo, e não religioso.
O povo egípcio, conhecido pelas construções das pirâmides, é um exemplo de 
utilização da administração pelas civilizações antigas. Maximiano (2009) afirma 
ter sido a necessidade de construir tamanhas estruturas um desafio em termos 
de solução de problemas gigantescos de administração e engenharia, e cita como 
exemplo os números da construção da pirâmide de Quéops:
U
N
ID
A
D
E 
2
54
 “ Feita de 2.300.000 blocos de pedra, com peso médio de 2,5 toneladas cada bloco. Originalmente, tinha 146,5 metros de altura e 230 metros de cada um de seus lados. Estima-se que 100.000 pessoas tenham 
trabalhado em sua construção. Em média, a construção da pirâmide 
envolveu a movimentação de cerca de 270 blocos de pedra de 2,5 to-
neladas, todos os dias, durante 23 anos (MAXIMIANO, 2009, p. 18).
Silva (2008, p. 79) reforça a explicação de Maximiano (2009), exemplificando 
que os egípcios tinham uma grande necessidade de planejamento, organização 
e controle para a construção das pirâmides, principalmente no quesito do plane-
jamento de transporte, alojamento e administração durante o empreendimento.
Temos, também, os Babilônios e Assírios, outro exemplo de civilizações an-
tigas que se utilizavam de preceitos administrativos. O Código de Hamurabi, 
segundo Silva (2008, p. 80), representou um pensamento administrativo que 
vigorou no período de 2000 a 1700 a.C. Conforme o autor expõe, este código 
apresenta uma visão administrativa, como:
 “ salários mínimos: ‘se um homem alugar um trabalhador do campo, pagar-lhe-á 8 gus de cereal por ano’.Controle: ‘se um homem entregar, a outro, prata, ouro, ou qualquer 
coisa em depósito, seja o que for, mostrá-lo-á a uma testemunha, 
combinará os termos do contrato e fará, então, o depósito’.
Responsabilidade: ‘se um comerciante de vinhos permitir que homens 
turbulentos se reúnam em sua casa e não os expulsar, será morto’. ‘O 
pedreiro que constrói uma casa que desmorona e mata seus residentes 
será condenado à morte’ (HARPER, 1904 apud SILVA 2008, p. 80).
Outro exemplo que pode ser dado é: há muito tempo, conhecidos por sua sabedo-
ria, os chineses já se utilizavam de alguma forma de planejamento, organização, 
direção e controle – PODC. Silva (2008) relata a respeito de antigos documentos 
de Chow e de Mencius que fazem referência ao PODC. Assim, conforme Silva 
(2008, p. 81), na China, “há mais de 3 mil anos, foram estabelecidos conceitos 
com um tom administrativo contemporâneo, de organização, cooperação, fun-
ções, procedimentos e técnicas de controle”. Maximiano (2009) resgata a obra 
A arte da guerra, de Sun Tzu, como um tratado militar voltado para o plane-
jamento, comando, doutrina, entre outros assuntos os quais sobreviveram e se 
mantiveram atuais à passagem dos séculos.
U
N
IC
ES
U
M
A
R
55
O povo grego, conhecido pela sua cultura voltada às artes, também se destaca 
como povo antigo que influenciou a administração das organizações. Maximiano 
(2009) ressalta alguns dos princípios gregos, como: democracia, estratégia, igual-
dade de todos perante a lei, ética na administração pública, raciocínio metódico 
e qualidade. Silva (2008, p. 82) lembra o fato de o método científico grego ter 
influenciado Taylor (pai da administração moderna), Gilberth, Fayol e outros 
estudiosos das teorias administrativas, e coloca o fato “dos gregos reconhecerem 
muito cedo o princípio de que a produção máxima obtém-se por meio do uso de 
métodos uniformes,com ritmo estipulado e algo mais”.
No auge de seu império, Maximiano (2009) conta-nos que “Roma controlava 
uma população de 50 milhões de pessoas em um território que compreendia 
entre a Inglaterra, o Oriente próximo e o norte da África”. Silva (2008, p. 83) lem-
bra que “a ciência da administração muito aprendeu com os êxitos e equívocos 
de Roma na área da organização, o que foi, na realidade, a primeira experiência 
mundial de organização de um império verdadeiramente grande”. Maximiano 
(2009, p. 23) reforça Silva (2008) afirmando que
 “ a capacidade de construir e manter o Império e as instituições, mui-tas das quais ainda vivem, é evidência das habilidades administrati-vas dos romanos. A má administração, no entanto, ajudou a destruir 
Roma no final de seu longo período de glória.
Os Hebreus também nos deixaram exemplos da importância da administração. 
Para Silva (2008, p. 85), “nenhum outro povo em toda a história da humanidade 
[...] exerceu tamanha influência sobre a civilização, com uma possível exceção 
dos gregos”. O autor cita Moisés, um grande líder hebreu e um administrador 
cujas habilidades no governo, na legislação e nas relações humanas o tornaram 
figura de destaque, sendo o responsável pela libertação dos escravos do Egito.
Outro exemplo de organização administrativa vem da Igreja Católica. Silva 
(2008) fala da necessidade de se criar uma organização com mais rigor em seus 
objetivos, doutrinas e conduta das atividades cristãs, tendo em vista o franco 
crescimento dessa organização religiosa e que continua viva até os dias de hoje.
Durante a Idade Média, a cidade de Veneza do século XV contava com uma 
grande frota mercante privada. Silva (2008, p. 87-88) diz que foi aberto um es-
taleiro para fins de defesa:
U
N
ID
A
D
E 
2
56
2 
A TEORIA DA 
ADMINISTRAÇÃO
científica
 “ o Arsenal tinha um propósito triplo: fabricar e montar galeras de guerra, armas e equipamentos; armazenar materiais e equipamentos até quando fosse necessário; e consertar e reequipar navios já manu-
faturados. Para reduzir os custos e aumentar a eficiência, os vene-
zianos que dirigiam o Arsenal desenvolveram e empregaram uma 
série de técnicas administrativas que ainda estão em uso atualmen-
te. Essas técnicas incluíam uma linha de montagem, treinamento de 
pessoal e sistemas de recompensa, padronização, controle contábil, 
controle de estoques, controle de custos e controle de armazéns.
Por fim, chegamos ao período da Revolução Industrial, em que a mecaniza-
ção da indústria trouxe profundas transformações socioeconômicas e culturais, 
modificou para sempre a sociedade, obrigando que a administração passasse a 
ser tratada como ciência, e suas teorias evoluíram para o que conhecemos hoje.
Como vimos anteriormente, a Revolução Industrial trouxe profundas mudanças na 
sociedade da época. A migração da zona rural para as cidades cresceu de maneira 
desordenada, trazendo caos social para a região urbana. Tal crescimento também 
aconteceu com as organizações. Indústrias cada vez maiores recrutavam muitos tra-
balhadores que cumpriam jornadas de trabalho de 14h, recebendo salários muito 
baixos e sem nenhum tipo de benefício social. Este cenário representava problemas 
sociais muito graves, condições de trabalho insalubres e uma produtividade muito 
irregular, sendo agravada por uma alta taxa de rotatividade de pessoal.
U
N
IC
ES
U
M
A
R
57
Para tentar reverter esta situação, alguns estudiosos começaram a desenvolver 
metodologias, em uma tentativa de diminuir a ineficiência do processo produtivo 
nas organizações, dando início ao que ficou conhecido como a Escola da Adminis-
tração Científica. Silva (2008, p. 108) lembra que “os princípios da administração 
científica se basearam na estrutura formal e nos processos das organizações”, ou seja, 
a preocupação central estava, como foi dito anteriormente, nos processos e nas suas 
maneiras de serem conduzidos, buscando sempre aumentar a eficiência e eficácia.
O principal representante desse período foi Frederick W. Taylor, que ficou co-
nhecido como o pai da administração científica. Segundo Silva (2008, p. 108-109),
 “ Frederick Winslow Taylor (1856-1915) nasceu de uma família Qua-ker na Pensilvânia, nos Estados Unidos.Taylor revolucionou os processos tradicionais dos métodos de 
trabalho por meio da aplicação de métodos científicos em várias 
empresas norte-americanas. Taylor não possuía treinamento em 
administração e se baseava somente em suas investigações sobre 
o que deveria ser feito.
Além de proporcionar maiores lucros aos patrões e de valorizar o 
trabalho dos operários, isso assegurou a todos uma prosperidade 
mútua, que se refletiu satisfatoriamente na própria riqueza do país.
Taylor estimou que a produção de cada operário era somente um 
terço do que poderia ser. A essa restrição de produção ele denomi-
nou vadiagem sistemática. [...]
Taylor culpou a administração, e não os operários, porque “era fun-
ção dos gerentes” projetar atividades de maneira apropriada e ofere-
cer incentivos adequados para estimular a produção dos operários.
Entre as contribuições de Taylor, as mais conhecidas são as publicadas no livro Prin-
cípios da administração científica, as quais, segundo Maximiano (2009, p. 35), são:
1. O objetivo da boa administração era pagar salários altos e ter 
baixos custos de produção.
2. Com esse objetivo, a administração deveria aplicar métodos de 
pesquisa para determinar a melhor maneira de executar tarefas.
U
N
ID
A
D
E 
2
58
Taylor e seus seguidores preocuparam-se em construir um modelo de administração com 
base na racionalização e no controle da atividade humana, uma espécie de engenharia 
aplicada à administração.
(Idalberto Chiavenato)
pensando juntos
3. Os empregados deveriam ser cientificamente selecionados e trei-
nados, de maneira que as pessoas e as tarefas fossem compatíveis.
4. Deveria haver uma atmosfera de íntima e cordial cooperação 
entre a administração e os trabalhadores, para garantir um am-
biente psicológico favorável desses princípios.
Chiavenato (1993, p. 64) reforça o autor anterior, citando o que Taylor chamou 
da Organização Racional do Trabalho (ORT):
1. Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos;
2. Estudo da fadiga humana;
3. Divisão do trabalho e especialização do operário;
4. Desenho de cargos e tarefas;
5. Incentivos salariais e prêmios de produção;
6. Conceito de “homo economicus”;
7. Condições ambientais de trabalho;
8. Padronização de métodos e de máquinas;
9. Supervisão funcional.
A ORT é a base da ciência administrativa desenvolvida por Taylor e influenciou 
todos os demais estudos da administração, que surgiram a partir de então, pelos 
seguidores de Taylor.
Henry Ford foi um dos seguidores de Taylor, que, talvez, tenha conseguido o 
maior destaque entre todos os demais. Maximiano (2009, p. 36) lembra o fato 
U
N
IC
ES
U
M
A
R
59
Uma das principais contribuições de Henry Ford para a administração de empresas, sem 
sombra de dúvida, foi a linha de montagem em série, que permitiu a produção em massa. 
Ford teve como inspiração os processos de produção desenvolvidos por Oliver Evans, em 
1738, Eli Whitney, em 1798, Elihu Root trabalhando para Samuel Colt, em 1849.
Evans desenvolveu a esteira transportadora que foi aprimorada em 1860 para carregar de 
maneira automatizada vagões de trens de carga com grãos. Whitney, ao receber uma en-
comenda de 10000 mosquetes (armas parecidas com rifle), em 1798, construiu máquinas 
para padronizar as peças das armas de maneira a simplificar sua montagem, aumentan-
do, assim, a velocidade da produção. Root, que trabalhava para Samuel Colt, aumentou a 
velocidade de produção das armas Colt de seis tiros, dividindo sua produção em etapas e 
criando máquinas para otimizar cada uma dessas etapas do processo de produção.
Fonte: adaptado de Needham e Dransfield (1994, p. 421).
explorando Ideias
de o “Taylorismo ter se desenvolvido em uma época de notável expansão da 
indústria e junto com outrainovação revolucionária do início do século: a linha 
de montagem de Henry Ford”. Entretanto não é só por sua inovação na produção 
que destacamos Ford, seu modelo administrativo também chamava a atenção. 
Dividia o trabalho, tornando-o repetitivo e contínuo, baseado, principalmente, 
nos princípios da produtividade, da intensificação e da economicidade, em que 
Silva (2008, p. 120) explica-nos:
 “ o princípio da produtividade recomenda o máximo de produção dentro de um período determinado (com distribuição do ganho para o empregador, para o empregado e para o consumidor, pela 
redução de custos que se transforma em redução de preços);
O princípio da intensificação consiste em aumentar a velocidade 
rotatória do capital circulante, visando pouca imobilização dele e 
grande rapidez em sua recuperação (o capital de giro é obtido dos 
próprios consumidores);
O princípio da economicidade refere-se a reduzir ao mínimo o vo-
lume de matéria-prima em curso de transformação (uma vez que 
o “tempo é a expressão da energia humana e o estoque representa 
trabalho humano armazenado”). 
U
N
ID
A
D
E 
2
60
Utilizando-se desses princípios, Ford conseguiu otimizar sua eficácia produtiva 
de maneira significativa. Silva (2008) destaca o tempo de diminuição da produção 
de um automóvel, de aproximadamente, 12 horas para 84 minutos.
 “ Com sua filosofia de produção em massa, preços baixos, altos salá-rios e organização eficiente do trabalho, destacando-se aí a rapidez de fabricação, Henry Ford apresentou ao mundo o maior exemplo 
de administração eficiente e individual que a história conhece (SIL-
VA, 2008, p. 121).
Apesar dos grandes avanços que os estudos da administração científica implemen-
tados por Taylor e seus seguidores conseguiram, eles também foram alvos de críti-
cas, principalmente por destacar o fato de a administração científica lidar somente 
com aspectos mecânicos, desconsiderando os aspectos humanos da produção.
Silva (2008, p. 122) aponta as críticas ao sistema de Taylor resumindo em 
dois grupos:
1. Mecanização: desestimula a iniciativa pessoal do operário, tor-
nando-o ‘parte da máquina’, não considerando os seus aspectos 
psicossociais;
2. Esgotamento físico: resultado frequente da ânsia do operário em 
realizar mais do que o previsto, para aumentar seu pagamento.
Como consequência, esse sistema tende a:
 ■ Especializar demasiadamente a produção do operário, tornando-o apên-
dice da máquina.
 ■ Destruir a iniciativa própria e, de algum modo, o relacionamento inter-
pessoal.
 ■ Atomizar o trabalho em demasia, minimizando as aptidões dos operários.
Mesmo com críticas, é preciso ressaltar a importância de Taylor como o precursor 
dos estudos avançados da administração e da transformação organizacional que 
ele proporcionou, possibilitando que outros estudiosos dessem continuidade em 
seus estudos e aprimorassem pontos em suas teorias, de modo a perdurar com 
o desenvolvimento das teorias administrativas.
U
N
IC
ES
U
M
A
R
61
3 
A TEORIA 
ADMINISTRATIVA
Henry Fayol, ao lado de Taylor, foi um dos mais proeminentes estudiosos da 
administração. A maioria de suas propostas é utilizada ainda hoje, por isso ele é 
considerado o pai da administração moderna.
Maximiamo (2009, p. 38) relata que
 “ Fayol chegou a diretor-geral de uma empresa de mineração em 1888. A empresa estava à beira da falência, mas quando Fayol se aposentou, em 1918, sua situação financeira era sólida. Esse resul-
tado ele atribuiu a seu sistema de administração, uma ideia que se 
dividia em três partes principais:
1. A administração é uma função distinta das demais funções, como 
finanças, produção e distribuição.
2. A administração é um processo de planejamento, organização, 
comando, coordenação e controle [...].
3. O sistema da administração pode ser ensinado e aprendido.
Fayol foi o primeiro a dividir a teoria administrativa em elementos, ou seja, para 
ele toda organização possui seis funções fundamentais, apresentadas por Silva 
(2008, p. 134):
U
N
ID
A
D
E 
2
62
1. Atividades técnicas: relacionadas com a transformação e pro-
dução de bens (produtos e serviços);
2. Atividades comerciais: relacionadas com as transações de com-
pra, venda e permuta;
3. Atividades financeiras: relacionadas com a captação e bom uso 
do capital;
4. Atividades contábeis: relacionadas com os controles e registros 
das despesas organizacionais (como inventários, balanços, cus-
tos e estatísticas);
5. Atividades de segurança: relacionadas com a preservação e pro-
teção das pessoas e dos bens;
6. Atividades administrativas: relacionadas com a integração de 
todas as operações da organização; as atividades administrati-
vas coordenam e sincronizam as atividades anteriores, tendo, 
portanto, interferência / influência sobre elas.
Para Fayol, a função administrativa é a mais importante e deve ser dividida em: 
previsão, organização, comando, coordenação e controle, detalhados por Silva 
(2008, p. 135):
 “ Previsão: tentativa de avaliar o futuro por meio de um plano e fazer provisões para realizar esse plano (essa função deu origem à função de planejamento). A previsão comporta três aspectos: projeção (o 
futuro é uma continuação do passado); predição (o futuro não é 
continuação do passado, por fatores fora do controle da empresa); 
e planejamento (o futuro não é continuação do passado, mas por 
fatores sob controle da empresa).
Organização: mobilização dos recursos humanos e materiais para 
transformar o plano em ação.
Comando: estabelecimento de orientações para os empregados e 
obtenção das coisas feitas.
Coordenação: obtenção da unificação e harmonia de todas as ati-
vidades e esforços.
Controle: verificação de que as coisas aconteçam em conformidade 
com as regras estabelecidas e expressas pelo comando.
U
N
IC
ES
U
M
A
R
63
Esta função evoluiu e, atualmente, é conhecida como PODC (Planejamento, 
Organização, Direção e Controle), sendo um dos conceitos teóricos mais im-
portantes da administração.
A Teoria da Administração, para Fayol, também conta com 14 princípios 
gerais e, segundo Silva (2008 p.136), “são ainda considerados, por grande parte 
dos administradores, úteis na prática administrativa contemporânea”. Escritos 
em 1916, são apontados por Silva (2008, p. 136):
1. Divisão de trabalho: Fayol propôs a especialização do traba-
lho como a melhor maneira de usar os recursos humanos da 
organização.
2. Autoridade e responsabilidade: a autoridade é “o direito de dar 
ordens e o poder para a exata obediência”. A responsabilidade 
envolve ser confiável e, desse modo, está naturalmente asso-
ciada à autoridade.
3. Disciplina: significa a necessidade de esforço comum dos traba-
lhadores, de maneira ordenada; punições, entretanto, deveriam 
ser aplicadas criteriosamente.
4. Unidade de comando: os trabalhadores deveriam receber or-
dens de um ‘gerente’ somente.
5. Unidade de direção: a organização deve se mover em uma di-
reção e um objetivo comum.
6. Subordinação do interesse individual ao interesse geral: os in-
teresses de uma pessoa (ou grupo) não deveriam prevalecer 
sobre os interesses da organização.
7. Remuneração de pessoal: o pagamento deveria ser justo – não 
explorativo – e recompensar o bom desempenho.
8. Centralização: Os graus de centralização/descentralização 
adotados dependem de cada organização específica na qual o 
‘gerente’ está trabalhando.
9. Cadeia escalar: respeito a autoridade correspondente à posição 
hierárquica.
10. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar.
11. Equidade: todos os empregados deveriam ser tratados o mais 
‘igualmente’ possível.
U
N
ID
A
D
E 
2
64
Fayol mostrou que melhor gestão não é meramente uma questão de melhorar o resulta-
do do trabalho e o planejamento das unidades subordinadas da organização, é, acima de 
tudo, uma questão de estudo e treinamento mais profundo em questões administrativas 
para aqueles que estão no topo da organização. 
Fonte: Urwik (1937, p. 129).
explorando Ideias
12. Estabilidade dopessoal no cargo: a retenção dos trabalhadores 
mais produtivos deveria ser alta prioridade da administração.
13. Iniciativa: os administradores deveriam encorajar a iniciativa 
do trabalhador.
14. Espírito de equipe: os administradores deveriam enfatizar a 
harmonia e a boa vontade geral entre os empregados.
Fayol (1916 apud SILVA, 2008, p.137) afirma que “não existe nada rígido ou 
absoluto quando se trata de problemas de administração; é tudo uma questão 
de proporção”.
U
N
IC
ES
U
M
A
R
65
Considerada por muitos como o grande vilão da organização, a burocracia é essen-
cial para a administração das empresas. Silva (2008, p.146) coloca que “a burocracia 
como forma de organização das atividades humanas é muito antiga; entretanto, 
como teoria desenvolvida, com objetivos específicos, só surgiu com Max Weber”.
O surgimento da teoria da burocracia para a administração deu-se por volta 
dos anos 40 e, conforme Chiavenato (1993, p. 410-411), em função, principal-
mente, dos seguintes aspectos:
a. A fragilidade e parcialidade tanto da teoria clássica como da 
teoria das relações humanas, ambas oponentes e contraditó-
rias ente si, mas sem possibilitarem uma abordagem global, 
integrada e envolvente dos problemas organizacionais. Ambas 
revelam dois pontos de vista extremistas e incompletos sobre 
a organização, gerando a necessidade de um enfoque mais am-
plo e completo, tanto da estrutura como dos participantes da 
organização.
b. Tornou-se necessário um modelo de organização racional ca-
paz de caracterizar todas as variáveis envolvidas, bem como o 
comportamento dos membros dela participantes, e aplicável 
não-somente à fábrica, mas a todas as formas de organização 
humana e principalmente às empresas.
4 
A TEORIA DA 
BUROCRACIA
U
N
ID
A
D
E 
2
66
c. O crescente tamanho e complexidade das empresas passou a 
exigir modelos organizacionais mais bem definidos. Alguns 
historiadores verificaram que a ‘indústria em grande escala 
depende da sua organização, da administração e do grande 
número de pessoas com diferentes habilidades. Milhares de 
homens e mulheres devem ser colocados em diferentes setores 
de produção e em diferentes níveis hierárquicos: os engenhei-
ros e administradores no alto da pirâmide e os operários na 
base. Devem executar tarefas específicas, devem ser dirigidos 
e controlados’ [...].
d. O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da des-
coberta dos trabalhos de Max Weber, o seu criado. Segundo 
essa teoria, um homem pode ser pago para agir e se comportar 
de certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada 
com exatidão, muito minuciosamente e em hipótese alguma 
permitindo que suas emoções interfiram no seu desempenho. 
A Sociologia da Burocracia propôs um modelo de organização 
e os administradores não tardaram em tentar aplicá-lo na práti-
ca em suas empresas. A partir daí, surge a Teoria da Burocracia 
na Administração.
Max Weber criou aquilo que ele julgava ser a burocracia ideal. Silva (2008) lembra 
que os estudos de Weber tinham como objetivo criar uma estrutura estável para 
a organização, utilizando-se de hierarquia com regras bem definidas. O mesmo 
autor explica que, originalmente, a burocracia tinha as seguintes características:
1. Divisão de trabalho.
2. Hierarquia de autoridade.
3. Racionalidade.
4. Regras e padrões.
5. Compromisso profissional.
6. Registros escritos.
7. Impessoalidade (SILVA, 2008, p. 147).
U
N
IC
ES
U
M
A
R
67
 A burocracia, com essas características, faz com que a organização responda 
com consequências previsíveis em seu funcionamento sempre em busca da maior 
eficiência. Entretanto esta previsibilidade burocrática leva à ineficiência.
 “ O próprio Weber notou a fragilidade da estrutura burocrática, que enfrenta um dilema típico: de um lado, existem pressões constantes de forças exteriores para encorajar o burocrata a seguir outras nor-
mas diferentes das da organização e, de outro lado, o compromisso 
dos subordinados com as regras burocráticas tende a se enfraquecer 
gradativamente. A organização, para ser eficiente, exige um tipo 
especial de legitimidade, racionalidade, disciplina e limitação de 
alcance (CHIAVENATO, 1993, p. 429).
Estudando com mais profundidade estas imprevisibilidades, Merton (1968 apud 
CHIAVENATO, 1993, p. 431) “deu o nome de disfunções da burocracia, para 
designar as anomalias de funcionamento responsáveis pelo sentido pejorativo 
que o termo burocracia adquiriu junto aos leigos no assunto”. Basicamente, as 
disfunções da burocracia são:
1. Internalização das regras e exagerado apego aos regulamentos.
2. Excesso de formalismo e de papelório.
3. Resistência a mudanças.
4. Despersonalização do relacionamento.
5. Categorização como base do processo decisorial.
6. Superconformidade às rotinas e procedimentos.
7. Exibição de sinais de autoridade.
8. Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público.
Mesmo com os problemas que a burocracia pode acarretar em uma organização, 
é preciso que fique claro ser praticamente impossível administrar organizações 
a partir de um determinado tamanho, tendo em vista a complexidade que a 
estrutura organizacional vai adquirindo com o decorrer do tempo. Chiavenato 
(1993, p. 462) conclui que “apesar de todas as limitações e restrições, a burocra-
cia é talvez uma das melhores alternativas de organização, provavelmente muito 
superior a várias outras alternativas tentadas no decorrer do século XX”.
U
N
ID
A
D
E 
2
68
Considerações Finais
Nesta unidade, trouxemos para você, caro(a) aluno(a), elementos que nos levaram 
a discutir a evolução histórica da Teoria da Administração. Vimos, também, que 
a administração de empresas surgiu juntamente com as indústrias, na época da 
revolução industrial, e seus conceitos teóricos têm evoluído desde então.
A primeira abordagem de conceitos teóricos da administração ficou conhe-
cida como escola clássica da administração, e seu principal estudioso foi Taylor, 
no qual tratou da importância do tempo e movimento no processo de produção, 
além de outros conceitos.
Na sequência, apresentamos a teoria administrativa, abordando os concei-
tos teóricos de seu principal representante, Henry Fayol. Sua contribuição foi 
desenvolver os princípios básicos da administração que, hoje, são conhecidos 
como PODC e utilizados em todo e qualquer processo de administração, além 
da importância da departamentalização e dos 14 princípios da administração.
Por fim, discutimos a teoria da burocracia, na qual foi possível verificar que 
uma empresa sem burocracia terá muitas dificuldades em sua organização diária. 
Entretanto nosso maior desafio deu-se com a desmistificação da burocracia, e 
procuramos mostrar que o problema não é a burocracia, mas o excesso desta. 
Assim, encerramos a Unidade II, com as teorias da administração, que pro-
curam resolver os problemas que surgiam, principalmente na estrutura das or-
ganizações, como, a produção ou a na falta de departamentos organizacionais e 
regras de funcionamento.
Na Unidade III, você será apresentado à escola das relações humanas e es-
tudará o comportamento das pessoas na organização, aspecto deixado de lado 
pelas demais teorias vistas até o momento.
69
na prática
1. A revolução industrial contribuiu com transformações sociais que motivaram a ne-
cessidade de se estudar melhores práticas administrativas. Explique o contexto 
social da época e o porquê da necessidade de se estudar as organizações.
2. Charles Chaplin, renomado comediante norte-americano, encenou o filme chamado 
Tempos Modernos. Assista aos primeiros 19 minutos e 50 segundos desse filme, 
disponível em: <https://youtu.be/3tL3E5fIZis> e aponte elementos da Teoria da 
Administração Científica de Taylor que foi possível identificar no mesmo.
3. Henri Ford transformou a fabricação de automóveis incorporando a linha de mon-
tagem móvel. Tal condição de manufatura persiste até os dias de hoje com uma pe-
quena diferença. Identifique qual é a diferençana linha de montagem dos dias atuais.
4. É sabido que nenhuma empresa consegue ser administrada sem o mínimo de bu-
rocracia, entretanto o excesso de burocracia causa o que ficou conhecido como 
disfunções da burocracia. Diante dessa informação, aponte quais são as disfunções 
da burocracia.
5. Os princípios da administração, conhecidos como P.O.D.C., surgiram durante a evolu-
ção das teorias clássicas da administração e foram sendo aprimoradas até os dias de 
hoje. Diante desta informação, explique quem foi o estudioso que criou esses princí-
pios da administração e do que tratavam antes de evoluírem ao conhecido P.O.D.C.
70
aprimore-se
PRÁTICA X TEORIA, POR QUE AS PESSOAS CONFUNDEM?
Somente no final do século XIX, com a Revolução Industrial e com o conhecimen-
to científico já em considerável desenvolvimento, que se percebe a administração 
como ciência passível de conceitos teóricos aplicáveis, em situações semelhantes, 
de maneira a proporcionar resultados parecidos.
Quando falamos de teoria, é preciso entender que esta nada mais é do que um 
conhecimento empírico que foi sistematizado e divulgado por meios formais, de 
maneira a seguir determinada metodologia em sua aplicação. Assim, quando ouvir 
alguém afirmar que, na prática, resultados são bem diferentes daquilo que se vê na 
teoria, retruque, pois a prática nada mais é do que a teoria escrita.
Por que se fala tanto na diferença da prática e da teoria? Porque, principalmente 
nas teorias em ciências humanas, existe uma variável muito importante: o meio am-
biente onde o ser humano se encontra. Este, dotado de livre arbítrio faz com que o 
ambiente esteja em constante transformação, portanto, para que se alcance resulta-
dos parecidos na aplicação de teorias humanas, no nosso caso, teorias da administra-
ção, é necessário que se façam ajustes na aplicação dos conceitos teóricos, levando 
em consideração o contexto em que as pessoas ou empresas se encontram. Veja 
bem, estamos falando de ajustes na aplicação dos conceitos. Por exemplo, a teoria da 
motivação fala que as pessoas são movidas para satisfazer suas necessidades, entre-
tanto as pessoas possuem necessidades diferentes. Ao aplicar esse conceito teórico, 
deve-se encontrar qual é a necessidade que move cada pessoa. O conceito perma-
nece o mesmo, o que muda é o tipo de necessidade, que não pode ser generalizado.
Ao entender essa regra de ajuste de contexto na aplicação de modelos teóricos, 
principalmente com a administração, fica fácil perceber porque podemos conside-
rá-la a administração uma ciência que se mantém atual mesmo passado um perío-
do de quase 100 anos desde sua primeira aplicação. As empresas mudaram nesse 
período, certamente que sim. Só que a mudança ocorreu na tecnologia e não nos 
conceitos da administração.
71
aprimore-se
Ford implementou um processo de produção em série com a linha de monta-
gem. A teoria científica da Administração proposta por Taylor adotava a especia-
lização do operário, ou seja, cada funcionário deveria, em uma divisão de tarefas, 
ser responsável por apenas uma atividade, na qual pudesse desenvolver da melhor 
maneira possível. Ford não mudou esse conceito, ele simplesmente o aprimorou. 
Como? Com a linha de montagem em série, o trabalho vai até o trabalhador, fato 
este que proporcionou um ganho de produção fantástico. Utilizando a maneira de 
Taylor, ou seja, o trabalhador deve se dirigir ao trabalho, Ford conseguia fabricar um 
carro em 12h. Com seu ajuste na aplicação do conceito teórico de Taylor, divisão do 
trabalho e especialização do trabalhador, passou a fabricar um carro em, aproxima-
damente, 84 minutos. Faça as contas.
Outras teorias da administração surgiram nesse período de cem anos para tentar 
solucionar problemas que teorias antecessoras não podiam explicar. A Escola Clás-
sica da Administração com suas diversas teorias resolviam questões estruturais da 
empresa, mas não conseguiam explicar a relação existente entre comportamento das 
pessoas e eficiência, pelo contrário, nem faziam menção a isso. Foi necessário, so-
mente com as Teorias de Relações Humanas, que fatores comportamentais começas-
sem a ser relacionados aos setores estruturais das empresas, como a produção, por 
exemplo. No entanto as teorias das relações humanas não se sobrepõem às teorias 
clássicas da administração, ao contrário, elas se complementam, e assim por diante.
Podemos dizer que se esgotou tudo aquilo que poderia ser criado em termos de 
teorias da administração? Provavelmente não, até porque o avanço tecnológico pro-
porciona novas maneiras de se executar o trabalho, e, com isso, pode-se desenvol-
ver conceitos teóricos que possam ser replicados para as demais empresas, como 
a possibilidade de se trabalhar em casa, utilizando as facilidades atuais que existem 
com a utilização da Internet. Quem sabe você não será o próximo a desenvolver 
uma nova teoria da administração? 
Fonte: o autor.
72
eu recomendo!
Germinal
Ano: 1993
Sinopse: durante o Século XIX, os trabalhadores franceses eram 
explorados pela aristocracia burguesa, que dava condições mise-
ráveis para seus empregados. Em uma cidade francesa, os mine-
radores de uma grande mineradora decidem realizar uma greve 
e se rebelam contra seus chefes, causando o caos. 
Comentário: ligando o filme ao conteúdo abordado: o filme Germinal retrata o 
contexto social na época da revolução industrial. A importância desse filme para 
o estudo das teorias da administração é entender a situação em que as teorias da 
escola clássica da administração surgiram.
filme
3
PESPECTIVA
HUMANÍSTICA
da administração
PLANO DE ESTUDO 
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: • As Teorias de Transição • A 
Escola das Relações Humanas • A Experiência de Hawthorne • A Escola Comportamentalista • A Teoria 
Estruturalista
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
• Discutir as teorias de transição • Conceituar a Escola das Relações Humanas • Apresentar a experiência 
de Hawthorne • Discutir a respeito da Escola Comportamentalista • Estudar a Teoria Estruturalista.
PROFESSOR 
Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
INTRODUÇÃO
Como já vimos nas unidades anteriores, as teorias da Administração têm 
surgido numa sequência em que cada uma delas vem para tentar sanar 
problemas que as teorias predecessoras não conseguiram sanar. A Teoria 
da Administração Científica tentou apresentar soluções para os problemas 
encontrados na área da produção. A Teoria da Administrativa trouxe os 
princípios gerais da administração e a departamentalização. A Teoria da 
Burocracia ateve-se às regras para o bom funcionamento da organização. 
Todas essas teorias têm em comum o fato de se aterem à estrutura organi-
zacional, no entanto não foram capazes de resolverem todos os problemas 
que impediam as organizações de serem eficientes e eficazes.
A partir desta percepção, alguns estudiosos começaram a se dar conta 
de que empresas são formadas por pessoas, e que estas não podem ser 
consideradas como extensões das máquinas. Assim, começaram a estudar 
o comportamento das pessoas dentro da empresa e como isso afetava o 
desempenho da organização. Surge, a partir desses estudos, a abordagem 
humanística da administração.
Nesta unidade, abordaremos os aspectos humanísticos com ênfase na 
administração. Damos início com as teorias de transição, que sugerem a 
possibilidade de haver influência do comportamento humano nas organi-
zações. Na sequência, a Teoria das Relações Humanas em que Elton Mayo 
desenvolve um estudo que ficou conhecido como experiência de Haw-
thorne, em que é apresentado fortes argumentos da influência das relações 
comportamentais e sociais no desempenho das empresas. Em seguida, 
apresentaremos a Teoria da Escola Comportamentalista, que observa os 
aspectos motivacionais, buscando entender os mecanismos que levam as 
pessoas a se dedicarem ao trabalho na organização e como motivá-las. 
Por fim, trazemos a Teoria Estruturalista, quevem desconstruir todas as 
teorias anteriores, tentando reescrever os conceitos até então estudados, 
apresentando novas abordagens teóricas.
Espero que esta unidade contribua com seus estudos. Sucesso!
U
N
IC
ES
U
M
A
R
75
1 
AS TEORIAS DE
TRANSIÇÃO
Como você deve ter percebido, no momento, os estudiosos da administração 
têm mantido sua atenção às questões estruturais da organização. Taylor e Ford 
focaram na produção, Fayol e Weber focaram na estrutura organizacional, ou 
seja, nenhum deles se aprofundou em questões humanas.
Dois estudiosos, Mary Parker Follet e Chester Barnard foram os primeiros 
a perceberem a existência da correlação entre a eficiência organizacional e o 
comportamento humano. Para eles, era importante que a administração levasse 
em consideração os desejos motivacionais do indivíduo no grupo. O que Mary 
Parker percebeu antes dos demais estudiosos, de que o ser humano tem necessi-
dade de convívio social e, principalmente, ser aceito pelo grupo do qual faz parte, 
tanto que, em 1920, segundo Silva (2008), ela apresentou a tese de que “só poderia 
encontrar o verdadeiro homem na organização do grupo onde suas potenciali-
dades individuais permaneçam até que elas sejam liberadas pela vida do grupo”.
Follet (apud SILVA, 2008) percebeu, também, que os problemas enfrentados 
pelos gerentes das grandes empresas eram muito parecidos com os dos administra-
dores públicos: poder, controle, participação e conflito. Dessa forma, para ela, o ob-
jetivo da administração é conseguir integrar as pessoas com a coordenação de suas 
atividades uma vez que a coordenação era o núcleo central da administração e Mary 
Parker Follet (apud SILVA, 2008, p. 173) expõe isso por meio de quatro princípios:
U
N
ID
A
D
E 
3
76
1. Coordenação pelo contato direto entre os diversos níveis na 
organização;
2. Coordenação do processo de planejamento, que deve envolver 
os participantes desde o início do processo;
3. Coordenação pelos relacionamentos recíprocos, em que todas 
as partes influenciam e são influenciadas por outros;
4. Coordenação como um processo contínuo, que não deve ter fim, 
como função administrativa nas organizações.
Outro ponto que merece destaque é a Lei da Situação, também pensada por 
Follet. Segundo Silva (2008, p. 173), 
 “ para ela, a situação concreta é que governa as ordens a serem dadas e a atenção que as pessoas darão a essas ordens”, ou seja, é necessá-rio que se afaste os elementos subjetivos, como vontade pessoal do 
chefe, de modo que a própria situação determine o que é certo ou 
errado. Esse tipo de controle passa a responsabilidade para o grupo 
que, de acordo com a teoria de Follet, é o que tem o poder de decisão 
sobre como tratar as ordens recebidas da gerência. Essa forma de 
atuação sugere substituir a coerção pela “co-ação”, de modo a mudar 
os conceitos de autoridade e de poder desenvolvendo o “poder com” 
em vez do “poder sobre.
Silva (2008, p. 174) resume os aspectos relevantes da filosofia de Mary Parker 
Follet em:
 ■ A redução do conflito, por meio de uma integração de interesses;
 ■ A obediência à lei da situação, para a integração do trabalho;
 ■ A elaboração de processos psicológicos básicos, para a integra-
ção dos indivíduos no grupo de trabalho.
U
N
IC
ES
U
M
A
R
77
Assim como Mary Parker Follet, Chester Barnard também se inspirou para os seus 
estudos da administração, levando em consideração aspectos do comportamento 
humano. Segundo Silva (2008, p. 176), “Barnard desenvolveu estudos e teorias de 
organização cujo propósito era estimular o exame da natureza dos sistemas coope-
rativos”. Para Barnard, de acordo com Silva (2008, p. 176), “a organização influencia 
as pessoas por meio do controle exercido por seus executivos, modificando seus 
comportamentos; [...] Se a cooperação resultar em processo, a meta será alcançada”.
O que Barnard sugere é relacionar eficiência/eficácia com o alcance de obje-
tivos pessoais/organizacionais, ou seja,
 “ um sistema formal de cooperação requer um objetivo ou um pro-pósito; se a cooperação resultar em processo, a meta será alcançada e o sistema será eficaz.
O conceito de eficiência é diferente; eficiência cooperativa é o resul-
tado das eficiências individuais, desde que a cooperação seja dirigida 
somente para satisfazer ‘motivos individuais’ (SILVA, 2008, p. 176).
Para que você possa entender melhor, quando o indivíduo alcança objetivos pes-
soais, ele está sendo eficiente, ao passo que o mesmo indivíduo torna-se eficaz 
quando alcança os objetivos organizacionais. Finalmente,
 “ [...] tanto Follet como Barnard buscavam desenvolver os meios para integrar as pessoas e as organizações. Follet focalizou mais as pes-soas e como elas podiam direcionar seus esforços para os objetivos; 
Barnard estudou tanto a parte formal quanto a informal das orga-
nizações (SILVA, 2008, p. 179).
U
N
ID
A
D
E 
3
78
2 
A ESCOLA DAS
RELAÇÕES
humanas
Como vimos, anteriormente, os estudiosos da administração vinham se preo-
cupando apenas com o processo de produção dentro das organizações. Apesar 
de todos os esforços despendidos, os administradores continuavam enfrentando 
dificuldades em melhorar a eficiência e eficácia organizacional. As teorias existen-
tes não estavam conseguindo sanar todos os problemas. Por causa disso, algumas 
teorias começaram a relacionar o comportamento humano com a produtivida-
de. Mary Parker Follet e Chester Barnard foram os primeiros a tentarem esta 
abordagem. No mesmo período, surge o que ficou conhecido como a Psicologia 
Industrial, uma tentativa de suprir as lacunas deixadas por Taylor em suas teorias 
da Administração Científica. Silva (2008) relata que a psicologia industrial foi 
desenvolvida por Hugo Munsterberg, que procurou combinar as habilidades dos 
novos empregados com as demandas de trabalho da organização. Em resumo, a 
psicologia do trabalho da época apoiava-se em dois fatores:
1. Análise e adaptação do trabalhador ao trabalho, em que os estudos 
predominantes eram sobre processo de seleção do pessoal, méto-
dos de aprendizagem do trabalho e fadiga/acidentes no trabalho;
2. Análise e adaptação do trabalho ao trabalhador, em que os temas 
predominantes eram sobre o estudo da motivação da liderança e os 
relacionamentos interpessoais nas empresas (SILVA, 2008, p. 185).
U
N
IC
ES
U
M
A
R
79
A teoria das Relações Humanas só se consolidou como uma teoria da administração após 
a realização de um amplo trabalho de pesquisa na empresa Western Eletric, dividido em 
quatro fases: 
A 1ª fase da experiência de Hawthorne comprovou a preponderância do fator psicológico 
sobre o fator fisiológico: a eficiência dos operários é afetada por condições psicológicas. 
explorando Ideias
3 
A EXPERIÊNCIA DE 
HAWTHORNE
Munsterberg destaca-se por ter sido o primeiro a pensar a eficiência e eficácia da 
administração científica com foco no indivíduo e nos benefícios sociais obtidos 
por meio da aplicação do método científico. Depois de Munsterberg, muitos 
outros estudiosos apareceram.
Nenhuma outra experiência relacionada à administração, no início do século 
XX, teve tanto destaque quanto a experiência de Hawthorne. Maximiano (2009, 
p. 44) destaca o fato dessa experiência ter sido um dos eventos mais importantes 
na história do enfoque comportamental na administração, pois revelou “a im-
portância do grupo sobre o desempenho dos indivíduos e deu a partida para os 
estudos sistemáticos sobre o sistema social das organizações”. O mesmo autor 
continua apontando que a Experiência de Hawthorne “demonstrou que o princi-
pal fator determinante da produtividade era o comportamento dos funcionários” 
(MAXIMIANO, 2009, p. 44).
U
N
ID
A
D
E 
3
80
A 2ª fase da experiência concluiu que as moças gostavam de trabalhar porque era diver-
tido e a supervisão permitia trabalhar com liberdade e menor ansiedade, favorecendo a 
formação de uma equipe que desenvolveu objetivos comuns.
Na 3ª fase da experiência de Hawthorne, os pesquisadores se afastaram doobjetivo inicial 
de verificar as condições físicas de trabalho e passaram a se fixar no estudo das relações 
humanas no trabalho.
A 4ª fase da experiência de Hawthorne permitiu o estudo das relações entre a organização 
informal dos empregados e a organização formal da fábrica.
Fonte: adaptado de Chiavenato (2003).
É a capacidade social do trabalhador que determina o seu nível de competência e eficiência 
e não sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido.
(Elton Mayo)
pensando juntos
As conclusões que a experiência de Hawthorne proporcionou foi perceber claramen-
te a relação existente entre produção e integração social, em que o nível de produção 
é determinado por normas sociais e expectativas do grupo. Por conta disso, o com-
portamento social dos empregados ajusta-se aos padrões do grupo para não sofrer 
punições sociais, como ser excluído das festinhas na casa dos colegas de trabalho.
Sem sombra de dúvidas, a escola das relações humanas foi um avanço significa-
tivo para os estudos da administração, entretanto, como tudo na vida, essa teoria 
também recebeu críticas que Silva (2008, p.196-197) apresenta-nos:
1. Validade científica: muitas das conclusões não são sustentadas 
por adequada evidência científica.
2. Miopia dos enfoques: [...]
a. Falta de foco adequado no trabalho: muita ênfase nos rela-
cionamentos interpessoais e nos grupos informais;
U
N
IC
ES
U
M
A
R
81
b. Negligência da dimensão da satisfação do trabalho: exces-
so de motivação econômica para controlar o comporta-
mento humano;
c. Pesquisas das relações humanas concernentes a operários: 
os níveis gerenciais não podem ser delineados em termos 
de comportamento, mesmo de forma simples, com base 
nesses estudos.
4. Super Preocupação com a felicidade: os estudos de Hawthorne 
sugeriam que ‘empregados felizes serão empregados produ-
tivos’. Essa relação entre felicidade e satisfação no trabalho é 
infeliz, porque representa uma visão simplista da natureza do 
homem.
5. Mal entendido do sentido de participação: alguns dos estudio-
sos pós-Hawthorne viam a participação como um lubrificante 
que reduziria a resistência à autoridade formal e levaria os tra-
balhadores ao alcance das metas organizacionais.
6. Visão da decisão de grupo: mesmo com a evidência da pesquisa 
sobre a superioridade da decisão individual; o indivíduo não 
quer perder sua identidade ou não quer ser identificado só pelo 
grupo.
7. Geração de conflitos: a teoria falhou em reconhecer o conflito 
como uma força criativa na sociedade; os estudiosos acredita-
vam que o conflito era ruim e deveria ser minimizado. [...] o 
conflito existe e, se adequadamente tratado, pode trazer ajustes 
e resultados mais eficazes.
8. Anti-individualismo: o movimento das relações humanas é 
anti-individualista. Aqui, a disciplina do chefe é simplesmente 
substituída pela disciplina do grupo, forçando o indivíduo a 
sacrificar seus valores pessoais e atitudes na sufocante confor-
midade aos padrões grupais.
U
N
ID
A
D
E 
3
82
Elton Mayo abriu caminho para o estudo do comportamento humano na admi-
nistração das empresas. A partir de então, diversos estudiosos passaram a se de-
dicar em tentar compreender os resultados administrativos por uma perspectiva 
comportamental. O que Mayo descobriu, e que foi aceito por todos os estudiosos 
das teorias administrativas, foi a existência dos grupos informais. Nesse mesmo 
caminho, Kurt Lewin alia a psicologia com a administração de empresas e passa 
a estudar o comportamento dos pequenos grupos organizacionais. Silva (2008) 
afirma que o núcleo central da teoria de Lewin enfatiza a coesão grupal, padrões 
grupais, motivação, participação, processo decisório, produtividade, tensões, 
estilos de liderança etc.
Outro aspecto importante do estudo do comportamento humano tem relação 
com a motivação. Silva (2008, p. 203) explica que a “motivação é alguma força 
direcionada dentro dos indivíduos, pela qual eles tentam alcançar uma meta, a 
fim de preencher uma necessidade ou expectativa”.
T. R. Mitchel (1982 apud SILVA, 2008, p. 204) identificou quatro caracterís-
ticas específicas para definir motivação:
 “ A motivação é definida como um fenômeno individual: cada pessoa é única, e todas as teorias maiores assim o consideram;
4 
A ESCOLA
COMPORTAMENTALISTA
U
N
IC
ES
U
M
A
R
83
A motivação é descrita, geralmente, como intencional: considera-se 
que esteja sob o controle do trabalhador, e comportamentos que 
são influenciados pela motivação são vistos como escolhas de ação;
 A motivação é multifacetada: os fatores de maior importância são: 
(1) o que mantém as pessoas ativas (estímulo) e (2) a força de um 
indivíduo para adotar o comportamento desejado (escolha do com-
portamento);
O propósito das teorias de motivação é predizer o comportamento: 
a motivação não é comportamento em si, e não é desempenho; 
motivação se refere à ação e às forças internas e externas que in-
fluenciam a escolha de ação de um indivíduo.
Perceba, na Figura 1, que a motivação é um ciclo que se inicia no item 1, com a 
insatisfação individual por alguma necessidade não atendida, e segue pelos itens 
2, 3, 4, 5 e 6, com ações na tentativa de resolver a situação identificada em 1. Ao 
contrário do que você possa pensar, o ciclo não tem fim. A maioria das pessoas 
sempre terá necessidades a serem satisfeitas, então, ao encerrar um ciclo, um novo 
se inicia, e mais, é possível que mais de uma necessidade ocorra simultaneamente, 
portanto, vários ciclos motivacionais irão acontecer simultaneamente.
Figura 1 - O ciclo da motivação / Fonte: Silva (2008, p. 206).
Das diversas teorias de motivação existentes, uma das mais conhecidas é 
a teoria da hierarquia das necessidades, de Maslow. Esta teoria propõe que os 
indivíduos terão seus comportamentos direcionados a suprir suas necessidades 
mais imediatas priorizadas, conforme a Figura 2.
1 2
3
45
6
Necessidade individual
não satisfeita Procura das alternativas
Escolha da alternativa
para alcança o satisfator
da necessidade
Tomada de ação para o alcance
do satisfator da necessidadeReavaliação da situação
O indivíduo continua
não motivado a satisfazer
a necessidade deste modo
U
N
ID
A
D
E 
3
84
Figura 2 - A hierarquia das necessidades de Maslow / Fonte: Silva (2008, p. 211).
A motivação das pessoas dá-se conforme cada uma das necessidades é suprida, 
ou seja, para Maslow, as pessoas vivem para satisfazer suas necessidades mais 
imediatas. Conforme vão sendo realizadas, Maslow acredita na existência de uma 
hierarquia, de maneira que a satisfação de uma necessidade é o ponto de partida 
para iniciar a satisfação por uma nova que venha na sequência.
A partir de Maslow, outras teorias surgiram, entretanto o núcleo se mantém 
muito parecido com algumas variações, as quais podemos verificar na Figura 3:
Figura 3 - Uma comparação das quatro teorias de conteúdo de motivação
Fonte: Silva (2008, p. 220).
Fisiológicas
Segurança
Sociais
Estima
Necessidades de
sobrevivência(básica)
Necessidades de
Motivação (crescimento)
Autorrealização
Teoria da hierarquia
das necessidades
(Maslow)
As necessidades
devem ser alcançadas
em ordem hieráquica
Necessidades não
satisfeitas podem estar
em qualquer nível ao
mesmo tempo
Fatores de
manutenção (higiene)
não motivarão os
empregados
As necessidades
de motivação são
desenvolvidas por
meio da experiência
Autorrealização
Estima
Sociais
Segurança
Fisiológicas
Realização e poder
Realização e poder
Associação(a�liação)
Não classi�cadas
Não classi�cadas
Motivador
Motivador
Manutenção
Manutenção
Manutenção
Crescimento
Crescimento
Relacionamento
Existência
Existência
Teoria ERC
(Alderfer)
Teoria dos
dois fatores
(Herzberg)
Teoria das necessi-
dades adquiridas
(McClelland)
U
N
IC
ES
U
M
A
R
85
Bastante importante na escola comportamentalista são as Teorias X e Y de Mc-
Gregor. Nessas teorias, McGregor (1960 apud SILVA, 2008, p. 232) afirma que 
“toda decisãoadministrativa tem consequências sobre o comportamento dos 
indivíduos. A administração bem-sucedida depende – não só, mas bastante - da 
capacidade para predizer e controlar o comportamento humano”.
Basicamente, as Teorias X e Y tratam dos extremos do comportamento hu-
mano, como podemos ver no Quadro 1:
Quadro 1 - As características das Teorias X e Y / Fonte: Silva (2008, p. 234).
Em resumo, a Teoria X supõe que o homem seja, por natureza, indolente, não se 
interessa pelo trabalho, não tem ambição, desgosta da responsabilidade e prefere 
ser dirigido. Já a Teoria Y contrapõe a Teoria X, dizendo que o indivíduo não é, 
por natureza, preguiçoso e não confiável.
A importância dessas teorias é o fato de que, conhecendo as pessoas que tra-
balham na organização, é possível tentar classificá-las em uma das duas teorias 
e, assim, propor um modelo de gestão específico.
Centrada na produção
Autocrática
Controle externo
Centrada no empregado
Democrática
Controle interno
Supervisão próxima, com
comportamento diretivo.
Ênfase no controle, na coreção
e na punição
As pessoas são preguiçosas, têm falta de
ambição, precisam ser conduzidas e têm
baixo nível de motivação
As pessoas, por natureza, gostam do
trabalho, querem fazer o melhor e
são motivadas pelo autocontrole e
autodesenvolvimento.
Ênfase no crescimento, na autonomia
e na recompensa.
Supervisão ampla, com
comportamento de apoio.
TEORIA X TEORIA Y
Papel Gerencial
Enfoque Principal
Natureza Humana
U
N
ID
A
D
E 
3
86
O estruturalismo é uma teoria que surge para contestar as escolas da adminis-
tração científica e das relações humanas. Seu principal representante é Amitai 
Etzioni, que julgou as teorias até então elaboradas sobre a administração como 
sendo insatisfatórias. Silva (2008) aponta que Etzioni tentava, por meio do es-
truturalismo, reconhecer que os fenômenos organizacionais interligam-se, inter-
penetram e interagem de tal modo que qualquer modificação ocorrida em uma 
parte da organização afetaria todas as outras partes.
 ■ A administração estruturalista pode ser caracterizada pelos se-
guintes elementos:
 ■ A organização é concebida como um sistema social aberto e 
deliberadamente construído;
 ■ Os conflitos são considerados inevitáveis e até muitas vezes de-
sejáveis, no que se refere às relações empresa-empregado;
 ■ Os incentivos mistos são recomendados para a motivação dos 
funcionários, em lugar de recompensas materiais (dinheiro) so-
mente, como fonte única de estimulação;
 ■ O sentido de ‘homem organizacional’ em contraposição ao 
‘homem administrativo’, do comportamentalismo, ao ‘homem 
social’, da dinâmica de grupo, e ao ‘homem econômico’, da ad-
ministração científica, de Taylor;
5 
A TEORIA
ESTRUTURALISTA
U
N
IC
ES
U
M
A
R
87
 ■ São visados ‘resultados máximos’, à semelhança da Escola Clás-
sica e em oposição ao comportamentalismo, que visa resultados 
satisfatórios (SILVA, 2008, p. 261).
Etzioni foi mais um estudioso que tentou estabelecer melhores maneiras de se 
administrar as organizações, para tanto, ele considera as organizações como 
agrupamentos coletivos de pessoas que se estabelecem em buscas de objetivos 
comuns. Isto é, todos os integrantes da organização precisam buscar os objetivos 
da organização, caso contrário, esta deixará de existir.
Considerações Finais
Caro(a) aluno(a), nesta unidade, abordamos a evolução dos estudos da Admi-
nistração, desde seus primeiros passos a partir dos primórdios da civilização 
humana até as teorias modernas da administração. As teorias foram surgindo em 
uma sequência em que, no primeiro momento, a preocupação central era com a 
produção, ou seja, o “chão de fábrica”. Entretanto os pesquisadores perceberam 
que, além da produção, a empresa também é constituída por outros setores com a 
mesma importância, e foi justamente aí que a Teoria da Administrativa manteve 
seu foco. Mesmo assim, essa teoria não conseguiu resolver todos os problemas e, 
na tentativa de complementá-la, estabeleceu-se a Teoria da Burocracia.
Alguns pesquisadores foram se dando conta, em relação ao comportamento 
das pessoas na organização. Para tanto, temos as teorias de Transição e das Rela-
ções Humanas, que sugerem correlações entre comportamento e produtividade. 
A Escola Comportamentalista passa a focar seus estudos no comportamento do 
ser humano dentro da organização e desenvolve estudos específicos voltados à 
motivação, à liderança e ao poder.
Por fim, caro(a) aluno(a), a Teoria Estruturalista surge com novas ideias co-
locando em debate tudo o que se havia estudado até então, oferecendo uma nova 
perspectiva de como administrar as organizações de maneira mais eficiente e 
eficaz. O importante a ser destacado é o fato de todas as teorias terem contribuído 
com o desenvolvimento da administração, pois, como pudemos ver, cada teoria 
que surgia complementava uma lacuna existente em teorias anteriores.
Espero que tenha sido proveitoso para você, caro(a) acadêmico(a), ter estu-
dado esta unidade, e que eu possa ter contribuído com o seu desenvolvimento 
intelectual. Sucesso e até a próxima unidade.
88
na prática
1. Ao perceber que as teorias clássicas não eram suficientes para responder todas as 
questões que surgiam nas organizações, dois estudiosos, Mary Parker Follet e Chester 
Barnard, elaboraram alguns conceitos que ficaram conhecidos como Teorias de Tran-
sição. Assim, com base no enfoque dado por essa teoria, analise as sentenças a seguir:
I - Para Mary Parker Follet a redução do conflito deveria ocorrer como consequên-
cia de uma integração de interesses.
II - A integração do trabalho deveria ser consequência da obediência à lei da si-
tuação.
III - A empresa deveria incentivar a elaboração de processos psicológicos básicos 
como forma de integrar os indivíduos em seus grupos de trabalho.
IV - Chester Barnard explica que a redução do conflito na empresa se daria por 
meio da obrigatoriedade da participação dos indivíduos em grupos de terapia.
Assinale a alternativa correta: 
a) I, apenas.
b) I e II, apenas.
c) II e IV, apenas.
d) I, II e III, apenas.
e) I, II e IV, apenas.
2. O estruturalismo é uma teoria que surge para contestar as escolas da Administração 
Científica e das Relações Humanas. Seu principal representante é Amitai Etzioni, 
que julgou as teorias, até então elaboradas sobre a administração insatisfatórias. 
O estudioso tentava, por meio do estruturalismo, reconhecer que os fenômenos 
organizacionais interligam-se, interpenetram e interagem de tal modo que qualquer 
modificação ocorrida em uma parte da organização afetaria todas as outras partes. 
Diante disso, marque V no que for verdadeiro e F no que for falso a respeito dos 
elementos da Teoria Estruturalista.
( ) A organização é concebida como um sistema social fechado e deliberadamente 
construído.
( ) Os incentivos financeiros são recomendados para motivação dos funcionários 
como fonte única de estimulação.
89
na prática
( ) Os incentivos financeiros são recomendados para motivação dos funcionários 
como fonte complementar de estimulação.
( ) A organização é concebida como um sistema social aberto e indeliberadamente 
construído.
Assinale a alternativa correta:
a) V, V, F, F.
b) F, F, V, V.
c) V, V, F, V.
d) V, V, V, F.
e) F, F, V, F.
3. Os estudos da motivação são um outro aspecto de importância a respeito do com-
portamento humano. Quando bem direcionada, a força da motivação direciona os 
indivíduos na busca de satisfazer suas necessidades. Assim, assinale a alternativa 
correta a respeito da motivação.
a) A motivação é definida como um fenômeno individual que recebe influência do 
comportamento do grupo.
b) A motivação é descrita, geralmente, como intencional.
c) A motivação é intencional e está sob controle do empregador.
d) O propósito das teorias de motivação é predizer os interesses e necessidades 
do grupo.
e) A motivação refere-se à ação e às forças internas e externas que influenciam a 
escolha de ação de um grupo.
4. A teoria da hierarquiadas necessidades de Maslow é uma das mais conhecidas teo-
rias de motivação. Diante dessa informação, enumere corretamente as necessidades 
com a ordem de satisfação.
( ) Estima.
( ) Sociais.
( ) Fisiológicas.
( ) Autorrealização.
( ) Segurança.
90
na prática
Assinale a alternativa com a sequência correta:
a) 1, 2, 3, 4, 5.
b) 5, 4, 3, 2, 1.
c) 4, 3, 1, 5, 2.
d) 2, 1, 5, 1, 4.
e) 3, 5, 2, 4, 1.
5. A teoria X e Y de McGregor diz que toda decisão administrativa tem consequências 
sobre o comportamento dos indivíduos de modo que o sucesso organizacional de-
pende, inclusive, da capacidade de predizer e controlar o comportamento humano. 
Assim, analise as asserções a seguir:
I - A teoria Y supõe que o homem seja, por natureza, indolente, não se interessa pelo 
trabalho, não tem ambição, desgosta da responsabilidade e prefere ser dirigido.
PORQUE
II - A teoria X supõe que o homem não seja, por natureza, mas que se interesse pelo 
trabalho, não tem ambição, desgosta da responsabilidade e prefere ser dirigido.
A respeito dessas asserções, assinale a opção correta.
a) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa correta da I.
b) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justificativa 
correta da I.
c) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.
d) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.
e) As asserções I e II são proposições falsas. 
91
aprimore-se
TEORIAS COMPORTAMENTAIS E MOTIVACIONAIS: COMO AGRADAR A TODOS
Qualquer pessoa que trabalhe com público dirá que lidar com gente é uma das coisas 
mais difíceis de se fazer. Por que isso acontece? Simples. Cada pessoa é um indivíduo 
diferente, com desejos diferentes, aspirações diferentes, gostos diferentes etc. Assim, 
não existe uma maneira nem mesmo uma fórmula que consiga ser utilizada e possa 
atender às exigências e às necessidades de todas as pessoas da mesma maneira.
Diversas teorias de comportamento e motivação foram criadas, buscando resol-
ver, ou, pelo menos, compreender, o funcionamento dos indivíduos. O que se pode 
perceber após estudar essas teorias é o fato de não existir nenhuma que tenha 
conseguido esgotar o assunto e oferecer a solução para generalizar a individualida-
de, ao contrário, cada teoria comportamental acaba complementando as demais, 
apresentando pontos de vistas e comportamentos que não foram percebidos an-
teriormente. A única certeza que se tem é: as pessoas são diferentes em muitos 
aspectos, mas, quando o indivíduo se encontra em grupo, há uma tendência de se 
comportar de forma homogênea, com pequenas alterações, por exemplo: um time 
de futebol busca vencer o campeonato, todos têm o mesmo desejo e farão tudo que 
for possível para que isso aconteça (necessidade de grupo agindo de forma genera-
lizada). Para motivar ainda mais os jogadores, é oferecido um prêmio em dinheiro. 
Isso só terá resultado conforme a necessidade individual. Mesmo em uma socieda-
de capitalista na qual se prega o consumo, nem todas as pessoas são movidas pelo 
dinheiro como principal força motivadora.
92
aprimore-se
Muitas pessoas não são motivadas pelo acúmulo de riqueza (necessidades indivi-
duais), mas o que acontece quando essas pessoas se inserem em um ambiente onde 
poder e riqueza se misturam (comportamento em grupo), como os setores do gover-
no de um país, estado ou cidade? O que é possível perceber é uma contaminação do 
desejo do grupo. Agora, isso acontece porque ele é formado por uma maioria que 
tem necessidade individual muito parecida (acumular riqueza) e, como o ser humano 
é, em essência, um ser social que busca a vida em grupo, a pessoa que não tem o acú-
mulo de riqueza como principal necessidade pode: ignorar, deixar-se levar pelo grupo 
e procurar acumular riqueza, ou lutar contra e ser isolada do grupo. Esta última situa-
ção pode levar a pessoa a ter diversos problemas psicológicos e de saúde, caso ela 
não tenha um suporte emocional equilibrado. É por isso que mudar o comportamen-
to do grupo é muito difícil, pois, ao se sentir ameaçado, o grupo isola o ameaçador.
Assim, entender o comportamento do grupo pode ser uma forma mais interes-
sante para buscar ferramentas motivacionais na empresa, porque, mesmo não agra-
dando a todos, agradar a maioria acaba sendo sempre a estratégia que causa menos 
problema, mas também não será a melhor estratégia. A melhor, sem sombra de dúvi-
da, é agradar ao grupo e ao indivíduo ao mesmo tempo. Como fazer isso? Descubra, e 
eu garanto que você, no mínimo, será indicado para ganhar o próximo prêmio Nobel.
Fonte: o autor.
93
eu recomendo!
Teorias da Administração
Autor: Reinaldo Oliveira da Silva
Editora: Prentice Hall Brasil
Sinopse: o professor Reinaldo O. da Silva desenvolveu uma descri-
ção das teorias administrativas e de seus principais pensadores, 
facilitando aos estudantes o entendimento do contexto em que 
os conceitos foram desenvolvidos e sua aplicação prática. Apre-
sentando os fundamentos das diversas abordagens teóricas da 
administração – desde as abordagens das civilizações antigas até as práticas mais 
recentes – Teorias da Administração apresenta novos estudos de casos, que per-
mitem ao aluno relacionar os conceitos estudados com a realidade empresarial de 
hoje. Ilustrado com figuras e quadros, que ajudam a fixar o conteúdo, o livro traz, 
ainda, sugestões de links da Internet, para que o leitor aprofunde seu conheci-
mento, e um site de apoio com recursos adicionais para estudantes e professores.
livro
http://www.livrariacultura.com.br/scripts/busca/busca.asp?palavra=SILVA,+REINALDO+OLIVEIRA&modo_busca=A
4
PERSPECTIVA
MODERNA
da administração
PLANO DE ESTUDO 
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: • A Teoria de Sistemas • A Teoria 
Contingencial • O Desenvolvimento Organizacional • Cultura e Clima Organizacional.
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
• Discutir a Teoria de Sistemas • Conceituar a Teoria Contingencial • Apresentar conceitos referentes ao de-
senvolvimento organizacional • Discutir sobre os elementos essenciais da cultura e do clima organizacional.
PROFESSOR 
Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
INTRODUÇÃO
As Teorias da Administração têm evoluído no sentido de resolver proble-
mas das organizações, partindo da estrutura, da necessidade de regras até 
o comportamento das pessoas nas empresas e a necessidade de motivá-las. 
Agora, trataremos das modernas teorias que surgem com aspectos no in-
tuito de continuar tentando resolver questões administrativas em busca da 
eficiência e da eficácia dos processos organizacionais.
Nesta Unidade IV, iniciaremos abordando a Teoria de Sistemas, que 
trata da organização como uma entidade constituída por diversas partes 
interdependentes e inter-relacionadas de maneira que todas essas partes, 
que na verdade são os departamentos das empresas, devem trabalhar em 
busca de alcançar metas departamentais, contribuindo para que a empresa 
alcance seus objetivos principais.
Na sequência, falaremos da Teoria Contingencial, que estabelece a prá-
tica de se tratar situações diferentes com abordagens diferentes, ou seja, 
para a Teoria Contingencial, não é possível resolver os problemas das 
empresas com soluções iguais: antes de qualquer aplicação teórica, faz-se 
necessário contextualizar a realidade na qual a organização está inserida.
Continuando nesta unidade, trataremos do Desenvolvimento Organi-
zacional, teoria esta que estabelece a necessidade de se enxergar a empresa 
como um processo sistemático de mudanças que devem ocorrer na medida 
em que a empresa vai amadurecendo, de modo a se manter a eficácia na 
solução dos problemas.
Por fim, abordaremos a cultura e Cultura Organizacional, mostrando o 
quanto os valores individuais e da sociedade influenciam nas organizações 
e suas administrações. Ficará evidente para você que, no mundo conecta-
do pela internet como vivemos hoje, a cultura tempapel fundamental no 
sucesso das empresas.
Esta unidade é muito importante para o seu estudo, e espero que possa 
ser bastante proveitosa para você. Bons estudos!
U
N
ID
A
D
E 
4
96
1 
A TEORIA DOS 
SISTEMAS
Bertalanffy (1975) defendia a ideia de que não somente os aspectos gerais das diferentes 
ciências são iguais, como as próprias leis específicas de cada uma delas podem ser utiliza-
das de forma sinérgica pelas outras. A partir dessa tese, Bertalanffy (1975) desenvolveu a 
Teoria Geral dos Sistemas, cujos principais pressupostos são:
• Há uma tendência geral no sentido da integração das várias ciências, naturais e sociais.
• Esta integração parece se centralizar em uma Teoria Geral dos Sistemas.
• Esta teoria pode ser um importante meio para alcançar uma teoria exata nos campos 
não físicos da ciência.
explorando Ideias
A origem da Teoria Geral dos Sistemas remete ao século XX, mais precisamente 
ao ano de 1940, quando o biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy conduziu 
estudos, conforme Silva (2008), a respeito do metabolismo, estados estáveis, cres-
cimento e sistemas abertos, por meio de conceitos encontrados na química-física, 
cinemática e termodinâmica. Seu objetivo era justamente olhar os problemas por 
uma perspectiva holística, ou seja, sob um ponto de vista mais amplo, de modo a 
englobar todos os aspectos que pudessem contribuir com o desenvolvimento do 
problema em questão, ou seja, tratar o problema como um sistema.
U
N
IC
ES
U
M
A
R
97
• Desenvolvendo princípios unificadores que atravessam verticalmente o universo das 
ciências individuais, esta teoria aproxima-nos da meta da unidade da ciência.
• Isto pode conduzir à integração, muito necessária na educação científica.
Fonte: Bertalanffy (1975 apud FERREIRA, 2002, p. 58).
Alguns pesquisadores perceberam que era possível aproveitar a teoria dos sis-
temas para responder alguns problemas que apareciam na organização. Assim, 
Silva (2008) diz que a abordagem para as organizações cresce, em parte, pelos 
trabalhos dos biólogos, mas foram E. J. Miller e A. K. Rice (1967) que correlacio-
nam as organizações industriais e comerciais ao organismo biológico. Ferreira 
et al. (2002) complementam Silva apontando os pesquisadores Johnson, Kast e 
Rosenzweig (1972) como os primeiros a defender que a integração da Teoria dos 
Sistemas à Teoria Administrativa levaria a um aprimoramento da administração.
A Teoria Geral dos Sistemas (TGS), que deriva do pensamento sistêmico, 
deixa perceptível a importância deste para a Psicologia, a Sociologia, a Econo-
mia e muitas outras ciências. No entanto sua denominação, quando aplicada 
às organizações, é Teoria dos Sistemas. Silva (2008) lembra que, na época do 
surgimento da TGS, logo após a Segunda Guerra Mundial, o mundo apresenta-
va uma visão atomística, ou seja, para entender um problema bastava dividi-lo 
em partes distintas e analisar seus conteúdos, separadamente. O mesmo autor 
complementa que os teóricos de sistemas buscavam explicar a organização como 
um todo, ou seja, apesar das diversas partes possíveis de serem divisíveis, era 
necessário entendê-las em conformidade com o todo. Dessa forma, Maximiano 
(2009) define sistemas como um todo complexo ou organizado, um conjunto de 
partes ou elementos que formam um todo unitário ou complexo. Para o autor, 
qualquer entendimento da ideia de sistemas compreende:
 ■ Um conjunto de entidades chamadas partes, elementos ou com-
ponentes.
 ■ Alguma espécie de relação ou interação das partes.
 ■ A visão de uma entidade nova e distinta, criada por essa relação, e 
que se revela quando se olha o conjunto (MAXIMIANO, 2009, p. 47).
Silva (2008, p. 320) define sistemas “como um conjunto de elementos interagentes 
e interdependentes relacionados cada um ao seu ambiente de modo a formar um 
todo organizado”.
U
N
ID
A
D
E 
4
98
Fica claro, a partir de agora, que o mundo começa a mudar sua concepção, 
deixando de lado visão atomística para visão holística, como mostra o Quadro 1:
CONCEPÇÃO DO MUNDO
Dimensão Atomística Holística
Orientação
Uma entidade pode 
ser entendida 
somente em termos 
de suas partes.
Uma entidade pode ser comple-
tamente entendida somente em 
termos da organização de suas 
partes e das partes em si.
Organização da ciência
Crescente 
diferenciação.
Unificação das disciplinas científi-
cas altamente diferenciadas.
Orientação em 
direção à causalidade
Estrita causalidade: a 
entidade é passiva.
Admissão de comportamento 
emergente.
Relacionamento obser-
vador com o fenôme-
no observado
Independente.
Não necessariamente 
independente.
Quadro 1 - Diferenças entre as concepções atomística e holística / Fonte: Silva (2008, p. 319).
A Teoria dos Sistemas procura, de certa maneira, responder todas as outras teo-
rias, ou seja, sua ideia era tentar substituir as demais de modo a facilitar o enten-
dimento do mundo. Boulding (apud SILVA, 2008, p. 322) afirma que, mais do 
que essa ideia de tentar entender o mundo por meio de uma única teoria, a TGS 
tinha como propósito estabelecer um meio adequado e justo entre ‘o específico, 
que não tem significação, e o geral, que não tem conteúdo’. Para tanto, Boulding 
descreveu uma hierarquia de sistemas com nove níveis, que pode ser visualizada 
por completo na Quadro 2:
Sistemas de estrutura estática: os de níves mais básicos, também chamados de 
níveis de armação (estruturação, como anatomia do universo);
Sistemas dinâmicos simples: aqueles que já incorporam necessariamente movi-
mentos predeterminados (como os mecanismos de relógios);
Sistemas cibernéticos: os que se caracterizam por mecanismos automáticos de 
controle do feedback (como os termostatos);
Sistemas abertos: que são estruturas automantidas, nível em que começa a diferen-
ciação entre vida e não-vida(como células orgânicas); 
U
N
IC
ES
U
M
A
R
99
Sistemas genético-sociais: aqueles tipificados pelas plantas, que apresentam divi-
são de trabalho entre as partes, células etc.; 
Sistemas animais: caracterizados pelo aumento, pela mobilidade, pelo comporta-
mento teleológico e pela autoconsciência;
Sistemas humanos: os individuos considerados sistemas, como autoconsciência e 
habilidade para usar a linguagem e os simbolismos em seu processo de comunicação;
Sistemas sociais: também chamados sistemas de organizações humanas, com a 
consideração do conteúdo e o significado das mensagens, natureza e as dimensões 
dos sistemas de valores, a transcição de imagens em registros históricos, as simboli-
zações da arte, música e poesia, e a complexa gama de emoções humanas;
Sistemas transcendentais: aqueles últimos absolutos, inevitáveis e irreconhecíveis, 
que também apresentam estrutura e relacionamento sistemáticos.
Quadro 2 - Níveis de sistemas por Boulding / Fonte: Silva (2008, p. 322).
Dos níveis de sistemas apresentados na figura anterior, o item 4 (sistemas abertos) 
é aquele que merece destaque quanto à correlação com organizações. Silva (2008, 
p. 322-323) define como características dos sistemas abertos:
1. O ciclo de eventos: toda organização se engaja em um ciclo de 
eventos que envolve a ‘importação’, a transformação e a ‘expor-
tação’ de energia (entradas, transformação e saídas).
2. Entropia negativa: significa que um sistema aberto, para so-
breviver ou crescer, deve absorver mais energia do que liberar, 
o que normalmente não ocorre nas organizações.
3. O processamento da informação: os sistemas devem ter pro-
cessos de codificação que selecionem as informações entrantes. 
As organizações não podem processar todas as informações 
disponíveis em seu ambiente, uma vez que a quantidade de 
processamento é limitada.
4. O crescimento e a manutenção: o sistema aberto está em con-
tínua interação com seu ambiente e alcança um ‘estado estável’ 
ou ‘equilíbrio dinâmico’. O balanceamento ao longo do tempo 
das tendências de crescimento e de manutenção serve para man-
ter o caráter básico do sistema.
5. Equifinalidade: é a característica que define que um sistema 
abertopode alcançar o mesmo estado final a partir de diferentes 
condições iniciais e por meio de uma variedade de caminhos.
U
N
ID
A
D
E 
4
100
A empresa pode ser considerada um ser vivo, pois há entradas nas quais se ingere recur-
sos e os transforma em produtos e serviços, de modo que suas saídas são um processo 
de transformação necessário a vida, ou seja, a continuação da empresa.
Fonte: adaptado de Chiavenato (2007, p. 374).
pensando juntos
O livro A psicologia social das organizações, escrito por Daniel Katz e Robert 
Kahn, na década de 60, segundo Silva (2008), defende a Teoria de Sistemas Aber-
tos, nos estudos organizacionais. Nesta obra, ainda segundo os autores, Katz e 
Kahn apresentaram primeira visão das organizações sobre uma perspectiva social 
cuja abordagem enfatizava dois aspectos dos padrões de comportamento social: 
comportamento dependente de outras partes e abertura de insumos ambientais, 
de modo que as organizações estejam continuamente em um “estado de fluxo”. 
Esta ideia pode ser melhor visualizada na figura a seguir.
AMBIENTE
RETROALIMENTAÇÃO
Estágio de
insumo
Estágio de
conversão
Estágio de
produto
A organização
obtém insumos do
seu ambiente
Vendas de produtos permitem que a
organização obtenha novos
fornecedores de insumos
A organização
transforma insumos e
adiciona valores a eles
A organização
libera produtos para
o seu ambiente
Matérias-primas
Capital e recursos
Recursos humanos
Maquinários
Computadores
Habilidades
humanas
Bens
Serviços
Figura 1 - A organização como um sistema aberto / Fonte: Silva (2008, p. 326).
Apesar de tentar apresentar uma teoria que pudesse solucionar todos os proble-
mas da organização, a TGS sofreu, como todas as outras teorias, algumas críticas 
às suas abordagens. Dentre elas destacamos Ferreira (2002), que afirma ser uma 
das mais severas críticas à abordagem sistêmica na administração, o fato desta 
dar uma excessiva ênfase científica no tratamento dos problemas organizacionais. 
U
N
IC
ES
U
M
A
R
101
2 
A TEORIA
CONTINGENCIAL
O autor continua explicando que, mesmo ao apresentar semelhanças com um 
sistema biológico, o sistema administrativo possui características próprias às 
associações entre as relações internas da empresa e as que ocorrem na natureza 
e devem ser consideradas dentro de limites claros.
Na tentativa de aplicar os principais conceitos das diversas teorias de adminis-
tração, Silva (2008) lembra que estas tentativas ocorrem na década de 1970 e 
contribuíram para a criação da abordagem contingencial da organização. Fer-
reira (2002) destaca que os precursores desta teoria foram os pesquisadores Joan 
Woodward, Alfred Chandler, Tom Burns e G. M. Staler. Em suas pesquisas, eles 
perceberam que, apesar de as organizações utilizarem métodos eficientes, em 
certas situações, não conseguiam obter os mesmos resultados quando da utiliza-
ção em outras condições, chegando à conclusão geral de que os resultados eram 
diferentes porque o contexto era diferente. Ferreira (2002, p. 101) complementa 
que, por este motivo, esta teoria tem o nome de “contingencial, ou seja, baseada 
no conceito da incerteza de que algo pode ou não ocorrer”.
Silva (2008, p. 333) define, assim, “a teoria da contingência estabelece que 
situações diferentes exigem práticas diferentes [...] para resolver os problemas 
das organizações”.
Com esta definição, fica claro que a teoria da contingência é um desenvol-
vimento da Teoria de Sistemas e, nas palavras de Silva (2008, p. 332), “vai a um 
estágio posterior no relacionamento com o ambiente e outras variáveis para es-
U
N
ID
A
D
E 
4
102
truturas específicas de organização”. Ferreira (2002, p. 101) complementa o autor 
afirmando que
 “ a teoria da contingência enfatiza que não há nada absoluto nas orga-nizações ou na teoria administrativa; tudo é relativo, tudo depende. A abordagem contingencial explica que existe uma relação funcio-
nal entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas 
apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organização. As 
variáveis ambientais são as variáveis independentes, enquanto as 
técnicas administrativas são as variáveis dependentes, dentro de 
uma relação funcional. Porém, não há uma causalidade direta, visto 
que a administração de um negócio é ativa. O que se caracteriza 
nesta relação funcional, na verdade, é uma relação causal do tipo se-
-então. Ou seja, as ações administrativas são contingentes das carac-
terísticas situacionais para alcançar os resultados organizacionais.
O que Ferreira (2002) explica anteriormente pode ser mais bem visualizado na 
figura a seguir:
Figura 2 - A relação de contingência se-então / Fonte: Silva (2008, p. 332).
Os teóricos precursores da Teoria da Contingência, conforme Silva (2008, p. 
333), concordam que não existe um único modo melhor de estruturar as orga-
nizações, que a estrutura deveria variar de acordo com determinadas condições 
tecnológicas além do modo como os administradores escolhem a hierarquia 
organizacional, o sistema de controle e a maneira de motivar seus funcionários. 
Tudo isso é uma contingência do ambiente organizacional e pode melhor ser 
visualizado na figura a seguir:
n
nSe
(Fatores sistuacionais, como
tamanho, tecnologia, ambiente)
(Variáveis na
estrutura
organizacional
e nos sistemas
de gerenciamento)
Então
U
N
IC
ES
U
M
A
R
103
Figura 3 - A teoria das contingências do projeto organizacional / Fonte: Silva (2008, p. 333).
Como todas as outras teorias da administração, a contingencial também recebeu 
críticas, conforme Silva (2008, p. 357):
1. Relacionamento casual: refere-se ao relacionamento entre es-
trutura como uma variável interveniente e desempenho como 
uma variável dependente.
2. Desempenho organizacional: em muitos estudos contingen-
ciais, o desempenho não tem boa precisão em sua avaliação.
3. Variáveis independentes: as organizações podem ser capazes 
de influenciar o ambiente por meio de pressão política da propa-
ganda ou de políticas da qualidade. Entretanto, as organizações 
não podem exercer controle sobre todas as variáveis do ambiente.
4. Contingências múltiplas: diferentes contingências podem re-
sultar na necessidade de diferentes padrões de estrutura para 
as organizações, como estruturas orgânicas ou estruturas mais 
burocráticas.
5. Mudança planejada: as organizações falham na ênfase das 
consequências não previstas da mudança planejada.
6. Fatores de poder: a estrutura organizacional é determinada, 
também por ‘fatores de poder’, como os controles externos (oriun-
dos do governo), a necessidade de poder dos vários membros 
dirigentes, a cultura da organização e o poder das normas sociais.
7. Velocidade da mudança organizacional: deve haver uma 
mudança significativa nos fatores contingenciais prevalecentes 
para que a organização responda a mudança.
Caracteristicas
do ambiente
Não existe um modo melhor de organizar; a estrutura
depende do ambiente no qual a organização opera.
Determinam o projeto
da estrutura de uma
organização e os
sistemas de controle
Organizações em
ambientes estáveis
escolhem uma
estrutura mecanicista
Organizações em
ambientes mutantes
escolhem uma
estrutura orgânica
U
N
ID
A
D
E 
4
104
“A abordagem contingencial é eclética e integrativa, absorvendo os conceitos das diversas 
teorias administrativas no sentido de alargar horizontes e mostrar que nada é absoluto”.
(Idalberto Chiavenato)
pensando juntos
3 
O DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL
Apesar dessas críticas, é importante entender que as organizações estão inseridas 
em um ambiente dinâmico, consequentemente sofrendo alterações constantes. 
Assim, é preciso estar atento a este fato de modo a evitar diversos problemas que 
possam surgir na empresa como um todo.
Um dos grandes, senão o maior, paradoxos da Administração é a necessidade de 
as organizações serem eficientes, eficazes e satisfazerem as necessidades de seus 
stakeholders de modo a manter sua motivação em alta. É justamente a partir 
desse desafioque surge a teoria do Desenvolvimento Organizacional. Chiavenato 
(2002, p. 177) afirma que o Desenvolvimento Organizacional “não se trata de 
uma teoria administrativa propriamente dita, mas de um movimento envolvendo 
vários autores preocupados em aplicar as ciências do comportamento na Admi-
nistração”. Para o mesmo autor, as origens do Desenvolvimento Organizacional 
são consequências de diversos fatores, a saber:
1. A dificuldade de operacionalizar e aplicar os conceitos das teorias 
administrativas, cada qual trazendo uma abordagem diferente.
U
N
IC
ES
U
M
A
R
105
2. Os estudos sobre a motivação humana demonstraram a neces-
sidade de uma nova abordagem da administração baseada na 
dinâmica motivacional.
3. O treinamento da sensitividade (ou educação em laboratório) 
por meio de T-Groups foi o primeiro esforço para melhorar o 
comportamento de grupo.
4. Leland Bradford, considerado o precursor do DO, juntamente 
com alguns psicólogos do National Training Laboratory.
5. A maior invenção do final do século XX foi a inovação. Ela pas-
sou a mudar a vida da sociedade, das organizações, do homem 
e da sua visão do mundo.
6. Aumento do tamanho das organizações, fazendo com que o 
volume das suas atividades não fosse suficiente para sustentar 
o crescimento.
7. Diversificação e complexidade da tecnologia, exigindo integra-
ção entre atividades e pessoas especializadas e de competências 
diferentes.
8. Mudanças no comportamento administrativo devido a novos 
conceitos: de homem (homem ultra simplificado), de poder 
baseado na colaboração e na razão, de valores organizacionais, 
baseado em ideais humanísticos democráticos.
9. A fusão de duas tendências no estudo das organizações: es-
trutura e comportamento humano nas organizações, ou seja, 
estrutura e processo.
10. O DO começou com os conflitos interpessoais, depois com pe-
quenos grupos, passando à administração pública e, posterior-
mente, a todos os tipos de organizações humanas (indústrias, 
empresas de serviços, organizações militares etc.), recebendo 
modelos, procedimentos e métodos de diagnóstico de situação 
e de ação, bem como técnicas de diagnóstico e tratamento.
11. Os modelos de DO baseiam-se em quatro variáveis básicas: 
ambiente, organização, grupo e indivíduo.
U
N
ID
A
D
E 
4
106
Conhecendo, então, tudo aquilo que favoreceu e precedeu o surgimento do De-
senvolvimento Organizacional, podemos, agora, definir o conceito do mesmo 
que, para Silva (2008, p. 365), estabelece:
 “ o desenvolvimento organizacional é um processo sistemático, ad-ministrado e planejado de mudança de cultura, sistemas e com-portamentos de uma organização, a fim de melhorar a eficácia na 
solução dos problemas e no alcance dos objetivos organizacionais. 
Este conceito pode ficar mais claro se observarmos a figura a seguir:
Figura 4 - O conceito de DO / Fonte: Silva (2008, p. 365).
Desenvolver a organização remete às empresas a exercer um processo de modifi-
cações culturais e estruturais de forma que, conforme Silva (2008), ela se habilite 
permanentemente a diagnosticar, planejar e implementar essas modificações. 
Conforme a figura anterior, o Desenvolvimento Organizacional é um processo 
de mudança planejada, visando a alcançar determinada condição. É preciso estar 
atento para o fato de que a mudança planejada, mesmo envolvendo subsistemas 
técnicos e administrativos, está focada no comportamental, e que os estudiosos 
do DO focam sua total atenção, de tal modo que os objetivos de seus esforços 
em implementar o DO são:
 ■ Aumentar o nível de apoio e confiança entre os membros da 
organização;
 ■ Criar um ambiente em que a autoridade de um cargo seja au-
mentada por especialização e conhecimento;
 ■ Aumentar o nível de responsabilidade pessoal e grupal em pla-
nejamento e implementação de ações;
 ■ Melhorar a comunicação entre os membros da organização 
(SILVA, 2008, p. 366).
Outro ponto importante que merece destaque é o fato do DO ser feito sob me-
dida, ou seja, é necessária a realização de uma análise organizacional tendo em 
Situação atual Mudançaplanejada Situação desejada
U
N
IC
ES
U
M
A
R
107
Criatividade é o desenvolvimento de respostas novas e únicas a problemas ou oportuni-
dades do momento.
(Idalberto Chiavenato)
pensando juntos
vista a necessidade de se trabalhar pontos específicos em cada organização, uma 
vez que cada empresa possui um contexto diferente. Assim, Silva (2008) reco-
menda que seja utilizado o modelo de mudança proposto por Lewin: diagnóstico, 
intervenção e acompanhamento, apresentado na Figura 5:
Figura 5 - Modelo de mudança de Lewin / Fonte: Silva (2008, p. 371).
Conforme é possível observar na Figura 6, o modelo de mudança de Lewin re-
comenda que, durante o diagnóstico, seja realizado o que ele chama de des-
congelamento. Esse processo é muito importante, pois tendo em vista o fato de 
estar se deparando com mudança comportamental, um dos principais fatores 
impeditivos ao sucesso desta abordagem é o fato de, na maioria das vezes, exis-
tir intensa resistência à mudança. Assim, a fase de descongelamento nada mais 
é do que conscientizar as pessoas que participarão do processo de diagnóstico 
da importância do trabalho que está por se realizar. Feito isso, então, é possível 
partir para o levantamento dos dados e a interpretação dos mesmos nesta fase. 
Na sequência, inicia-se a fase de mudança que Lewin chama de Intervenção. Essa 
fase trata de colocar em prática as modificações que se perceberam ser neces-
sárias na etapa anterior. Por fim, inicia-se a fase de recongelamento na etapa de 
acompanhamento, o que se faz por acompanhar o processo de mudança de modo 
a manter as mudanças positivas e reanalisar as mudanças que não obtiveram 
sucesso. A figura, a seguir, explica, detalhadamente, a fase de recongelamento 
da etapa de acompanhamento:
Feedback
Diagnóstico
Fase de
descongelamento
Fase de
mudança
Fase de
recongelamento
Intervenção Acompanhamento
U
N
ID
A
D
E 
4
108
4 
CULTURA E CLIMA
ORGANIZACIONAL
Figura 6 - Etapa de acompanhamento – fase do recongelamento / Fonte: Silva (2008, p. 377).
Perceba que a principal etapa deste processo de mudança é a fase de descon-
gelamento, uma vez que, caso não seja bem realizada, todo o processo estará 
comprometido, principalmente por estarmos lidando com questões compor-
tamentais que, como dissemos, são avessas às mudanças e, inevitavelmente, as 
pessoas que participam de tal sabotarão o processo, não por maldade, mas por 
receio e insegurança em deixar sua zona de conforto.
Como dissemos quando abordamos Desenvolvimento Organizacional, um dos 
fatores mais complexos está relacionado ao comportamento dos colaboradores e 
sua inevitável resistência à mudança quando de um processo de reorganização da 
empresa. É preciso entender que muito dessa resistência é fruto de uma cultura 
na qual as pessoas acomodam-se em suas rotinas e temem qualquer situação 
Avaliação
Altamente objetivaAltamente subjetiva
Avaliação
pelos
participantes
Avaliação
pelo agente
de mudança
e/ ou
pela alta
administração
Comparação
das realiza-
ções com os
objetivos
predetermi-
nados
do programa
Comparação
dos dados
“antes” e
“depois”
Comparação
dos dados
“antes e
”depois” como
o grupo de
controle
1 2 3 4 5
U
N
IC
ES
U
M
A
R
109
nova que lhe seja apresentada. Este medo está relacionado com o fato de o novo 
ser algo desconhecido.
O responsável por grande parte destes problemas é justamente a cultura or-
ganizacional, entretanto, para entendermos isto, é necessário, antes, tratarmos da 
cultura em seu aspecto geral. Laraia (2009, p. 53) afirma que
 “ uma das primeiras preocupações dos estudiosos com relação à cul-tura refere-se a sua origem. Em outras palavras, como o homem adquiriu este processo extrassomático que o diferenciou de todos 
os animais e lhe deu um lugar privilegiado no planeta?
O próprio autor responde-nos oferecendo duas explicações que se acreditava serem 
responsáveis pela formação cultural do ser humano:o determinismo biológico e o 
determinismo geográfico. A primeira referia-se ao fato de a cultura do ser humano 
estar relacionada com questões biológicas transmitidas por seus antepassados – o 
que hoje conhecemos como transferência genética. Entretanto, logo esta teoria “caiu 
por terra” quando se percebeu que existiam muitos aspectos além da genética que 
contribuíam para o desenvolvimento da cultura das pessoas. A segunda teoria, o 
determinismo geográfico, creditava à influência do meio a responsabilidade pelo 
desenvolvimento cultural das pessoas. Essa teoria também perdeu sua validade 
com o passar do tempo. Assim, Laraia (2009, p. 25) explica-nos que
 “ no final do século XVIII e no princípio do seguinte, o termo germâ-nico Kultur era utilizado para simbolizar todos os aspectos espiri-tuais de uma comunidade, enquanto a palavra francesa Civilization 
referia-se principalmente às realizações materiais de um povo. Am-
bos os termos foram sintetizados por Edward Tylor (1832-1917) 
no vocábulo inglês Culture, que ‘tomado em seu amplo sentido 
etnográfico, é este todo complexo que inclui conhecimentos, cren-
ças, arte, moral, leis, costumes ou qualquer outra capacidade ou 
hábitos adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade’. 
Com essa definição, Tylor abrangia, em uma só palavra, todas as 
possibilidades de realização humana, além de marcar fortemente o 
caráter de aprendizado da cultura em oposição à ideia de aquisição 
inata, transmitida por mecanismos biológicos.
O que podemos tirar desta explicação, com base em Laraia (2009, p. 25), é que 
nossa definição de cultura é “todo conhecimento, crenças, arte, moral, leis, cos-
U
N
ID
A
D
E 
4
110
tumes ou qualquer outra capacidade ou hábitos adquiridos pelo homem como 
membro de uma sociedade”.
Agora que conseguimos entender o que é cultura, precisamos explicar o que 
vem a ser cultura organizacional. Silva (2008, p. 384) define cultura organiza-
cional “como o sistema de valores, crenças, normas e hábitos compartilhados 
que rege a interação dos elementos de uma organização”. Perceba que fica claro 
que a cultura organizacional reflete justamente aspectos da cultura das pessoas. 
Sendo assim, nada mais justo do que intuir que a cultura de uma empresa será 
moldada na cultura da figura principal de uma organização: o dono do negócio, 
o presidente, ou aquela pessoa que exerce maior influência sobre os demais. A 
Figura 8 pode esclarecer melhor como observamos a cultura de uma organização:
Figura 7 - Aspectos da Cultura Organizacional / Fonte: Silva (2008, p. 386).
Veja, você, que a figura anterior confirma o que dissemos sobre o fato de a cultura 
da organização referir-se ao líder da organização, uma vez que todos os aspectos 
ali apresentados, na maioria das vezes, dizem respeito justamente ao dono da or-
ganização ou seu líder maior. Como estamos falando de Cultura Organizacional, 
muitos podem se perguntar o que viria a ser Clima Organizacional. Bem, o clima 
de uma organização nada mais é do que a maneira como as pessoas percebem a 
mesma. Silva (2008, p. 387) define como “a atmosfera psicológica, resultante dos 
comportamentos, dos modelos de gestão e das políticas empresariais, refletida 
nos relacionamentos interpessoais”.
Histórias: contos sobre
eventos conduzindos aos
valores centrais.
Valores: crenças
sobre o modo
certo de
comportamento.
Símbolos: linguagem e outros
aspectos conduzindo aos
valores centrais.
Heróis: pessoas( do passado
e do presente) que mostram
valores centrais.
Ritos e rituais: celebração
de heróis e evento
mostrando valores contrais.
Núcleo da
cultura
U
N
IC
ES
U
M
A
R
111
Quando estudamos as teorias da psicologia aplicada à administração, é possível que seja 
feita uma comparação entre nosso fracasso com o de nossos colegas, e essa condição 
permite-nos buscar equilíbrio junto aos demais. Por exemplo, quando você percebe que 
o seu esforço-recompensa foi pior que dos demais parceiros de trabalho, a sua inveja, em 
vez de o desmotivar, pode ser o elemento motivador que você estava precisando. Muitas 
vezes, a inveja, a voracidade, a avidez e a rivalidade podem ser o gatilhos que disparam a 
necessidade de vencer no ambiente empresarial. Assim, invejar o resultado dos colegas 
pode, sim, ser algo bom para ajudá-lo subir pelos próprios méritos. 
Fonte: adaptado de Ceconello (2012, on-line)1.
explorando Ideias
Dá para mudar o Clima Organizacional? Sim. Para isso, Silva (2008, p. 388) reco-
menda que a organização tenha capacidade inovadora com as seguintes características:
 “ Adaptabilidade: resolver problemas com reação rápida e flexível às exigências mutáveis e inconstantes do meio ambiente;Senso de identidade: conhecer e compreender o passado e o pre-
sente, bem como compreender e compartilhar os objetivos da or-
ganização por todos os seus participantes;
Perspectiva exata do meio ambiente: diagnosticar e compreender 
o meio ambiente;
Integração entre os participantes: a organização se comporta 
como um todo orgânico.
O importante em tudo o que vimos até agora é entender que o Clima Organiza-
cional tem papel fundamental no resultado das empresas. Portanto, é recomendá-
vel estar atento a qualquer situação que possa interferir no clima da organização. 
U
N
ID
A
D
E 
4
112
Considerações Finais
Caro(a) aluno(a), fizemos um passeio pelas modernas Teorias da Administração. 
É importante ressaltar que, diferentemente da unidade anterior, esta unidade trata 
de teorias que focam a organização como um todo, colocando os funcionários em 
primeiro plano e reconhecendo sua responsabilidade no sucesso organizacional.
Vimos com a Teoria de Sistemas que as empresas não estão sozinhas e, mui-
to menos, isoladas. Isso faz com que sofram interferências quando ocorrem as 
variações no ambiente externo. Além disso, você aprendeu que as organizações 
são um conjunto de departamentos interdependentes e interrelacionados, ou 
seja, possuem tarefas e funções específicas. No entanto o seu desempenho de-
pende e afeta o desempenho dos demais setores. Portanto, para que a empresa 
tenha sucesso, é muito importante que todos os departamentos sejam eficientes 
e eficazes na condução de sua gestão. 
A Teoria Contingencial procurou desconstruir as teorias anteriores. De modo 
geral, o que ela propõe é a importância de se analisar o contexto no qual as 
empresas estejam inseridas. Em outras palavras, não basta apenas aplicar as fer-
ramentas de gestão que estão dando certo em outras organizações, é necessário 
que seja feito uma análise contextual da organização e adequar as ferramentas 
à realidade de cada empresa. Isto é, não existe uma receita pronta que possa ser 
utilizada por todas as empresas.
Na continuação desta unidade, você viu a importância que é para a empre-
sa investir no Desenvolvimento Organizacional e promover desenvolvimento 
de seus colaboradores. Para que a empresa cresça, faz-se necessário investir em 
cursos e treinamentos.
Por último, falamos sobre cultura e cultura organizacional que nada mais são do 
que os valores da organização. Por isso, a importância de buscar profissionais que 
estejam alinhados com a cultura da empresa para diminuir as dificuldades na gestão.
Espero que tenha gostado e, principalmente, aprendido muito com esta uni-
dade. Sucesso em sua jornada. Bons estudos!
113
na prática
1. A teoria dos sistemas deriva do pensamento sistêmico, e sua importância dá-se 
justamente na necessidade de pensar a empresa como um conjunto de partes in-
ter-relacionadas e interdependentes. Diante desta afirmação, assinale a alternativa 
correta com relação a Teoria dos Sistemas:
a) Para entender uma empresa, basta entender o funcionamento de seus depar-
tamentos.
b) Sem o entendimento do relacionamento entre os departamentos de uma orga-
nização, é praticamente impossível entender o funcionamento de uma empresa.
c) O relacionamento entre os departamentos de uma organização dá-se de maneira 
independente.
d) A Teoria dos Sistemas tem como propósito estabelecerum meio adequado e jus-
to entre “o geral, que não tem significação, e o específico, que não tem conteúdo”.
e) O Sistema Aberto está em contínua interação com seu ambiente de modo a 
alcançar um “estado instável”.
2. Com o passar dos anos e a aplicação das diversas teorias da administração, alguns 
estudiosos se deram conta que nem sempre soluções implementadas pelas empre-
sas alcançavam resultados similares. Joan Woodward, Alfred Chandler, Tom Burns 
e G. M. Staler perceberam, em suas pesquisas, que, apesar de as organizações 
utilizarem métodos eficientes, em certas situações, não conseguiam obter os mes-
mos resultados. Diante desta informação, analise as asserções a seguir e a relação 
proposta entre elas:
I - Um dos preceitos da Teoria da Contingência implica necessidade que as organi-
zações têm de analisar seu contexto antes de aplicar ferramentas organizacio-
nais, mesmo que estas já tenham provado sua eficácia em outras organizações.
PORQUE
II - Sem levar em consideração o contexto organizacional, as empresas têm grande 
chance de fracassar na aplicação de soluções, mesmo que estas já tenham sido 
testadas, tendo em vista que cada organização, mesmo atuando nos mesmos 
mercados, têm realidades diferentes.
114
na prática
A respeito dessas asserções, assinale a opção correta:
a) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é justificativa correta da I.
b) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é justificativa correta 
da I.
c) A asserção I é proposição falsa, e a II é proposição verdadeira.
d) A asserção I é proposição verdadeira, e a II é proposição falsa.
e) As asserções I e II são proposições falsas.
3. Os teóricos precursores da Teoria da Contingência, conforme Silva (2008, p. 333), 
concordam que não existe um único modo melhor de estruturar as organizações, 
que a estrutura deveria variar de acordo com determinadas condições tecnológicas 
além do modo como os administradores escolhem a hierarquia organizacional, o 
sistema de controle e a maneira de motivar seus funcionários. Assim, marque V no 
que for verdadeiro e F no que for falso nas afirmações a seguir:
( ) O Relacionamento Casual refere-se ao relacionamento entre estrutura como 
uma variável interveniente e desempenho como uma variável dependente.
( ) O Desempenho Organizacional, em muitos estudos contingenciais, tem boa 
precisão em sua avaliação.
( ) As Variáveis Independentes não podem ser capazes de influenciar o ambiente 
por meio de pressão política da propaganda ou de políticas da qualidade.
( ) As Contingências Múltiplas podem resultar na necessidade de diferentes pa-
drões de estrutura para as organizações.
( ) A Mudança Planejada, nas organizações, tende a falhar quando não enfatiza 
suas consequências.
Assinale a alternativa correta:
a) V, F, F, V, V.
b) F, V, V, F, F.
c) V, V, V, F, F.
d) F, F, F, V, V.
e) V, F, V, F, V.
115
na prática
4. Muitos empresários justificam como motivo a falta de investimentos em treinamento 
de seus funcionários a possibilidade deste deixar a empresa logo após participar 
de programas de desenvolvimento organizacional. No entanto deixar de treinar os 
funcionários pode ter consequências muito piores que o risco de perder o funcio-
nário após os treinamentos. Assim, sobre desenvolvimento organizacional, analise 
as afirmativas:
I - O Desenvolvimento Organizacional é uma ferramenta de controle na comuni-
cação entre os membros da organização.
II - Desenvolvimento Organizacional é um processo de mudança planejada, visando 
a alcançar determinada condição. 
III - O Desenvolvimento Organizacional contribui para aumentar o nível de apoio e 
confiança entre os membros da organização.
IV - O desenvolvimento organizacional é um processo sistemático, administrado e 
planejado de mudança de cultura a fim de melhorar a eficácia no alcance dos 
objetivos organizacionais.
É correto o que se afirma em:
a) I e II, apenas.
b) I, II e III, apenas.
c) II e III, apenas
d) II, III e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.
5. Uma definição para Clima Organizacional é apresentada por Silva (2008, p. 387) como 
sendo “a atmosfera psicológica, resultante dos comportamentos, dos modelos de 
gestão e das políticas empresariais, refletida nos relacionamentos interpessoais”. 
Com base nesta informação, analise as afirmativas sobre a possibilidade de mudar 
o Clima Organizacional:
I - Para mudar o clima de uma organização, é necessário que a empresa possa 
resolver problemas com reação rápida e flexível às exigências mutáveis e in-
constantes do meio ambiente.
116
na prática
II - Conhecer e compreender o passado e o presente, bem como compreender e 
compartilhar os objetivos da organização por todos os seus participantes é uma 
maneira de proporcionar a mudança organizacional. 
III - Ter uma perspectiva exata do meio ambiente é indiferente na condução de 
mudanças de clima organizacional. 
IV - A organização comporta-se como um todo orgânico e a integração entre os 
participantes é uma maneira de dificultar mudanças de cultura organizacional.
É correto o que se afirma em:
a) I e II, apenas.
b) I, II e III, apenas.
c) II e III, apenas
d) II, III e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.
117
aprimore-se
APRENDENDO A CULTURA DA DISNEY
Em algum momento você já se deparou com algum produto ou serviço da Walt Dis-
ney, como um desenho, filme, animação, umbrinquedo, livro ou revista. Mas, talvez, 
o parque temático Disneylândia seja o serviço mais conhecido. A Walt Disney é um 
conglomerado de empresas que surgiu a partir da Disneylândia, atua em diversos 
segmentos e tem uma cultura organizacional própria.
Para manter sua cultura organizacional, a Walt Disney investe em um setor es-
pecífico na empresa, que tem como função trabalhar o desenvolvimento pessoal. 
Esse departamento da Disney realiza programas de desenvolvimento para todos 
os funcionários. Sua missão é criar e aplicar programas e serviços educacionais de 
qualidade que tenham como objetivo desenvolver tanto o lado profissional quanto 
o pessoal dos funcionários, de modo a manter a imagem da Disney, sua cultura or-
ganizacional e sua história, criar oportunidades de sinergia e auxiliar na melhora da 
moral e da motivação dos funcionários.
Esses programas de desenvolvimento da Disney têm como base dois cursos: 
Bem-vindo à Disney – Ato I e Bem-vindo à Disney – Ato II. O primeiro curso (Bem-vin-
do à Disney – Ato I) é um programa de treinamento com sete horas de duração que 
tem como função, basicamente, orientar os novos funcionários, apresentando-lhes 
a organização, suas tradições, atividades de negócios e metas para o futuro. O se-
gundo curso (Bem-vindo à Disney – Ato II) atua na integridade dos funcionários. Tem 
duração de quatro horas, e seu foco está nos padrões de conduta dos negócios e no 
respeito, que, para a Disney, é a chave de seu sucesso.
118
aprimore-se
A Disney ainda oferece outros programas de treinamento com ênfase em plane-
jamento, administração do tempo, redação, estilo comportamental e comunicação. 
Por exemplo, um dos treinamentos oferecidos pela Disney para seus colaboradores 
chama-se: “Qual o seu estilo de comportamento?”. Com duração de quatro horas 
e, entre outras coisas, estuda o perfil de personalidade de cada participante para 
ajudar seus colaboradores a melhor compreender a si mesmo e a seus colegas de 
trabalho. Este tipo de treinamento ajuda os funcionários na identificação de manei-
ras para ser bem-sucedido utilizando diferentes estilos de trabalho e minimizando 
os conflitos entre as pessoas. Participando deste curso, você também descobre me-
lhores maneiras de trabalhar com diversos tipos de estilos comportamentais, além 
de se tornar mais eficaz no ambiente de trabalho.
Fonte: adaptado de Robbins (2002, p. 507).
119
eu recomendo!
Teoria Geral da Administração – Vol. 2
Autor: Idalberto Chiavenato
Editora: Campus – Grupo Elsevier
Sinopse: a Era da Informação está trazendo novos desafios para 
as organizaçõese, sobretudo, para a administração. Nunca, 
como agora, a teoria administrativa se tornou tão imprescindível 
para o sucesso do administrador e das organizações. A constante 
necessidade de inovação e renovação, a busca da flexibilidade para proporcionar 
mudança e transformação, a adoção de novas ideias e conceitos são, hoje, aspec-
tos essenciais para o sucesso organizacional. Por isso, neste livro, o autor procura 
ensinar o futuro profissional de administração a pensar e, sobretudo, a raciocinar 
a partir de uma bagagem de conceitos e ideias que são ferramentas de trabalho.
livro
5
INTRODUÇÃO À
ADMINISTRAÇÃO
estratégica
PLANO DE ESTUDO 
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: • A Administração por Objetivos 
(APO) • A Administração Estratégica • A Administração Participativa.
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
• Refletir sobre a Administração por Objetivos • Apontar elementos da Administração Estratégica • Tratar 
da Administração Participativa.
PROFESSOR
Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
INTRODUÇÃO
Nesta unidade, estudaremos alguns temas com foco em questões estratégi-
cas, pois, como você poderá perceber, por mais que se estude o funciona-
mento das organizações e o comportamento dos funcionários nelas, todas 
essas teorias apresentadas até o momento precisam de ferramentas que as 
façam trabalhar em sincroni smo. A administração estratégica engloba 
algumas dessas ferramentas que contribuem para que a empresa possa 
alcançar bons desempenhos organizacionais.
Iniciaremos com o conceito de Administração por Objetivos, que mos-
tra para os gestores a necessidade da definição de objetivos organizacionais 
claros, além da importância do envolvimento de todos os elementos da 
empresa em busca desses objetivos.
Na continuidade, apresentaremos os conceitos de Administração Es-
tratégica, que nada mais é do que um complemento à Administração por 
Objetivos, uma vez que não basta apenas a definição de objetivos, é preciso 
encontrar o melhor caminho para que se possa alcanç á-los. Assim, a Ad-
ministração Estratégica traz elementos que auxiliam a organização não só 
em como definir seus objetivos, mas como preparar toda organização para 
alcançá-los, encontrando os melhores caminhos (estratégias) para isso.
Finalizamos com a Administração Participativa como uma estratégia 
com certo viés motivacional, em que envolve os funcionários nas tomadas 
de decisões organizacionais e, muitas vezes, com participação nos lucros. 
Essa é uma ferramenta bastante interessante, mas que, como veremos, não 
deve ser utilizada por qualquer empresa ou em determinados perfis de 
funcionários, pois nem toda empresa tem pessoas que estão interessadas na 
participação decisória da organização, pelo contrário, muitas vezes, os fun-
cionários querem apenas receber seu salário todo mês, sem dor de cabeça.
Mais uma vez, faço votos que esta unidade possa encerrar o livro, con-
tribuindo com seu aprendizado e, principalmente, seu desenvolvimento 
profissional e pessoal. Bom trabalho!
U
N
ID
A
D
E 
5
122
1 
ADMINISTRAÇÃO
POR OBJETIVOS
(APO)
Peter Drucker foi tido como um dos maiores pensadores da Administração do 
mundo contemporâneo e foi justamente ele que, conforme Ferreira (2002), ao 
publicar o livro A Prática da Administração de Empresas, em 1954, deu início 
àquilo que viria a ser conhecido como a Administração por Objetivos. O que 
Peter Drucker (1954 apud FERREIRA, 2002, p. 107) propunha era “basicamente 
que a empresa deveria se preocupar menos com os fins e mais com as atividades 
que são desenvolvidas para atingi-los”.
Ferreira (2002, p. 107) discorre sobre os pressupostos da Administração por 
Objetivos como sendo:
1. Mudanças Ambientais.
2. Definição dos objetivos.
3. Criação de oportunidades.
4. Desenvolvimento pessoal.
5. Descentralização administrativa.
6. Multiplicidade de objetivos.
7. Autocontrole.
8. Autoridade e Liderança.
U
N
IC
ES
U
M
A
R
123
Algo comum a todas as organizações é o fato de elas terem metas e objetivos a 
serem alcançados. Silva (2008, p. 393) afirma que a Administração por Objetivos 
é uma abordagem para resolver as diferenças nas percepções das metas. O autor 
complementa a definição citando Thomas G. Cummings e Christopher G. Worley:
 “ a administração por Objetivos pode ser definida como um estilo ou sistema de administração que relaciona as metas organizacionais com o desempenho e desenvolvimento individual, por meio do en-
volvimento de todos os níveis administrativos (SILVA, 2008, p. 393).
Ao observar a Figura 1, é possível esclarecer o funcionamento do processo da Admi-
nistração por Objetivos. Deve-se destacar a ênfase em resultados e, quando esses são 
alcançados, recompensas com promoções, prêmios e outros benefícios convenientes.
Figura 1 - O processo de Administração por Objetivos / Fonte: Silva (2008, p. 395).
Perceba que todo o processo da APO tem início no estabelecimento das metas e 
dos objetivos organizacionais. É importante que esses objetivos tenham caracte-
rísticas desafiadoras, mas que sejam justos e consistentes, ou seja, que sejam capa-
zes de serem alcançados para não desmotivar a equipe. Um ponto importante é 
que os objetivos precisam estar por escrito, para que possam ser acompanhados.
O segundo ponto do processo da APO é o desenvolvimento do plano de ação, 
ou seja, coloca-se em ação os trabalhos que foram definidos no primeiro passo 
do processo da APO. Na fase de revisão periódica, acontecerá o monitoramento 
do desempenho, com reuniões em intervalos, normalmente, de três, seis e nove 
meses para acompanhar se será possível alcançar os objetivos definidos no início 
de todo o processo, ou se devem ser alterados.
Estabelecimento
de metas e
objetivos
organizacionais
Desenvolvimento
do plano
de ação, de
maneira
colaborativa
Revisão dos
objetivos/
planos
Reuniões
Recursos
Feedback
Alteração
dos planos
Avaliação de
desempenho
U
N
ID
A
D
E 
5
124
Por último, ocorre a avaliação de desempenho, que nada mais é do que uma 
verificação após cada período de tempo estabelecido para o alcance das metas/
objetivos, de modo a medir aquilo que foi alcançado em relação aos objetivos ou 
metas que foram determinados.
Utilizar a APO é uma oportunidade para que a organização crie maior nível 
de contribuição dos funcionários, além de prover, por parte da administração, 
mais responsabilidade a eles. Outros pontos vantajosos da APO, como aponta 
Silva (2013, p. 406), merecem destaque, como:
 ■ Concentração de atenção nas principais áreas de eficácia or-
ganizacional.
 ■ Identificação do progresso de áreas-problema que possam in-
terferir no alcance dos objetivos.
 ■ Uma melhora no controle da informação e dos padrões de de-
sempenho.
 ■ Proporciona uma estrutura organizacional dinâmica, com res-
ponsabilidades bem especificadas.
 ■ Busca por melhoria contínua nos resultados.
 ■ Identificação das necessidades de treinamento, em que, por 
conta disso, proporciona um ambiente de crescimento pessoal 
e de autodisciplina.
 ■ Ajuda a melhorar os sistemas de avaliação e cria procedimentos 
mais justos de planos de recompensa e promoção.
 ■ Melhora a comunicação e os relacionamentos interpessoais e, 
com isso, encoraja a motivação para o aperfeiçoamento do de-
sempenho individual.
É preciso estar atento ao fato de que, em caso de interesse em implementar a 
APO, é importante entender que esses programas requerem considerável tempo 
e esforços em sua aplicação para que a implementação ocorra com sucesso. Ou-
tro ponto muito importante é que esses programas sejam realizados com apoio 
e atenção da alta administração da organização. Silva (2013, p. 407) apresenta o 
que é necessário para que um programa de APO seja bem-sucedido:
 ■ Comprometimento e apoio da alta administração.
U
N
IC
ES
U
M
A
R
125
 ■ Cuidadosa atenção no estabelecimento das tarefas-chave, das 
figuras-alvo e dos padrões de desempenho.
 ■ Definição adequada e realista de objetivos que sejam lucrativos 
para aorganização, alcançáveis e mensuráveis.
 ■ Participação verdadeira de todos os níveis nos objetivos acor-
dados e espírito de equipe no trabalho.
 ■ Evitar excessivo trabalho burocrático e manutenção do entu-
siasmo do sistema.
Caso essas recomendações não sejam seguidas, com certeza, esse tipo de progra-
ma falhará. Apesar de uma conotação moderna e fortes evidências de que objeti-
vos e metas contribuem significativamente com o desempenho do funcionário, 
a Administração por Objetivos recebeu algumas críticas, as quais Silva (2008, p. 
397) apresenta-nos como:
 ■ As metas quantitativas encorajam os funcionários a concentrarem 
seus esforços na quantidade da produção, e não na qualidade;
 ■ As metas específicas de produção são tratadas como teto, e não 
como piso (ou seja, ao serem atingidas, para-se o processo);
 ■ As metas específicas limitam o potencial das provas, por dis-
suadirem seus esforços de melhoria constante;
 ■ As metas quantitativas permitem práticas questionáveis e deso-
nestas, como vendas falsas e entregas que não foram pedidas.
Das críticas recebidas, a que mais se destaca é em relação aos conflitos que po-
dem surgir entre os objetivos individuais e organizacionais. Por conta disso, é 
necessário que o processo de APO esteja relacionado com esquemas sofisticados 
de avaliação de desempenho e escalas de reprimenda. Assim, para funcionar na 
prática, a APO precisa estar amparada por esquemas de avaliação de desempenho 
eficientes. Silva (2013, p. 408) expõe alguns dos problemas mais comuns inerentes 
a qualquer processo de APO que tenha como base esquemas de avaliação:
 ■ O fenômeno “taxa de objetivos”: quando recompensas são ba-
seadas na avaliação de desempenho dos funcionários, ocorre 
uma racionalização econômica desses funcionários de maneira 
que se tente estabelecer objetivos no nível mais baixo possível 
para maximizar a probabilidade de alcançá-los.
U
N
ID
A
D
E 
5
126
 ■ A falta de comparabilidade dos padrões de desempenho. É im-
possível comparar níveis de dificuldade entre objetivos, uma 
vez que o alcance deles se dá muito mais pela habilidade de 
cada um do que por critérios de equidade.
 ■ A estruturação da avaliação de desempenho provoca mais a preo-
cupação individual do que a do grupo no alcance dos objetivos.
 ■ Ênfase também nas realizações de curto prazo, tendo em vista 
que os resultados das avaliações de desempenho normalmen-
te ocorrem em períodos anuais, o que pode trazer prejuízos à 
organização que também depende de objetivos de curto prazo.
 ■ Substituição da discrição de controle por mensuração, de ma-
neira a evitar que as avaliações de desempenho possam ficar 
sob o controle dos caprichos dos avaliadores.
 ■ A inutilidade como um preditor para decisões de promoção, 
uma vez que as avaliações de desempenho só podem ser uti-
lizadas como ferramentas de análise para promoção caso as 
atividades do cargo pretendido sejam similares as atividades 
do cargo de nível inferior.
 ■ A síndrome do gargalo: os objetivos devem ser estabelecidos para 
cada unidade de trabalho, no período anual de operação, e de-
vem ser alcançados a um mesmo tempo; isso cria um tremendo 
estrangulamento nas atividades dos gerentes e supervisores.
Como é possível perceber, se bem utilizada, a APO pode trazer bons benefícios para 
as organizações. No entanto a decisão por utilizar esse tipo de ferramenta estratégi-
ca precisa ser muito bem analisada, pois, como foi apresentado, muitos problemas 
surgirão caso a empresa não tenha total controle sobre a maneira de aplicar a APO.
U
N
IC
ES
U
M
A
R
127
2 
ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICA
A Administração por Objetivos utiliza os objetivos traçados como base de uma visão glo-
bal da gestão, a Administração Estratégica se interessa pelo papel dos objetivos nas deci-
sões estratégicas.
(Ricardo A. L. Albuquerque e Mirian A. M. Struett)
pensando juntos
A gestão de um negócio envolve tomada de decisões estratégicas que afetarão 
diretamente o rumo da organização, tanto de maneira positiva quanto negativa. 
Em meados da década de 60, a estratégia, conforme Ferreira (2002, p. 115), pas-
sou a ocupar espaço significativo no mundo empresarial. Entretanto é a partir 
da década de 80 que o enfoque do Planejamento Estratégico ganha amplitude, 
profundidade e complexidade, dando origem à Administração Estratégica que, 
segundo Fischmann (1987 apud FERREIRA, 2002, p. 115-116),
 “ tem como objetivo máximo o desenvolvimento dos valores da cor-poração, sua capacitação gerencial, suas responsabilidades como organização inserida na sociedade e seus sistemas administrativos 
que interligam o processo de tomada de decisão estratégica, tática e 
operacional, em todos os níveis hierárquicos, tanto entre os diversos 
negócios quanto entre as diferentes linhas de autoridade funcional.
U
N
ID
A
D
E 
5
128
Adotar a Administração Estratégica exige alguns desafios que precisam ser so-
brepujados. Ferreira (2002, p. 118) destaca três desafios:
1. Convencer a gerência a pensar em termos estratégicos, fazendo 
com que não apenas questione o que deve persistir na organi-
zação, mas também o que deve ser alterado.
2. Garantir a resposta organizacional, ou seja, desenvolver formas de 
acompanhamento e controle do estabelecimento e implantação 
das etapas envolvidas no processo de administração estratégica.
3. Enfrentar o ambiente. Além dos desafios e oportunidades que 
a empresa encontra no ambiente, deve também considerar 
a multiplicidade de agentes que o compõem: consumidores, 
clientes em geral, políticos, organizações sem fins lucrativos, 
órgãos representativos do governo etc.
A empresa que decide adotar a Administração Estratégica como diferencial na ges-
tão de sua organização deve, obrigatoriamente, estabelecer a cultura da realização 
do Planejamento Estratégico, ferramenta que a empresa utiliza para conhecer o 
contexto ambiental no qual a organização está inserida. Para tanto, é necessário co-
nhecer seu ambiente interno, em que destacará seus Pontos Fortes e Pontos Fracos, 
e seu ambiente externo, dando ênfase para Ameaças e Oportunidades. A metodo-
logia mais utilizada na concepção dessa análise é conhecida como Análise SWOT 
ou, em português, Análise FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas, Ameaças).
Após aplicar a Análise SWOT ou FOFA, a organização tem parâmetros para 
iniciar seu planejamento estratégico. Oliveira (2012) considera como os principais 
pontos a constarem do plano: desenvolver a Visão, a Missão e os Valores organiza-
cionais; definir objetivos e metas para a empresa; estabelecer estratégias de modo a 
otimizar os pontos fortes, aproveitar as oportunidades, desenvolver os pontos fra-
cos, tornando-os fortes, e eliminar as ameaças. Tudo isso será posto no documento, 
no Planejamento Estratégico, de modo a direcionar os rumos da organização.
U
N
IC
ES
U
M
A
R
129
3 
ADMINISTRAÇÃO
PARTICIPATIVA
Cada vez mais, colaboradores vêm buscando se inteirar dos processos organiza-
cionais. Também, já está mais do que comprovado que quanto mais informações 
os funcionários têm sobre a empresa como um todo, mais eficiente torna-se o 
processo nas empresas. Isso tem sido uma evolução da Administração que co-
meçou com Taylor, determinando a figura do supervisor, pois, para ele, os fun-
cionários eram indolentes por natureza.
Atualmente, estamos vivendo momentos de Administração Participativa que, 
em poucas palavras, significa envolver funcionários nos processos de tomada 
de decisões. Esse tipo de gestão precisa ser utilizado com cautela, conforme nos 
afirma Chiavenatto (2004, p. 406):
 “ a administração participativa tem sido utilizada como a panacéia do baixo moral e da baixa produtividade. Mas ela nem sempre é adequa-da para toda e qualquer organização ou unidade de trabalho. Para 
que ela funcione, deve haver um tempo adequado para participar, os 
assuntos que os funcionários tratam devem ser relevantes aos seus 
próprios interesses, os funcionários devem ter capacidade (inteli-
gência, conhecimentostécnicos, habilidades de comunicação) para 
participar das decisões e a cultura organizacional deve ser suficiente 
democrática para apoiar e incentivar o envolvimento das pessoas.
U
N
ID
A
D
E 
5
130
Bonome (2009) define Administração Participativa como uma filosofia de gestão 
que exige do processo organizacional que a tomada de decisões seja feita de for-
ma que os recursos e responsabilidades necessários sejam estendidos até o nível 
hierárquico mais apropriado. Podemos perceber, com isso, que esse tipo de gestão 
organizacional trata-se muito mais de uma filosofia ou política administrativa, 
de modo a buscar o aprimoramento da satisfação e da motivação no trabalho.
Utilizar a Administração Participativa é uma tentativa de, conforme Bonome 
(2009, p. 73), alcançar:
 ■ Maior competitividade.
 ■ Redução de conflitos através da cooperação; satisfação das pessoas.
 ■ Utilização de todo o potencial das pessoas.
 ■ Redução da alienação.
 ■ Cultura democrática.
 ■ Equilíbrio dos interesses dos vários envolvidos.
 ■ Responsabilidades sociais da empresa.
Em 2015, na ProdConf - o único evento brasileiro sobre gestão de produtos de software 
-, Clóvis Bojikian, ex-diretor de RH da SEMCO contou como ajudou Ricardo Semler a im-
plementar Gestão Participativa em sua empresa na década de 80. Conforme ele conta, 
o primeiro exemplo do funcionamento da Gestão Participativa aconteceu para resolver 
problemas do refeitório. Os funcionários reclamavam bastante sobre a comida. O RH mu-
dou sua postura e, em vez de tentar resolver os problemas pontualmente, começou a su-
gerir aos funcionários que estavam reclamando se juntarem e buscarem a solução junto 
à cozinha. E, assim, foram surgindo os pequenos grupos de trabalho que debatiam seus 
problemas e buscavam soluções em conjunto. O processo decisório estava, agora, na mão 
dos grupos que estivessem interessados em algum problema.
Para saber mais sobre isso, acesse: <http://www.caroli.org/gestao-participativo-na-
-semco/>.
Fonte: adaptado de Caroli ([2018], online)2.
explorando Ideias
U
N
IC
ES
U
M
A
R
131
Existem algumas maneiras de se trabalhar com Administração Participativa den-
tro da organização, sendo: equipes autogeridas, participação na direção e parti-
cipação nos resultados. Bonome (2009, p. 74) explica cada uma dessas maneiras:
 “ Equipes autogeridas – interação dos integrantes do grupo e inte-ração com outros grupos para resolver problemas e tomar decisões.Participação na direção – participar institucionalmente da estrutura 
de poder da organização, em órgãos e proporção variável. Visa esta-
belecer bases de cooperação e harmonia entre sindicatos e empresas.
Participação nos resultados – a participação nos resultados fecha 
o círculo do mecanismo de recompensa: se as pessoas participam 
dos problemas e decisões, também devem de alguma maneira be-
neficiar-se dos resultados de seus esforços.
A implantação da administração participativa pressupõe mudanças em três di-
mensões da organização: Comportamental, Estrutural e Interfaces:
 “ Comportamental – é a forma de administrar as pessoas – autori-tário, impositivo, indiferente, paternalista para cooperação mútua, liderança, autonomia e responsabilidade.
Estrutural – redesenho das estruturas. A estrutura deve estimular 
as pessoas à participação.
Interfaces – a administração é compartilhada pelos funcionários, 
clientes, fornecedores e outras interfaces (RICCA, 2007, p. 35).
Por fim, é preciso entender que o modelo de Gestão Participativa necessita de um 
amadurecimento cultural por parte dos gestores e funcionários da organização 
e, como sabemos, sempre que comportamentos e cultura estão envolvidos, os 
processos de mudança são mais complexos.
U
N
ID
A
D
E 
5
132
Considerações Finais
Caro(a) aluno(a), fizemos um passeio pelas teorias com foco em objetivos e estra-
tégias organizacionais. É importante ressaltar que, diferente da unidade anterior, 
esta tratou de teorias que focam a organização como um todo, colocam os fun-
cionários em primeiro plano na organização, percebendo sua maior responsa-
bilidade no sucesso organizacional. Estudamos como a Teoria de Administração 
por Objetivos está mais preocupada com o processo a ser realizado para alcançar 
metas e objetivos definidos e na importância disso para o sucesso organizacional.
Na sequência, vem a Teoria da Administração Estratégica, a qual pode ser con-
siderada um complemento da APO, uma vez que sua principal preocupação é 
analisar a empresa, para que, assim, possam ser definidos objetivos e, então, pensar 
nas estratégias para alcançá-los. Para tanto, a principal ferramenta a ser utilizada é 
a análise SWOT ou FOFA, uma matriz de análise correlacional entre Forças e Fra-
quezas que se encontram internamente na empresa e o impacto que essas sofreram 
das Ameaças e das Oportunidades encontradas no ambiente externo à organização.
Por fim, tomamos contato com a Teoria da Administração Participativa, que 
procura implementar ferramentas que possam envolver os funcionários nos pro-
cessos decisoriais da empresa. Apesar de uma teoria interessante, se bem aplicada, 
pode alcançar resultados promissores, a Administração Participativa exige certos 
cuidados em sua aplicação, pois, como vimos, é necessário que exista uma cultura 
organizacional propícia para sua aplicação, sob o risco de fracassar e, ainda por 
cima, colocar a empresa toda em perigo.
Caro(a) aluno(a), esse foi o conteúdo estudado nesta unidade. Sinceramen-
te, espero poder ter contribuído com seu amadurecimento, tanto pessoal como 
profissional. Sucesso em sua jornada!
133
na prática
1. Ao elaborar o planejamento estratégico na organização, é fundamental que seja 
realizado a partir do diagnóstico organizacional. A esse respeito, analise as afirma-
ções a seguir:
I - Definir a missão ou negócio da empresa é irrelevante na elaboração do plane-
jamento estratégico.
II - É necessário realizar uma análise global da empresa, considerando, inclusive, o 
ambiente no qual está inserida.
III - A análise SWOT ou matriz FOFA é uma ferramenta que permite aos gestores 
identificar Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças, essencial para elabo-
ração do planejamento estratégico.
IV - A definição de objetivos, estratégias e maneiras para implementação das estra-
tégias é a etapa final do diagnóstico organizacional.
É correto o que se afirma em:
a) I e II.
b) I, II e III.
c) I, II e IV.
d) II, III e IV.
e) III e IV.
2. O papel dos objetivos no planejamento é de fundamental importância. Sobre a defi-
nição de objetivos que contribuam para o sucesso organizacional, avalie as asserções 
seguintes e a relação proposta entre elas:
I - Os objetivos determinarão e direcionarão os caminhos que a organização deverá 
seguir para obter sucesso, assim a flexibilidade para mudar os objetivos também 
deve ser pensada,
PORQUE
II - Ao definir os objetivos, o contexto no qual a organização está inserida deve ser 
considerado, pois, se o contexto muda, a empresa deve rever seus objetivos.
A respeito dessas asserções, assinale a opção correta:
134
na prática
a) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é justificativa correta da I.
b) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é justificativa correta da I.
c) A asserção I é proposição verdadeira, e a II é proposição falsa.
d) A asserção I é proposição falsa, e a II é proposição verdadeira.
e) As asserções I e II são proposições falsas.
3. A implantação da administração participativa pressupõe mudanças em três dimen-
sões da organização: Comportamental, Estrutural e Interfaces. Diante disso, aanalise 
as afirmativas:
I - A forma de administrar as pessoas é uma dimensão comportamental.
II - A dimensão comportamental deve estimular as pessoas à participação.
III - A dimensão estrutural deve estimular as pessoas à participação.
IV - A dimensão da interface refere-se à maneira como a administração é compar-
tilhada pelos funcionários, clientes, fornecedores.
Estão corretasapenas:
a) I e II.
b) I, II e III.
c) I, III e IV.
d) II, III e IV.
e) III e IV.
4. Utilizar a APO é uma oportunidade para que a organização crie um maior nível de 
contribuição dos funcionários, além de prover, por parte da administração, mais 
responsabilidade a eles. Com essa informação, analise as seguintes asserções a 
respeito das vantagens que a APO oferece à organização que pretende implementar 
essa forma de gestão.
I - A APO melhora a concentração de atenção nas principais áreas de eficácia or-
ganizacional.
PORQUE
II - A Identificação do progresso de áreas-problema que possam interferir no alcan-
ce dos objetivos fica evidente quando se utiliza a APO.
135
na prática
A respeito dessas asserções, assinale a opção correta:
a) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é justificativa correta da I.
b) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é justificativa correta da I.
c) A asserção I é proposição falsa, e a II é proposição verdadeira.
d) A asserção I é proposição verdadeira, e a II é proposição falsa.
e) As asserções I e II são proposições verdadeiras.
I - Para trabalhar com a Administração Participativa dentro da organização, é impor-
tante que a organização esteja preparada para atuar com: equipes autogeridas, 
participação na direção e participação nos resultados. Frente a essa afirmação, 
analise as sentenças a seguir:
II - As equipes autogeridas estão relacionadas com a interação dos integrantes do 
grupo e interação com outros grupos para resolver problemas e tomar decisões.
III - Participar da direção é estabelecer bases de cooperação e harmonia entre sin-
dicatos e empresas.
IV - Se as pessoas participam dos problemas e decisões, também devem, de algu-
ma maneira, beneficiar-se dos resultados de seus esforços. Essa é a base da 
participação nos resultados.
V - Participar, institucionalmente, da estrutura de poder da organização é o mesmo 
que manter equipes autogeridas.
Estão corretas apenas:
a) I e II.
b) I, II e III.
c) I, III e IV.
d) II, III e IV.
e) III e IV.
136
aprimore-se
AUTOAJUDA: TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO APLICADAS 
DE MANEIRA ENGRAÇADA
Qual é o seu maior desejo? O que você espera alcançar na sua vida? Quais são seus 
objetivos pessoais? Segundo o livro O Segredo, basta pensar positivo e visualizar 
seus desejos mentalmente para que você consiga alcançar tudo aquilo que quiser. 
Esse livro foi campeão de vendas, durante um bom tempo, nos Estados Unidos e no 
Brasil. A partir daí, surgiram vídeos, documentários, cursos etc. para ensinar o que a 
autora do livro chama de “A Lei da Atração”.
Publicações de autoajuda têm um mercado certo no Brasil. Normalmente, as 
pessoas se iniciam como palestrantes, depois vêm os livros e, por fim, vídeos. E 
muita gente consome este tipo de material na tentativa de encontrar a fórmula para 
o sucesso. O que muita gente não sabe é que toda publicação e palestra de autoaju-
da utiliza-se de conceitos da administração estratégica. Principalmente as palestras 
motivacionais, que explicam o caminho certo para as conquistas na vida, têm, todas 
elas, em seu conteúdo, ferramentas utilizadas pelas empresas para definir metas e 
objetivos organizacionais. O que muda são as brincadeiras para divertir a plateia.
Não podemos desmerecer estes indivíduos que perceberam a possibilidade 
de vender cursos de planejamento estratégico de maneira lúdica, no entanto você 
que está consumindo esta mercadoria precisa saber que a autoajuda com foco em 
conquistas pessoais nada mais é do que uma aula ou um curso de planejamento 
estratégico. Existe um farto material nas livrarias disponíveis nas prateleiras das 
disciplinas de Administração.
137
aprimore-se
O que os palestrantes falam sobre o caminho para alcançar seus desejos: é ne-
cessário a visualização daquilo que se quer, nos detalhes mais precisos possíveis. 
Veja definição de objetivos, apresentada por Chiavenato e Sapiro (2003, p. 250): “a 
administração por objetivos é um estilo de administração que enfatiza o estabele-
cimento do conjunto de objetivos tangíveis verificáveis e mensuráveis”. Qual a dife-
rença entre essa definição e as recomendações de palestrantes? Não tem piadinha.
Portanto, acredite, você pode conseguir tudo o que deseja, mas dependerá do seu 
esforço e empenho. Não existe mágica, existe atitude, força de vontade e muito trabalho. 
Autoajuda resolve, às vezes, mas recomendo investir seu tempo em cursos e treinamen-
tos mais técnicos e específicos, mesmo que estes não tenham as piadinhas divertidas.
Fonte: o autor.
138
eu recomendo!
Fábrica de loucuras
Ano: 1986
Sinopse: quando uma fábrica de automóveis localizada em uma 
pequena cidade americana é fechada, um pânico generalizado 
toma conta do lugar, pois a maioria dos habitantes trabalha na 
fábrica. Até que um funcionário (Michael Keaton) vai até Tóquio 
na tentativa de convencer os japoneses a assumirem a fábrica. 
Eles concordam com a proposta, mas como os métodos de traba-
lho oriental e ocidental são bem distintos, um choque cultural se torna inevitável.
filme
139
conclusão geral
conclusão geral
Prezado(a) estudante, chegamos ao final do nosso livro. Logo no início, levamos você 
à reflexão sobre a importância da Administração e por que você deveria conhecê-la 
e estudá-la. A compreensão sobre o Processo Administrativo e as etapas de Pla-
nejamento, Organização, Direção e Controle foi fundamental para o entendimento 
quanto ao desempenho do Administrador, uma vez que essas funções representam 
o cerne da função do Administrador e o caminho para a eficiência e eficácia indivi-
dual e organizacional.
Na Unidade I, você obteve uma visão geral da Administração, preparando-se para 
compreender os conhecimentos acerca da Evolução da Administração no tempo. 
Nas unidades posteriores, você trilhou o caminho e conheceu a magnífica evolução 
dos estudos da Administração, desde seus primeiros passos, a partir dos primórdios 
da civilização humana, até os dias atuais.
Em pouco mais de 100 anos de estudo da Administração, diversas teorias ten-
tam explicar a melhor maneira de Administrar. A maioria das teorias não conseguiu 
equalizar todos os problemas levantados no contexto organizacional, mas a Admi-
nistração e seus pesquisadores nunca perderam o foco, sempre motivados para 
complementar e reforçar os fatores que não haviam sido contemplados nas teorias 
antecessoras e buscando, continuamente, desenvolvê-las.
Grande parte das teorias foca a organização como um todo, por isso, “Adminis-
trar” é sempre um grande desafio, de maneira que precisamos, sempre, de ferra-
mentas inovadoras para o auxílio da gestão da organização.
Algumas vezes, será necessário tomar a decisão e mudar todo o processo, pois, 
como aprendemos sobre os conceitos de desenvolvimento organizacional, existem 
maneiras pelas quais podemos aprender a aprender, e é sempre necessário desen-
volver o conhecimento, pois as realidades organizacionais mudam. As mudanças 
fazem parte da nova administração, a era digital, por exemplo, mostrou que as or-
ganizações precisam se preparar para essas mudanças.
Professor Ricardo
referências
140
REFERÊNCIAS
ALBUQUERQUE, R. A. L.; STRUETT, M. A. M. Conceitos da administração e ética empresarial. 
Maringá: Unicesumar, 2014.
BERTALANFFY, L. Teoria Geral dos Sistemas. 2. ed. Petrópolis: Vozes, 1975.
BONOME, J. B. V. Teoria Geral da Administração. Curitiba: IESDE Brasil, 2009.
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da mo-
derna administração das organizações. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
CHIAVENATO, I. Teoria geral da administração. v. 2. Rio de Janeiro: Elsevier, 2002.
FERREIRA, A. A. et al. Gestão Empresarial: de Taylor aos nossos dias. Evolução e tendência da 
moderna administração de empresas.São Paulo: Thomson Learning, 2002.
KWASNICKA, E. L. Introdução à administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
LARAIA, R. B. Cultura: um conceito antropológico. Rio de Janeiro: Jorge Zahar,2009.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução indus-
trial. 4. ed. São Paulo, 2004.
MAXIMIANO, A. C. A. Fundamentos de Administração: Manual Compacto Para Cursos de 
Formação Tecnológica e Sequenciais. São Paulo: Atlas, 2006.
NEEDHAM, D.; DRANSFIELD, R. Business Studies. Cheltenham: McGraw-Hill Book, 1994.
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e práticas. São Paulo: 
Atlas, 2012.
RICCA, D. Sucessão na Empresa Familiar: Conflitos e Soluções. São Paulo: CIA, 2007.
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. Tradução de Cid Knipel Moreira e 
Revisão de Reinaldo O. Silva. São Paulo: Saraiva, 2005.
ROBBINS, S. P. Fundamentos de Administração: conceitos essenciais e aplicações. 4. ed. São 
Paulo: Prentice Hall, 2006.
SILVA, R. O. Teorias da administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2008.
SILVA, R. O. Teorias da administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2013.
referências
141
REFERÊNCIA ON-LINE
1Em: http://super.abril.com.br/comportamento/inveja. Acesso em: 2 dez. 2019.
2Em: http://www.caroli.org/gestao-participativo-na-semco/. Acesso em: 2 dez. 2019.
gabarito
142
UNIDADE 1
1. 
a) Falta de planejamento e cronograma 
formalizado. É possível perceber na lei-
tura do texto que a diretoria tomou uma 
decisão por ímpeto, e isso causou a maio-
ria dos problemas uma vez que deveriam 
ter investido tempo na realização do pla-
nejamento, juntamente com a definição 
e acompanhamento de um cronograma 
de ações. Em resumo faltou o P.O.D.C.
b) Para resolver o problema apresentado, 
a organização deve estruturar o P.O.D.C. O 
plano de ações deve ser:
• Planejamento:
Estabelecer objetivos e missão.
Examinar as alternativas.
Determinar as necessidades de recursos.
Criar estratégias para alcance dos objetivos.
• Direção:
Conduzir e motivar os empregados na 
realização das metas organizacionais.
Estabelecer comunicação com os traba-
lhadores.
Apresentar solução dos conflitos.
Gerenciar mudanças.
• Organização:
Desenhar cargos e tarefas específicas.
Criar a estrutura organizacional.
Definir posições de staff.
Coordenar as atividades de trabalho.
Estabelecer políticas e procedimentos.
Definir a alocação dos recursos.
• Controle:
Medir o desempenho.
Estabelecer comparação do desempe-
nho com padrões.
Tomar as ações necessárias para melhoria 
do desempenho.
2. Os colaboradores devem trabalhar 
agindo de modo que os recursos se-
jam mais adequadamente utilizados 
(eficiência), fazendo as coisas certas 
de maneira correta, no tempo certo 
(eficácia) para o alcance dos objetivos 
organizacionais (conceito de Admi-
nistração).
3. 
a) Disseminador, porta-voz.
b) Controlador de distúrbios, Negociação.
c) Controlador de distúrbios.
4. D.
5. A.
UNIDADE 2
1. O contexto no qual se deu a Revolução 
Industrial foi marcado por uma inten-
sa desigualdade social, pois os traba-
lhadores tinham extensas jornadas de 
trabalho extenuantes e nenhuma qua-
lidade de vida o que comprometia o 
rendimento dos mesmos. Esta situação 
desencadeou a necessidade de estudar 
gabarito
143
melhores práticas no processo de pro-
dução que favorecessem a eficiência e 
eficácia do processo produtivo.
2. Ao assistir o referido trecho do filme 
Tempos Modernos, é possível perceber 
diversas referências aos elementos da 
Teoria da Administração Científica de 
Taylor tais como: 
• A percepção de que o homem é uma 
extensão da máquina.
• A figura do supervisor.
• O trabalho repetitivo.
• A especialização do trabalhador.
• Os problemas causados pela excessiva 
repetição do trabalho.
3. Atualmente, a grande diferença no pro-
cesso produtivo simplesmente é a au-
tomatização do trabalho, ou seja, o pro-
cesso é praticamente o mesmo, tendo 
sido, apenas, substituído por robôs.
4. Basicamente, as disfunções da burocra-
cia são:
• Internalização das regras e exagerado 
apego aos regulamentos.
• Excesso de formalismo e de papelório.
• Resistência a mudanças.
• Despersonalização do relacionamento.
• Categorização como base do processo 
decisorial.
• Superconformidade às rotinas e aos 
procedimentos.
• Exibição de sinais de autoridade.
• Dificuldade no atendimento a clientes 
e conflitos com o público.
5. Para Fayol, a função administrativa é 
a mais importante e deve ser dividida 
em: previsão, organização, comando, 
coordenação e controle, detalhados por 
Silva (2008, p. 135):
• Previsão: tentativa de avaliar o futuro 
por meio de um plano e fazer provisões 
para realizá-lo (essa função deu origem 
à função de planejamento). A previsão 
comporta três aspectos: projeção (o fu-
turo é uma continuação do passado); 
predição (o futuro não é continuação 
do passado, por fatores fora do controle 
da empresa); e planejamento (o futuro 
não é continuação do passado, mas por 
fatores sob controle da empresa).
• Organização: mobilização dos recursos 
humanos e materiais para transformar 
o plano em ação.
• Comando: estabelecimento de orienta-
ções para os empregados e obtenção 
das coisas feitas.
• Coordenação: obtenção da unificação 
e harmonia de todas as atividades e 
esforços.
• Controle: verificação de que as coisas 
aconteçam em conformidade com as 
regras estabelecidas e expressas pelo 
comando.
gabarito
144
UNIDADE 3
1. D.
2. E.
3. B.
4. C.
5. E.
UNIDADE 4
1. B.
2. B.
3. A.
4. D.
5. C.
UNIDADE 5
1. D.
2. D.
3. C.
4. E.
5. B.
	visão geral da
	ADMINISTRAÇÃO
	PERSPECTIVA CLÁSSICA da
	ADMINISTRAÇÃO
	pespectiva
	HUMANÍSTICA
	da administração
	PERSPECTIVA
	MODERNA
	da administração
	INTRODUÇÃO À
	ADMINISTRAÇÃO
	estratégica
	conclusão geral
	_GoBack
	Botão 1: