Dissertação-Mestrado-Evádio-Pereira-Filho

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UNIVERSIDADE POTIGUAR – UnP 
PRÓ-REITORIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO 
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – PPGA 
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO – MPA 
 
 
 
 
 
 
EVÁDIO PEREIRA FILHO 
 
 
 
 
 
 
 
 
QUALIDADE DO SERVIÇO OFERECIDO POR ACADEMIAS DE 
GINÁSTICA: UM ESTUDO MULTICASO NA CIDADE DE NATAL/RN 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
NATAL/RN 
2013
 
 
EVÁDIO PEREIRA FILHO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
QUALIDADE DO SERVIÇO OFERECIDO POR ACADEMIAS DE GINÁSTICA: UM 
ESTUDO MULTICASO NA CIDADE DE NATAL/RN 
 
 
 
Dissertação de Mestrado apresentada ao 
Programa de Pós-graduação do Mestrado 
Profissional em Administração da 
Universidade Potiguar, como requisito 
parcial para obtenção do título de Mestre em 
Administração. 
 
ORIENTADOR: Prof. Dr. Domingos 
Fernandes Campos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Natal/RN 
2013 
 
EVÁDIO PEREIRA FILHO 
 
 
QUALIDADE DO SERVIÇO OFERECIDO POR ACADEMIAS DE GINÁSTICA: UM 
ESTUDO MULTICASO NA CIDADE DE NATAL/RN 
 
 
Dissertação de Mestrado apresentada ao 
Programa de Pós-graduação do Mestrado 
Profissional em Administração da 
Universidade Potiguar, como requisito 
parcial para obtenção do título de Mestre em 
Administração. 
 
 
Aprovado em: __/__/2013/ 
 
 
BANCA EXAMINADORA 
 
 
Prof. Dr. Domingos Fernandes Campos 
Orientador 
Universidade Potiguar - UnP 
 
 
 
Profª. Dra. Tereza de Souza 
Examinador Interno 
Universidade Potiguar - UnP 
 
 
 
Profª. Dra. Larissa Elaine Dantas de Araujo 
Examinador Externo 
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Decido este trabalho a todos que me ensinaram que o ser 
humano deve ser movido por sonhos, os quais não devem 
gravitar somente no campo do imaginário. Com eles, aprendi a 
lutar para transformá-los em realidade, no entanto, sem fazer 
uso de ferramentas que pudessem ferir o legado da 
honestidade e do respeito ao próximo. Em especial, dedico 
Aos meus pais, Evádio e Ulisséa, fonte maior de inspiração e 
exemplos a serem seguidos; 
À minha segunda mãe, Ia (in memoriam), pelos preciosos 
ensinamentos; 
Aos meus avós, ancoras da unidade familiar; 
À minha noiva, Clara, por partilhar alegrias e tristezas, pelo 
companheirismo e compreensão; 
À Isabelle, Eduardo e Sinésio, irmãos e companheiros; 
À minha família, o cerne da vida. 
 
AGRADECIMENTOS 
 
 
Agradeço, 
 
A Deus, pelo seu olhar paciente e misericordioso, ofertando-me, nesta 
trajetória, saúde, serenidade e sabedoria; 
Aos meus pais, motivos maiores da minha dedicação e esforço. Como lhes 
agradecer sem derramar lágrimas de profunda gratidão? Reconheço o empenho 
incomensurável e as renúncias que fizeram e fazem para educar os filhos. Sem 
vocês não teria conseguido. 
À toda minha família, pelo amor, amizade, companheirismo, apoio 
incondicional, solidariedade e compreensão das ausências. 
À minha noiva, Clara, por compreender as abdicações e horas de estudo que 
esta trajetória exigia, bem como por suas palavras de conforto e incentivo nos 
momentos de aflição. Esta conquista é nossa! 
Ao meu orientador, professor Dr. Domingos Fernandes Campos, pelas horas 
de ensinamentos, pelas palavras de cobraça e incentivo, pela sabedoria com que 
conduziu todo o processo, e em nome do qual agradeço a todos os docentes do 
Mestrado em Administração da Universidade Potiguar (UnP); 
Aos amigos que contribuíram, direta ou indiretamente, nesta caminhada; 
Aos gestores e demais funcionários das academias pesquisadas, que me 
recepcionaram com cortesia, e depositaram apoio e credibilidade ao trabalho; 
À Universidade Potiguar e ao Instituto Federal de Educação, Ciência e 
Tecnologia do RN, pela oportunidade de realizar este trabalho; 
Aos entrevistados que se dispuseram a participar da pesquisa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A glória é tanto mais tardia quanto mais duradoura há de ser, 
porque todo fruto delicioso amadurece lentamente. 
Arthur Schopenhauer 
 
RESUMO 
 
 
O presente estudo tem como objetivo analisar as diferenças de expectativas 
ocasionadas por fatores sociodemográficos, motivacionais e padrões de uso entre 
clientes de academias de ginástica na cidade de Natal/RN. A pesquisa caracterizou-
se como exploratória-descritiva, de natureza aplicada, além de um estudo multicaso 
com uma abordagem quantitativa. O universo da pesquisa foi constituído por 2.180 
clientes matriculados em seis academias de ginástica, com atuação nas zonas norte 
e sul do município sobredito. As amostras foram calculadas por academia, de forma 
independente, considerando o número de matriculados em cada uma delas, o que 
resultou em 986 entrevistados. Como instrumento de coleta foi utilizado um 
questionário estruturado, com base em 31 atributos do serviço oferecido por 
academias coletados a partir de estudos empíricos nacionais e internacionais, e os 
quais foram validados por especialistas e clientes. Dentre os principais achados, 
detectou-se que clientes pertencentes a diferentes categorias de gênero, faixa 
etária, escolaridade, renda familiar, quantidade de modalidades praticadas e 
frequência de uso compartilham, em essência, as mesmas expectativas. Isto é 
justificado, ao observar nos grupos de importância, elementos comuns, embora não 
sejam colocados na mesma ordem de prioridade, bem como os expressivos 
coeficientes de Spearman que indicaram relações positivas (fortes ou moderadas) 
entre os rankings investigados. Ressalta-se que a disparidade entre os rankings de 
diferentes motivações ocorreu, unicamente, em razão do insignificante índice de 
respondentes que assinalaram a socialização (0,3% da amostra). Os baixos 
coeficientes de Spearman, apresentados nesta categoria, confirmam este 
posicionamento. Da análise de clusters surgiram quatro conglomerados em que a 
heterogeneidade entre eles foi marcada por distintos níveis de expectativas, e não 
por fatores sociodemográficos, motivacionais e padrões de uso, reforçando a não 
influência destes sobre as expectativas dos clientes. Mediante a utilização da matriz 
importância x desempenho foi possível extrair um conjunto de ações que podem ser 
usadas para dar suporte às decisões gerenciais de aperfeiçoamento das estratégias 
de qualidade. Dentre elas, enfatiza-se a necessidade de todas as academias em 
melhorar, sem dúvida, o desempenho no atributo emergência. Por fim, notou-se que, 
para os clientes das academias investigadas, os serviços estão aquém de suas 
expectativas, pois houve uma predominância de lacunas negativas. 
 
 
Palavras-chave: Qualidade do serviço. Academias de ginástica. Matriz importância-
desempenho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
 
 
This study aims to analyze the differences in expectations caused by 
sociodemographic factors, motivation and patterns of use among clients of health 
club in the city of Natal/RN. The research was characterized as exploratory-
descriptive, of an applied nature, and a multi case study with a quantitative approach. 
The research universe consisted of 2.180 customers enrolled in six health club, 
acting in the areas north and south of the city aforesaid. The samples were 
calculated by academia, independently, considering the number of clients enrolled in 
each of them, which resulted in 986 respondents. As collection instrument was used 
a structured questionnaire, based on 31 attributes of service offered by health club 
collected from national and international empirical studies, and which were validated 
by experts and customers. Among the main findings, it was found that customers 
belonging to different classes of gender, age, education, family income, number of 
modalities practiced and frequency of participation share, in essence, the same 
expectations. This is justified, observing groups of importance, common elements, 
although they arenot placed in the same order of priority, as well as the significant 
Spearman coefficients indicated that positive relationships (strong or moderate) 
between investigated the rankings. It is noteworthy that the disparity between the 
rankings of different motivations occurred, solely, due to the negligible rate of 
respondents who reported the socialization (0.3% of the sample). The low 
coefficients of Spearman, submitted in this category, confirm this position. From the 
clusters analysis emerged four conglomerates in which the heterogeneity between 
them was marked by different levels of expectations, and not by sociodemographic 
factors, motivation and patterns of use, reinforcing not influence these on customer 
expectations. Through the use of importance-performance matrix was possible to 
extract a set of actions that can be used to support management decisions of 
improvement of quality strategies. Among them, emphasizes the need for all health 
club to improve, no doubt, the performance in emergency attribute. Finally, it was 
noted that, for customers of the health club investigated, the services are below their 
expectations, because there was a predominance of negative gaps. 
 
 
Keywords: Quality of Service. Health club. Importance-performance matrix. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
 
Figura 1 Tríade do encontro de serviço ................................................................. 25 
Figura 2 Modelo de qualidade de serviço de Grönroos ........................................ 28 
Figura 3 Modelo de qualidade de serviço de Parasuraman, Zeithaml e Berry ...... 30 
Figura 4 Natureza e determinantes das expectativas dos consumidores de serviço 
 ................................................................................................................ 33 
Figura 5 Matriz importância-desempenho proposta por Slack, Chambers e 
 Johnston ................................................................................................. 40 
Figura 6 Matriz dos atributos do serviço ................................................................ 41 
Figura 7 Matriz de posicionamento competitivo .................................................... 43 
Figura 8 Matriz de avaliação de desempenho ....................................................... 44 
Figura 9 Esquema metodológico ........................................................................... 82 
Figura 10 Exemplo de questão para verificar o grau de clareza da sentença que 
 define o atributo ....................................................................................... 85 
Figura 11 Exemplo de questão para verificar o nível de representatividade do 
 atributo .................................................................................................... 85 
Figura 12 Exemplo de questão para verificar o nível de representatividade dos 
 fatores ..................................................................................................... 88 
Figura 13 Exemplo de questão para verificar a percepção de importância em 
 relação ao atributo ................................................................................... 90 
Figura 14 Exemplo de questão para verificar a percepção do desempenho do 
 serviço prestado ...................................................................................... 90 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE QUADROS 
 
 
Quadro 1 Dimensões da qualidade de serviço ...................................................... 34 
Quadro 2 Dimensões e atributos utilizados em estudos empíricos na área de 
 academias de ginástica ........................................................................ 64 
Quadro 3 Fatores sociodemográficos, motivacionais e padrões de uso utilizados 
 em estudos empíricos na área de academias de ginástica ................... 76 
Quadro 4 Atributos utilizados na pesquisa ............................................................ 86 
Quadro 5 Fatores utilizados na pesquisa .............................................................. 89 
Quadro 6 Matriz de oportunidades das academias da zona sul .......................... 134 
Quadro 7 Matriz de oportunidades da academia 1 (A1) ...................................... 136 
Quadro 8 Matriz de oportunidades da academia 2 (A2) ...................................... 138 
Quadro 9 Matriz de oportunidades da academia 3 (A3) ...................................... 140 
Quadro 10 Matriz de oportunidades das academias da zona norte ...................... 142 
Quadro 11 Matriz de oportunidades da academia 4 (A4) ...................................... 144 
Quadro 12 Matriz de oportunidades da academia 5 (A5) ...................................... 146 
Quadro 13 Matriz de oportunidades da academia 6 (A6) ...................................... 148 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE GRÁFICOS 
 
 
Gráfico 1 Média de desempenho geral e por zona administrativa ....................... 128 
Gráfico 2 Média de desempenho por academia .................................................. 129 
Gráfico 3 Comportamento das médias de importância por clusters .................... 153 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE TABELAS 
 
 
Tabela 1 Bairros de Natal/RN com maior número de academias de ginástica 
instaladas .............................................................................................. 84 
Tabela 2 Universo e amostra ................................................................................ 84 
Tabela 3 Legendas utilizadas ................................................................................ 92 
Tabela 4 Aspectos sociodemográficos, motivacionais e padrões de uso dos 
 respondentes ........................................................................................ 93 
Tabela 5 Gênero por zona administrativa e academia .......................................... 94 
Tabela 6 Faixa etária por zona administrativa e academia ................................... 95 
Tabela 7 Nível de escolaridade por zona administrativa e academia .................... 95 
Tabela 8 Renda familiar por zona administrativa e academia ............................... 96 
Tabela 9 Frequência semanal dos respondentes por zona administrativa 
 e academia ............................................................................................. 96 
Tabela 10 Motivação dos respondentes por zona administrativa e academia ........ 97 
Tabela 11 Quantidade de modalidades praticadas pelos respondentes por zona 
 administrativa e academia ...................................................................... 97 
Tabela 12 Médias e rankings de importância geral e por zona administrativa ........ 99 
Tabela 13 Médias de importância dos atributos por academia de ginástica ......... 100 
Tabela 14 Rankings de importância dos atributos por academia de ginástica ...... 102 
Tabela 15 Médias e rankings de importância geral e por gênero .......................... 103 
Tabela 16 Médias de importância dos atributos por faixa etária ........................... 105 
Tabela 17 Rankings de importância dos atributos por faixa etária ........................ 106 
Tabela 18 Médias de importância dos atributos por nível de escolaridade ........... 108 
Tabela 19 Rankings de importância dos atributos por nível de escolaridade ........ 109 
Tabela 20 Médias de importância dos atributos por renda familiar ....................... 111 
Tabela 21 Rankings de importância dos atributos por renda familiar .................... 112 
Tabela 22 Médias de importância dos atributos por frequência de uso ................114 
Tabela 23 Rankings de importância dos atributos por frequência de uso ............. 115 
Tabela 24 Médias e rankings de importância dos atributos por quantidade de 
modalidades ......................................................................................... 117 
Tabela 25 Médias de importância dos atributos por motivação............................. 118 
Tabela 26 Rankings de importância dos atributos por motivação ......................... 120 
 
Tabela 27 Teste de Spearman para os rankings geral, por zona administrativa e 
por academia ........................................................................................ 121 
Tabela 28 Teste de Spearman para os rankings geral e por gênero .................... 122 
Tabela 29 Teste de Spearman para os rankings geral e por faixa etária .............. 122 
Tabela 30 Teste de Spearman para os rankings geral e por nível de 
escolaridade ......................................................................................... 123 
Tabela 31 Teste de Spearman para os rankings geral e por renda familiar .......... 123 
Tabela 32 Teste de Spearman para os rankings geral e por frequência de uso ... 123 
Tabela 33 Teste de Spearman para os rankings geral e por quantidade de 
modalidades ......................................................................................... 124 
Tabela 34 Teste de Spearman para os rankings geral e por motivação ............... 124 
Tabela 35 Médias de desempenho e rankings de importância por academias 
(zona sul) ............................................................................................. 126 
Tabela 36 Médias de desempenho e rankings de importância por academias 
(zona norte) ......................................................................................... 127 
Tabela 37 Lacunas de qualidade geral, por zona administrativa e por academia . 130 
Tabela 38 Dez maiores lacunas negativas ............................................................ 131 
Tabela 39 Dez maiores lacunas positivas ............................................................. 132 
Tabela 40 Aspectos sociodemográficos, motivacionais e padrões de uso dos 
clusters ................................................................................................. 151 
Tabela 41 Médias e rankings de importância dos atributos por cluster ................ 152 
Tabela 42 Teste de spearman para os rankings dos clusters .............................. 154 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÚMARIO 
 
 
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................... .15 
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA ............................................................ 15 
1.2 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA ...................................................................... 18 
1.3 OBJETIVOS ..................................................................................................... 19 
1.3.1 Objetivo geral ................................................................................................. 19 
1.3.2 Objetivos específicos ..................................................................................... 19 
2 FUNDAMENTOS TEÓRICOS .......................................................................... 21 
2.1 O SIGNIFICADO E A RELEVÂNCIA DOS SERVIÇOS .................................... 21 
2.2 QUALIDADE DE SERVIÇOS ........................................................................... 26 
2.2.1 Escalas de mensuração da qualidade em serviços .................................... 33 
2.2.2 Matriz importância-desempenho .................................................................. 39 
2.3 GESTÃO EM SERVIÇOS DE ACADEMIAS DE GINÁSTICA .......................... 44 
2.3.1 Atributos encontrados nos estudos empíricos ........................................... 63 
2.3.2 Fatores sociodemográficos, motivacionais e padrões de uso encontrados 
nos estudos empíricos ................................................................................... 76 
3 METODOLOGIA .............................................................................................. 80 
3.1 ESQUEMA METODOLÓGICO DA PESQUISA ................................................ 80 
3.2 TIPO DE PESQUISA ........................................................................................ 83 
3.3 UNIVERSO E AMOSTRA ................................................................................. 83 
3.4 ATRIBUTOS UTILIZADOS NA PESQUISA ...................................................... 85 
3.5 FATORES UTILIZADOS NA PESQUISA ......................................................... 88 
3.6 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS ...................................................... 89 
3.7 PLANO DE COLETA DE DADOS .................................................................... 90 
3.8 TRATAMENTO DE DADOS ............................................................................. 91 
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS ...................................................................... 92 
4.1 PERFIL DOS RESPONDENTES ..................................................................... 92 
4.1.1 Perfil dos respondentes por zona administrativa e academia ................... 94 
4.2 IMPORTÂNCIA CONFERIDA AOS ATRIBUTOS DO SERVIÇO DAS 
ACADEMIAS DE GINÁSTICA .......................................................................... 98 
4.2.1 Importância conferida, por gênero, aos atributos do serviço das 
 academias de ginástica ............................................................................... 102 
 
4.2.2 Importância conferida, por faixa etária, aos atributos do serviço das 
academias de ginástica ................................................................................ 104 
4.2.3 Importância conferida, por nível de escolaridade, aos atributos do serviço 
das academias de ginástica ......................................................................... 107 
4.2.4 Importância conferida, por renda familiar, aos atributos do serviço das 
academias de ginástica ................................................................................ 110 
4.2.5 Importância conferida, por frequência de uso, aos atributos do serviço 
das academias de ginástica ......................................................................... 113 
4.2.6 Importância conferida, por quantidade de modalidades praticadas, aos 
atributos do serviço das academias de ginástica..................................... 116 
4.2.7 Importância conferida, por motivação, aos atributos do serviço das 
academias de ginástica ................................................................................ 117 
4.2.8 Teste de correlação de spearman ............................................................... 120 
4.3 DESEMPENHO CONFERIDO AOS ATRIBUTOS DO SERVIÇO DAS 
ACADEMIAS DE GINÁSTICA ........................................................................ 124 
4.4 LACUNAS DE QUALIDADE DO SERVIÇO DAS ACADEMIAS DE 
GINÁSTICA..................................................................................................... 129 
4.5 MATRIZES DE OPORTUNIDADES ............................................................... 132 
4.5.1 Matriz de oportunidades das academias da zona sul ............................... 133 
4.5.1.1 Matriz de oportunidades da academia 1 ...................................................... 135 
4.5.1.2 Matriz de oportunidades da academia 2 ...................................................... 137 
4.5.1.3 Matriz de oportunidades da academia 3 ...................................................... 139 
4.5.2 Matriz de oportunidades das academias da zona norte ........................... 141 
4.5.2.1 Matriz de oportunidades da academia 4 ......................................................143 
4.5.2.2 Matriz de oportunidades da academia 5 ...................................................... 145 
4.5.2.3 Matriz de oportunidades da academia 6 ...................................................... 147 
4.6 ANÁLISE DE CLUSTERS .............................................................................. 149 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................... 155 
5.1 LIMITAÇÕES E PESQUISAS FUTURAS ...................................................... 157 
 REFERÊNCIAS .............................................................................................. 158 
 APÊNDICE ..................................................................................................... 168 
 
 
 
15 
1 INTRODUÇÃO 
 
 
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA 
 
 
O atual estilo de vida caracterizado pelo sedentarismo, altos níveis de 
estresse, nutrição desbalanceada e vícios, como o álcool e o tabagismo, vem 
despertando nas pessoas uma preocupação com as condições do seu corpo, 
principalmente, no tocante à saúde e à estética. Impulsionadas pela facilidade de 
acesso à informação, as pessoas cada vez mais se conscientizam dos malefícios 
advindos destes comportamentos contemporâneos, e buscam tornar a sua rotina 
mais salutar, por intermédio da adoção de medidas que melhorem a sua qualidade 
de vida, tais como a aderência à prática de atividades físicas (SABA, 2001; AGUIAR, 
2007; PEDRAGOSA, CORREIA, 2009; LINHARES, FREITAS, 2010; YILDIZ, 2011; 
YILDIZ, KARA, 2012). 
Em face deste panorama, grande parcela da população urbana recorre às 
academias de ginástica com objetivo de praticar exercícios físicos, tornando-as uma 
das principais opções, principalmente com a redução, nas cidades, de áreas livres e 
verdes apropriadas a este fim (SABA, 2001; UHLMANN et al., 2009; OSTI, 2009). E 
a tendência de crescimento da indústria do fitness é nítida, conforme pregoam 
diversos pesquisadores (PAPADIMITRIOUS, KARTEROLIOTIS, 2000; AFTHINOS, 
THEODORAKIS, NASSIS, 2005; LAGROSEN, LAGROSEN, 2007; MICHELLI, 2008; 
YILDIZ, 2011; SOITA, 2012). No interstício 2003-2011, o quantitativo de pessoas 
que frequentava academias de ginástica, no contexto norte americano, saltou de 33, 
2 para 51,4 milhões, ao passo que no Brasil o crescimento foi menos expressivo, 
passando de 3,4 para 5 milhões de usuários (COSTA, 2005; ACAD, 2011; IHRSA, 
2012). Dados estes que reforçam o posicionamento de Yildiz (2011) ao mencionar 
que atualmente há um interesse significativo do consumidor em ofertas deste 
segmento. 
Ao deparar-se com o ranking mundial em número de academias, o Brasil 
ocupa o segundo lugar, atrás somente dos Estados Unidos, com, aproximadamente, 
18.000 estabelecimentos que movimentam um montante de R$ 2 bilhões por ano 
(ACAD, 2011). Em Natal/RN, especificamente, dados do Conselho Regional de 
16 
Educação Física mostraram 196 empresas registradas (CREF, 2012). Vale ressaltar 
ainda que, em 2011, no âmbito mundial, o segmento gerou aproximadamente 72,7 
bilhões de dólares em receita a partir de mais de 133.000 empreendimentos que 
prestaram serviços a 129 milhões de membros (IHRSA, 2012). 
As estatísticas apontam o quão promissor e rentável é esta indústria, 
especialmente no Brasil por atingir, ano a ano, um crescimento expressivo (IHRSA, 
2012). Consoante Saba (2012), os dados deste setor tendem a sinalizar para a 
saturação, entretanto, o número de brasileiros que praticam exercícios físicos ainda 
é muito limitado. A região nordeste, por exemplo, representa um mercado potencial, 
em que grandes redes de academias, como a Bodytech e a Cia Athletica, vêm 
despertando interesse em ingressar neste território (INSTITUTO FITNESS BRASIL, 
2012). 
No entanto, à medida que cresce a oferta, os usuários das academias de 
ginástica tornam-se cada vez mais exigentes em relação aos serviços recebidos. 
Portanto, as organizações, para sobreviverem em um mercado competitivo, 
necessitam investir cada vez mais em qualidade de serviço (FITZSIMMONS, 
FITZSIMMONS, 2005; ZEITHAML, BITNER, 2003). Faz-se necessário que toda a 
equipe envolvida no processo de prestação de serviços concentre esforços em 
satisfazer as necessidades e desejos dos clientes de uma maneira superior aos 
concorrentes (OSTI, 2009; PEDRAGOSA, CORREIA, 2009), pois, segundo Barreto 
et al. (2010), não basta apenas captar os clientes e oferecer-lhes o básico, mas sim 
estudar o seu comportamento e encantá-los. 
Para Yildiz (2011) e Moreno, García e Pomar (2012), o sucesso da 
organização envolve, além da capacidade do prestador de serviços em satisfazer as 
necessidades do público-alvo, a identificação de como os clientes avaliam os 
serviços. Os gestores precisam conhecer os atributos mais valorizados por cada 
segmento de cliente e suas percepções sobre o desempenho da academia no 
tocante a esses fatores, pois cada consumidor pode avaliar de forma diferenciada o 
serviço recebido. De posse destas informações, os administradores poderão 
desenvolver ações que influenciem tais avaliações numa direção desejável 
(PARASURAMAN, ZEITHAML, BERRY, 1985). Osti (2009) acrescenta que há 
necessidade de elaborar estratégias focadas nos pontos críticos do serviço, 
direcionando os recursos para áreas que realmente importam. 
17 
Não obstante à crescente concorrência, o mercado das academias de 
ginástica enfrenta outros entraves, tais como demandas sazonais, rotatividade dos 
usuários entre as academias e o abandono da prática de exercícios físicos 
(TRIADO, APARÍCIO, RIMBAU, 1999; AGUIAR, 2007; OSTI, 2009; LINHARES, 
FREITAS, 2010; PEREIRA, CONTADOR, BAZANINI, 2012; SABA, 2012). Soita 
(2012), por sua vez, menciona que a retenção de clientes é um dos maiores desafios 
do setor. Logo, prosperar neste cenário altamente competitivo e instável requer que 
as organizações utilizem como estratégia a entrega de serviço de alta qualidade 
(KIM, KIM, 1995; YILDIZ, 2011). Cabe às academias, então, ofertar serviços cujo 
desempenho esteja alinhado às expectativas de seus clientes. 
Lovelock e Wright (2006) apesar de reconhecerem que as expectativas 
desempenham um papel importante na avaliação dos serviços, enfatizam que as 
mesmas podem variar entre diferentes grupos demográficos, como entre homens e 
mulheres, consumidores mais velhos e mais jovens ou trabalhadores de escritório e 
de fábrica. 
Esta hipótese também é comungada por teóricos da literatura de gestão de 
serviços em academias de ginástica, ao abordarem a influência de variáveis 
sociodemográficas e padrões de uso na expectativa dos clientes, tais como: gênero 
(CHELLADURAI, SCOTT, HAYWOOD-FARMER, 1987; KIM, KIM, 1995; TRIADO, 
APARÍCIO, RIMBAU, 1999; THEODORAKIS et al., 2004; AFTHINOS, 
THEODORAKIS, NASSIS, 2005; AGUIAR, 2007; WOOLF, 2008); faixa etária (KIM, 
KIM, 1995; TRIADO, APARÍCIO, RIMBAU, 1999; THEODORAKIS et al., 2004; 
AFTHINOS, THEODORAKIS, NASSIS, 2005; AGUIAR, 2007; WOOLF, 2008); 
motivos de participação (KIM, KIM, 1995; AFTHINOS, THEODORAKIS, NASSIS, 
2005); nível de escolaridade (TRIADO, APARÍCIO, RIMBAU, 1999; THEODORAKIS 
et al., 2004; AFTHINOS, THEODORAKIS, NASSIS, 2005; AGUIAR, 2007; WOOLF, 
2008); estado civil (CHELLADURAI, SCOTT, HAYWOOD-FARMER, 1987; 
THEODORAKIS et al., 2004; AGUIAR, 2007; WOOLF, 2008); frequência semanal 
de prática (AFTHINOS, THEODORAKIS, NASSIS, 2005; AGUIAR, 2007); duração 
do treino (AFTHINOS, THEODORAKIS, NASSIS, 2005); tempo de associação 
(AFTHINOS, THEODORAKIS, NASSIS, 2005; AGUIAR, 2007) e renda (AGUIAR, 
2007; WOOLF, 2008). 
Diante dos fatos ventilados, o estudo pretende responder a seguinte questão: 
quais fatores sociodemográficos, motivacionais e padrões de uso influenciam as 
18 
expectativas dos clientes a respeito dos serviços ofertados pelas academias de 
ginástica situadas em Natal/RN? 
 
 
1.2 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA 
 
 
No tocante àsimplicações gerenciais, esta pesquisa possibilitará informações 
aos gestores de academias de ginástica para que possam subsidiar suas tomadas 
de decisões em prol de uma prestação de serviço de alta qualidade. Ao conhecerem 
as expectativas e percepções dos clientes a cerca dos serviços ofertados, as 
academias disporão de dados úteis que permitem identificar em quais aspectos do 
serviço há lacunas de qualidade, bem como os atributos mais valorizados pelos 
consumidores. Assim, haverá indicadores para estabelecerem prioridades na 
distribuição dos recursos, visando à implementação de melhorias no serviço 
prestado e, consequentemente, à minimização do fenômeno da rotatividade de 
alunos tão peculiar ao segmento. 
Outro fator de grande relevância da pesquisa é a identificação de possíveis 
diferenças de expectativas dos clientes ocasionadas por fatores sociodemográficos, 
motivacionais e padrões de uso, que auxiliarão os gestores destas organizações 
quanto ao desenvolvimento de estratégias de marketing personalizadas que 
contemplem os diversos agrupamentos de clientes. 
Em termos de contribuições teóricas, um instrumento para avaliar a qualidade 
de serviços de academias de ginástica será desenvolvido com base na seleção e 
adaptação de atributos sugeridos por diversos pesquisadores (KIM, KIM, 1995; 
THEODORAKIS et al., 2004; LAM, ZHANG, JENSEN, 2005; AFTHINOS, 
THEODORAKIS, NASSIS, 2005; AGUIAR, 2007; YILDIZ, 2011; SOITA, 2012). 
 Embora a atenção proferida por teóricos no tocante à percepção de qualidade 
de serviços esteja numa crescente, esta abordagem, na indústria do fitness, ainda 
tem recebido pouca atenção de pesquisas (LAGROSEN, LAGROSEN, 2007; APPIO, 
SILVA, TONTINI, 2009; SOITA, 2012). E este cenário não é distinto no mercado 
brasileiro de academias de ginástica, em especial no município de Natal/RN. No 
entanto, maior ênfase vem sendo colocada nos últimos anos sobre a qualidade dos 
serviços neste setor (LAGROSEN, LAGROSEN, 2007). Afthinos, Theodorakis e 
19 
Nassis (2005) relatam que as expectativas dos clientes também têm recebido 
relativamente pouca atenção na literatura. Estes autores acrescentam ainda que 
ênfase ainda menor vem sendo dada a análise de como as expectativas dos clientes 
diferem em termos de fatores demográficos, socioeconômicos, motivacionais e de 
uso. Destarte, o presente estudo tende a reduzir este défict, ao melhor compreender 
quais fatores impactam nos desejos dos clientes de academias de ginástica situadas 
em Natal/RN. 
 Acrescenta-se que esta investigação norteia-se também nas sugestões de 
pesquisas futuras indicadas por Afthinos, Theodorakis e Nassis (2005) ao relatar que 
se faz necessário examinar as expectativas dos clientes em diferentes contextos 
culturais e verificar outras variáveis demográficas e padrões de uso como, por 
exemplo, os níveis de escolaridade e a frequência de participação. 
 
 
1.3 OBJETIVOS 
 
 
1.3.1 Objetivo geral 
 
 
Analisar as diferenças de expectativas ocasionadas por fatores 
sociodemográficos, motivacionais e padrões de uso entre os clientes de academias 
de ginástica situadas em Natal/RN. 
 
 
1.3.2 Objetivos específicos 
 
 
 Identificar os atributos mais importantes para a avaliação da qualidade do 
serviço em academias de ginástica situadas em Natal/RN; 
 Identificar um conjunto de fatores motivacionais que determinam a 
aquisição de serviços em academias de ginástica situadas em Natal/RN; 
 Identificar grupos de clientes que frequentam as academias de ginástica 
situadas em Natal/RN; 
20 
 Avaliar as expectativas e as percepções de desempenho dos clientes para 
um conjunto de atributos dos serviços ofertados em academias de ginástica situadas 
em Natal/RN; 
 Analisar as relações entre expectativas, padrões de uso, fatores 
sociodemográficos e motivacionais dos usários de academias de ginástica situadas 
em Natal/RN; 
 Avaliar as implicações gerenciais determinadas pela matriz de 
oportunidades de cada academia de ginástica. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
21 
2 FUNDAMENTOS TEÓRICOS 
 
 
Neste capítulo, o embasamento teórico que norteia a presente dissertação é 
apresentado. Inicialmente, buscou-se conhecer o conceito, as características e o 
encontro do serviço, ancorados em autores clássicos (PARASURAMAN, ZEITHAML, 
BERRY, 1985; CRONIN, TAYLOR, 1992; FITZSIMMONS, FITZSIMMONS, 2005; 
LOVELOCK, WRIGHT, 2006; GRÖNROOS, 2009), assim como a qualidade dos 
serviços, os modelos e dimensões que circundam o construto qualidade, a matriz 
importância-desempenho e as mais difundidas escalas de mensuração de 
qualidade. Posteriormente, foi abordada a gestão do serviço em academias de 
ginástica, fundamentado em diversos estudos empíricos (KIM, KIM, 1995; 
AFTHINOS, THEODORAKIS, NASSIS, 2005; AGUIAR, 2007; YILDIZ, 2011; SOITA, 
2012), perpassando pelos atributos/dimensões de qualidade, peculiares ao 
segmento sobredito, além dos padrões de uso e fatores sociodemográficos e 
motivacionais encontrados na literatura acadêmica. 
 
 
2.1 O SIGNIFICADO E A RELEVÂNCIA DOS SERVIÇOS 
 
 
O setor de serviços desempenha um papel cada vez mais importante na 
economia mundial (CRONIN, TAYLOR, 1992; BRADY, CRONIN, BRAND, 2002; 
CORRÊA; CAON, 2008). Nos Estados Unidos, consoante The World Bank Group 
(2006), o valor adicionado pela indústria de serviços ao Produto Interno Bruto (PIB) 
passou de 70%, em 1990, para 77%, em 2003. No tocante ao impacto do referido 
setor sobre o total de empregos na economia americana, a sua representatividade, 
em 2003, era de 76% (GRÖNROOS, 2009). 
No Brasil, em 1990, o setor de serviços agregava ao PIB um valor na ordem 
de R$ 3,3 milhões. Em 2011, este valor alcançou R$ 638,227 bilhões, o que 
representa, aproximadamente, 15,40% do PIB em valores correntes (IPEA, 2012). 
Em uma análise comparativa entre os anos de 2010 e 2011, houve um aumento de 
2,7% no PIB brasileiro, sendo os serviços, em termos de percentuais agregados, o 
segundo maior contribuinte, atrás apenas da agropecuária (IBGE, 2012). 
22 
Acrescenta-se ainda que este segmento emprega, na economia brasileira, um 
quantitativo superior a 34 milhões de trabalhadores, segundo expressa Lovelock e 
Wright (2006). 
Em virtude deste panorama, o interesse de pesquisadores (PARASURAMAN, 
ZEITHAML, BERRY, 1985; ZEITHAML, BITNER, 2003; FITZSIMMONS, 
FITZSIMMONS, 2005; LOVELOCK, WRIGHT, 2006; GRÖNROOS, 2009) pela 
temática tem crescido proporcionalmente, especialmente por abordarem questões 
que envolvem a avaliação da qualidade do serviço (BRADY, CRONIN, BRAND, 
2002). Cronin e Taylor (1992) veem a qualidade do serviço como um dos principais 
problemas enfrentados pelos gestores, o que provavelmente aguçou tais 
inquietações. 
Nesta economia pós-industrial baseada em serviços, as empresas 
diferenciam-se pelos serviços ofertados ao cliente, e não mais pelos seus produtos 
que se transformaram em commodities. Logo, torna-se imprescindível compreender 
o que representa o serviço. 
No entanto, conceituar serviços é uma tarefa árdua e complexa, em virtude 
da sua diversidade. Alguns acadêmicos (FITZSIMMONS, FITZSIMMONS, 2005; 
LOVELOCK, WRIGTH, 2006; GRÖNROOS, 2009) vem realizando esforços no 
sentido de clarificar o seu significado. Observa-se, entretanto, que não há um 
consenso entre os teóricos a respeito de uma expressão ideal que represente o 
vocábulo serviços. Consoante Grönroos (2009), o serviço caracteriza-se como um 
 
 
[...] processo, consistindo em uma série de atividades mais ou menos 
intangíveis que, normalmente, mas não necessariamente sempre, ocorrem 
nas interações entre o cliente e os funcionários de serviço e/ou recursos ou 
bens físicos e/ou sistemas do fornecedor de serviços e que são fornecidas 
como soluções para problemas do cliente (GRÖNROOS, 2009, p. 46). 
 
 
Nota-se que Grönroos (2009) enfatiza trêscaracterísticas essenciais dos 
serviços: a) a natureza de processo, forçando a produção e o consumo a 
procederem de forma simultânea; b) a intangibilidade e c) a participação efetiva do 
cliente como coprodutor, e não mero receptor do serviço. 
Lovelock e Wrigth (2006), por sua vez, veem o serviço como um ato ou 
desempenho, essencialmente intangível, ofertado por uma parte a outra e que cria 
benefícios em decorrência da realização de uma mudança desejada no ou em nome 
23 
do destinatário do serviço. Acrescentam ainda que os serviços não resultam na 
propriedade de nada. 
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005) percebem o serviço como uma 
experiência, com traços de perecibilidade e intangibilidade, desenvolvida para o 
cliente o qual desempenha um papel de coprodutor. 
Face às conceituações supracitadas, constata-se que os autores caracterizam 
os serviços com vários adjetivos. No entanto, a intangibilidade é unânime e, 
conforme Frantz (2004) representa a característica que melhor define os serviços, 
remetendo à dificuldade em tocá-los e visualizá-los antes do processo de compra, o 
que desperta no consumidor os sentimentos de tensão, insegurança e incerteza. 
Torna-se, portanto, difícil estabelecer especificações precisas para sua elaboração 
que permitam uniformizar a sua qualidade (PARASURAMAN, ZEITHAML, BERRY, 
1985). Para Grönroos (2009, p. 48) “a essência do serviço é a intangibilidade do 
fenômeno em si”. 
Na literatura, outras propriedades do serviço são apontadas, tais como 
heterogeneidade, perecibilidade e simultaneidade/inseparabilidade (FITZSIMMONS, 
FITZSIMMONS, 2005; LOVELOCK, WRIGTH, 2006; GRÖNROOS, 2009). 
Consoante Froemming (2001), devido as suas características distintas, a incerteza é 
um elemento predominante no âmbito dos serviços. 
A heterogeneidade dos serviços é reflexo do fator humano sobre o processo 
de produção e entrega, o que faz com que um serviço prestado a um cliente não 
seja exatamente similar ao mesmo serviço prestado ao cliente subsequente 
(FROEMMING, 2001; GRÖNROOS, 2009). Portanto, há uma dificuldade em 
monitorar e unificar esta variabilidade na prestação dos serviços, principalmente por 
não dispor de um comportamento consistente do pessoal de serviços nos momentos 
de interações (PARASURAMAN, ZEITHAML, BERRY, 1985). Todavia, em certas 
situações (por exemplo, consulta médica) as empresas de serviço reconhecem o 
valor de se customizar alguns aspectos da oferta de serviço segundo as 
necessidades e expectativas de cada cliente (LOVELOCK, WRIGTH, 2006). 
No tocante à perecibilidade e à simultaneidade (inseparabilidade), nota-se 
que há uma correlação entre as duas características, em decorrência do serviço ser 
uma ação ou realização, e não um bem tangível. Os serviços, em seu âmago, são 
produzidos e consumidos concomitantemente, o que os condicionam como 
perecíveis, uma vez que não podem ser estocados ou armazenados caso não sejam 
24 
usados (FITZSIMMONS, FITZSIMMONS, 2005; PARASURAMAN, ZEITHAML, 
BERRY, 1985). Segundo Lovelock e Wrigth (2006), os gestores podem manter as 
instalações, equipamentos e recursos humanos de prontidão para criar o serviço, 
entretanto, isto representa sua capacidade produtiva e não o próprio serviço. 
A perecibilidade dos serviços, destarte, tornam-nos mais vulneráveis ao 
desequilíbrio entre oferta e demanda. Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005) 
mencionam que esta peculiaridade e as variações sazonais na demanda requerem 
atenção gerencial, apontando como alternativas para amenizar os efeitos destes 
fenômenos: a) a suavização da demanda por meio de técnicas de agendamentos e 
desestímulos em períodos de pico; b) o ajuste da capacidade produtiva, e c) a 
espera por parte dos clientes. Face ao exposto, administrar a utilização total da 
capacidade de atendimento é um dos desafios gerenciais deste segmento 
(MICHELLI, 2008). 
Froemming (2001, p. 28) afirma que “estas características são intrínsecas ao 
serviço e são a razão pela qual se torna difícil controlar a qualidade nos serviços”. 
Frente a esta complexidade em administrá-los, os gestores necessitam compreender 
as etapas que integram o processo de compra dos serviços: pré-compra, encontro 
de serviço (momentos da verdade) e pós-compra (LOVELOCK, WRIGTH, 2006). 
Na fase pré-compra, os clientes têm consciência da necessidade, buscam 
informações sobre os serviços, identificam prestadores de serviço alternativos, 
avaliam cada opção com base nos benefícios e riscos, e selecionam àquela que 
atendam as suas necessidades e expectativas com a menor probabilidade de 
ocorrerem resultados negativos. Já nos encontros de serviço ocorrem a solicitação 
e a entrega do serviço por intermédio de interações entre o cliente-empresa. Por fim, 
a etapa pós-compra consiste na avaliação do cliente a respeito da qualidade do 
serviço ao confrontar aquilo que esperavam com o que realmente receberam, bem 
como nas intenções futuras de compra (LOVELOCK, WRIGTH, 2006). 
A despeito da relevância em conhecer todo o processo de compra dos 
serviços, Froemming (2001) enaltece o encontro de serviços ao relatar que, na 
percepção do consumidor, a avaliação de uma empresa de serviços, 
frequentemente, está atrelada à avaliação destes momentos em que o cliente 
interage diretamente com a ofertante do serviço. Niño (2009) ressalta que essas 
interações exercem um impacto crítico sobre a prestação do serviço. 
25 
Já para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005), o encontro do serviço é descrito 
pelas relações de interesses da tríade: cliente, fornecedor do serviço e o pessoal do 
front office. Interesses que, muitas vezes, são fontes de conflitos, e cuja 
compreensão é necessária para possibilitar um encontro benéfico. Observa-se, na 
Figura 1, que os gestores de organizações com fins lucrativos, ao pleitear a oferta de 
um serviço eficiente, necessitam controlar a prestação do serviço através da 
imposição de regras/procedimentos. Por outro lado, esta conduta gerencial limita a 
autonomia do pessoal da linha de frente, o que pode ocasionar uma insatisfação do 
cliente já que não haverá comportamentos flexíveis da equipe para solucionar uma 
situação problema. 
Outro conflito advém da relação dos funcionários da linha de frente com os 
clientes, em que cada parte busca estabelecer mecanismos de controle para tornar 
o encontro mais benéfico para si. 
 
Figura 1 Tríade do encontro de serviço 
 
Fonte: Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005, p. 117) 
 
Diante do exposto, já que os serviços, em consonância com Zeithaml e Bitner 
(2003, p. 28), representam “ações, processos e atuações”, o seu consumo implica 
em interações entre o cliente e o prestador de serviços, as quais contribuem com as 
percepções que o cliente forma sobre o serviço. As autoras acrescentam que estes 
momentos da verdade são as ocasiões e o lugar em que a organização de serviço 
tem a oportunidade de mostrar ao consumidor a qualidade de seus serviços. 
Froemming (2001) comunga com o pensamento de Zeithaml e Bitner (2003) 
ao mencionar que a qualidade é percebida pelo consumidor durante os encontros de 
26 
serviço. Nestes momentos, os processos, resultados e a qualidade são avaliados 
pelos clientes, entretanto, as necessidades e expectativas diferem de acordo com o 
cliente e a situação. Por conseguinte, a qualidade de um serviço é balizada por 
aspectos subjetivos, e provavelmente percebida como sendo de extrema 
complexidade (NIÑO, 2009; DIAS, 2006). 
Em decorrência da competitividade que assola o setor de serviço, Niño (2009) 
elucida o quão é importante as empresas monitorarem a qualidade dos serviços sob 
a ótica do cliente. A partir da compreensão de quais aspectos integram a sua 
avaliação, os gestores poderão decidir como influenciá-las numa direção desejável 
(PARASURAMAN, ZEITHAML, BERRY, 1985). 
 
 
2.2 QUALIDADE DE SERVIÇOS 
 
 
Em meados da década de 80, a obtenção da qualidade em produtose 
serviços passou a ser uma tendência. Contudo, os esforços para definir e modelar a 
qualidade, em grande parte, eram oriundos do setor de bens tangíveis. Na época, a 
qualidade dos serviços ainda carecia de maior ênfase e clarificação do seu 
significado (PARASURAMAN, ZEITHAML, BERRY, 1985; FROEMMING, 2001). 
Embora a qualidade seja um construto vago e indistinto, é uma das chaves 
para se obter sucesso em qualquer indústria, uma vez que contribui para market 
share, retorno do investimento, redução dos custos de fabricação e melhora da 
produtividade. No contexto de serviços, a qualidade é o alicerce do diferencial 
competitivo, porém, falar sobre qualidade sem delimitá-la tem valor limitado 
(PARASURAMAN, ZEITHAML, BERRY, 1985; GRÖNROOS, 2009). 
Para Niño (2009), a qualidade dos bens está correlacionada com suas 
especificações técnicas, enquanto que, em serviços, a qualidade reportar-se as 
percepções dos usuários. Band (1997, apud MICHELLI, 2008) menciona que a 
excelência dos serviços constitui-se uma ferramenta poderosa de vantagem 
competitiva, todavia, Grönroos (2009) alerta os gestores sobre a necessidade em 
compreender a qualidade do mesmo modo que os consumidores o fazem, sob pena 
de tomar decisões equivocadas e desperdiçar tempo e dinheiro. 
27 
Constatam-se, na literatura, duas grandes correntes de pensamento que 
tratam sobre qualidade de serviço. A primeira centra-se no paradigma da 
desconfirmação, apresentada inicialmente por Oliver (1980), em que a qualidade 
representa a medida de quão bem o nível do serviço prestado atende às 
expectativas do consumidor (ORTOLANI, 2005). 
Nesta linha, Grönroos, um dos precursores da escola Nórdica, desenvolveu 
um modelo bidimensional, onde o cliente avalia a qualidade do serviço por meio de 
um processo comparativo entre as suas expectativas (serviço esperado ou 
qualidade esperada) e percepções do serviço que lhes foi prestado (serviço 
percebido ou qualidade experimentada). O resultado deste processo é intitulado pelo 
autor como qualidade de serviço percebida. Nota-se ainda que diversos elementos, 
tais como a comunicação boca a boca e as necessidades dos clientes, influenciam 
as expectativas (GRÖNROOS, 1984). 
Este teórico acrescenta que, em decorrência do serviço ser produzido em 
interações entre o cliente e o prestador de serviços, há três elementos que impactam 
diretamente a qualidade de serviço percebida: a qualidade técnica, a qualidade 
funcional e a imagem. A primeira dimensão relaciona-se a “o que” o cliente recebe 
como resultado do processo de produção, podendo ser avaliada, muitas vezes, de 
maneira objetiva. A dimensão qualidade funcional corresponde à forma como o 
consumidor recebe o resultado técnico do serviço, ou seja, ao desempenho 
expressivo de um serviço. Consequentemente, a avaliação desta dimensão tem um 
caráter mais subjetivo. A imagem corporativa também é um fator significativo na 
percepção do cliente sobre a qualidade do serviço. É algo similar a um filtro. À 
medida que a imagem corporativa for favorável na percepção do consumidor, o 
mesmo estará mais propenso a desconsiderar pequenas falhas. Em contraposto, se 
a imagem for negativa pode facilmente maximizar os efeitos proporcionados por 
pequenos deslizes (GRÖNROOS, 1984). A figura 2 retrata este modelo de qualidade 
de serviço. 
 
28 
Figura 2 Modelo de qualidade de serviço de Grönroos 
 
Fonte: Grönroos (2009, p. 69) 
 
 No tocante às suas limitações, Pinto (2009) afirma que o modelo em tela 
pressupõe que o cliente saberá avaliar o serviço, inclusive em sua dimensão técnica. 
Colmenares e Saavedra (2007) criticam também a sua posição em focar apenas o 
conceito de qualidade de serviços, não buscando evidências empíricas que o 
apoiem. 
 Prosseguindo na mesma corrente de pensamento de Grönroos, 
Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985), expoentes da escola norte-americana, na 
busca por modelar um arcabouço conceitual sólido para a qualidade de serviços, 
realizaram um estudo qualitativo exploratório, abordando quatro categorias de 
negócios: varejo bancário, cartões de crédito, corretagem de seguros e manutenção 
e reparo de produtos. Propuseram, com base no paradigma da desconfirmação, o 
modelo dos “gaps” de qualidade, constituído por um conjunto de cinco lacunas as 
quais podem representar empecilhos para a oferta de um serviço que os 
consumidores percebam como de qualidade elevada. Logo, incumbe aos 
prestadores de serviços gerenciá-las. 
 De forma sucinta, as lacunas (Figura 3) mensuram as seguintes discrepâncias 
entre (PARASURAMAN, ZEITHAML, BERRY, 1985): 
29 
 a) as expectativas dos consumidores e as percepções da administração a 
respeito destas expectativas (lacuna 1). Demonstra o nível de conhecimento que a 
gerência de uma organização detém sobre o perfil de seus clientes, intitulada 
também como lacuna do conhecimento (BOWERSOX, CLOSS, COOPER, 2006); 
b) as percepções da administração a respeito das expectativas dos 
consumidores e especificação da qualidade do serviço (lacuna 2). A lacuna dos 
padrões, conforme Bowersox, Closs e Cooper (2006), surge no momento em que os 
padrões internos de desempenho fixados pela organização não refletem 
minuciosamente as expectativas dos clientes. Para Parasuraman, Zeithaml, Berry 
(1985) alguns fatores contribuem para esta lacuna como, por exemplo, restrições de 
recursos e condições de mercado. 
c) as especificações da qualidade do serviço e a qualidade do serviço 
prestado (lacuna 3). Denominada de lacuna do desempenho, por Bowersox, Closs e 
Cooper (2006), esta representa a dissonância entre desempenho real e o 
desempenho padrão preestabelecido pela empresa. 
d) o serviço realmente prestado e o que é comunicado ao cliente sobre o 
mesmo (lacuna 4). A lacuna da comunicação ocorre, principalmente, quando a 
organização declara um comprometimento demasiado ou expõe um rol de 
promessas em relação ao serviço que não consegue cumprir (BOWERSOX, CLOSS, 
COOPER, 2006). Parasuraman, Zeithaml, Berry (1985) acrescentam que a 
comunicação externa pode influenciar tanto as expectativas quanto a percepção do 
cliente em relação ao serviço. 
e) expectativas dos clientes em relação ao serviço e a percepção destes em 
relação ao desempenho do serviço prestado (lacuna 5). A lacuna da satisfação ou 
da qualidade é resultante das demais, uma vez que discrepâncias ocorridas em 
outros gaps refletirão numa desconformidade entre o serviço esperado e o 
desempenho percebido pelo consumidor, acarretando insatisfação (BOWERSOX, 
CLOSS, COOPER, 2006; PARASURAMAN, ZEITHAML, BERRY, 1985). 
 
30 
Figura 3 Modelo de qualidade de serviço de Parasuraman, Zeithaml, Berry 
 
Fonte: Parasuraman, Zeithaml, Berry (1985) 
 
 Outrossim, as lacunas não esgotam as maneiras pelas quais os clientes 
proferem seus julgamentos sobre a qualidade do serviço (LOVELOCK, WRIGHT, 
2006). Observa-se esta premissa no estudo de Parasuraman, Zeithaml, Berry 
(1985), no momento em que os autores mencionam que, independente do tipo de 
serviço, os clientes ao avaliarem a qualidade do serviço utilizam-se de critérios 
similares. Critérios, estes, agrupados em 10 categorias denominadas determinantes 
de qualidade de serviço, e os quais assentam o instrumento SERVQUAL criado, 
subsequentemente, pelos referidos teóricos. 
Por fim, alvitram que a qualidade de serviço percebida está representada ao 
longo de um espectro que varia entre a qualidade ideal e a qualidade totalmente 
inaceitável, e nele há um ponto que representa a qualidade satisfatória. Nos casos 
em que o serviço esperado (SE) é superior ao serviço percebido (SP), a qualidade 
31 
percebida posiciona-se abaixo da qualidade satisfatória, bem como tenderá a se 
deslocar em direção à qualidade totalmente inaceitável à medida que o hiato entre 
SE e SP aumenta. Quando o serviço esperado equivale-se ao serviço percebido, a 
qualidade percebida posiciona-secomo satisfatória. E, no momento em que o 
serviço esperado é inferior ao serviço percebido, a qualidade percebida desloca-se 
para um ponto superior ao que demarca a qualidade satisfatória, e tenderá para a 
qualidade ideal à proporção que aumenta a amplitude da discrepância entre SE e 
SP (PARASURAMAN, ZEITHAML, BERRY, 1985). 
Grönroos (2009, p. 104) sintetiza a relevância deste construto ao afirmar que 
o mesmo deve ser “um guia para a gerência descobrir onde está a razão (ou razões) 
do problema de qualidade e encontrar meios apropriados de fechar essa lacuna”. 
Referente às limitações, observa-se que o modelo não se preocupou em 
buscar evidências empíricas que apoiassem suas proposições, provavelmente, por, 
na época, existir uma carência de escalas confiáveis e válidas que avaliassem 
precisamente as lacunas (PARASURAMAN, ZEITHAML, BERRY, 1985). 
Percebe-se, até então que os paradigmas conceituais de qualidade 
apresentados procuram avaliar as expectativas como um único valor numérico. 
Contudo, Zeithaml, Berry e Parasuraman (1993), em virtude da heterogeneidade dos 
serviços, relatam que os clientes estão dispostos a aceitar uma zona de tolerância, a 
qual está delimitada pelo serviço desejado (nível de serviço que o cliente almeja 
receber) e o mínimo aceitável ou adequado (nível de serviço mais baixo que o 
consumidor estaria disposto a tolerar). Portanto, as expectativas dos clientes 
passaram a ser caracterizadas por uma gama de níveis, em vez de um único nível. 
Os autores relatam também que a zona de tolerância pode variar para diferentes 
clientes e atributos do serviço, bem como aumenta ou diminui em função de uma 
série de fatores, incluindo elementos controlados pela empresa – o preço, por 
exemplo. 
Por sua vez, Zeithaml e Bitner (2003) afirmam que a zona de tolerância tende 
a estreitar-se para aqueles atributos do serviço que, na percepção do cliente, são 
mais importantes. Acrescentam ainda que quão mais importante for o atributo, os 
níveis de serviço desejado e adequado deslocam-se em direção ao limite superior 
da escala utilizada. 
Zeithaml, Berry e Parasuraman (1993), ao propor um modelo conceitual das 
expectativas do consumidor de serviços (Figura 4), discorrem a respeito dos 
32 
antecedentes de serviço desejado, adequado e previsto. Os níveis de serviço 
desejado sofrem influência das necessidades pessoais de cada cliente e dos 
intensificadores duradouros de serviço, os quais representam fatores estáveis que 
levam os clientes a se tornarem mais sensíveis a um determinado serviço do que o 
normal, como, por exemplo, a filosofia de serviço pessoal. 
Por outro lado, os níveis de serviço adequado são impactados pelos 
seguintes fatores (ZEITHAML, BERRY, PARASURAMAN, 1993): 
a) Intensificadores transitórios de serviço que correspondem a fatores de 
curto prazo que elevam, temporariamente, o nível mínimo tolerável de serviço 
(emergências, problemas anteriores com concorrentes ou com a organização no 
passado); 
b) Alternativas percebidas de serviço que compreendem as percepções dos 
clientes sobre a possibilidade de adquirir um melhor serviço em outros fornecedores; 
c) Autopercepção do papel do consumidor no serviço que define até que 
ponto os clientes estão cientes da sua relevância como coprodutor do serviço. 
Quando a prestação do serviço depende da participação dos clientes, suas 
expectativas são, em parte, moldadas por quão bem eles acreditam que estão 
realizando os seus próprios papéis; 
d) Fatores situacionais que significam eventualidades as quais, na ótica dos 
utentes, estão além da capacidade de controle do ofertante de serviços (mau tempo 
e catástrofes, por exemplo); 
e) Serviço previsto o qual representa o nível de serviço que os consumidores 
acreditam que provavelmente receberão. Os consumidores buscam adequar suas 
expectativas às percepções previamente obtidas do serviço, ou seja, caso o cliente 
preveja um bom serviço, o nível de serviço adequado elevar-se-á (LOVELOCK, 
WRIGHT, 2006) 
Sequencialmente, instar observar que as promessas implícitas e explicitas, a 
comunicação boca a boca e as experiências anteriores vivenciadas pelos clientes 
integram o conjunto de forças que afetam tanto o serviço desejado quanto o previsto 
(ZEITHAML, BERRY, PARASURAMAN, 1993). 
 
33 
Figura 4 Natureza e determinantes das expectativas dos consumidores de serviço 
 
Fonte: Adaptado de Zeithaml, Berry e Parasuraman (1993, p. 5) 
 
Contrária às predições do tradicional paradigma da desconfirmação, surgiu 
uma segunda corrente de pensamento centrada em postular que a qualidade em 
serviços devia ser mensurada, somente, a partir da percepção de desempenho do 
serviço. Para Cronin e Taylor (1992) pouca ou nenhuma evidência teórica ou 
empírica suporta a relevância do hiato entre expectativas e desempenho como 
alicerce para medir a qualidade do serviço. 
Por fim, o arcabouço conceitual ora exposto permitiu o desenvolvimento de 
algumas ferramentas para mensurar a qualidade do serviço, como, por exemplo, o 
SERVQUAL e o SERVPERF. 
 
 
2.2.1 Escalas de mensuração da qualidade em serviços 
 
 
Medir o construto “qualidade de serviço percebida”, proposto por Grönroos, 
pode ser atribuído às pesquisas de Berry, Parasuraman e Zeithaml. Em 1985, estes 
autores, percebendo que a qualidade era um fenômeno multidimensional, 
identificaram dez determinantes, utilizados pelos consumidores, para avaliar a 
qualidade do serviço. Este quantitativo foi reduzido para cinco, em meados de 1988, 
34 
momento em que sugeriram a escala SERVQUAL. Este instrumento corresponde a 
uma tentativa de construir uma abordagem padronizada voltada para medir as 
percepções dos usuários em relação à qualidade de serviço, tendo como base a 
discrepância entre expectativas e desempenho (PARASURAMAN, ZEITHAML, 
BERRY, 1985; CRONIN, TAYLOR, 1992; GRÖNROOS, 2009). 
Construída com objetivo de melhor entender o paradigma da desconfirmação, 
a ferramenta SERVQUAL é composta pelas dimensões evidenciadas no Quadro 1 
(CRONIN, TAYLOR, 1992; AKBABA, 2006; GRÖNROOS, 2009): 
 
Quadro 1 Dimensões da qualidade de serviço 
Dimensão Significado 
Tangibilidade 
Relacionado às evidências físicas, à atratividade das 
instalações, equipamentos e materiais em geral, bem como à 
aparência dos funcionários de serviço. 
Confiabilidade 
Significa a capacidade de ofertar o serviço prometido de maneira 
segura e com acurácia. 
Presteza 
Representa a predisposição dos funcionários em servir e ajudar 
prontamente o cliente. 
Segurança 
Corresponde ao conhecimento e a cortesia dos funcionários, 
bem como a sua capacidade em transmitir confiança e 
segurança. 
Empatia 
Abrange o atendimento personalizado, carinhoso e atencioso 
com o cliente. 
Fonte: Adaptado pelo autor a partir de Grönroos (2009) 
 
A operacionalidade da escala é subdividida em duas etapas. Em um primeiro 
momento, 22 afirmações são postas a fim de mensurar as expectativas do cliente 
em relação ao serviço, e, posteriormente, outras 22 declarações medem as suas 
percepções a cerca do desempenho dos serviços oferecidos. No tocante ao 
aprisionamento das expectativas e desempenhos, o modelo utiliza-se de escala 
Likert, normalmente, de sete pontos, variando entre “discordo totalmente” e 
“concordo totalmente”. Destarte, a partir da discrepância de escores atribuídos às 
expectativas e ao desempenho, pode-se mensurar a qualidade do serviço, sendo 
esta considerada suficiente caso a percepção dos consumidores sobre o 
desempenho do serviço seja igual ou superior ao nível de serviço esperado 
35 
(BABAKUS, BOLLER, 1992; BRADY; CRONIN; BRAND, 2002; AKBABA, 2006; 
GRÖNROOS, 2009). 
Por conseguinte, esta ferramenta genérica com dimensões e itens que vão 
além de empresas ou indústrias específicas (AKBABA, 2006), permite apontar tanto 
os atributos dos serviços que são falhos e necessitam serem corrigidos, quanto os 
aspectos quedetêm potencial para desenvolver uma vantagem competitiva. Para 
Andronikidis e Bellou (2010) a grande vantagem do SERVQUAL sobre as medidas 
alternativas (SERVPERF, por exemplo), é a sua capacidade de diagnóstico, e, 
portanto, a sua aplicação prática. 
Não obstante a sua relevância para o desenvolvimento de pesquisas na área 
de qualidade de serviços, o instrumento SERVQUAL tem sido objeto de críticas, 
conceituais e operacionais, proferidas por inúmeros teóricos, tais como Carman 
(1990), Cronin e Taylor (1992), Babakus e Boller (1992), e Teas (1993,1994), 
conforme relatado por Akbaba (2006). Algumas destas objeções referem-se à 
utilização de escores para medir o gap entre expectativas e desempenho, o tamanho 
do questionário, o poder preditivo do instrumento em virtude da dificuldade de 
conceituar e medir a expectativa, e a validade da estrutura das cinco dimensões 
(JAIN, GUPTA, 2004). 
Para Babakus e Boller (1992) e Jain e Gupta (2004), utilizar-se de pontuações 
para medir a discrepância entre as expectativas e o desempenho mostra-se 
intuitivamente atraente. Porém, a capacidade deste procedimento em fornecer uma 
informação adicional àquela já contida no componente “percepção” da escala é 
posto em dúvida (BRADY, CRONIN, BRAND, 2002). Segundo Cronin e Taylor 
(1992), o paradigma da desconfirmação é falho, e em virtude disso a qualidade do 
serviço deveria ser medida como uma atitude. Logo, nota-se que as pontuações que 
formam o gap são a base do problema (HEMMASI, STRONG, TAYLOR, 1994). 
 Observam-se ainda percalços de medição associados ao paradigma da 
desconfirmação. Os estudos desenvolvidos por Teas (1993, 1994) constataram, por 
exemplo, que uma lacuna de magnitude “-1”, para uma escala Likert de sete pontos, 
pode ser produzida de seis maneiras distintas, portanto, não devem ser 
interpretadas como de igual deficiência em termos de qualidade (JAIN; GUPTA, 
2004). Akbaba (2006) acrescenta que o termo expectativas é polissêmico e que há 
pouca evidência de que os consumidores avaliam a qualidade do serviço em termos 
do gap em questão. 
36 
 Outras críticas feitas relacionam-se aos seguintes fatos: a SERVQUAL centra-
se no processo de prestação de serviços, ao invés dos resultados; a polaridade 
invertida dos itens na escala pode induzir os respondentes ao erro e demandar mais 
tempo para lê-los; a escala de Likert de sete pontos é frágil e administrar as duas 
fases do instrumento pode provocar tédio e confusão (BABAKUS, BOLLER, 1992; 
AKBABA, 2006). 
 Há também controvérsias quanto à estrutura generalizada de determinantes 
da qualidade percebida de serviço (BABAKUS, BOLLER, 1992; MIGUEL, SALOMI, 
2004). Grönroos (2009) afirma que alguns estudos revelaram que as cinco 
dimensões do SERVQUAL são universais para as diversas tipologias de serviço, em 
contrapartida, outros indicam não ter encontrado um conjunto padrão. Yildiz e Kara 
(2012) corroboram este pensamento ao expor que o referido instrumento é 
contestado pelas inconsistências na dimensionalidade. Akbaba (2006), Colmenares 
e Saavedra (2007) relataram que as dimensões e atributos, que o integram, 
necessitam ser contextualizados. Faz-se necessário, portanto, customizá-los para o 
setor em que a investigação será procedida. No entanto, Babakus e Boller (1992), 
como sugestão para pesquisas futuras, mencionam que não é frutífero prosseguir no 
desenvolvimento de uma escala padrão de medição de qualidade, e que seja 
aplicável a uma ampla variedade de serviços. 
Cronin e Taylor (1992) expõem que ao compararmos as escalas SERVPERF 
e SERVQUAL, nota-se que a primeira é mais eficiente, uma vez que reduz em 50% 
o quantitativo de itens que devem ser medidos, passando de 44 para 22 afirmações. 
Isto ameniza os efeitos de enfado que o tamanho do questionário pode proporcionar 
ao ser aplicado. 
Eivado das limitações expostas, Hemmasi, Strong e Taylor (1994) 
questionam-se sobre o que fazer com os dados de qualidade capturados por meio 
da escala SERVQUAL. Sugerem que os gestores usufruam das informações 
derivadas das subescalas de expectativa e desempenho, especificamente, ao 
posicionarem os escores na matriz importância-desempenho, desenvolvida por 
Martilha e James (1977). Assim, conseguirão identificar as áreas em que a 
redistribuição estratégica de recursos pode garantir uma melhora na qualidade de 
serviço. Vale frisar que os mapas importância-desempenho também são abordados 
por Cronin e Taylor (1994) retratando-os como uma ferramenta que pode ser 
utilizada para obter informações adicionais a partir da escala SERVPERF. 
37 
Em virtude da imprecisão do conceito de expectativas, alguns teóricos, como 
Cronin e Taylor (1992) e Babakus e Boller (1992), salientam a necessidade de 
desenvolver uma escala, metodologicamente, mais precisa. A escala SERVPERF 
surgiu para preencher esta fenda. Desenvolvida e testada inicialmente por Cronin e 
Taylor (1992), é uma ferramenta alternativa para mensurar a qualidade de serviços 
numa escala atitudinal, a partir unicamente da medida do desempenho do serviço. 
Logo, o SERVPERF, por ser uma variante da escala SERVQUAL, contempla os 22 
itens que formam a subescala “desempenho” (CRONIN, TAYLOR, 1992; JAIN, 
GUPTA, 2004; MIGUEL, SALOMI, 2004). 
Apoiados em uma pesquisa quantitativa, realizada em quatro ramos de 
atividades do setor de serviço (bancos, detetizadoras, lavanderias e fast food), 
Cronin e Taylor se propuseram a responder, dentre outros questionamentos, o 
seguinte: qual medida melhor representa a qualidade em serviço – SERVQUAL, 
SERVQUAL ponderado, SERVPERF ou SERVPERF ponderado? Os resultados 
indicaram que a escala SERVPERF não ponderada foi superior aos modelos 
alternativos citados, pois explicou a maior variação na medida global de qualidade 
de serviço (CRONIN, TAYLOR, 1992). 
Além de preceitos teóricos, os autores forneceram evidências empíricas que 
recomendam que a escala SERVQUAL é falha, ao relatarem que o seu modelo 
estrutural de itens confirmou-se em apenas duas das quatro indústrias analisadas. 
Acrescentam ainda que, em relação à dimensionalidade da qualidade de serviço, a 
análise fatorial realizada não confirmou, em nenhum dos segmentos estudados, a 
estrutura de cinco dimensões proposta por Parasuraman, Zeithaml, e Berry em 
1988. Assim, o peso das evidências, claramente, fundamenta o uso de medidas de 
qualidade de serviço baseadas no desempenho, ratificando, assim, a não 
necessidade de quantificar as expectativas do consumidor (CRONIN, TAYLOR, 
1992). 
Niño (2009) relata que o instrumento SERVPERF é de fácil operacionalização 
e apresenta melhores indíces de confiabilidade quando comparada à escala 
SERVQUAL. 
Parasuraman, Zeithaml e Berry (1994) apresentam críticas à escala 
SERVPERF. Merece ênfase as palavras dos téoricos ao citarem que Cronin e 
Taylor, no desenvolvimento do referido intrumento, justificaram suas hipóteses de 
pesquisa em uma literatura não convincente e questionável. Por conseguinte, 
38 
reafirmaram que a qualidade de serviço está centrada na discrepância entre 
expectativas e percepções. Alvitram-se ainda que as medidas baseadas no 
paradigma da desconfirmação fornecem informações mais ricas e tem maior valor de 
diagnóstico para os gestores. 
Cronin e Taylor (1994), em resposta aos acadêmicos supracitados, 
argumentaram que tais contestações pareciam estar mais relacionadas com uma 
questão de interpretação do que com a substância dos preceitos teóricos que 
embasam o SERVPERF. Adicionaram que a literatura emergente claramente 
suportava as conclusões originais de Cronin e Taylor (1992). 
Aguçando o debate, Andronikidis e Bellou (2010) realizaram um estudo, no 
segmento de autorreparo de automóveis na Grécia, com objetivo de avaliar a 
dimensionalidade e o poder de diagnóstico das seguintes escalas: SERVQUAL, 
SERVQUAL ponderado, SERVPERF e SERVPERF ponderado. Com base em 
dados de 1043 clientes, osresultados evidenciaram a multidimensionalidade do 
construto qualidade de serviço, entretanto, a análise fatorial exploratória confirmou 
as cinco dimensões propostas por Berry, Parasuraman e Zeithaml apenas no caso 
do instrumento SERVPERF ponderado. Para a escala SERVQUAL, por exemplo, 
somente três fatores emergiram. Estes achados contradizem a proposição de Cronin 
e Taylor (1992) em relação à unidimensionalidade das escalas. Destarte, os autores 
sugerem que as escalas SERVQUAL, SERVPERF e SERVQUAL ponderado sejam 
utilizadas com cautela, uma vez que podem produzir resultados enganosos. 
Por outro lado, em consonância com os ensinamentos de Cronin e Taylor 
(1992), concluem que a escala SERVPERF ponderado é superior em relação às 
demais, no tocante ao poder de diagnóstico (ANDRONIKIDIS, BELLOU, 2010). 
Face ao exposto, percebe-se que não há um consenso, na literatura, sobre 
qual dos construtos, SERVPERF ou SERVQUAL, é o mais eficaz e apropriado 
(BRADY, CRONIN, BRAND, 2002; JAIN, GUPTA, 2004; MIGUEL, SALOMI, 2004). 
Nota-se, apenas, que é crescente a preocupação das organizações com a variável 
qualidade, conforme apontam Andronikidis e Bellou (2010) ao afirmarem que o papel 
da qualidade do serviço para a sobrevivência e êxito da empresa é de extrema 
importância. Logo, as escalas apresentadas neste tópico são um dos meios que 
permitem aos gestores diagnosticar quais são as principais deficiências de qualidade 
e, consequentemente, traçar ações mitigadoras. 
 
39 
2.2.2 Matriz importância-desempenho 
 
 
A matriz importância-desempenho caracteriza-se como uma técnica gerencial 
eficaz, de fácil aplicação, que permite avaliar a posição competitiva de uma 
organização no mercado. Introduzida por Martilha e James, em 1977, a matriz 
sustenta que o construto qualidade é descrito em função das dimensões importância 
e desempenho do atributo do produto ou serviços. Tem como objetivo identificar 
quais os atributos fortes do serviço e aqueles que devem ser, prioritariamente, 
objetos de melhoria (GARVER, 2003; DENG, 2008; YILDIZ, 2011; PRAJOGO, 
MCDERMOTT, 2011). Consoante Hemmasi, Strong e Taylor (1994), o modelo 
sobredito foi desenvolvido para ser uma técnica poderosa e conceitualmente válida 
com intuito de determinar as áreas da qualidade de serviço que requerem ações 
corretivas estratégicas. 
O método consiste em situar os pares ordenados, formado pelos escores 
médios das respostas para importância e desempenho de cada atributo, numa 
matriz 2 por 2, cujo eixo das abscissas reflete a dimensão importância, enquanto 
que o das ordenadas o fator desempenho (DENG, 2008). Yildiz (2011), por sua vez, 
esclarece que o desempenho refere-se às percepções dos clientes a respeito de 
como um serviço é prestado por uma organização, enquanto que a importância 
retrata uma manifestação do valor relativo atribuído pelos clientes a um serviço. 
 Apesar de sua simplicidade, observam-se, nas entrâncias literárias, que 
alguns estudos tem modificado e ampliado a análise importância-desempenho, 
todavia, a estrutura básica permaneceu a mesma (DENG, 2008). Três abordagens 
merecem ênfase: uma retratada por Slack, Chambers e Johnston (2008), outra 
mencionada por Albrecht e Bradford (1992) e, por último, aquela evidenciada por 
Stock e Lambert (2001). 
No tocante a abordagem proferida por Slack, Chambers e Johnston (2008), a 
matriz é retratada como um framework que posiciona cada fator competitivo de 
acordo com sua importância e desempenho, permitindo, assim, traçar prioridades 
para melhoramentos (SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 2008; YILDIZ, 2011). Os 
referidos autores estabeleceram quatro zonas ou quadrantes, as quais servem como 
eixos norteadores de estratégias. Nomeou-as da seguinte forma: excesso, 
40 
adequado, melhoria e ação urgente, conforme representado na Figura 5 (SLACK, 
CHAMBERS, JOHNSTON, 2008). 
 
Figura 5 Matriz importância-desempenho proposta por Slack, Chambers e Johnston 
 
Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2008, p. 599) 
 
Partindo da análise destas zonas, percebem-se dois pontos críticos. No caso 
do fator competitivo ser de alta importância para os consumidores e o desempenho 
da empresa for inferior ao da concorrência, os gestores devem tomar ações 
prioritárias e imediatas, uma vez que negócios provavelmente estão sendo perdidos 
em consequência deste fenômeno. Logo, os atributos avaliados estão situados na 
zona de ação urgente. Nesta situação, a empresa deve fixar como objetivo de curto 
prazo aprimorar o desempenho dos fatores situados neste quadrante, pelo menos, 
até a zona de melhoria (DENG, 2008; SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 2008, 
DAGOSTIM PICOLO, TONTINI, 2008; PRAJOGO, MCDERMOTT, 2011). 
Outro posicionamento crítico ocorre quando o desempenho da empresa é 
superior ao da concorrência, todavia, o atributo configura-se de baixa relevância 
para os clientes (zona de excesso). Nesta hipótese, podem-se realizar ações de 
marketing que induzia os clientes a valorizarem os atributos situados neste 
quadrante, ou optar em desinvestir rapidamente e remanejar os recursos, por 
41 
exemplo, para os atributos que estejam na zona de ação urgente (SLACK, 
CHAMBERS, JOHNSTON, 2008; PRAJOGO, MCDERMOTT, 2011). 
Prosseguindo o raciocínio, nota-se que os atributos ao situarem na zona 
adequada, eles estão em níveis satisfatórios para as necessidades da empresa. É o 
que ocorre com os atributos de alta importância e alto desempenho, os quais devem 
ser mantidos, alavancados e fortemente promovidos. Portanto, as empresas devem 
manter o bom trabalho, já que este quadrante representa uma área que contribui 
para a construção de vantagem competitiva. Por fim, os atributos que se posicionam 
na zona de melhoria, certamente, eles precisam ser aprimorados, mas, 
provavelmente, não como primeira prioridade (DENG, 2008; SLACK, CHAMBERS, 
JOHNSTON, 2008; DAGOSTIM PICOLO, TONTINI, 2008; PRAJOGO, 
MCDERMOTT, 2011). 
Já Albrecht e Bradford (1992), conforme ilustrado na Figura 6, estabeleceram 
uma nova roupagem para a análise importância-desempenho, a qual foi nomeada 
como matriz dos atributos do serviço. 
 
Figura 6 Matriz dos atributos do serviço 
 
Fonte: Albrecht e Bradford (1992, p. 157) 
 
42 
Em vez de quatro zonas como apontam os ensinamentos de Slack, Chambers 
e Johnston (2008), Albrecht e Bradford (1992) subdividiram-na em cinco quadrantes 
intitulados da seguinte maneira: vulnerabilidade competitiva (similar à zona de ação 
urgente); superioridade irrelevante (equivalente à zona de excesso); força 
competitiva (corresponde a zona adequada); relativa indiferença (equivalente à zona 
de melhoria) e zona cinzenta. Esta última refere-se à região em que desempenho e 
importância são neutros, ou seja, a empresa está no mesmo patamar dos 
concorrentes, consequentemente, perde em diferenciação de mercado. 
Seguindo a discussão, Stock e Lambert (2001) propõem duas matrizes que 
devem ser utilizadas em conjunto, sob pena de indicar conclusões imprecisas a 
respeito de quais atributos devem ser melhorados. Primeiramente, os autores 
apresentam a matriz de posicionamento competitivo. Consiste em um método que 
permite confrontar o desempenho relativo com o grau de importância conferido ao 
atributo, analisando-os concomitantemente. 
Vale salientar que o desempenho relativo corresponde às lacunas entre as 
avaliações de desempenho de uma firma e do seu principal concorrente 
(benchmark). Neste sentido, para os atributos em que o desempenho relativo possui 
valores positivos, conclui-se que a empresa analisada apresenta um desempenho 
superior aos demais concorrentes. Caso o desempenho relativo apresente escores 
negativos, pode-se afirmar que, para os atributos em que isto é evidenciado, existem 
outras empresas que os executam de forma mais eficiente e eficaz do que a 
organização analisada (STOCK, LAMBERT, 2001; GARVER, 2003; THEODORAS, 
LAIOS, MOSCHURIS,