Gestão de Riscos em projetos

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GESTÃO DE RISCOS EM PROJETOS
ROTEIRO DE ESTUDOS
Autoria: Alan Rodrigues | Revisão técnica: José Roberto Silva
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Introdução
Olá, estudante. Você está no roteiro de estudos da disciplina .Gestão de riscos em projetos
Você terá a oportunidade de conhecer e/ou se aprofundar nos assuntos a seguir:
• Planejar o gerenciamento de riscos.
• Identificar riscos.
• Avaliar riscos.
• Desenvolver resposta aos riscos.
• Monitorar riscos.
Planejar o gerenciamento de riscos
Partindo da premissa de que em toda atividade humana correm-se riscos, ao iniciar um projeto, deve-se avaliar a
incidências destes, juntamente com o perfil da equipe que conduzirá o projeto.
É necessário avaliar os fatores que influenciam as atitudes diante dos riscos iminentes.
De acordo com Francisco Rodrigo P. Cavalcanti (2016), antes de iniciarmos o detalhamento dos processos de
gerenciamento de riscos, é necessário apresentar alguma informação sobre a influência do comportamento
humano ao se deparar com situações de incerteza, o que o autor chama de atitude em face de um risco.
O risco é certo, mas para o bom gerenciamento destes, deve-se levar em consideração a tolerância ao risco:
Conservador, Moderado ou Agressivo. Clique na interação e confira.
Conservador Prefere correr poucos riscos, preza pela segurança e tem um controle maior dos riscos.
Moderado
Está entre o Conservador e o Agressivo. Gosta de segurança, mas está disposto a tolerar
mais riscos.
Agressivo Conhece os riscos que está correndo. Se expõe mais. É mais arrojado em suas decisões.
É preciso ter consciência e avaliar também o perfil da organização frente aos riscos.
Qual a maturidade da organização frente ao gerenciamento de riscos? Clique nos termos e acompanhe.
Aversão ao
risco
Desconfortável com as incertezas do projeto. Evita ao máximo correr riscos.
Tomador de
riscos
Confortável com as incertezas do projeto. Não evita correr riscos.
Tolerante aos
riscos
Tolerante com a incerteza. Não se abala frente a um resultado incerto. 
Neutro aos
riscos
Desconfortável com as incertezas de longo prazo do projeto. Toma atitudes de curto prazo
para produzir segurança.
Conceitualmente, risco pode ser entendido como um evento incerto que gera efeitos positivos (oportunidade) e
negativos (ameaças) no projeto.
O risco pode ser ainda entendido pela correlação da Probabilidade (P) de o evento acontecer com o Impacto (I)
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O risco pode ser ainda entendido pela correlação da Probabilidade (P) de o evento acontecer com o Impacto (I)
do evento (P x I).
Segundo os manuais publicados pela Project Management Institute (PMI), um projeto pode sofrer riscos de
acordo com as seguintes categorias: Técnicos, Externo, Interno (organização), Gerenciamento do Projeto e Local,
conforme descrito na Estrutura Analítica de Riscos – EAR do projeto.
Exemplo de riscos, segundo as categorias do PMI. Clique nos ícones para conhecê-los.
Riscos técnicos: Requisitos; Tecnologia; Testes.
Riscos Externos: Mercado; Cliente; Fornecedores.
Riscos Internos (Organização): Priorização; Financiamento; Infraestrutura.
Riscos de Gerenciamento do Projeto: Estimativas; Planejamento; Comunicação.
Riscos Locais: Clima; Solo; Cultura.
Projetos geralmente possuem objetivos principais, àqueles ligados a custos, tempo, escopo e qualidade. Avaliar
estes impactos, traz poder de ação e respostas, garantindo a boa execução.
As boas práticas recomendam a elaboração de matrizes para quantificar e qualificar os riscos, correlacionando o
impacto versus a probabilidade, que será abordado mais adiante.
Identificar Riscos
Diversas são as maneiras de se identificar os riscos de um projeto. Desta forma, é necessário avaliar todos os
aspectos e as especificidades de cada caso. Como principais formas de coleta de dados para identificação dos
riscos, pode-se elencar os abaixo mencionados.
• Brainstorming e com equipe do projeto.Brainwritting
• Entrevistas com .Stakeholders
• Reuniões orientadas.
• Consultoria especializada.
Clique na interação e conheça cada um no detalhe.
• Brainstorming
Brainstorming é uma das ferramentas mais conhecidas na coleta e geração de dados, informações e
ideias. Aportuguesando o termo, temos “tempestade de ideias” ou “tempestade cerebral”.
Através da criatividade, o grupo expõe suas ideias, sem julgamentos, por mais exagerada que a ideia
possa ser. Nesse momento, a quantidade de ideias é mais importante que a sua qualidade: um insight
puxa o outro e várias ideias absurdas podem se unir e formar uma ideia plausível.
Os princípios básicos do envolvem não descartar nenhuma ideia e o retardo noBrainstorming
VOCÊ QUER LER?
Clique aqui e leia no livro “Gerenciamento de Projetos” do autor Harold Kerzner, o capítulo 17,
“Gerenciamento de Riscos”, para complementar seus estudos.
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Os princípios básicos do envolvem não descartar nenhuma ideia e o retardo noBrainstorming
julgamento. Com um facilitador definido previamente e conhecedor da técnica, a equipe (geralmente
entre 6 a 12 integrantes) se reúne, define o problema a ser resolvido e se põe a gerar as ideias.
• Brainwritting
Brainwritting é uma variação do , com a diferença no momento da exposição de ideias.Brainstorming
Como o , ideias exageradas podem surgir. Desta forma, colaboradores da equipe podem sebrainstorming
sentir julgados e pressionados a não expor suas ideias (boas ou ruins). Para suprir esta dificuldade, o
processo se mantém o mesmo, porém com as ideias de forma escrita, sem que se descubra o seu autor.
Independente da ferramenta adotada, uma boa reunião de ou deve durarBrainstorming Brainwritting
aproximadamente 30 minutos; mais do que isto, a equipe acaba por divagar sobre outros assuntos,
tornando a reunião improdutiva.
Luiz Antônio Joia [ .] (2013) aponta que, em um ou em um , existem duaset al Brainstorming Brainwritting
regras: “não ao não”, ou seja, não se deve dificultar o processo criativo; e todo processo criativo é por
natureza anárquico.
• Entrevistas com Stakeholders
Entrevistas possuem a finalidade de colher informações junto às pessoas interessadas no projeto. Devem
ser estruturadas de forma a seguir um roteiro elaborado e planejado sem fugir do objetivo. Podem ser
entrevistadas quaisquer partes intervenientes ao projeto. Diferentemente do e do Brainstorming
, entrevistas possuem uma menor interação entre os participantes, limitando aoBrainwritting
entrevistado e entrevistador, e excluindo os demais integrantes do projeto.
• Reuniões Orientadas
A reunião é uma técnica utilizada para explorar um problema, envolve interação dos participantes e é
conduzida por um facilitador, para ajudá-los a não perder o foco do objetivo. Trata-se de um ,workshop
elencando os pontos de destaque do projeto. Os riscos são identificados e a solução é atribuída à equipe.
• Consultoria Especializada
As consultorias tratam da contratação de pessoas com conhecimentos especializados, seja porque já
trabalharam em projetos similares, ou por terem um forte conhecimento teórico no assunto, para ajudar
na identificação dos riscos.
O Consultor utiliza de ferramentas para a condução do trabalho, como:
Análise SWOT
Consiste na identificação dos pontos fortes e fracos (análise interna) e correlacioná-los com as oportunidades e
ameaças (análise externa) para então determinar as respostas aos riscos verificados.
Diagrama de Causa-Raiz
Também conhecido como Diagrama de Causa e Efeito, ou ainda Diagrama de Ishikawa, idealizador da
ferramenta. Consiste em elencar um problema/efeito e identificar suas possíveis causas, que geralmente estão
relacionadas à: Máquinas, Mão-de-obra, Material, Meio, Medição ou Método. Assim, consegue-se verificar a
verdadeira origem do risco, seus efeitos e facilitando as respostas ou soluções.
Técnica Delphi
É uma técnica utilizada para a coleta de dados, quando não há projetos similares, ou dados históricos para se
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É uma técnica utilizada paraa coleta de dados, quando não há projetos similares, ou dados históricos para se
basear. Desta forma, com o objetivo de gerar consenso nas decisões, a equipe participa, presencial ou
remotamente, interagindo e dando opiniões. A equipe pode ficar no anonimato, reduzindo influências no
resultado e julgamentos. O ponto de vista da maioria é respeitado.
Listas de verificação
Diferentemente da Técnica Delphi, as Listas de Verificação são, como o próprio nome diz, listas com todos os
riscos identificados. No caso de projetos anteriores, os dados históricos facilitam a identificação e incidência dos
riscos no projeto atual. Cada projeto possui sua lista e cada empresa organiza sua lista de acordo com as
categorias que julgar necessárias ao projeto, geralmente ligadas ao ambiente corporativo, os S e otakeholders
Gerenciamento do Projeto.
Avaliar Riscos
Ao identificarmos os riscos de um projeto, devemos analisá-los sob distintos aspectos, para assim estabelecer a
melhor estratégia de resposta. Cabe ao gerente de projetos e à equipe conhecer/buscar ferramentas e técnicas
qualitativas e/ou quantitativas de modo a elaborar uma boa avaliação de riscos.
Há duas formas de avaliar os riscos, qualitativa e quantitativamente, que podem ser feitas de forma
independentes. Avaliar riscos, consiste em determinar e sequenciar a prioridade das respostas.
Identificados os riscos, sob a ótica da liderança do projeto, cabe ao gerente do projeto, definir as prioridades e o
tratamento, de acordo com esta avaliação.
Análise Qualitativa
Através da correlação entre a Probabilidade do Risco (P) e Impacto do Risco (I), chega-se à Análise Qualitativa.
Esta é uma análise subjetiva e depende da tolerância a riscos da organização. Sabendo que os riscos podem
afetar positiva ou negativamente um projeto, ao classificar qualitativamente os riscos, o gestor determina uma
escala para a correlação e é estimado um percentual para esta escala, como a que segue abaixo, por exemplo:
Probabilidade (em %)
• Muito Alta – 90%
• Alta – 70%
• Média – 50%
• Baixa – 30%
• Muito Baixa – 10%
Obs.: A probabilidade não será 0 (pois seria a certeza da não ocorrência) e não será 100% (certeza da
ocorrência). Nos dois extremos, têm-se um fato, ou seja, não será um risco.
Impacto (em %)
• Muito Alta – 90%
• Alta – 70%
• Média – 50%
• Baixa – 30%
• Muito Baixo – 10%
Podemos também, atribuir uma cor, para cada risco, por exemplo, verde para o risco baixo, amarelo para o
médio e vermelho para o alto. Para categorizar a prioridade na resposta ao risco, conforme matriz de graduação
do risco, abaixo:
Ao desenvolver a matriz e correlacionar o Impacto com a Probabilidade, têm-se o seguinte:
Exemplos de Classificação de Riscos, em um evento (Festa de Aniversário).
Risco: Transferência de data do evento
Probabilidade: 0,5
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Probabilidade: 0,5
Impacto: 0,9
P x I: 0,45
Prioridade: Alta (vermelho)
Risco: Salão no segundo andar do prédio (acessibilidade)
Probabilidade: 0,9
Impacto: 0,1
P x I: 0,09
Prioridade: Baixa (verde)
Risco: Todos foram convidados para a festa de aniversário?
Probabilidade: 0,3
Impacto: 0,9
P x I: 0,27
Prioridade: Média (amarelo)
Risco: O salão tem espaço suficiente para todos?
Probabilidade: 0,1
Impacto: 0,7
P x I: 0,07
Prioridade: Baixa (verde)
: Cair um raio e atingir o prédio durante a festaRisco
Probabilidade, 0,001
Impacto: 0,999
P x I: xxx
Prioridade: xxx
Após classificar a prioridade, chegamos à seguinte análise:
Riscos Altos: Exigem uma resposta imediata, rápida. São os primeiros riscos a serem respondidos.
Riscos Médios: Serão tratados na sequência, assim que os riscos altos forem tratados.
Riscos Baixo: Receberão tratamento, mas monitorados e controlados com o tempo decorrido do projeto.
Obs.: Cair um raio e atingir o prédio durante a festa é algo extremo. A probabilidade de o evento ocorrer é
mínima e o impacto é extremamente alto. Não há respostas para riscos com esta magnitude. São os chamados
Cisnes Negros, isto é, um evento que dificilmente acontecerá, mas caso ocorra, não haverá tempo para uma
resposta.
Análise Quantitativa
A Análise Quantitativa é a análise expressada em números, ou seja, representado em um percentual do risco
ocorrer.
Após a Análise Qualitativa, dado os riscos que foram priorizados, estes entram em análise quantitativa.
Os riscos precisam ser mensurados, pois são os números que conferem vantagem competitiva.
Peguemos o clássico exemplo da construção de uma casa e, suponhamos que, após calculadas as estimativas,
chegou-se no seguinte cenário:
• Custos fixos, variáveis e despesas: R$500.000,00
• Resultado esperado: R$200.000,00
• Valor da Venda: R$800.000,00
Riscos ao projeto na análise quantitativa:
• Ameaça: Chuvas intermitentes, impedindo a obra.
• Ameaça: Greve de fornecedores.
• Oportunidade: Redução de impostos municipais.
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• Oportunidade: Redução de impostos municipais.
:Risco 1
Evento: Ameaça
Descrição: Chuvas intermitentes
Probabilidade: 40%
Impacto (R$): 200.000,00
Valor Monetário Esperado (VME) (R$): 80.000,00
:Risco 2
Evento: Ameaça
Descrição: Greve de fornecedores
Probabilidade: 20%
Impacto (R$): 100.000,00
Valor Monetário Esperado (VME) (R$): 20.000,00
:Risco 3
Evento: Oportunidade
Descrição: Redução de impostos
Probabilidade: 10%
Impacto (R$): 25.000,00
Valor Monetário Esperado (VME) (R$): 2.500,00
Podemos tirar desta análise, as seguintes conclusões:
Se o intuito for analisar os custos, teremos a possibilidade de um aumento nos custos em R$97.500,00 (a soma
de todas a ameaças, menos a oportunidade).
Se o intuito for analisar os resultados, teremos a possibilidade de uma redução no resultado em R$97.500,00 (a
soma de todas a ameaças, menos a oportunidade).
• Valor Monetário Esperado (VME) com base nos custos do projeto.
Para cálculo do Melhor Caso, leva-se em consideração o cenário em que todas as oportunidades ocorram (100%)
e nenhuma ameaça ocorra (0%): Menor custo = Valor Base – Oportunidades.
Para cálculo do Pior Caso, leva-se em consideração o cenário em que nenhuma oportunidade ocorra (0%) e
todas as ameaças ocorram (100%): Maior custo = Valor Base + Ameaças.
Melhor Caso: R$475.000,00
Valor Base: R$500.000,00
Valor Esperado: R$597.500,00
Pior Caso: R$800.000,00
• Valor Monetário Esperado (VME) com base nos resultados do projeto.
Para cálculo do Pior Caso, leva-se em consideração o cenário em que todas as ameaças ocorrem (100%) e
nenhuma oportunidade ocorra (0%): Pior Resultado = Valor Base – Ameaças.
Para cálculo do Melhor Caso, leva-se em consideração o cenário em que nenhuma ameaça ocorra (0%) e todas as
oportunidades ocorram (100%): Melhor Resultado = Valor Base + Oportunidades.
Pior Caso: R$-100.00,00
Valor Esperado: R$102.500,00
Valor Base: R$200.000,00
Melhor Caso: R$225.000,00
Ferramentas de Análise Quantitativa
A realização da Análise Quantitativa, em grandes organizações, se dá através de com técnicas maissoftwares 
complexas. Para quem está iniciando no gerenciamento de projetos, recomenda-se a utilização das seguintes
técnicas:
• Árvore de decisão.
A Árvore de Decisão é uma representação gráfica, um método, no formato de uma árvore, que apresenta
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A Árvore de Decisão é uma representação gráfica, um método, no formato de uma árvore, que apresenta
alternativas de ação disponíveis. Este método deve ser utilizado quando o gerente de projetos se vê diante de um
problema em que diversas alternativas são apresentadas.
O processo segue uma ordem lógica, e a partir da definição do problema, descreve-se a interação entre os
eventos.
A partir de um problema, o gerente possui, dois caminhos de decisão, que conduzem a um evento cada, gerando
dois resultados distintos para cada evento.
Desta forma, é possível analisar o que levou cada resultado e determinar o melhor caminho a ser tomado.
• Simulação de Monte Carlo.
A Simulação de Monte Carlo é uma técnica realizada por softwares e consiste na execução do projeto diversas
vezes, com o intuito de apresentar todas as possibilidades alcançadas.
É realizadaa avaliação do projeto como um todo, não por tarefas.
Desta forma a avaliação compreende todas as probabilidades de processos a serem seguidas no projeto,
auxiliando a tomada de decisão.
Com o uso da simulação, o software, “executará” o projeto diversas vezes, apresentando todas as opções;
duração realista, otimista, pessimista, média; e o desvio padrão, para então decidir o melhor caminho.
Desenvolver respostas aos riscos
Após identificados e avaliados, os riscos precisam ser tratados. O planejamento de resposta aos riscos tem o
intuito de gerar ações em prol do aproveitamento das oportunidades e a redução das ameaças.
Tais ações devem estar acordadas com os stakeholders e sempre prezando pelos:
• Custos
• Eficácia
• Recursos
• Tempo
• Impacto
• Outros riscos associados
Uma das análises realizadas é a do custo x benefício, ou seja, se uma resposta é realmente necessária, visto que o
custo de implementação não supere o impacto causado. Em detrimento ao impacto do risco, alguns riscos podem
ser aceitos, sem que uma resposta seja necessária.
Desta forma, os riscos que necessitam tratamento, podem receber quatro tipos de respostas.
Para os riscos negativos ou ameaças. Clique nos termos e confira.
Eliminar É quando a organização toma medidas para remover por completo a ameaça do projeto.
Mitigar
São ações que a organização adota, para reduzir o risco, seja a redução do impacto, ou a
redução da probabilidade.
Transferir Ações definidas para que o risco seja absorvido por um terceiro.
Aceitar
É quando nenhuma medida é tomada em detrimento ao risco. Seja de forma passiva, será
tomada quando o risco ocorrer; ou ativa, quando nenhuma ação é tomada, mas o risco é
monitorado.
Para os riscos positivos ou oportunidades clique nos termos para conhecê-los.
Explorar
Elimina-se a incerteza associada e realiza-se trabalho para que o risco ocorra.
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Elimina-se a incerteza associada e realiza-se trabalho para que o risco ocorra.
Melhorar
Aumentar a probabilidade e o impacto, identificando o causador do risco aumentando as chances de ocorrência.
Compartilhar
Utilizar de estruturas de terceiras, para unir forças (através de parcerias) para a ocorrência do risco.
Aceitar
Nenhuma medida é tomada. Aceita-se, de forma passiva, aguardando o risco acontecer. E de forma ativa, com
planos de contingência para implantação, caso o risco ocorra.
Prevenção x Contingência
• é a ação antes que o risco ocorra.Prevenção
• é a ação depois do risco ter ocorrido.Contingência
Uma vez que o projeto está suscetível a riscos, e após identificação e avaliação, as respostas demandam tempo,
custo, alterações de escopo, etc; logo, o projeto necessita de reservas. Podemos destacar dois tipos de reserva:
• Reserva para contingências: São as calculadas com base nas análises realizadas anteriormente. Com o 
intuito de reduzir o impacto no custo e no prazo do projeto.
• : São as reservas adicionais visando cobrir os riscos desconhecidos.Reserva gerencial
Toda alteração no escopo por motivos de implantação de uma resposta ao risco, deve ser documentada e
registrada no diário do projeto.
Monitorar Riscos
Monitorar os riscos envolve a atividade gerencial de controlar o projeto desde o seu planejamento à sua
execução.
Os riscos podem aparecer tanto no planejamento, quanto na execução. Logo, é um processo contínuo, seja o
evento preventivo ou corretivo. Clique nos ícones e veja essas ações.
Ações corretivas: São respostas que não foram planejadas para tratar riscos que aconteceram, ou para corrigir
uma resposta que não foi efetiva.
Ações preventivas: São respostas planejadas para tratar riscos que não ocorreram.
Ao implantar as respostas criadas, gerencia-se o monitoramento dos riscos. O controle dos riscos envolve, então,
a implantação das estratégias decididas às respostas e os planos de contingenciamento.
Assim, por se tratar de um processo que envolve gerenciamento do projeto, ao monitorar os riscos, o gestor deve
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VOCÊ QUER LER?
O livro “Fundamentos de Gestão de Projetos” do autor Francisco Rodrigo P. Cavalcanti,
aborda a Gestão de Projetos de maneira prática e apresenta as melhores práticas.
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Assim, por se tratar de um processo que envolve gerenciamento do projeto, ao monitorar os riscos, o gestor deve
responder algumas perguntas a fim de identificar se as respostas aos riscos foram de fato necessárias, como:
• As respostas aos riscos foram eficazes?
• O projeto sofreu alterações por causa das respostas?
• Alguma tarefa sofreu alteração por causa das respostas?
• Surgiram outros riscos decorrentes dos anteriores?
• As reservas de contingências precisam ser alteradas?
• As premissas do projeto ainda são válidas?
• A abordagem é apropriada?
• O projeto ainda é viável?
Conclusão
A gestão do risco é necessária. O risco está presente desde a concepção do projeto à sua execução.
Gerenciar riscos custa dinheiro, ou seja, toda e qualquer alteração no projeto (escopo, custo, tempo, qualidade,
etc.) deve ser alinhada previamente com os stakeholders.
Muitas variáveis influenciam o projeto, algumas delas não temos controle. Ainda assim, as que são gerenciáveis,
merecem atenção. No entanto, não são todas as organizações que estão com maturidade para gerenciar riscos.
No caso de projetos de longo prazo, por exemplo, ainda impera a visão de curto prazo, no que tange os
resultados, negligenciando riscos que podem ocorrer futuramente.
Os requisitos do projeto podem ser atualizados, com isso novas prioridades são definidas.
Gerencie riscos; não deixe para avaliá-los quando estes aparecem.
Não utilize um único método de identificação de riscos.
A primeira resposta nem sempre é a melhor resposta.
Dê atenção aos riscos; um único risco pode inviabilizar o projeto.
Antes de assinar o contrato, discuta todos os riscos.
Bibliografia
CARVALHO, Fábio Câmara Araújo de. Gestão de Projetos. 1ª ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2015.
CARVALHO, Marly Monteiro de. Fundamentos em Gestão de Projetos: construindo competências para gerenciar
projetos. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 2015.
CAVALCANTI, Francisco Rodrigo P. Fundamentos de Gestão de Projetos: gestão de riscos. São Paulo: Atlas, 2016.
JOIA, Luiz Antônio; [et al.]. Gerenciamento de riscos em projetos. 3ª ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2013.
KERZNER, Harold. Gestão de projetos: as melhores práticas. 3ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2016.
MOLINARI, Leonardo. Gestão de projetos: teoria, técnicas e práticas. 1ª ed. São Paulo: Érica, 2010.
GUIA PMBOK. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. 6ª ed. Pensilvânia: Projetc Management
Institute, Inc, 2017.
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	Introdução
	Planejar o gerenciamento de riscos
	Identificar Riscos
	Brainstorming
	Brainwritting
	Entrevistas com Stakeholders
	Reuniões Orientadas
	Consultoria Especializada
	Avaliar Riscos
	Análise Qualitativa
	Análise Quantitativa
	Ferramentas de Análise Quantitativa
	Desenvolver respostas aos riscos
	Monitorar Riscos
	Conclusão
	Bibliografia