Apostila Planejamento

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Professor, nessa área branca, você pode disponibilizar seus textos, sugerimos que todo o material 
deve compor entre 25 e 35 folhas. 
MÓDULO: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PROF. MÁRCIA MORAES 
1 O QUE É GESTÃO? 
Para Irani Cavagnoli Gestão significa: “simultaneamente arte e ciência. É a arte de fazer as pessoas 
mais eficazes do que teriam sido sem você. A ciência está em como você irá fazer isso. Existem 
quatro pilares básicos da gestão que devem ser aplicados sempre quando você assumir um cargo de 
gestão: planejar, organizar, dirigir e controlar”. Entretanto, numa visão moderna, a Gestão 
caracteriza-se por: uma administração dinâmica, porque busca avaliar a organização constantemente por 
meio da análise de ambiente externo e de indicadores. Desta forma, propõe a implementação de 
mudanças no comportamento organizacional. E a base desse processo de reinvenção constante ou de 
aprendizagem organizacional são as práticas gerenciais ou boas práticas de gestão. 
 
1.1 MARCOS HISTÓRICOS DO PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL 
Fayol em Teoria Clássica criou as funções do administrador, ou seja, planejar, organizar, coordenar, 
comandar e controlar. Porém, a abordagem Neoclássica, em oposição, propôs agregar as funções 
coordenar e comandar em uma única função dirigir. Assim, as funções do administrador foram 
resumidas em: planejar, dirigir, organizar e controlar. 
Desta forma, surgiu o Planejamento, cuja finalidade foi dar foco aos esforços da organização 
direcioná-los aos objetivos organizacionais visando ganhos de produtividade. Inicialmente, o 
Planejamento era elaborado por um longo período sem revisões e modificações. Porém, a partir 
das mudanças rápidas no ambiente externo (tecnológicas, demográficas, mercadológicas, legais) os 
gestores das organizações ao invés de usar o Planejamento apenas como ferramenta de projeção 
do futuro e de adaptação da organização, usam o mesmo para estudar as tendências ambientais e 
os indicadores por meio do Planejamento Estratégico ou da Gestão Estratégica, num processo 
contínuo de avaliação e reformulações em prazo encurtado 
1.2 NÍVEIS DE PLANEJAMENTO OU ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS A CURTO, MÉDIO E 
LONGO PRAZOS 
Mintzberg e Quinn (1991) citado por Lobato et al (2009) afirmam que existem três níveis de 
estratégia na organização. A estratégia não deve restringir-se aos âmbitos gerenciais e diretivos, 
mas distribuir-se por toda a organização, levando-se em conta os diferentes graus de importância 
de cada nível hierárquico para o alcance dos objetivos organizacionais. 
Desta forma, todos os níveis de planejamento são necessários, que são: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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• Planejamento Estratégico: Foco no longo prazo. Estratégia Geral ou Estratégia de Negócios. 
Responsabilidade da Cúpula. 
• Planejamento Tático: Foco no médio prazo, nível intermediário de planejamento normalmente 
onde são formuladas estratégias funcionais, isto é, cada gerente é responsável pelas estratégias de 
sua função. Estratégias específicas. 
• Planejamento Operacional: Foco no curto prazo. Plano de ação ou execução. Estratégicas 
específicas e mais detalhadas. 
A figura abaixo destaca os Níveis de Planejamento: 
 
 
 
1.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ALINHADO À GESTÃO DE PROJETOS 
Para realizar ações ou intervenções nas organizações, para inclusive atender as diretrizes do nível 
estratégico (direção institucional), os gestores podem adotam projetos e programas. Os projetos, 
apresentam natureza temporária e singular isto é, tem data para iniciar e terminar e tem escopo 
único. Os projetos para alcançar o sucesso, devem obedecer à tripla restrição: tempo, custo e 
escopo, isto é, todo projeto tem cronograma, orçamento e conjunto de atividades para cumprir. O 
ciclo de vida de um projeto apresenta as seguintes etapas: 
✓ Iniciação 
✓ Planejamento 
✓ Execução 
✓ Monitoramento e Controle 
✓ Encerramento 
E um conjunto de projetos constituem um programa. Para Valle et al (2007) programas são 
conjuntos de projetos e iniciativas que têm objetivos comuns e que precisam ser coordenados 
entre si. 
Valle et al (2007) afirma que: “o planejamento estratégico é um técnica corporativa que 
proporciona a análise ambiental de uma empresa, identificando suas oportunidades, ameaças, 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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pontos fortes e fracos para que saia de seu estado atual (missão) e chegue ao estado esperado 
(visão). As ações necessárias para essa transição normalmente são implementadas por meio de projetos. 
Por isso, os projetos devem estar alinhados ao Planejamento Estratégico da organização, caso contrário 
os projetos se tornam problemáticos. Normalmente, os projetos são elaborados para resolver problemas 
ou para apresentar propostas de intervenção. 
2. O QUE É O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO? 
Storne (1985) afirma que Planejamento estratégico é o processo através do qual a empresa se 
mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio de um comportamento proativo, 
considerando seu ambiente atual e futuro. 
 processo- Planejamento é um processo, sendo portanto permanente, vivo, dinâmico, 
capaz de incorporar as mudanças do ambiente. Deve durar enquanto a empresa existir. 
 mobiliza - Este processo aglutina forças e mobiliza a empresa como um todo, em direção 
ao sucesso. 
 construir o futuro - Planejar não é prever ou adivinhar o futuro, mas sim construí-
lo. A empresa, mais do que o direito, tem o dever de escolher seu futuro e mobilizar suas 
forças para construí-lo. 
 comportamento proativo - Para a empresa construir o futuro desejado, não basta reagir. 
É fundamental proagir (ato de antecipar, fazer acontecer, em vez de esperar que 
aconteça). 
 ambiente - O ambiente é a principal fonte de vida para uma empresa, portanto o 
planejamento estratégico deve enfatizar a sintonia entre a empresa e seu ambiente. 
 Logo, as etapas que constituem um roteiro do Plano Estratégico são conforme a seguinte figura: 
 
Figura: Metodologia básica para formular o Plano Estratégico 
Fonte:http://www.strategia.com.br/estrategia/estrategia_corpo_capitulos_conceitos.htm 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Drucker (1998, p.136) apud Silva et al (2013) define planejamento estratégico como “processo 
contínuo de tomar decisões atuais que envolvam riscos, organizar sistematicamente as atividades 
necessárias à execução dessas decisões e medir o resultado dessas decisões com as expectativas 
almejadas. 
Numa visão contemporânea o Planejamento Estratégico torna-se Gestão Estratégica contemplando as 
etapas listadas abaixo: 
1ª etapa: Definição de negócio 
2ª etapa: Declaração da visão, missão e valores 
3ª etapa: Análise do Ambiente Externo 
4ª etapa: Análise do Ambiente Interno 
5ª etapa: Formulação da Estratégia Competitiva 
6ª etapa: Implementação e Controle: Planos de Ação e Balanced Scorecard . 
2.1 O QUE É ESTRATÉGIA? 
A palavra estratégia vem de strategós (de stratos, “exército”, e ago, “liderança” ou “ comando”, tendo 
significado inicialmente “ a arte do general”) e designava o comandante militar. A partir de outras 
interpretações, estratégia significa padrão de resposta da organização ao seu ambiente ou ainda 
estratégia associa os recursos humanos e outros recursos de uma organização aos desafios e riscos 
do mundo exterior. 
2.2 DIRETRIZES ESTRATÉGICAS: 
As diretrizes estratégias são constituídas por missão, visão, valores e políticas organizacionais, isto 
é, as diretrizes são a base para a formulação das estratégias. 
➢ Missão: o propósito de existência da organização. Na formulação da missão algumas perguntas 
devem ser consideradas: 
Qual o negócio da organização? 
Quem é o seu cliente? Qual o escopo da organização ? 
Qual a sua vantagem competitiva? 
Qual a sua contribuição social? 
 
 Exemplos de missão: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Sony- “Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o benefício e prazer das 
pessoas”.Antes formular a missão organizacional, o empresário ou gestor deve saber definir o negócio da 
organização a partir de uma visão ampla, ou seja, do valor ou benefício que seu produto ou 
serviço proporciona para os clientes. Observe o quadro abaixo que compara a visão restrita e visão 
ampla de negócio: 
DEFINIÇÃO DE NEGÓCIO: ampla e restrita 
Empresa Visão restrita Visão ampla 
Nokia Celulares Conectar pessoas 
Mont Blanc Canetas Prazer de escrever 
C&A Roupas Moda 
Petrobrás Petróleo Energia 
Editora Abril Publicações Informação e Cultura 
Adaptado de Lobato(2009). 
➢ Visão: expressa a maneira como a organização deve ser reconhecida no futuro, ou seja, representa 
um sonho que deve ser viável na implementação e deve apresentar conteúdo inspirador que 
consiga motivar toda a organização na construção do futuro almejado. 
Exemplos de Visão 
 AMBEV “Queremos ser, inquestionavelmente, a melhor cervejaria do mundo”. 
3M “ Ser a primeira empresa em tecnologia diversificada do mundo e o fornecedor preferido de nossos 
clientes. 
➢ Valores: crenças ou princípios intrínsecos da organização que orientam os funcionários. 
Exemplos de Valores: 
Vale: Ética e Transparência, Excelência de Desempenho, Espírito Desenvolvimentista, 
Responsabilidade Econômica, Social e Ambiental, Respeito à vida, Respeito à diversidade. 
 
2.3 ANÁLISE DO AMBIENTE: 
O comportamento do mercado deve ser analisado para formulação de estratégias competitivas. Então, 
as Análises do Ambiente Geral, 5 Forças Competitivas e Análise SWOT são indispensáveis para 
esse diagnóstico. 
2.3.1 Análise do Ambiente Externo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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A análise do ambiente externo, considera aspectos do Ambiente Geral que geram impactos nas 
organizações como Política, Legislação, Economia, Tecnologia, Demografia e Comportamento do 
Consumidor, Meio ambiente. A figura a seguir ilustra este cenário. 
 
Figura: Análise Ambiente Geral 
Fonte: Mktblog 
2.3.2 Análise da indústria 
Para realizar a análise da indústria, Porter propõe a ferramenta Modelo das 5 Forças Competitivas, cujos 
componentes estão descritos na figura abaixo: 
 
Fonte: Adaptado de http://inovaemgestao.blogspot.com.br/2009_11_01_archive.html 
• Entrantes Potenciais 
• Poder de Barganha do fornecedor 
• Rivalidade entre os Concorrentes na indústria 
• Poder de Barganha do Comprador 
• Ameaças dos Produtos Substitutos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2.3.3 Análise SWOT: comparação ambiente externo com o ambiente interno 
Análise SWOT cuja sigla é traduzida como: Strenghts,Opportunities,Weaknesses, 
eThreats, isto é, Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças, conforme mostra a figura. 
 
Figura: Análise SWOT 
Para Salim et al (2004) Análise SWOT pode ser definida como: 
➢ Oportunidades: situações externas atuais e futuras que se adequadamente aproveitadas pela 
empresa, podem influenciá-la positivamente. 
➢ Ameaças: são também situações externas atuais ou futuras que, se não eliminadas, minimizadas ou 
evitadas pela empresa, podem afetá-la negativamente. 
➢ Forças: são características internas da empresa tangíveis ou não, que podem ser potencializadas para 
otimizar seu desempenho. 
➢ Fraquezas: são características internas da empresa tangíveis ou não, que devem ser minimizadas 
para evitar influência negativa sobre seu desempenho. 
 
3. DEFININDO METAS E OBJETIVOS: 
De acordo com SEBRAE (s-d) são elementos que identificam de forma clara e precisa o que a empresa 
pretende alcançar. A partir dos objetivos e dados da Análise de Ambiente são definidas as metas. As 
metas existem para monitorar o progresso da empresa. Para cada meta existe normalmente um 
plano operacional, que é um conjunto de ações necessárias para atingi-la. Para facilitar na 
delimitação das metas os gestores contam com a metodologia “Metas SMART”, cuja tradução da sigla 
é: específica, mensurável, atingível, relevante e 
4. FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS: 
4.1 ESTRATÉGIAS DEFENSIVAS E ESTRATÉGIAS OFENSIVAS 
As estratégias defensivas representam de fato a defesa enquanto que as estratégias ofensivas 
representam o ataque. Se o mercado é considerado um campo de batalha. Então, os movimentos 
defensivos são úteis para que a empresa se defenda das investidas da concorrência e apenas contribuem 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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para a manutenção da vantagem competitiva. Entretanto, os movimentos ofensivos visam à liderança 
técnica e de mercado, colocando a empresa à frente de seus concorrentes pelo lançamento de novas 
ofertas ou pela exploração de um novo mercado. 
4.2 ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER: 
Porter (2004) propõe estratégias genéricas para que a empresa possa obter desempenho superior frente a 
seus concorrentes e se tornar competitiva, que são: 
✓ Liderança no Custo Total: exige a construção de reduções de custos pela experiência, um controle 
rígido de custo e das despesas gerais, a não permissão da formação de contas marginais dos clientes 
e a minimização do custo em áreas como P&D, assistência de vendas, publicidade, etc. 
✓ Diferenciação: é diferenciar o produto ou o serviço oferecido pela empresa, criando algo que seja 
considerado único no âmbito de toda a indústria. 
✓ Enfoque: enfocar um determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos, ou um 
mercado geográfico. Este posicionamento visa atender muito bem um alvo determinado em 
oposição aos posicionamentos da Liderança no Custo e Diferenciação, cujo o alvo estratégico é 
toda a indústria. 
4.3 ESTRATÉGIAS CONFORME MATRIZ ANSOFF 
 Lobato et al ( 2009) assinala que: 
➢ Estratégias de Penetração no Mercado: são estratégias orientadas para obtenção de market 
share. Trabalha-se com produtos já existentes, distribuídos em mercados existentes. 
➢ Estratégias de Desenvolvimento de Produto: preconizam investimentos em Pesquisa e 
Desenvolvimento para geração de novos produtos que tenham atributos diferenciados e que 
atendam as necessidades e desejos específicos dos mercados já existentes. 
➢ Estratégias de Desenvolvimento de Mercado: podem ser obtidos tanto pela expansão via 
crescimento em novos mercados quanto com produtos já existentes. 
➢ Estratégias de Diversificação: são as mais arriscadas, pois estão orientadas a produtos e 
mercados ainda inexplorados ou desconhecidos. 
A figura abaixo relaciona as estratégias ao nível de risco por cada escolha. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 Fonte:http://www.thinkingbusiness.com.br/matriz-de-ansoff 
4.4 CADEIA DE VALOR DE PORTER: CONHECENDO AS ATIVIDADES RELEVANTES 
PARA A COMPETITIVIDADE 
 
 
 Fonte: Logweb 
 
5. O PLANO DE AÇÃO-5W2H 
 De acordo como Lobato et al (2009) o Plano de ação é formado por um conjunto de objetivos gerais, 
estabelecidos em função da missão, que, por sua vez são desdobrados em estratégias. Cada estratégia 
sinaliza como o objetivo dever ser atingido, qual o prazo de início e término, quem é responsável por 
sua execução e quais os recursos necessários para implementação. 
A ferramenta 5W2H pode ser utilizada na implementação do Plano de ação, que significa: 
✓ What ? O que será feito ? 
http://www.thinkingbusiness.com.br/matriz-de-ansoff
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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✓ Who ? Quem fará ? 
✓ When ? Quando será feito? 
✓ Where ? Onde será feito? 
✓ Why ? Por que será feito? 
✓ How ? Como será feito? 
✓ Howmuch? Quanto custará? 
O Diagrama de Causa e Efeito de Ishikawa ou Espinha de Peixe ou 6 M pode ser utilizado como base 
para a construção do Plano de Ação, já que decompõe um problema ou efeito em causas e subcausas e o 
Plano de Ação propõe melhorias. Normalmente o Diagrama de Causa e Efeito é adotado pela Gestão da 
Qualidade para Gerenciamento de Processos. Observe a aplicação do Diagrama 6 M na figura abaixo: 
 
6. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E CONTROLE DE RESULTADOS 
6.1 EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE 
Eficiência significa otimização dos recursos organizacionais (capital, pessoas,recursos materiais e 
tecnológicos). Enquanto que Eficácia significa alcançar resultados, ou seja, atingir os objetivos 
propostos. Além disso, Efetividade refere-se a resultados duradouros ou sustentáveis 
7. GESTÃO ESTRATÉGICA 
Moreira, Sedranie De Lima (s-d) assinalam que: Gestão Estratégica consiste em fazer com que a 
estratégia definida seja sistematicamente acompanhada, analisada e, se for preciso redefinida 
para garantir que a visão de futuro, objetivo maior da organização, seja alcançada. 
7.1. BSC: FERRAMENTA PARA O CONTROLE E ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DA 
ORGANIZAÇÃO. 
BSC – Balanced Scorecard é uma ferramenta de autoria de Kaplan e Norton, cuja sigla é traduzida em 
Indicadores Balanceados de Desempenho, devido à escolha dos indicadores de uma organização não se 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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restringindo unicamente ao aspecto financeiro e agregando indicadores focados em ativos intangíveis 
como: desempenho junto a clientes, desempenho dos processos internos e pessoas, inovação. 
De acordo com Kaplan e Norton (1996) citado por Lobato et al (2009) o BSC permite aos gestores 
visualizar e desdobrar as estratégias em quatro perspectivas que são: 
✓ Financeira: para sermos bem-sucedidos financeiramente como deveríamos ser vistos pelos nossos 
acionistas? 
✓ Clientes Externos: para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos 
clientes? 
✓ Processos Internos: para satisfazermos nossos acionistas e clientes em que processo de negócio 
deveríamos alcançar excelência? 
✓ Aprendizado e Crescimento: para alcançarmos nossa visão como sustentaríamos nossa capacidade 
de mudar e melhorar? 
7.1.1 Etapas para a construção do BSC 
✓ Elaboração dos Objetivos estratégicos 
✓ Elaboração do Mapa Estratégico 
✓ Construção dos Painéis Estratégicos 
Mapa estratégico 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Nas organizações sem finalidade lucrativa, no BSC, a dimensão finanças é substituída por 
Sociedade ou Cumprimento da Missão. O Mapa Estratégico abaixo mostra um exemplo:
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Painel Estratégico da Perspectiva-Clientes Externos 
Objetivos 
Estratégicos 
Indicadores Alvos Iniciativas 
Serão derivados da 
estratégia e definem 
o que organização 
deseja alcançar 
Sinalizam o 
desempenho da 
organização para 
cada um dos 
objetivos 
apresentados na 
coluna anterior 
(um objetivo pode 
ser associado a 
mais de um 
indicador); 
São metas dos 
objetivos com base 
nos indicadores 
definidos na coluna 
anterior 
(determinam o 
nível do 
desempenho 
esperado em cada 
indicador); 
Projetos e ações 
propostas que 
contribuam para o 
alcance dos 
objetivos. 
Satisfazer os 
clientes 
Total de clientes 
satisfeitos. 
85% (até o final do 
primeiro ano). 
Ampliar os canais 
de atendimento ao 
cliente. Reduzir 
tempo de entrega. 
Adaptado de Lobato et al(2009) 
8. BARREIRAS À IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA 
De acordo com Corrêa (s-d) as principais barreiras à implementação da Estratégia são: 
✓ As pessoas não entendem o que deve ser feito 
✓ Resistência à mudança 
✓ Limitações dos sistemas existentes 
✓ Falta de comprometimento gerencial 
✓ Falta de capacidade gerencial 
✓ Expectativas pouco realistas 
✓ Falta de cooperação entre as equipes 
✓ Cronogramas com marcos muito exigentes e pouco viáveis 
Lima et al (2007,p.142) ressalta que: no ambiente empresarial devemos considerar que tanto a Estratégia 
quanto a Implementação podem ser boas ou ruins o que resulta em quatro possibilidades: 
✓ Estratégia Boa + Implementação Boa 
✓ Estratégia Ruim + Implementação Ruim 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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✓ Estratégia Boa + Implementação Ruim 
✓ Estratégia Ruim + Implementação Boa 
9. JOGOS DE EMPRESAS E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
A Teoria dos Jogos quando aplicada à Administração tem o objetivo de ensinar os gestores a formular 
estratégias de sucesso frente aos concorrentes. No ambiente virtual de um jogo de empresa os gestores 
podem tomar decisões sem medo de errar, pois as simulações deixam lições indispensáveis à boa gestão, 
sinalizando erros que não podem ser cometidos na gestão das organizações no ambiente real. Em 
algumas organizações um jogo pode ser criado como o tipo Quiz (Teste de Conhecimentos) para 
que os funcionários conheçam as diretrizes estratégicas ( missão, visão, valores e políticas) além do 
Quiz outros tipos de jogos podem ser ofertados nas modalidades tabuleiro, on-line(por 
aplicativos), competitivos e colaborativos. Assim como, a simulação do gerenciamento de projetos 
também pode ser feita por meio dos simuladores de gestão, tornando o treinamento mais dinâmico, 
interessante e mais eficaz. 
ESTUDO DE CASO 
ESTANPLAZA: O DESAFIO DE VENDER SOLUÇÕES HOTELEIRAS 
Este estudo apresenta um caso bem-sucedido de marketing de serviços no Brasil e questiona a 
possibilidade de expansão por meio da oferta de multissoluções focadas nas necessidades dos seus 
clientes. O conceito de multissoluções foi desenhado pela empresa para substituir a oferta tradicional do 
setor hoteleiro, baseada apenas em serviços adicionais e na classificação 3, 4, 5 estrelas. A proposta da 
rede Estanplaza é diferenciada, pois pretende crescer oferecendo soluções personalizadas conforme a 
necessidade dos seus clientes empresariais. 
Para tanto, este caso mostra os desafios vivenciados pela empresa, tanto internamente, no momento em 
que se propõe a treinar a força de vendas para vender soluções, e não mais hospedagem, quanto 
externamente, no momento passa a oferecer multissoluções aos seus clientes, habituados a comprar 
estrelas. A rede Estanplaza de Hotéis cresceu no Brasil com o posicionamento de ser uma rede de hotéis 
com “aconchego brasileiro”. No momento da sua expansão, nasce à discussão da oferta de soluções, 
como uma forma de se diferenciar pela estratégia de intimidade com os clientes empresariais de maior 
valor. 
"A Alma do povo brasileiro inspirou a nossa forma de fazer hotelaria com calor humano e alegria, que 
se traduz em diversos atributos". 
Introdução Aquela seria para a gerente de Marketing, e para o novo gerente de Operações da Rede 
Estanplaza de Hotéis só mais uma reunião gerencial semanal, não fosse o fato de o diretor presidente da 
rede ter colocado em pauta um tema que se transformaria no novo desafio da corporação: deixar de 
oferecer no mercado empresarial os empreendimentos da rede por regiões e categorias e passar a operá-
los como soluções em hotelaria. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Avaliando o bem-sucedido posicionamento de “bem estar com alma 
brasileira” e a infraestrutura de sua rede de hotéis, o diretor-presidente buscava a oportunidade de inovar 
e se diferenciar dos demais operadores hoteleiros, não mais vendendo os serviços de seus hotéis por 
categorias, mas sim por soluções. 
Embora o desafio fosse uma surpresa para todos os gerentes presentes, a gerente de Marketing gostava 
da ideia e já vinha há algum tempo pensando no próximo passo de diferenciação da rede. A proposta do 
diretor-presidente era ousada e poderia tornar a rede Estanplaza um exemplo de empresa brasileira que 
inova pela oferta diferenciada de soluções aos seus clientes de maior valor. 
Contudo, algumas dúvidas começaram a surgir: a rede contava com dez hotéis em diversas categorias de 
conforto, mas a partir da segmentação passaria a ser comercializada por categorias de soluções, mas 
quais deveriam ser essas novas categorias? Como as equipes de Vendas e de Operações deveriam 
trabalhar esse novo modelo comercial? Qual seria o melhor modo de apresentar esse modelo aos 
clientes? A operação estaria sólida o suficiente para passar por uma mudança conceitual tão expressiva? 
A Empresa 
A Rede Estanplaza de Hotéis é uma empresa pertencente a mesma holding da Construtora Concivil e 
Estanconfor, formado por 100% de capital nacional que já atua no mercado há mais de vinte anos. A 
Rede Estanplaza contahoje com mais de 600 colaboradores distribuídos em 10 unidades, todas na 
cidade de São Paulo e para a concretização dos hotéis foram investidos mais de 100 milhões de dólares. 
Em 1995, a construtora Concivil começou a os construir hotéis e já em 1996 
passou a administrar o primeiro hotel denominado Estanplaza Nações Unidas. Das 10 unidades atuais, 
somente uma não é construção própria. 
O turismo em São Paulo é de negócios, o que faz com que a ocupação se concentre nos dias úteis, 
ocorrendo ociosidade nos finais de semana. As baixas taxas de ocupação em 2003 levaram o grupo 
Estanplaza a repensar sua estratégia e buscar um nicho de mercado para operar. 
Começaram procurando dentro da própria rede o que tinham de informações sobre os clientes e no que 
eram percebidos como especiais. Concentraram seus esforços em aperfeiçoar esses diferenciais e um 
conceito que valoriza a hospitalidade do brasileiro, o aconchego, o bem-estar dos hóspedes, criando o 
slogan: “Bem Estar com Alma Brasileira”. 
Assim, a Rede Estanplaza posiciona-se como uma rede que oferece hotelaria com alma brasileira. Seus 
hotéis buscam refletir em seus serviços características tidas como típicas do povo brasileiro: alegria, 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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hospitalidade, preocupação com o bem-estar dos que são de fora, a alimentação farta e saborosa. 
Juntando-se a outras empresas nacionais que são referência mundial em seus segmentos, como a 
Alpargatas e suas sandálias Havaianas, por exemplo, a Rede Estanplaza também vem desenvolvendo o 
modo brasileiro de fazer hotelaria. 
Seu público-alvo são os clientes que buscam um ambiente confortável e 
amigável quando estão fora de casa; clientes que embora quase sempre em viagens de trabalho, 
apreciam que seu hotel busque se aproximar o máximo possível de seu ambiente familiar e relaxante. A 
rede Estanplaza aposta em agregar valor. Hoje em dia, as empresas clientes precisam diminuir custos 
continuamente, mas também vêm se preocupando cada vez mais em valorizar a parte humana e 
acomodar bem um funcionário quando ele está longe de casa é um fator importante para as empresas 
que se importam com a gestão humana. É para essas empresas que a rede Estanplaza quer trabalhar. 
A Estanplaza possui sete ferramentas usadas para motivar, manter, orientar e monitorar as equipes. Os 
conceitos partem de sua visão, e existe a crença de que se os colaboradores estiverem comprometidos 
com essa visão, irão conseguir cumprir as atividades que lhe sejam ensinadas na rede. O negócio da rede 
Estanplaza não é “vender quartos”, mas sim “encantar pessoas” e encontrar a melhor solução em 
hotelaria para as necessidades de seus clientes. A diretriz estratégica é concentrar as operações em São 
Paulo para melhor atender às demandas dessa cidade. 
O Setor Hoteleiro e a Concorrência 
O setor hoteleiro em São Paulo passou por uma forte expansão, e por uma mudança de oferta regional. 
“Até o fim dos anos 70, a região central concentrava toda oferta hoteleira significativa. Nos anos 80, 
quando a Av. Paulista se tornou o coração da cidade, concentrando os principais bancos e escritórios, 
instalaram-se ali quase todos os hotéis da faixa top de São Paulo. No início dos anos 90, foi a vez da 
região dos Jardins. A região de Moema também recebeu vários hotéis. A região da Berrini só se tornou 
uma região de influência a partir de meados dos anos 90. O GranMeliá foi inaugurado ali em 1995 e, nas 
suas proximidades, está localizada a maior parte dos hotéis de faixa top. Assim, a concorrência da faixa 
top ficou dividida em dois palcos: a região dos Jardins e a região da Berrini.” 
O mercado hoteleiro da cidade de São Paulo tem passado por muitas transformações. Até o ano 2000, os 
hotéis eram em geral de alto padrão e mantinham bons níveis de ocupação. Nessa época, houve uma 
explosão de construção e aquisições e o mercado começou a se segmentar por categorias de conforto, 
com a expansão, por exemplo, dos flats residenciais. O excesso de oferta em 2003 fez com que as taxas 
de ocupação caíssem para aproximadamente 40%, o que é um índice ruim. (O anexo 1 traz um artigo 
que ilustra o setor em São Paulo). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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A concorrência hoteleira em São Paulo está concentrada em sete grandes 
redes: Accor, Atlântica, Blue Tree, Hilton, Hyatt, WTC, Estanplaza. No cenário estratégico da rede 
Estanplaza, após o reposicionamento em 2003, o que mudou foi sua concorrência direta. 
Em 2003, a Rede Estanplaza concorria diretamente com flats como os da rede Pathernon e os hotéis 
menores da rede Blue Tree. Não estava na concorrência do segmento 5 estrelas, pois não possuía 
empreendimentos nessa categoria. Concorria muito mais com os hotéis locais, em cada região da cidade. 
Após 2003, com o foco nos novos produtos e empreendimentos, passou a concorrer no segmento 
premium, disputando participação diretamente com bandeiras como Blue Tree, Hilton, George V. 
Passando da concorrência com os hotéis regionais para com as redes. 
Os investimentos feitos pela rede Estanplaza mudou seu potencial de 
competição não só dentro dos diversos segmentos do mercado, mas também no todo, através de suas 
ferramentas de gestão. Hoje, a rede Estanplaza é a única com o sistema total de vendas centralizado, o 
que lhe permite ter um conhecimento total de suas disponibilidades como rede e não hotel a hotel, 
dando-lhemuito mais flexibilidade. 
Perfil dos Clientes 
A maior parte dos clientes, entre 80 a 90%, vem de empresas e agências que trabalham para as 
empresas. Sendo 40% clientes internacionais e 60% clientes nacionais. O Marketing e a equipe 
Comercial utilizam uma série de ferramentas para que seus contatos nas empresas e agências vivenciem 
seus produtos. 
A rede possui executivos de contas que atendem às agências de turismo e às 
empresas. Esses executivos de contas pertencem à central e trabalham para todas as unidades. De acordo 
com o perfil da região onde está localizada a unidade, o gerente geral visita alguns clientes junto com o 
executivo de contas. 
Por exemplo, na região da Chácara Santo Antônio, em São Paulo, há muitos laboratórios e o gerente 
geral da unidade atua junto com o executivo de contas nos laboratórios. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
18 
O Posicionamento 
O posicionamento Estanplaza foi decodificado em oito atributos de bem-estar e multissoluções. 
Atributos esses que, juntos, formam a definição de hotelaria para a Rede Estanplaza. 
1. Atmosfera Estanplaza: ambientes, luz e sons combinados de maneira a despertar sensações como 
conforto, bem-estar, relaxamento. 
2. Show de Cozinha: para se sentirem os sabores do mundo e os típicos da culinária brasileira. 
3. Café da Manhã da Fazenda: bolos, quitutes e bebidas típicos das raízes brasileiras. 
4. Eventos Encantadores: privacidade, criatividade e “coffee-breaks” temáticos para os eventos das 
empresas. 
5. Atitude Anfitriã e Acolhedora: o calor humano e a alegria de uma equipe toda preocupada em 
atender a todas as necessidades dos hóspedes. Na casa Estanplaza, o hóspede é o convidado. 
6. Mimos: pequenas surpresas e lembranças para alegrar o dia-a-dia. 
7. Atividades de Entretenimento: para um happy-hour alegre e descontraído após um longo dia de 
trabalho fora de casa. O hóspede pode se divertir mesmo sem sair do hotel, desfrutando de 
momentos descontraídos e de bem-estar. 
8. Conhecer você como ninguém: saber de onde vem, para quem trabalha e como é sua família, 
tudo para que mesmo estando longe, o hóspede se sinta em casa. 
A Estratégia 
Os atributos de bem-estar nasceram a partir da identificação dos diferenciais da rede Estanplaza e dos 
esforços para se comunicar e atender ao nicho de mercado escolhido pela empresa. 
Para que pudessem formatar e implantar esses produtos, foi definido que a gestão da empresa estaria 
baseada na gestão de projetos, à qual chamam de gestão participativa. 
Diferente de outras empresas do setor, os procedimentos nãovêm prontos de uma central, mas ao 
contrário, os casos de êxito identificados em uma unidade são levados para a central, que os formata e 
então, repassa como orientação para as demais unidades. Esse modo de operar surgiu quando decidiram 
ouvir os comentários dos colaboradores que interagiam diretamente com os hóspedes. 
Perceberam então, que as respostas a muitas questões operacionais tinham origem nos colaboradores 
que estavam diariamente em contato com os hóspedes. Uma vez que “ouvir” era a solução, definiram 
uma forma organizada de “ouvir” e assim nasceu a gestão participativa. 
A gestão participativa é uma forma de fazer as ilhas, formadas pela combinação da hierarquia de cargos 
como gerente, supervisor e colaborador interagirem com os projetos em andamento nas áreas de vendas, 
reservas, recepção, alimentação e bebidas, eventos e entretenimento, governança e manutenção. 
Com a formação de equipes multifuncionais e multi-hierárquicas a rede Estanplaza conseguiu formar 
uma visão do todo. Identificaram os diferenciais, divulgaram seus objetivos e as pessoas que se 
identificaram com cada projeto se candidataram a fazer parte da equipe. Assim funciona até hoje. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
19 
O principal diferencial operacional da gestão participativa é o envolvimento da equipe. A base da 
estratégia da rede Estanplaza está na atitude. “Os manuais e apostilas são operacionais, mas para que o 
hotel tenha “alma brasileira”, cada colaborador precisa conhecer o atributo, pensar na situação que está 
vivenciando e transformar o pensamento em “ações”, comenta o gerente de Operações. 
Isso é muito diferente do modo como operam as demais redes, porque em hotelaria, tudo é muito 
engessado, o aprendizado vem de um modelo formatado, sem muito espaço para questionamentos ou 
adequações. Na rede Estanplaza, o objetivo é levar o funcionário a entender porque faz as coisas. 
Por exemplo, mais do que dizer aos funcionários que devem atender ao telefone até o terceiro toque 
fazem-no ligar e vivenciar a espera, para que entenda o porquê de atender rapidamente. É uma estratégia 
difícil porque tem que desenvolver o funcionário, dar voz para ele, mas ao mesmo tempo, também 
moldá-lo. São dois lados de uma mesma moeda: um funcionário que pensa é mais ativo, mas também é 
mais questionador. 
Gestão Operacional 
Uma vez definidos os atributos de bem-estar e definidas as equipes de trabalho dos projetos, os atributos 
foram sendo implantados e consolidados. Esse processo demandou muito treinamento e supervisão por 
parte da gerência de Operações e muita comunicação por parte da gerência de Marketing. 
Por exemplo, o produto “Atitude Anfitriã e Acolhedora” busca colocar o cliente mais à vontade, 
permitir um contato mais próximo do recepcionista com o cliente. Para isso, os balcões de atendimento 
foram transformados em mesas, às quais o hóspede pode se sentar para preencher a ficha e receber 
informações. 
Recepcionistas e mensageiros passaram a usar o mesmo uniforme porque o hóspede não precisa saber 
quem é quem. A recepção como equipe tem que resolver o problema do hóspede. Outro exemplo 
aconteceu no setor de Alimentos e Bebidas onde um paradigma foi quebrado, pois o “chef” de cozinha, 
que nunca aparecia para os hóspedes, passou a estar presente no “buffet” nos horários de refeições e 
acompanhar a receptividade aos pratos, ver o que agradava mais e inovar a partir dessas informações. 
Após a implantação de todos os atributos, desenvolveram um procedimento de certificação interna de 
cada atributo, em que os certificadores/auditores são os diversos gerentes do corporativo. Isso visa 
garantir a hegemonia dos atributos em toda a rede. 
Gestão de Pessoas 
A contrapartida da gestão participativa é uma gestão de recursos humanos focada no desenvolvimento 
dos colaboradores. Na rede Estanplaza, são feitos investimentos na formação e no aprimoramento dos 
funcionários. Os incentivos são por meio de cursos que eles podem escolher para fazer. Segundo o 
gerente de Operações: “Trabalhamos com programas diferenciados de avaliação e reconhecimento”. 
Para os colaboradores não há o funcionário do mês, mas sim a atitude do mês. 
Os líderes são avaliados pelo “atributo do mês”, porque os atributos de bemestar têm indicadores para 
monitorar sua performance. No atributo do mês são computadas: as notas do questionário de avaliação 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
20 
dos atributos; os comentários dos clientes e os depoimentos que os funcionários ouvem e registram dos 
hóspedes. 
O atributo com maior nota dentro da rede premia o líder daquela equipe. Os resultados das atitudes 
premiadas são divulgados com fotos no jornal interno, na seção “Gente com a Nossa Cara”. Há também 
um sistema de avaliação que busca delegar responsabilidade aos líderes de equipe. Por exemplo, 
ninguém pode se candidatar a uma promoção se não criou o seu substituto. Também não se pode demitir 
uma pessoa por mau desempenho se não se registrou nenhum “feedback” sobre isso para ele antes. 
Além disso, foi implantado o programa “hóspede oculto”. A adoção desse programa permite que se faça 
uma avaliação a partir do ponto de vista do hóspede. Para desempenhar essas funções são escolhidas 
pessoas detalhistas e com conhecimento em hotelaria. Elas se hospedam nas unidades Estanplaza como 
se fossem hóspedes. Antes de chegar ao hotel, o “hóspede oculto” recebe um briefing e um questionário 
com mais de 40 perguntas referentes a todos os serviços e produtos de encantamento. Trimestralmente a 
ação se repete, sendo formatados relatórios pela equipe de projetos, que os apresenta em reunião com as 
lideranças das unidades e seus gerentes gerais. 
A partir daí, são elaborados planos de ação para resolver eventuais problemas e elogiar as equipes de 
melhor performance. Além de ser uma avaliação, esse programa serve como motivação para as equipes 
que nunca sabem quando um “hóspede oculto” estará hospedado em sua unidade. Tudo é feito de modo 
a incentivar atitudes positivas e construtivas. 
O modelo operacional do Estanplaza faz com a empresa prefira contratar funcionários sem experiência 
no setor para não trazer vícios ou preconceitos. Isso gera um “turnover” ligeiramente acima do mercado, 
na faixa dos 6%, enquanto o mercado hoteleiro fica em torno de 3 a 4 %. 
Contudo, em 2003, antes da implantação do posicionamento e estratégia atuais chegaram a ter 20% de 
“turnover”. 
O Desafio: da Hospedagem a Multissoluções em Hotelaria 
A equipe gerencial da rede Estanplaza avaliou com atenção a proposta de seu diretorpresidente, já que 
essa representava uma grande mudança conceitual e de operação comercial. A mudança principal era 
que toda a equipe passaria a trabalhar com foco na venda de soluções e não mais em regiões da cidade e 
categorias, como opera o setor hoteleiro em geral. 
A gerente de Marketing e os demais gerentes se dedicaram a desenhar em conjunto a nova estratégia 
comercial para abordagem dos clientes empresariais (B2B). Começaram definindo a nova segmentação, 
por tipos de solução, e determinaram quatro segmentos de atuação de acordo com a necessidade do 
cliente: 
1. Soluções em eventos; 
2. Soluções para longas permanências; 
3. Soluções Gran; 
4. Soluções em Hotéis Boutique 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
21 
Como soluções para eventos, passaram a oferecer para as empresas a opção de realizar um “evento 
encantador” em São Paulo, sem ter que se deslocar para hotéis e resorts. Com um clima de “evento 
urbano”, proporcionam uma boa infraestrutura e um conjunto de serviços agregados como: 
ambientação; coffee-breaks temáticos; atividades de entretenimento; acolhida, mimos e atitude anfitriã. 
Como soluções de longa permanência, passaram a oferecer a privacidade e o bem-estar de uma casa, 
com a praticidade do conforto oferecido pela rede. 
Como soluções Gran passaram a oferecer uma opção corporativa de apartamentos na categoria 5 
estrelas, com espaçosdedicados ao bem-estar e uma completa infraestrutura. 
Como soluções em Hotéis Boutique passaram a oferecer opções de bem estar para os hóspedes, 
baseados nos oito atributos de serviços apresentados. 
Identificaram como ponto crítico nessa transição a mudança na cultura comercial, tanto da equipe 
interna quanto dos clientes, acostumados a comprar “vagas e serviços” ao invés de “soluções”. Isso 
levou à necessidade do desenvolvimento de novos treinamentos e técnicas de vendas, bem como de 
material específico de apoio e divulgação. 
O desafio da equipe comercial mudou; mais do que atrair clientes para a rede, o desafio de vender 
multissoluções implicava em aumentar os serviços vendidos a cada cliente (aumentando o 
customershare, ou sua participação no cliente). Se antes um gerente de conta visitava regularmente uma 
empresa que tipicamente comprava da rede Estanplaza os serviços de hospedagens de seus diretores, 
agora ele era incentivado a conhecer outras necessidades da empresa, como eventos, hospedagem de 
longa permanência e apresentar as soluções e diferenciais Estanplaza para essas necessidades. Sua 
postura passou a ser mais investigativa. 
Ao mudar seu modo de acesso/relacionamento com cada cliente, identificava novos serviços que não 
estava atendendo. Feitas essas considerações, a gerente de Marketing e a equipe diretiva definiram 
quatro passos para a implantação dessa nova orientação comercial: 
1. Treinamento e reciclagem do trabalho da equipe comercial 
2. Desenvolvimento de material de apoio 
3. Reuniões estruturadas com os clientes para explicar a nova proposta da rede Estanplaza e a 
variedade de soluções disponíveis. Essas reuniões serão dedicadas a agências, secretárias de 
empresas e gestores comerciais. No lugar de grandes campanhas de mídia, usarão o marketing de 
relacionamento para envolver e se comunicar mais facilmente com seus clientes-alvo. 
4. Pesquisa com os clientes a cada seis meses para adequar a comunicação. 
Apesar de todo o trabalho já feito em resposta ao desafio lançado pelo diretorpresidente, a gerente de 
Marketing e os demais gerentes ainda identificaram obstáculos a serem superados para o novo modelo 
comercial, de venda de multissoluções, seja totalmente entendido e aplicado no mercado empresarial. 
O setor hoteleiro opera com base na venda de hospedagem, por categoria de conforto e por região da 
cidade. Isso significa que equipes comerciais e clientes estão acostumados a comprar serviços com base 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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nessas variáveis. Como comunicar o modelo de venda de soluções para os clientes? Como fazer o 
cliente enxergar os serviços de hotelaria como soluções? 
Os vendedores foram mais bem equipados, pois o novo modelo necessita que toda informação do cliente 
seja armazenada em uma base de dados única. Assim, receberam laptops, palmtops e pendrives e 
estabeleceram um horário de duas horas diárias para o lançamento das agendas de visitas no sistema 
(das 17 às 19 horas). 
Com tudo isso, os vendedores passaram a ganhar mais, pois estão vendendo mais e sendo mais bem 
capacitados com treinamentos e ferramentas. Porém, alguns demonstram insatisfação em ter que mudar 
seu modo de atuar e deixar sua zona de conforto. Afirmam estar sendo mais controlados e pressionados. 
Como solucionar essa insatisfação e fazê-los perceber o valor agregado pelo novo modelo? 
Além disso, em meio a toda essa mudança comercial, o foco no hóspede não foi perdido e a gerente de 
Marketing constantemente desafia sua equipe a buscar soluções que façam com que o hóspede perceba e 
diferencie os atributos de bem-estar da rede. 
Concluída essa primeira fase de implantação do novo modelo, o diretor-presidente solicitou a todos os 
gerentes uma lista de pontos fortes e fracos do novo modelo para uma nova reunião em 15 dias. Ele 
também gostaria que, ao final da avaliação, o grupo entregasse um plano de ação que busque reforçar os 
pontos positivos, solucionar os pontos negativos e as dificuldades identificadas, reforçando o 
posicionamento de hotelaria de bem-estar que oferece multissoluções. 
Visão Geral do Mercado Hoteleiro de São Paulo em 2006 
São Paulo é a principal potência econômica do Brasil e do Mercosul e é o centro administrativo e 
financeiro da América do Sul. O PIB de São Paulo se aproxima dos US$ 47 bilhões, superando os PIBs 
de Bolívia, Uruguai e Paraguai juntos. 
A região metropolitana de São Paulo inclui a cidade de São Paulo e mais 39 municípios com uma 
população próxima de 20 milhões de habitantes. A cidade de São Paulo sozinha tem uma população de 
11 milhões de habitantes e é o principal mercado consumidor do Brasil. 
Aproximadamente 35% das 500 principais empresas brasileiras e 60% das companhias multinacionais 
têm escritórios em São Paulo, assim como todas as principais instituições bancárias. 
São Paulo é também um dos destinos mais atrativos para eventos na América Latina, com dois 
importantes centros de convenções e exposições (Anhembi e Expo Center Norte), além de vários outros 
de menor porte. 
A combinação de gastronomia, cultura, centros de compras, bem como negócios e eventos atrai cerca de 
10 milhões de visitantes anualmente. O aeroporto internacional de São Paulo tem uma média de 16 
milhões de passageiros por ano e é o portão de entrada para aproximadamente 40% de todos os 
visitantes internacionais ao Brasil. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
23 
O aeroporto local da cidade, Congonhas, é a conexão principal para os voos regionais e tem uma média 
de 17 milhões de passageiros por ano. 
Crescimento e Segmentação da Oferta de Hotéis 
A oferta de hotéis em São Paulo apresentou um crescimento anual de 12% entre 1996 e 2006. 
O número de quartos triplicou nos últimos 10 anos e o maior crescimento ocorreu no mercado “mid-
scaled”, devido ao desenvolvimento significativo de propriedades com o modelo “condo-hotel”. 
Atualmente, a maioria das propriedades na privacidade são “condo-hotéis”. Houve também um aumento 
significante na participação de redes nacionais e internacionais de hotéis que atualmente gerenciam a 
maioria dos quartos disponíveis na cidade. 
O ciclo do forte crescimento de oferta acabou, as inaugurações 
significativas de 2005 foram o Marriott – Apartamentos Executivos com 123 quartos e o Sonesta com 
310 quartos. Poucas construções estão em andamento, a maioria concentrada no segmento “budget” 
(econômico). 
Além disso, devido a mudanças nas leis de “condo-hotel” efetivas em 2006, de maneira a continuar a 
operar, vários “condo-hotéis” terão que ou investir em alguns ajustes ou deverão tornar-se prédios 
residenciais com serviços. Nós estimamos que várias propriedades irão parar de operar como “condo-
hotéis”, causando um encolhimento da oferta no segmento “mid-scale”. 
Desempenho do Mercado Hoteleiro 
O mercado hoteleiro de São Paulo finalmente mostrou uma recuperação consistente em 2004 e 2005. O 
segmento de hotéis de luxo cresceu de 35% de ocupação em 2003, depois das inaugurações de ambos, o 
Hyatt com 460 quartos e o Hilton com 486 quartos, no final de 2002, para 43% em 2004 e 50% em 
2005. 
Isso representou um impressionante crescimento de 41% em diárias ocupadas em dois anos. Por outro 
lado, as taxas médias têm caído a cada ano em reais (R$) nos últimos quatro anos. Como praticamente 
80% dos hóspedes em hotéis de luxo são estrangeiros, vários pagam taxas em dólares. 
Com a sucessiva valorização do real de US$ 1,00 = R$3,07 em 2003 para US$ 1,00 = R$ 2,92 em 2004 
e para US$ 1,00 = R$ 2,44 em 2005, as taxas médias em reais caíram. Em dólares, houve um aumento 
de US$ 105,00 em 2004 para US$ 118,00 em 2005. Para 2006, é esperado um novo aumento em 
dólares, uma vez que a taxa de câmbio foi cotada em US$ 1,00 = R$ 2,10 em fevereiro. 
A REVPAR cresceu de US$ 45 em 2004 para US$ 60, o ponto mais alto nos últimos cinco anos. • No 
segmento “mid-priced”, a oferta está espalhada por toda a cidade, criando vários submercados.Alguns 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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submercados estão tendo um desempenho melhor, como Jardins e Berrini, mas alguns ainda estão 
sofrendo por uma superoferta como Moema e Chácara Santo Antônio. 
A ocupação média na cidade em 2005 era de aproximadamente 53%, com várias propriedades já 
operando na faixa dos 60% a 70%, mas com algumas ainda na faixa dos 35% a 45%. As taxas em 2005 
cresceram tanto em reais quanto em dólares, com uma média de US$ 55,00 comparada a de US$ 43 de 
2004. 
Outros ajustes de mercado ocorrem devido ao crescimento da oferta com pelo menos três mudanças de 
marca/empresa de gestão e quatro fechamentos em 2005. O segmento “budget” (econômico” foi o de 
melhor desempenho em 2004 e 2005. Dominado pelas marcas Ibis (da Accor) e Fórmula 1, há 
atualmente quatro Ibis (com apoximadamente 75% de ocupação e US$ 40 ADR) e três Fómula 1 (com 
aproximadamente 90% de ocupação e US$ 27 ADR) na idade, com um total de 2.155 quartos. 
Em 2006, espera-se que o primeiro semestre apresente crescimento em ambos, ocupação e tarifas. Os 
primeiros meses mostraram um desempenho mais alto que a média para o período do ano normalmente 
mais lento. Contudo, as eleições presidenciais em outubro devem desacelerar o desempenho no segundo 
semestre. 
http://www.evef.com.br/artigos-e-noticias/administracao-de-marketing/336-estanplaza-o-desafio-de-vender-solucoes-
hoteleiras 
ESTUDO DE CASO 
COMO A NESPRESSO SE TORNOU UM ÍCONE SEM NUNCA TER VENDIDO CAFÉ- PORTAL 
ENDEAVOR 
É possível gerar diferenciação a partir de valores intangíveis? 
Café. Este grão categoriza-se como uma commodity. Será possível criar diferenciação neste segmento? 
A Nespresso, desde 1993, vem demonstrando que sim. Muito mais do que café, a Nespresso vende 
“uma experiência única”, é assim que a empresa define seu negócio. 
As promessas da marca giram em torno da experiência: – “Nespresso traz uma nova dimensão ao 
mundo do café”. – “Nespresso é um estilo de vida e uma arte de viver”. – “Nespresso é uma experiência 
única que alia perfeição, prazer, simplicidade e estética.” 
 
Nespresso é uma subsidiária da Nesté. Sua estratégia foi vender café diretamente para o consumidor 
final (B2C). Lançou suas operações inicialmente na França e na Suiça, sem nenhum suporte de 
propaganda, voltada para um nicho preciso de formadores de opinião. 
Suas pesquisas identificaram potencial para o segmento premium de luxo e, assim, boutiques de luxo em 
endereços nobres das cidades foram abertas, apoiadas por um e-commerce com forte expressão de 
códigos de luxo. 
 
A Nespresso é hoje uma marca icônica. Seu “monopólio”, “Experiência única de luxo”, é difícil de ser 
http://www.evef.com.br/artigos-e-noticias/administracao-de-marketing/336-estanplaza-o-desafio-de-vender-solucoes-hoteleiras
http://www.evef.com.br/artigos-e-noticias/administracao-de-marketing/336-estanplaza-o-desafio-de-vender-solucoes-hoteleiras
https://endeavor.org.br/b2c
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
25 
desafiado ou copiado. 
 
O QUE DIFERENCIA A MARCA NESPRESSO NO MERCADO SÃO SUAS PROMESSAS DE 
VALOR, SUA EXPERIÊNCIA ÚNICA DE LUXO. A MARCA DIZ QUE SUA REVOLUÇÃO 
NÃO É SOBRE CAFÉ, MAS SOBRE A EXPERIÊNCIA DO CAFÉ. 
 
O produto café tem a ver com a razão, a experiência café atinge o emocional e é muito mais poderosa. O 
produto café se refere a coisas. A experiência café se refere a gente, e esta deve ser a prioridade. 
 
As marcas, o conhecimento corporativo, a sustentabilidade, a rede de relacionamentos, o capital 
intelectual são todos ativos de natureza intangível, que garantem diferenciação, venda e margem das 
empresas. 
 
Não precisamos de bola de cristal para prever que, em um futuro próximo, haverá excesso de 
empresas empregando pessoas com qualificações semelhantes, oferecendo produtos e serviços 
semelhantes, com qualidade e preços semelhantes, onde todos estarão competindo. Como 
consumidores, ok, gostamos de ter liberdade de escolha e ficamos cada vez mais exigentes. Afinal, 
quando o consumidor tem escolha, é ele que manda. 
 
Como empreendedores, entretanto, não vai ser moleza. Não será nada trivial criar vantagens 
competitivas sustentáveis em um ambiente com tanto dinamismo e opções. Dentro deste ambiente 
extremamente ofertado, a diferenciação em relação aos concorrentes e o conhecimento do consumidor 
não será apenas um desejo das empresas mas uma necessidade para garantir sua sobrevivência. 
 
Ativos intangíveis 
De maneira evolutiva, os diferenciais competitivos das empresas estão em seus valores intangíveis. O 
conjunto deles é o que garante a diferenciação competitiva das empresas, que impulsiona os seus 
negócios e que permite que alcancem altas margens. 
 
O planejamento estratégico de médio e longo prazo da companhia deve se fixar na marca, no 
conhecimento corporativo, na sustentabilidade, na rede de relacionamentos, no capital intelectual… ou 
seja, em ativos de natureza intangível. Serão estes os indutores que vão, com maior probabilidade de 
sucesso, habilitar a empresa para ser percebida como original e única por seus clientes – um desejado 
“monopólio”. 
As empresas costumam medir seu desempenho baseadas em indicadores financeiros e medidas 
quantitativas. Tais critérios não são mais suficientes: o novo ambiente exige que as empresas adquiram a 
capacidade de gerir rotineiramente aquilo que representa sua vantagem competitiva. 
 
Escolhas 
Estratégia tem a ver com escolhas, um território em que a empresa procura ser única. A essência da 
estratégia consiste em fixar limites para aquilo que se deseja fazer. É impossível ser tudo para todos e, 
em um ambiente muito ofertado, é melhor identificar os nichos do mercado. 
 
A empresa precisa desenvolver um profundo conhecimento sobre quem escolheu ser (genuinamente) e 
desta forma, sem desvios, desenvolver um profundo conhecimento sobre seus clientes, o ambiente 
competitivo e suas realidades econômicas. 
https://endeavor.org.br/planejamento-estrategico-como-fazer-e-por-onde-comecar/
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
26 
 
O objetivo correto da estratégia é a lucratividade maior. Ela se refere ao significado essencial que 
estamos tentando passar para o cliente e o tipo de cliente que desejamos atingir. 
 
Clientes 
A empresa define seus clientes se manifestando de forma coerente com o que escolheu ser, seus valores 
intangíveis, ética, estética. Quando bem executado, vai transmitir a identidade desejada e atrair o público 
que lhe interessa facilitando bastante a criação de valor sustentável, por já existir identificação e 
empatia. 
 
PARA SER AUTÊNTICO DE VERDADE, TEMOS QUE TER A CAPACIDADE DE NOS 
COLOCAR NO LUGAR DO CLIENTE. O CLIENTE QUE NOS INTERESSA. 
 
Devemos buscar empatia antes de conhecer sua motivação: isso é importante. 
 
Cliente e consumidor são diferentes na essência. Consumidor representa um personagem indefinido, 
uma estatística, representa um sem número de indivíduos indistintos que consomem bens por seu valor 
prático ou econômico. O cliente, entretanto, é um personagem definido, com personalidade distinta, com 
estilo seletivo e particular, que tem uma relação emocional frente às criações da empresa. 
 
Os clientes não compram produtos apenas pelo seu valor prático ou econômico, eles demonstram 
compreender o valores intangíveis e o significado daqueles bens em suas vidas. Além disso, eles 
percebem que tais produtos ajudam a defini-los da maneira como desejam ser entendidos pela 
sociedade. 
 
A maioria das pessoas no mundo dos negócios está olhando as coisas analiticamente, levantando 
números e fazendo planilhas. Ao invés de se perguntar qual é a experiência real, costumam pensar de 
um ponto de vista logístico operacional. Hoje em dia, é difícil vencer confiando apenas na dominância 
dos sistemas clássicos de distribuição; devemos focar na apresentação da marca com forte conteúdo 
emocional. 
 
Outro exemplo: 
Camisas, calças, bermudas também são commodities. Comoconseguir ser visto como único, no 
segmento de roupas? A Richards vem fazendo isso há 40 anos. 
 
Em 1974, resolvi abrir em Ipanema uma boutique masculina. Eu queria que ela fosse completamente 
diferente das lojas existentes. Na época, ao meu ver, as lojas existentes eram sem alma, atendidas por 
profissionais com os quais eu não me identificava e que apenas queriam transformar os produtos 
(dobrados, alfinetados embalados em sacos plásticos) em dinheiro. As lojas eram mal iluminadas e, para 
não correrem risco, ofereciam produtos básicos, sem apelo, que seriam vendidos em algum momento, 
mesmo que demorasse. Eles só queriam vender. 
 
Resolvi fazer algo diferente, completamente associado ao estilo de vida que eu valorizava: um estilo de 
vida informal, porém elegante e verdadeiro. Eu queria oferecer valor de verdade e emoção. 
 
FUNDAMENTALMENTE, SABIA QUE NÃO TINHA O PODER DE VENDER NADA, QUE OS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
27 
CLIENTES É QUE TINHAM O PODER DE COMPRAR. 
 
Percebi logo que deveria entender muito mais de gente do que de coisas. Tendo esta premissa em mente, 
decidi fazer das lojas um oásis, espaços para fazer uma pausa, escutar música e refletir sobre questões 
pessoais diante de roupas fantásticas penduradas informalmente, como nos antigos armazéns. O objetivo 
era afastar as pessoas da correria do dia a dia. 
 
Queria misturar roupa e romance e fazer isso com estilo e bom gosto; vender emoção, e não qualidades 
objetivas focadas em roupas. Achava que as pessoas não se impressionariam muito com os benefícios 
isolados oferecidos por produtos, que fariam escolhas baseadas em produtos que combinassem com seu 
estilo de vida e que representasse uma experiência desejável. 
 
Tudo aquilo deu certo. As pessoas bem sucedidas demandavam bens de experiência, nos tornamos 
diferentes, realmente um oasis no mercado cada vez mais saturado, oferecendo produtos e serviços ricos 
em emoções. Acredito que o fator essencial de longevidade da marca seja seu foco nos clientes, no seu 
pessoal e em parceiros comerciais, que são poucos. 
 
A Richards se define como “Uma deliciosa experiência carioca, tropical, aventureira e elegante de se 
levar a vida”. Seu mantra é “sabor de férias no cotidiano”. Sua missão, “oferecer um estilo 
inconfundível de se levar a vida, despertando e inspirando pessoas a buscarem mais prazer no 
cotidiano”. E vem funcionando. Ficamos conhecidos no Rio de Janeiro, São Paulo, em todas as capitais 
e mais dezenas de cidades do país, apenas pelo boca a boca. Nunca investimos muito em publicidade; ao 
invés disso, investimos em nosso pessoal e nossas lojas. 
 
A publicidade pode ajudar a construir marcas, mas a autenticidade é o que as faz durar. Quando 
as pessoas (seu pessoal e clientes) acreditam compartilhar valores com a empresa, permanecem leais a 
ela. 
 
A melhor forma da Richards (ou qualquer outra empresa) ter sorte é construí-la por ela mesma. Isto 
exige o conhecimento do que faz o negócio ter êxito. O maior desafio é se mater relevante e vibrante, 
consistente e íntegro. 
 
Os valores intangíveis de uma empresa em nossa indústria vêm da qualidade da experiência oferecida. 
Esta experiência é holística, completa, abrangente, transformadora e, acima de tudo, emocional. 
 
Os ativos intangíveis e intelectuais estão relacionados às vantagens competitivas das empresas. São eles 
que viabilizam retornos excepcionais e, quanto maior for a parcela destes ativos na empresa, maior a 
geração de valor aos seus acionistas. 
 
http://pme.estadao.com.br/noticias/noticias,como-a-nespresso-se-tornou-um-icone-sem-nunca-ter-vendido-cafe,5841,0.htm 
ESTUDO DE CASO 
SEIS RAZÕES QUE EXPLICAM O FRACASSO DO WALMART NO BRASIL POR ANDRÉ ROMANI 
Ineficiência na gestão de mercados regionais e falta de uma política de promoções estão entre os 
fatores apontados por especialistas em varejo 
http://pme.estadao.com.br/noticias/noticias,como-a-nespresso-se-tornou-um-icone-sem-nunca-ter-vendido-cafe,5841,0.htm
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Na segunda-feira, 12, o Walmart Brasil anunciou a mudança de nome da marca no Brasil, que agora 
passa a se chamar Grupo Big. A empresa chegou em 1995 ao país com uma expectativa enorme, afinal, 
o Walmart é a maior varejista do mundo. Quase 25 anos depois, a rede é apenas a terceira em número de 
vendas do setor no país, sofre para se firmar no mercado brasileiro e passa por reestruturação. 
O desempenho foi de tal modo decepcionante, que o Walmart, em 2018, vendeu 80% de sua 
participação na operação no país ao fundo de investimentos Advent. Do outro lado, a rede global 
continua em ascensão. Em 2018, o lucro líquido foi de 3,69 bilhões de dólares, a receita, de 138,8 
bilhões de dólares, e o número de funcionários já ultrapassa 2 milhões de pessoas. 
Atualmente, o Walmart Brasil opera com cerca de 550 unidades e 50 mil funcionários em 18 estados 
brasileiros, além do Distrito Federal. Ao todo, são sete bandeiras diferentes, como hipermercados e 
atacadistas. VEJA conversou com especialistas no mercado varejista sobre os motivos para o Walmart 
Brasil não ter deslanchado como o esperado. 
Mercado competitivo 
Mesmo para a líder mundial do setor, atuar no mercado brasileiro de varejo não é tarefa fácil. 
Competitivo e dinâmico, os principais players — grupo Grupo Pão de Açúcar e Carrefour Brasil —
 estão bem segmentados e fidelizados entre a população. Ainda assim, até eles sofrem com a dificuldade 
de conseguir lucros consideráveis. Em um setor tão competitivo, sobra pouca margem para erro de 
estratégia e operação. “Nós termos um setor com empresas muito tradicionais que trabalham muito forte 
o mercado. E o Walmart não conseguiu construir um posicionamento estratégico claro”, diz o professor 
de MBA da FGV, Roberto Kanter. 
Aposta no “preço baixo todo dia” 
O Walmart tem como um de seus principais atrativos a política de “preço baixo todo dia”. A estratégia 
garante preços abaixo da média em relação aos concorrentes de forma regular — promoções são menos 
frequentes. Essa fórmula consagrada veio junto com a empresa ao país. Mas não deu certo. “O 
comportamento do brasileiro para o consumo é muito diferente do americano. No Brasil, o pessoal quer 
saber é de promoção”, afirma Antônio César, sócio-diretor da consultoria Acomp. O próprio Walmart 
Brasil admite o problema e fala em mudanças. Em nota, a empresa informou que “o modelo de preço 
baixo todo dia é consolidado nos Estados Unidos. Já o brasileiro gosta de promoções e nunca entendeu a 
https://veja.abril.com.br/noticias-sobre/empresa
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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estratégia. A partir de agora, teremos uma estratégia alinhado com o que o nosso cliente procura, preços 
baixos e muitas ofertas”. O curioso, é que em outros setores, como o recente atacarejo, a fórmula até 
funcionou, mas a empresa não soube entrar na onda. 
Atacarejo não vingou 
A dificuldade de se firmar no atacarejo (mistura de varejo e atacado), bem popular no Brasil, também 
prejudicou o Walmart. O grupo é dono da marca Maxxi, que tem 43 lojas no Brasil, e está em processo 
de transformá-las em atacarejos, modelo que os principais concorrentes adotam desde a década passada. 
Nos balanços do segundo trimestre deste ano, o Atacadão, do Carrefour Brasil, e o Assaí, do grupo 
Grupo Pão de Açúcar, foram as marcas que mais puxaram o desempenho de suas respectivas 
companhias. Para Kanter da FGV, esse foi o grande problema do Walmart Brasil: “não conseguiu 
competir com os mercados de bairro, como o Carrefour Express, e com os atacarejos, os dois modelos 
recentes de mais sucesso no país”. 
As vendas totais do Assaí foram de 7,1 bilhões de reais no segundo trimestre de 2019. O grupo GPA 
como um todo teve 14,2 bilhões em vendas. O Atacadão teve 10,3 bilhões de reais em vendas brutas, e 
Carrefour como um todo, 15,3 bilhões de reais. O Walmart Brasil não divulga seus balanços, porque não 
é uma companhia de capital aberto, mas osanalistas não enxergam o Maxxi com a mesma força de seus 
concorrentes. Com o controle da Advent, no entanto, o cenário tende a mudar. Isso porque os novos 
donos pretendem focar mais no modelo. Dez dos hipermercados que hoje são Walmart vão ser 
transformados no Maxxi. 
Hipermercados 
Além da política de “preço baixo todo dia”, a preferência pelos hipermercados também entra na conta 
das características que deram certo nos Estados Unidos e não funcionaram no Brasil. A variedade 
imensa de produtos, e as lojas gigantes agradam consumidores americanos. A possibilidade de comprar 
produtos diversos, de roupas à comida, em um só lugar é atrativa e a experiência de consumo, 
valorizada, com corredores longos e arejados. Apesar de tudo isso, no Brasil, o modelo se desgastou. “É 
um momento em que as lojas grandes estão deixando de ser moda”, disse César, da Consultoria Acomp. 
Para ele, o consumidor deseja cada vez mais uma experiência rápida, tendendo para outros tipos de 
mercado, como os de bairro. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Do lado dos varejistas, o problema são as despesas gigantes. “Como é muito grande, os custos também 
são. É necessário estar em um local com muito tráfego, movimentado, não violento e com acesso fácil”, 
acrescenta ele. 
Ineficiência em mercados regionais 
Um dos erros de operação da marca do país foi sua ineficiência, analisa Alexandre Ribas, sócio da 
consultoria Falconi. Nos anos 2000, o Walmart adquiriu grandes grupos varejistas regionais — o 
Bompreço, rede líder do varejo no nordeste e o Grupo Sonae, dono de marcas como a Big, forte no 
sul — com a intenção de consolidar a marca em praças regionais e otimizar processos. Porém, o 
planejamento não saiu como o esperado. A empresa, famosa por preços baixos, não teve margens tão 
agressivas assim. 
“Essa estratégia exige que, a partir dessa consolidação, capture-se sinergias dos negócios e busque-se 
um grau de eficiência na sua operação que permita operar com uma margem razoável de lucro. No 
varejo, 5% já é muito”, diz Ribas. “Você pode ser gigante, mas, se você é ineficiente, você é 
gigantemente ineficiente”, acrescenta ele. Na nova fase da empresa, o nome dos mercados regionais 
serão, inclusive, resgatados. No nordeste, os hipermercados serão batizados como Big Bompreço e no 
sul e no sudeste como Big. 
Crise econômica 
Pensando em fatores mais recentes, a crise econômica de 2015 e 2016 também pode ter influenciado o 
fraco desempenho do Walmart Brasil. É o que os analistas chamam de uma tempestade perfeita. Se 
volume de renda e eficiência já eram um problema, o cenário piorou com a situação macroeconômica do 
país se deteriorando. Para Alexandre Ribas, sócio da consultoria Falconi, mesmo em tempos de crise, o 
desempenho do Walmart poderia ter sido melhor. “Eles também pegaram momentos que nossa 
economia estava em ascensão — já estão há mais de 20 anos no país. A crise diminui a massa salarial, 
mas também oferece operações rentáveis. É preciso entender onde é que ela está afetando, para 
conseguir atenuá-la.” 
https://veja.abril.com.br/economia/seis-razoes-que-explicam-o-fracasso-do-walmart-no-brasil/ 
 
 
https://veja.abril.com.br/economia/seis-razoes-que-explicam-o-fracasso-do-walmart-no-brasil/
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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ARTIGOS 
A EVOLUÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
O planejamento passou por várias fases que foram evoluindo ao longo tempo, até chegar na 
chamada gestão e administração estratégica. Cada fase de certa forma carrega contribuições deixadas 
pelas fases anteriores, são adaptações sofridas em atendimento às mudanças do ambiente. No início o 
orçamento era o principal instrumento de controle, em seguida foram privilegiados os objetivos a 
longo prazo, e por fim, a abordagem passou a ser integrada e equilibrada entre todos os recursos 
da organização. 
 
Figura 1: Do planejamento financeiro à gestão estratégica 
 
 Planejamento Financeiro 
 É a primeira fase do planejamento, que floresceu em meados da década de 50 nos EUA, e 60 no Brasil. 
Era baseado nas previsões de receitas, na estimativa de gastos variados. Feito num sistema fechado, uma 
vez que era voltado exclusivamente para o ambiente interno, sua elaboração e execução aconteciam de 
acordo com a cultura organizacional, os gastos projetados tomam como referência os anteriores, com 
expectativa de que vão se repetir. 
 O planejamento financeiro invertia a ação dentro da organização, partindo do conhecimento da 
disponibilidade financeira, feita pela previsão da receita; e depois como iria gastá-la. Não havia uma 
projeção dos gastos, nem uma estimativa dos gastos realmente necessários. No Brasil, a abordagem 
financeira foi mais difundida nos setores públicos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Nessa fase ampliou-se a eficácia nas tomadas de decisões, auxiliada por recursos analíticos, avaliando o 
impacto das decisões atuais a longo prazo. Era baseado na crença de que, segundo Acoff “o futuro pode 
ser melhorado por uma intervenção ativa no presente”. O futuro teria que ser estimado com base nos 
indicadores atuais e passados. O autor citado indica ainda três tipos de projeções desses indicadores: 
 
a) uma projeção de referência (ou pessimista) que mostra o que poderia acontecer se nada de novo fosse 
feito na organização; 
b) uma projeção desejável (ou otimista) que mostra onde a empresa poderia chegar se cumprisse todas 
as metas e objetivos planejados; 
c) projeção planejada (ou realista) que mostra onde pode realmente chegar efetivamente. 
 
 
 
 
Figura 2: Planejamento A longo prazo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 Esse tipo de planejamento foi perdendo forças por não conseguir acompanhar as mudanças ambientais, 
já que ele não previa essas mudanças. Aos poucos foi deixando o prazo para focar nos fenômenos e 
mutações que ocorriam no mercado, preocupando em como atuar. 
 
O Planejamento Estratégico 
 O Planejamento Estratégico pode ser definido como o processo administrativo que proporciona 
sustentação metodológica para estabelecer a melhor direção a ser seguida [...], visando ao otimizado 
grau de interação com os fatores externos e atuando de forma inovadora e diferenciada. 
 
O Planejamento é permeado de decisões, normalmente tomadas pelos níveis mais altos das empresas, 
tendo em vista os fatores que interferem diretamente (sendo ou não controláveis) no curso tomado pela 
organização em conseqüência de tais decisões estratégicas. 
 Há uma dificuldade na sua conceituação devido a sua grande abrangência. Contudo, baseado nas cinco 
dimensões estabelecidas por Steiner que são o assunto abordado (produção, finanças, marketing, etc.), 
os elementos do planejamento (propósitos, objetivos, políticas, etc.), o tempo , as unidades 
organizacionais onde será elaborado, e por fim as características do planejamento. Sob este aspecto, 
Oliveira (2010, p. 4) descreve que "[...] o planejamento pode ser conceituado como um processo, 
considerando os aspectos abordados pelas cinco dimensões [...] desenvolvido para o alcance de 
uma situação futura desejada, de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor 
concentração de esforços e recursos pela empresa." 
 Planejar estrategicamente contempla tomar providências para as situações presentes que poderão 
mudar num futuro incerto, condicionando a empresa a saber agir perante aos fatores internos e 
externos, e perante as mudanças, criando alternativas, e atuando sempre como um processo 
contínuo. 
 É característica do Planejamento Estratégico definir como e quais necessidades atender (ou quais 
poderão ser atendidas no futuro), no que diz respeito ao seu campo de negócios. O planejamento 
estratégico corresponde ao processo de formulação e implementação de estratégias para aproveitar as 
oportunidades e neutralizar as ameaças ambientais. 
 http://www.metamorfose.adm.br/A-EVOLUcaO-DO-PLANEJAMENTO-ESTRATeGICO+35515 
 
VANTAGENS DO PLANEJAMENTOESTRATÉGICO: POR QUE MANTÊ-LO 
ATUALIZADO?-POR MAIS CONSULTORIA 
http://www.metamorfose.adm.br/A-EVOLUcaO-DO-PLANEJAMENTO-ESTRATeGICO+35515
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Montar um planejamento estratégico (PE) não é exatamente a coisa mais fácil de se fazer nos trabalhos 
da gestão de uma empresa, mas vale a pena, pois as vantagens do planejamento estratégico são muitas. 
O planejamento estratégico é responsável por guiar os passos da organização durante um determinado 
período de tempo, para que, ao final desse ciclo, os objetivos tenham sido alcançados. 
Isso requer muito estudo sobre as particularidades da organização e uma visão clara e objetiva de onde a 
empresa quer chegar. 
As vantagens do planejamento estratégico vão muito além da formalização dos objetivos da empresa, 
elas envolvem fatores operacionais e ajudam até na otimização do tempo. 
Mas para compreendermos de verdade as vantagens do planejamento estratégico, é preciso primeiro 
entender o que é o planejamento estratégico. 
Vamos lá? 
O que é planejamento estratégico? 
O planejamento estratégico é um documento que contém os passos que devem ser tomados pela 
empresa até um determinado período de tempo. 
Ele deve conter: 
• Estudo de mercado; 
• Definição do público-alvo; 
• Missão, visão e valores da empresa; 
• Análise SWOT da marca; 
• Objetivos macros; 
• Estratégias para obtenção dos objetivos macro; 
• Planos de ação para colocar em prática as estratégias; 
• Indicadores para medir a eficácia dos planos de ação. 
O “período de vida” do PE, ou seja, seu ciclo, dependerá da realidade da empresa. Algumas 
empresas – geralmente as mais dinâmicas – montam planejamentos estratégicos de 2 anos. 
Já outras – as que têm objetivos que demandam mais tempo para serem atingidos – têm ciclos 
mais longos, as vezes de até 5 anos. 
Parece muita coisa, a gente sabe, mas não é tão complicado assim. Isso porque pensar no futuro é 
natural, o que muitas vezes não fazemos é pensar em como chegar onde queremos e é isso que 
a elaboração de um PE nos proporciona. 
Para facilitar a definição de todos esses pontos e não deixar você esquecer de nada, existe 
uma ordem que deve ser seguida para a elaboração do planejamento estratégico. 
Primeiramente, é necessário definir o propósito do negócio, seus produtos, as necessidades dos clientes 
e o ramo do mercado em que a empresa atuará. 
Depois disso vem a análise SWOT, que analisa tanto o ambiente externo quanto o externo da empresa, 
identificando suas forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. 
A próxima etapa é definir a missão, a visão e os valores da empresa. São esses que guiarão os passos da 
organização. 
Os valores, por exemplo, devem ser levados em consideração em processos seletivos, uma vez que 
os valores pessoais dos membros devem estar alinhados com os valores da marca. 
A missão consiste no motivo pelo qual a empresa existe. A visão é onde a empresa quer chegar ao 
final daquele ciclo do PE e os valores são as crenças e atitudes que darão uma identidade a 
empresa. 
Agora é hora de definir os objetivos-macro da sua empresa, sem se preocupar com o “como”. Por 
isso, um dos objetivos da sua organização pode ser simplesmente “vender mais”. 
https://endeavor.org.br/tudo-sobre/como-fazer-planejamento-estrategico/
https://blog.mais.im/analise-swot-comunicacao-interna/
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Depois de definir os objetivos macros, é hora de pensar nas estratégias que farão você atingir seu 
objetivo. No caso de “vender mais”, uma estratégia pode ser “fidelizar mais clientes”. 
Cada estratégia será desdobrada em planos de ação, que será o nosso “como”. Como 
conseguiremos fidelizar mais clientes? 
Uma resposta poderia ser “realizar um evento exclusivo para clientes da marca”, por exemplo, assim a 
marca se faz presente na vida de seus consumidores. 
E para medir a eficácia de todas essas ideias, são definidos indicadores que mensurarão os resultados. 
Sendo assim, no nosso exemplo de fidelizar clientes, um indicador pode ser o valor do NPS. 
A empresa cria metas no planejamento estratégico para todos os seus indicadores, e, ao ter essas metas 
cumpridas, atinge seus resultados. A meta do NPS, por exemplo, costuma ser 9 ou mais. 
Depois de finalizadas essas etapas e tendo compilado todas essas informações em um único 
documento você tem o seu planejamento estratégico. 
Quais são as reais vantagens do planejamento estratégico? 
Mas o objetivo do nosso texto de hoje não é te ensinar a montar o PE (isso você pode ver aqui), e sim te 
mostrar as vantagens do planejamento estratégico. 
Foco no estratégico 
Com um planejamento estratégico montado e rodando dentro da organização, todas as ações tomadas 
serão decididas em cima do foco estratégico da empresa. 
Ou seja, ideias que não estejam alinhadas com as estratégias e planos de ação da organização, serão 
imediatamente descartadas. 
Dessa forma, reduz-se o tempo e o investimento gastos com ações que não darão o resultado pretendido. 
Além disso, como o PE tem prazo de validade, ele estimula a sensação de urgência, não deixando os 
colaboradores se acomodarem e trazendo dinamismo à organização. 
É por isso que as metas precisam ser alcançáveis e desafiadoras: para estimular os envolvidos a 
trabalharem duro em função dela. 
Crescimento constante 
Com o fim do ciclo do PE, os gestores montam um novo planejamento estratégico, o que faz com a 
empresa leve em consideração as mudanças no mercado e continue seu processo 
de crescimento e amadurecimento. 
Manter um planejamento estratégico atualizado garante a motivação constante dos funcionários em 
busca de objetivos cada vez mais grandiosos. 
Mais clareza nas contratações 
Como já falamos anteriormente, o planejamento estratégico também auxilia na hora de escolher 
as novas contratações. 
Grandes empresas, que tem seu foco no desenvolvimento de pessoas e garantem resultados expressivos, 
costumam ter um grande número de pessoas inscritas em seus processos seletivos. 
Assim, um fator que deve ser observado e já servir de critério eliminatório é o alinhamento dos valores 
pessoais do membro com os valores organizacionais da empresa. 
Esse alinhamento deve ser levado em consideração independente do cargo pelo qual a pessoa está 
interessada: estágio, trainee, efetivação etc. 
Mas vale lembrar que não é apenas nas grandes empresas que esse alinhamento deve existir. As micro e 
pequenas empresas também precisam que seus funcionários estejam alinhados com a cultura da 
organização para conseguirem crescer e ganhar espaço no mercado. 
http://maisconsultoria.com.br/site/vantagens-do-planejamento-estrategico/ 
https://blog.mais.im/o-que-e-nps/
http://maisconsultoria.com.br/site/planejamento-estrategico-empresarial/
http://maisconsultoria.com.br/site/vantagens-do-planejamento-estrategico/
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 10 TENDÊNCIAS PARA QUEM QUER EMPREENDER EM 2017 
Se você está fazendo planos para empreender no próximo ano, precisa começar um 
planejamento e um estudo de mercado. Com as mudanças demográficas e tecnológicas que a 
humanidade está vivendo nas últimas décadas, os negócios mudam com frequência. 
Pensando nisso, o estrategista de marcas Leonardo Kim fez uma lista com dez tendências que 
vão guiar o mercado em 2017. A lista, originalmente publicada na revista americana Inc, pode 
guiar também os novos empreendedores brasileiros. Confira abaixo as ideias: 
 
1. Ferramentas para a construção de produtos tecnológicos (sem necessidade de muita 
bagagem técnica) 
A necessidade de inovações tecnológicas nos negócios é mais importante do que nunca. Em 
2017, a tecnologia será um campo totalmente necessário para que cada negócio tenha potencial 
de competição no mercado. Plataformas autoexplicativas, como o WordPress, fazem e 
continuarão a fazer sucesso porque permitem um gerenciamento mais simples sem a necessidade 
de muitos conhecimentos técnicos por parte dos funcionários.