Modelo de Referência para Gestão de Incubadoras

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M O D E L O R E F E R Ê N C I A 
PA R A G E S T Ã O D E 
I N C U BA D O R A S : 
Abordagem por Gestão de Projetos e Sistema de 
Medição de Performance pela Metodologia BSC 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SETEMBRO/ 2004 
Modelo Referência para Gestão de Incubadoras 
 
 
 
 
 
Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ 
Escola Politécnica 
Coordenação dos Programas de Pós-Graduação em Engenharia – 
COPPE 
 
Grupo de Produção Integrada / Politécnica & COPPE / UFRJ 
LabCIM – Laboratório de Manufatura Integrada por Computador 
LabSIG – Laboratório de Sistemas Integrados de Gestão 
 
Cidade Universitária 
Centro de Tecnologia – Bloco I – Fundos do Bloco D 
Ilha do Fundão – Rio de Janeiro – RJ 
CEP: 21945-970 
Tel/Fax: (21) 2562-7414 / (21) 2562-7416 
e-mail: mginc@gpi.ufrj.br 
www.gpi.ufrj.br 
 
Grupo de Produção Integrada 
 Escola Politécnica e COPPE/ UFRJ 
 
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Grupo de Produção Integrada - GPI / Politécnica & COPPE / UFRJ: 
 
Prof. D.Sc. Heitor Mansur Caulliraux 
Coordenador do Projeto MGInc 
heitor.caulliraux@gpi.ufrj.br 
 
Equipe do Projeto: 
André Valadares, M. Sc. 
Elaine Yamashita, M. Sc. 
Rafael Paim, M. Sc. 
Sergio Mecena, M. Sc. 
Renata Seldin, Eng. 
Daniel Karrer 
Juliana Calfa 
Paulo Henrique Santos 
Ricardo Clemente 
 
 Equipe RedeTec: 
Armando Clemente 
Secretário Executivo 
Paula Gonzaga 
 Gerente 
Roberta Alves 
 Responsável Técnica da ReINC 
 
Equipe ReINC: 
Prof. José Rousso 
 Coordenador da ReINC
 
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ÍNDICE 
I. JUSTIFICATIVA .................................................................................................8 
II. HISTÓRICO.........................................................................................................9 
III. OBJETIVO DO PROJETO ................................................................................10 
III.1 DRIVE DE GESTÃO DE PROJETOS ..............................................................11 
III.2 COORDENAÇÃO DO CONJUNTO DE EMPREENDIMENTOS, A 
MATURIDADE DA GESTÃO DE PROJETOS E O ESTÁGIO DAS INCUBADORAS 
DO ESTADO..................................................................................................................13 
III.2.1 COORDENAÇÃO DE EMPREENDIMENTOS E MATURIDADE DA GESTÃO 
DE PROJETOS............................................................................................14 
III.2.2 ESTÁGIO DE DESENVOLVIMENTO DAS INCUBADORAS DO RIO DE 
JANEIRO...................................................................................................15 
III.3 SISTEMA DE GESTÃO MODULAR E ESCALONÁVEL .............................16 
IV. A INCUBADORA COMO UMA ORGANIZAÇÃO ORIENTADA POR 
PROJETOS.....................................................................................................................19 
IV.1 A GESTÃO DE PROJETOS..................................................................................19 
IV.2 GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO E CARTEIRAS DE PROJETOS...........................24 
IV.3 A APLICAÇÃO DA ABORDAGEM DE GESTÃO POR PROJETOS ÀS INCUBADORAS 
DE EMPRESAS 27 
IV.3.1 WBS DO PROJETO SELEÇÃO .......................................................32 
IV.3.2 WBS DO PROJETO PRÉ-INCUBAÇÃO............................................34 
IV.3.3 WBS DO PROJETO INCUBAÇÃO...................................................37 
V. O SISTEMA DE MEDIÇÃO DE PERFORMANCE DE UMA INCUBADORA
 41 
V.1 METODOLOGIA BSC........................................................................................41 
V.1.1 FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA ...................................................42 
 
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V.1.2 VISTAS OU PERSPECTIVAS...........................................................42 
V.1.3 OBJETIVOS ..................................................................................44 
V.1.4 DEFINIÇÃO DOS INDICADORES.....................................................44 
V.1.5 RELAÇÕES DE CAUSA-E-EFEITO..................................................44 
V.1.6 ESTABELECIMENTO DE METAS ....................................................44 
V.1.7 DEFINIÇÃO DE INICIATIVAS: OS PROJETOS ESPECIAIS.................45 
V.2 INDICADORES DE DESEMPENHO DOS PROJETOS DA INCUBADORA ...................45 
V.2.1 INDICADORES DO SEBRAE ........................................................46 
V.2.2 INDICADORES DO MS PROJECT ...................................................48 
VI. DESENVOLVIMENTO DE FERRAMENTAS DE SUPORTE AO MODELO
 50 
VII. BIBLIOGRAFIA................................................................................................55 
 
 
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ÍNDICE DE FIGURAS 
Figura 1 - Diagrama do Histórico dos Projetos ................................................................ 9 
Figura 2 - Macroprocessos de Incubação de Empresas.................................................. 12 
Figura 3 - Os processos de uma incubadora como OOP ................................................ 13 
Figura 4 - Níveis de Maturidade..................................................................................... 14 
Figura 5 - Sistema de capacitação e certificação de conhecimento para o MG ............. 17 
Figura 6 - Processos de gerenciamento de projetos segundo o o PMI .......................... 20 
Figura 7 – Gestão de projetos ......................................................................................... 22 
Figura 8 - Exemplo simplificado de um ambiente de gerenciamento de portfólio de 
projetos ................................................................................................................... 27 
Figura 9 - Principais Processos das Incubadoras de Empresa. Fonte: ReINC (2001:43)28
Figura 10 - Construção da WBS..................................................................................... 29 
Figura 11 - Exemplo simplificado de WBS para um projeto de incubação ................... 30 
Figura 12 - Gestão de Projetos de Incubação ................................................................. 31 
Figura 13 - Gestão de Projetos Especiais (Melhorias e Alavancagem da Incubadora).. 31
Figura 14 - Template de Seleção .................................................................................... 33 
Figura 15 - Template de Pré-Incubação.......................................................................... 35 
Figura 16 - Template de Incubação ................................................................................ 37 
Figura 17 - As quatro perspectivas do Balanced Scorecard .......................................... 43 
Figura 18 - Vinculação Gestão de Projetos e Sistema de Medição de Performance...... 45 
 
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Figura 19- Possíveis Stakeholders da Incubadora .......................................................... 47 
Figura 20 - Mapa de causa-e-efeito entre os indicadores do Sebrae .............................. 48 
Figura 21 – Arquitetura do Sistema de Gestão............................................................... 51 
Figura 22 – Funcionamento da Ferramenta da ReINC................................................... 53 
Figura 23 - Desdobramento Estratégico dos Indicadores............................................... 54 
 
 
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I. JUSTIFICATIVA 
Este documento é resultadodo terceiro projeto de um conjunto de trabalhos 
conduzidos pela Rede de Incubadoras do Rio de Janeiro (ReINC), realizados entre os 
anos de 2000 e 2002, e agora novamente em 2004. 
O primeiro projeto, desenvolvido pela ReINC, e o segundo, pela PUC-Rio, 
tiveram como objetivo desenvolver um Modelo de Gestão para Incubadoras de 
empresas baseado em processos e indicadores do Rio de Janeiro e realizar a implantação 
do referido modelo. 
O objetivo deste terceiro projeto é realizar os desdobramentos necessários para 
uma efetiva implantação das propostas de desenvolvimento e implantação de um 
modelo de gestão baseado em indicadores de desempenho e gestão de projetos. 
A necessidade de um terceiro projeto se caracterizou pela situação atual na qual se 
inserem as incubadoras do Estado, onde: 
1) Recursos oficiais e de fomento são reduzidos, ampliando a 
necessidade de estabelecer parcerias para a obtenção de recursos junto aos 
stakeholders; 
2) As fontes de financiamentos necessitam de visibilidade dos 
resultados para os recursos aplicados, o que remete a necessidade de uma 
lógica que permita a medição de performance de forma consistente e 
comparável. 
Tal quadro imprime uma situação crítica às incubadoras do Estado, levando as 
incubadoras à necessidade de se tornarem capazes de gerir um conjunto de projetos, que 
se complementem de forma sinérgica, e que viabilizem o funcionamento técnico e 
financeiro das mesmas. 
Tal fato demonstra a necessidade premente ao corpo gerencial das incubadoras de 
possuir ferramental e fundamentos que o permitam exercer tal gestão de forma eficiente. 
 
 
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II. HISTÓRICO 
No período de 2000-2003 foi desenvolvido um conjunto de projetos, levados a 
cabo pelo Grupo de Produção Integrada (GPI – Escola Politécnica & COPPE/UFRJ) e 
entidades parceiras com o intuito de apoiar o desenvolvimento do movimento de 
incubadoras no país. 
Em especial, no período entre 2000 e 2001, foi realizado um projeto de 
desenvolvimento do framework para estruturação de um modelo de gestão para 
incubadoras do Estado do Rio de Janeiro. 
Este projeto teve como objetivo gerar um modelo para a gestão de organizações 
com as características das incubadoras. Deste modo, foram estabelecidos os 
fundamentos do Modelo de Gestão para Incubadoras, mostrado como ponto de partida 
para o movimento das incubadoras na Figura 1. 
 
Figura 1 - Diagrama do Histórico dos Projetos 
 
No período de 2001-2002 foram desenvolvidos estudos e levantamentos sobre o 
papel das redes de incubadoras e modelos de gestão e governança que impactavam as 
 
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incubadoras, identificando-se os pontos que ainda necessitavam de desenvolvimento e 
implementação. 
Neste mesmo período, a Incubadora Gênesis/ PUC-Rio, a partir dos resultados do 
primeiro projeto, desenvolveu e implementou seu próprio Modelo de Gestão na 
organização (2º Projeto), corroborando a aplicabilidade dos conceitos desenvolvidos e a 
eficácia de gestão auferida a partir do modelo de gestão sugerido anteriormente. 
Os resultados obtidos no conjunto de projetos realizados até aqui mostravam a 
necessidade de estruturação de instrumental (principalmente ferramentas tecnológicas, 
suportado por Tecnologia de Informação), para que as incubadoras pudessem 
implementar seu modelo de gestão, gerando também discussões acerca de um modelo 
de implantação que vinculasse pontos estratégicos globais com requisitos específicos 
das incubadoras. Iniciava-se assim o 3º projeto, de revisão e implementação do Modelo 
de Gestão das Incubadoras. 
 
III. OBJETIVO DO PROJETO 
O projeto que deu origem a este documento representa a continuidade dos projetos 
realizados no período entre 2000 e 2002, desenvolvido pela ReINC e pela PUC-Rio, que 
tinham como principal objetivo desenvolver um Modelo de Gestão para as Incubadoras 
no Rio de Janeiro. Dada a sua importância e contribuição ao desenvolvimento do 
Modelo de Gestão desde o primeiro projeto realizado entre o Grupo de Produção e a 
Rede de Incubadoras, a Incubadora Tecnológica da PUC-Rio servirá como piloto de 
implantação do Modelo de Gestão proposto neste documento. 
Este documento tem como objetivo listar os desdobramentos necessários para uma 
efetiva implantação das propostas geradas pelos projetos anteriores, através da 
composição de um sistema de gestão dos projetos das incubadoras, bem como de um 
sistema de medição de performance baseado na metodologia Balanced Scorecard. 
Deste modo, objetivou-se implantar um Sistema de Indicadores de Desempenho 
que fosse compatível com o nível de maturidade e com as necessidades específicas das 
incubadoras. Este Modelo de Gestão é suportado pela implementação de um conjunto 
de ferramentas de TI que habilitam e facilitam o processo de gerenciamento da 
incubadora. 
 
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Ao pensar tais desdobramentos, três características se fizeram presentes, 
marcadamente pela razão de ser das incubadoras: 
1. O forte drive de gestão de projetos destas entidades; 
2. A característica de representar um “nó” de coordenação de uma rede de 
empreendimentos e a maturidade da gestão de projetos; 
3. A necessidade de se pensar uma estrutura de sistema escalonável e 
evolutiva, permitindo uma evolução e amadurecimento dos módulos 
componentes a serem utilizados. 
Estas características serão detalhadas nos itens a seguir. 
III.1 DRIVE DE GESTÃO DE PROJETOS 
Dentre as considerações apresentadas em trabalhos anteriores, podem ser 
destacadas, para efeito da questão aqui tratada, as seguintes (REINC, 2001): 
• “O sucesso das incubadoras é, em grande parte, medido pelo sucesso de 
suas empresas residentes...”; 
• “O processo principal de uma incubadora é a transformação de 
candidatos em empresas, sendo este, portanto, seu principal produto...”. 
Com base nas colocações acima, pode-se afirmar que um dos objetivos do Modelo 
de Gestão de uma incubadora é o de aumentar o foco para o sucesso das empresas 
residentes, já que do sucesso destas depende o sucesso da própria incubadora. 
Quanto mais rápido uma residente passar com sucesso pelo processo de incubação 
- se tornando auto-suficiente -, mais eficaz poderá ser considerada a incubadora e mais 
rapidamente serão abertas vagas para o nascimento de novos empreendimentos. 
De acordo com o PMI (2000:4) “um projeto é um empreendimento temporário 
com o objetivo de criar um produto ou serviço único”. Essa definição, mesmo sendo 
semelhante às apresentadas por vários outros autores, é particularmente interessante 
devido à ênfase dada à singularidade de um projeto. 
Apesar de possuir seu processo central (o processo de incubação de empresas) 
muito bem definido, como representado na Figura 2, pode-se afirmar que o produto 
 
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entregue pelas incubadoras não é repetitivo, na medida em que cada nova empresa 
possui características únicas. 
 
Incubação de
empresas
Pré-incubação Seleção Incubação Graduação
 
Figura 2 - Macroprocessos de Incubação de Empresas 
 
A premissa anterior e o fato de que cada incubadora precisa estar atenta para o 
sucesso de suas empresas residentes (seu produto) levaram à proposta de utilização dos 
conceitos da Gestão de Projetos para o gerenciamento das incubadoras. 
A proposta de estruturação do modelo de gestão das incubadoras apresentada 
nesse documento está baseada nas seguintes premissas: 
• O processo central de incubação de uma empresa pode ser considerado e 
estruturado como um projeto; 
• Os processos de gerenciamento de projetos,conforme definidos pelo 
PMI e que serão citados no item IV.1, podem ser aplicados à gestão do 
projeto de incubação; 
• Uma vez que cada incubadora possui um conjunto de empresas 
residentes, que serão consideradas como projetos sob a coordenação da 
incubadora, ela será tratada como uma empresa gestora de uma carteira de 
projetos (esse assunto será detalhado no item IV.3); 
• A incubadora deve selecionar os projetos (empresas residentes) que 
comporão o seu portfólio (carteira de projetos), segundo critérios 
consistentes com sua área de atuação e seus objetivos estratégicos; 
 
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• Além das empresas residentes, que deverão ser consideradas como 
projetos de incubação, outra classe importante para o sucesso do modelo de 
gestão é a dos projetos de melhoria empreendidos pelas diversas 
incubadoras. Esses são considerados “projetos especiais” ou estratégicos e 
que visam a melhoria sistêmica da organização1. 
A Figura 3 mostra a lógica de operação de uma incubadora que gere projetos, 
caracterizados por apresentarem as fases de iniciação, planejamento, execução, controle, 
replanejamento e finalização. Segundo essa lógica, uma incubadora tem rotinas de 
operação e de gestão, onde está inserido o processo de incubação de uma empresa 
(Figura 2) e também projetos especiais, necessários para a operação e existência da 
própria incubadora. 
 
 
Figura 3 - Os processos de uma incubadora como OOP 
 
 
III.2 COORDENAÇÃO DO CONJUNTO DE 
EMPREENDIMENTOS, A MATURIDADE DA GESTÃO DE 
PROJETOS E O ESTÁGIO DAS INCUBADORAS DO 
ESTADO 
Uma das questões mais críticas a análise e ao estudo das incubadoras e seus 
elementos de gestão é a trajetória de evolução pela qual passa o modelo de incubação, 
 
1 Estes projetos seriam o que se denomina de Iniciativas, na estrutura do Balanced Scorecard (Norton e 
Kaplan, 1998). 
 
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implicando em fatores e exigências para o sistema destas organizações que se 
diferenciam tanto no tempo quanto de incubadora para incubadora. Nesta seção 
procurar-se-á estabelecer uma análise teórica desta evolução, estabelecendo uma 
classificação quanto ao estágio no qual se inserem as incubadoras do Estado do Rio de 
Janeiro. 
III.2.1 COORDENAÇÃO DE EMPREENDIMENTOS E MATURIDADE DA GESTÃO DE 
PROJETOS 
Ao se fazer uma análise da evolução das incubadoras pode-se identificar um 
quadro de maturidade para estas organizações, que partiram do compartilhamento de 
estrutura física para uma organização que coordena um conjunto de outras organizações. 
Nesse sentido, identificou-se um quadro consistente de evolução da gestão das 
incubadoras, que iniciaram suas atividades como uma organização que visava 
compartilhar custos, passaram a gerir um conjunto de serviços, visando a qualidade 
superior dos mesmos, evoluíram para serem gestoras de projetos, e caminham para se 
tornarem organizações coordenadoras de uma carteira de empreendimentos, sinérgicos e 
estratégicos entre si, como pode ser visto na Figura 4. 
 
Nível 0 – Incubando empresas
Nível 1 – Compartilhando custo
Nível 2 – Qualidade no serviço
Nível 3 – Sucesso da incubadora baseado no 
sucesso das residentes
Nível 4 – Carteira de projetos 
orientada para a inovação
 
Figura 4 - Níveis de Maturidade 
 
Reflexo da própria evolução de maturidade das organizações “incubadoras”, estas 
hoje se caracterizam por serem um nó central de coordenação de um conjunto de 
empreendimentos, que giram em torno da governança central desta organização, 
compartilhando seus objetivos e resultados. 
 
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A segunda dimensão desta maturidade foca na questão da maturidade do processo 
de gestão da organização, no caso, na maturidade dos processos de gestão de projetos. 
Entende-se que uma organização, em sua evolução de gestão, poderá partir de uma 
forma mais simplificada de definição e realização de cada uma das tarefas da gestão, 
para a execução com maior complexidade e riqueza de conhecimento das mesmas. 
III.2.2 ESTÁGIO DE DESENVOLVIMENTO DAS INCUBADORAS DO RIO DE JANEIRO 
Dentro deste aspecto, encontramos no Estado do Rio de Janeiro diferentes estágios 
de desenvolvimentos apresentados pelas incubadoras. Tal distinção se deve a questões 
de idade e de desenvolvimento da incubadora, bem como a características relacionadas 
ao ambiente externo das mesmas e ao tipo de relacionamento com a instituição que dá 
origem e suporte à incubadora. 
A priori, as incubadoras do Estado se encontram localizadas entre os níveis 2 e 3 
de maturidade, existindo uma preocupação intensa com o sistema de acompanhamento e 
com a qualidade dos serviços oferecidos pela incubadora ao conjunto de incubadas. Por 
outro lado, em algumas incubadoras inicia-se a preocupação com a gestão e 
acompanhamento do desenvolvimento do plano de negócio das distintas incubadas. 
Está nova tendência levará as incubadoras, no curto e médio prazo, a se 
estruturarem para gerir os projetos de cada incubada, inserindo ao sistema, hoje de 
acompanhamento reativo, uma estrutura gestora pró-ativa. 
Tal quadro já é notado em algumas incubadoras da rede. Estas se utilizam dele já 
possuindo inclusive inserção de sistemas de tecnologia de informação para sustentar tal 
formato de gestão. 
O conjunto de incubadoras do estado, quanto ao modelo de gestão, se classificam 
em três quadros distintos: 
1. Incubadoras estruturadas para atenderem demandas de serviços advindas 
das incubadas: neste quadro o suporte gestor está focado em estrutura de 
comunicação com as incubadas, seja esta formal ou informal, e em 
flexibilidade de reposta a necessidade via relacionamentos institucionais. 
2. Incubadoras estruturadas com sistemas gestores de acompanhamento 
baseado no plano de negócio da incubada, e retorno advindo dos gestores 
 
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das incubadas, e com estruturas de compartilhamento de serviços 
organizada. 
3. Incubadoras que apresentam definida visão de negócio (da incubadora) e 
possuem estrutura gestora de acompanhamento pró-ativo das incubadas. 
O estágio atual de complexidade das atividades de gestão das incubadoras foi 
identificado como embrionário em sua grande maioria, definido por um ferramental 
básico e de não complexidade para a execução das atividades de gestão. 
Dado esta tipologia de incubação no estado, pode-se intuir que a exigência de 
implementação do modelo de gestão, ora proposto, será distinta para cada uma destas 
incubadoras, implicando em diferentes necessidades e tempo de ciclo de 
implementação. 
 
III.3 SISTEMA DE GESTÃO MODULAR E ESCALONÁVEL 
Dado o modelo financeiro e a fluidez destas organizações, as soluções de 
integração de sistemas informatizados para apoio às atividades que apresentem custo 
elevado, alta complexidade e abrangência não representam alternativas compatíveis à 
realidade das organizações onde o Modelo deve ser implantado. 
A necessidade de se pensar em uma Arquitetura Integrada de Sistemas (AIS), que 
seja modular e que possua soluções de baixo custo se faz necessária, pois ela servirá 
como ferramental de suporte de TI para o Modelo de Gestão de tais tipos de 
organizações. 
A Figura 5 representa o formato e os elementos que compõem o Modelo de 
Gestão (MG) simplificado das incubadoras. Podemos observar que a medição de 
performance dos processos da Incubadora é realizada através de uma arquitetura 
específica de indicadores que está ligada a uma arquitetura estratégica de indicadores. 
Deste modo, dadas as característicasapresentadas nos levantamentos dos diversos 
projetos, dois pontos foram identificados como característicos da gestão das 
incubadoras: 
1) A incubadora como organização representa a gestão de uma carteira de 
projetos; 
 
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2) É inerente a necessidade de acompanhamento por parte dos stakeholders 
do desempenho econômico e social do conjunto de projetos patrocinados. 
 
Figura 5 - Sistema de capacitação e certificação de conhecimento para o MG 
Dadas as condições escassas de recursos e as necessidades prementes de 
implementação, este quadro foi determinante na definição de um modelo de gestão 
simplificado. O quadro geral concebido foi reduzido para os pontos de gestão que foram 
identificados como críticos (leia-se Gestão de Projetos e Medição de Desempenho). 
Deste modo, vale ressaltar que tal quadro representa, na verdade, um subconjunto das 
necessidades identificadas. 
O sistema proposto é composto por dois níveis. O primeiro deles é o nível da 
Rede de Incubadoras (ReINC) e stakeholders, interessados no desenvolvimento e 
retorno dos projetos. Neste nível, os projetos são entendidos como o conjunto de 
incubadoras. Em um segundo nível, conectado com este primeiro, estão em si as 
incubadoras que são compostas por um conjunto de empresas residentes e, também, por 
suas empresas graduadas. 
O modelo, em cada um dos níveis, se decompõe nos seguintes itens: 
a) Sistema de Gestão de Projetos; 
b) Sistema de Gestão de Indicadores; 
c) Ferramentas; 
d) Sistema de Capacitação. 
 
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O Sistema de Gestão de Projetos é compreendido pelo levantamento, segundo uma 
ótica de projetos, dos processos inerentes à atividade de incubação (Aranha, 2001). 
Estes processos em formato de gestão de projetos se reagrupam em um template de 
referência para a gestão por projeto dos processos de incubação. 
As atividades geridas no escopo do processo de incubação são monitoradas por 
uma lógica de gestão de indicadores de desempenho. Deste modo, as atividades 
realizadas geram indicadores de desempenho que traduzem a eficácia, efetividade e 
eficiência de gestão de todo o sistema. Foi pensando também em um processo de 
acompanhamento do desempenho das incubadoras (tracking), que criticaria os 
resultados obtidos em uma lógica de comparação entre as elas (benchmarking). O 
sistema de indicadores do nível da Rede de Incubadoras (ReINC) será a Arquitetura 
Estratégica de Indicadores, enquanto o sistema de indicadores do nível das incubadoras 
será a Arquitetura de Indicadores Específica das mesmas, ou seja, os indicadores 
gerados pela própria incubadora que visam medir a performance de seus processos. 
Estes dois sistemas foram traduzidos no Modelo de Referência suportado por 
Tecnologia da Informação (como já mencionado anteriormente, a escolha por parte dos 
stakeholders se concentrou nas ferramentas MS Project e Excel, pelo seu baixo custo de 
aquisição). Este ferramental comporta o conhecimento e conteúdo dos dois sistemas: o 
de gestão de projetos e o de acompanhamento e monitoramento de indicadores de 
desempenho. 
O último componente se traduz na lógica de implantação. Os pontos críticos nas 
discussões de incubadoras têm sido a aceitação e cultura de utilização dos 
conhecimentos de gestão. Deste modo, no escopo do projeto, o Modelo de Gestão 
acopla um esforço concatenado de lógica de implantação, composta de três elementos: 
I. Curso de capacitação: com o intuito de formação efetiva do corpo discente, 
que deveria ser capaz, ao final do curso, de implementar soluções de gestão a 
partir do aprendizado. Os cursos de capacitação envolvidos foram: 
1) Indicadores de Desempenho e Sistemas de Acompanhamento de 
Performance; 
2) Negociação; 
3) Gestão de Projetos: PMBoK; 
 
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4) Modelagem de Processos; 
5) Formação na ferramenta de Gestão de Projetos (MS Project); 
6) Formação na ferramenta de Sistema de Gestão por Indicadores de 
Desempenho (SGpIND). 
II. Construção de templates específicos, que são inseridos nos sistemas de TI 
apresentados (MS Project). De certo modo, os templates de referência 
servem como ponto de partida para a implementação e o detalhamento das 
especificidades de cada incubadora. 
III. Desenvolvimento de projetos de implementação específicos de cada 
incubadora, estes projetos seriam acompanhados pela equipe técnica 
capacitada do projeto e estão previstos para a 2ª fase do projeto. 
 
IV. A INCUBADORA COMO UMA ORGANIZAÇÃO 
ORIENTADA POR PROJETOS 
Na literatura, foi encontrada a caracterização de um tipo particular de organização, 
denominado Organização Orientada por Projetos (OOP), que se encontra na função de 
coordenação de uma rede de empreendimentos, dos quais não possui controle direto, 
mas possui a responsabilidade de governança dos mesmos, definindo lógica de 
acompanhamento, modelo de medição de performance, gestão da eficiência de seu 
portfólio, bem como o risco inerente ao mesmo. 
Uma análise dos resultados, fatores e características desse tipo de organização 
mostra significativas similaridades àquelas presentes no formato gestor das incubadoras 
de empresas. 
A OOP é uma organização onde suas atividades finalísticas são organizadas no 
formato de projetos, tendo em alguns casos uma estrutura de apoio e/ou uma lógica de 
terceirização/automação para algumas de suas atividades que não são finalísticas e não 
estão estruturadas como projetos. 
IV.1 A GESTÃO DE PROJETOS 
A referência básica para a discussão de gerenciamento de projetos utilizada para 
esta proposta é a estrutura proposta pelo PMI (2000). A idéia por trás dessa estrutura é 
 
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destacar as atividades que, apesar de serem parte integrante dos projetos, se constituem 
em um conjunto de atividades de nível diferenciado, por terem como objetivo principal 
conduzir o projeto ao sucesso, no que tange os seus compromissos de prazo, custo, 
escopo e qualidade. Essas atividades referem-se aos processos de gerenciamento de 
projetos que, conforme apresentados pelo PMI, são reunidos em cinco grupos principais 
que se subdividem num total de 39 processos. Os processos de gerenciamento de 
projetos segundo o PMI são apresentados na figura a seguir: 
 
Figura 6 - Processos de gerenciamento de projetos segundo o o PMI 
A seguir são apresentadas algumas informações adicionais a respeito dos processos de 
gerenciamento de projetos propostos pelo PMI: 
• Iniciação – autorização do projeto ou fase: 
i. Iniciação; 
• Planejamento – Trata-se do conjunto de atividades que devem culminar 
na elaboração de um plano completo de ação, visando o alcance dos 
objetivos definidos para o projeto, tentando ao máximo respeitar 
expectativas custo, prazo, escopo e qualidade. As atividades que compõem o 
processo de planejamento do projeto são: 
i. Desenvolvimento do Plano do Projeto; 
ii. Planejamento do Escopo; 
iii. Detalhamento do Escopo; 
iv. Definição das Atividades; 
v. Seqüenciamento das Atividades; 
 
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20
Modelo Referência para Gestão de Incubadoras 
 
vi. Estimativa da Duração das Atividades; 
vii. Desenvolvimento do Cronograma; 
viii. Planejamento dos Recursos; 
ix. Estimativa dos Custos; 
x. Orçamento dos Custos; 
xi. Planejamento da Qualidade; 
xii. Planejamento Organizacional; 
xiii. Montagem da Equipe; 
xiv. Planejamento das Comunicações; 
xv. Planejamento da Gerência de Risco; 
xvi. Identificação dos Riscos; 
xvii. Análise Qualitativa dos Riscos; 
xviii. AnáliseQuantitativa dos Riscos; 
xix. Planejamento de Respostas a Riscos; 
xx. Planejamento das Aquisições; 
xxi. Preparação das Aquisições; 
• Execução – coordenar pessoas e outros recursos para realizar o plano 
definido no processo anterior. Trata-se efetivamente de realizar o projeto: 
i. Execução do Plano do Projeto; 
ii. Garantia da Qualidade; 
iii. Desenvolvimento da Equipe; 
iv. Distribuição das Informações; 
v. Pedido de Propostas; 
vi. Seleção de Fornecedores; 
vii. Administração dos Contatos; 
 
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21
Modelo Referência para Gestão de Incubadoras 
 
• Controle – De forma objetiva, trata-se do conjunto de atividades 
necessárias para se verificar se o plano de ação definido anteriormente está 
sendo seguido. Como resultado principal tem-se a identificação de desvios, 
que vão levar à necessidade de replanejamento (representado no PMI pela 
conexão de retorno entre o controle e o planejamento). Durante o 
replanejamento devem ser estabelecidas ações de correção de rumo, ou a 
modificação dos objetivos do projeto, caso eles tenham se tornado obsoletos. 
As atividades componentes do processos de controle são: 
i. Controle Integrado de Mudanças; 
ii. Verificação do Escopo; 
iii. Controle do Cronograma; 
iv. Controle de Custo; 
v. Controle da Qualidade; 
vi. Relato de Desempenho; 
vii. Controle e Monitoração dos Riscos; 
• Encerramento – formalizar a aceitação do projeto ou fase e encerrá-lo (a) 
de uma forma organizada, documentando seus resultados e histórico. As 
atividades componentes desse processo são: 
i. Encerramento Administrativo; 
ii. Encerramento dos Contratos. 
Esses grupos de processos se relacionam e interagem de muitas maneiras na 
condução de um projeto (ver Figura 7 abaixo). 
Início Planejamento
Execução Controle Replanejamento
FinalizaçãoProcesso de Incubação
39 processos conformam a gestão de projetos
O projeto em si
Início Planejamento
Execução Controle Replanejamento
FinalizaçãoProcesso de Incubação
39 processos conformam a gestão de projetos
O projeto em si 
Figura 7 – Gestão de projetos 
 
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22
Modelo Referência para Gestão de Incubadoras 
 
Além de serem agrupados conforme apresentado acima, os 39 processos ainda se 
classificam de acordo com áreas de conhecimentos, que segundo o PMI são: 
• Gerenciamento da integração: inclui os processos requeridos para 
assegurar que os diversos elementos do projeto estão adequadamente 
coordenados; 
• Gerenciamento do escopo: abrange os processos requeridos para 
assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e tão somente o 
trabalho necessário, para complementar de forma bem sucedida o projeto, 
levando sempre em consideração os objetivos do projeto, e a possibilidade 
de que eles se tornem obsoletos ou se modifiquem; 
• Gerenciamento do tempo: inclui os processos requeridos para assegurar 
que o projeto será implementado no prazo previsto; 
• Gerenciamento do custo: inclui os processos necessários para se buscar 
manter o projeto dentro das expectativas de prazo estabelecidas pelos 
interessados e pelo plano do projeto; 
• Gerenciamento da qualidade: inclui os processos necessários para 
garantir que o projeto irá satisfazer as necessidades para as quais ele foi 
empreendido; 
• Gerenciamento da comunicação: inclui os processos necessários para 
garantir a regular e apropriada geração, coleta, disseminação, 
armazenamento e descarte final das informações do projeto; 
• Gerenciamento de RH: inclui os processos necessários para tornar mais 
efetivo o uso dos recursos humanos envolvidos no projeto; 
• Gerenciamento do risco: é um processo sistemático de identificar, 
analisar e responder aos riscos do projeto; 
• Gerenciamento de aquisições: inclui os processos necessários à obtenção 
de bens e serviços externos à organização executora. 
 
 
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23
Modelo Referência para Gestão de Incubadoras 
 
A combinação de áreas de conhecimento e processos de gerenciamento, conforme 
apresentados pelo PMI, fornece uma estruturação razoável e um ponto de partida 
interessante para as empresas que querem melhorar seu desempenho no gerenciamento 
de projetos. 
Outros métodos existem e podem ser utilizados como alternativa ao PMI, a 
depender do tipo de organização (como exemplo, pode-se citar, entre outros, WISOCKI 
et al., 1995 e CCTA, 1999). Todos possuem semelhanças, vantagens e desvantagens. 
 
IV.2 GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO E CARTEIRAS DE PROJETOS 
A discussão em torno do tema “gerenciamento de projetos” vem mudando o seu 
centro de atenção do projeto individual para o conjunto de projetos e sua inserção no 
sistema organizacional. 
Gerenciar projetos como se cada um fosse um fim em si mesmo, sem avaliar os 
impactos de seu sucesso ou insucesso para os objetivos estratégicos da organização, ou 
sem sequer avaliar qual a real contribuição do projeto para a estratégia organizacional 
são práticas ainda existentes em muitas organizações, mas que têm sido contestadas e 
modificadas em prol de um gerenciamento integrado dos projetos, sendo eles 
considerados como parte integrante da estratégia. 
Segundo Levine (2002), o gerenciamento de portfólio é atualmente o caminho 
para integrar o gerenciamento de projetos e o gerenciamento das operações, 
contribuindo para o estabelecimento de um ambiente voltado para o desenvolvimento 
estratégico da organização. 
Para que se possa proporcionar um ambiente de gerenciamento de portfólio 
minimamente eficaz, deve-se considerar elementos como os indicados a seguir: 
• Existência de um processo de planejamento estratégico que leve a 
empresa a definir seus objetivos estratégicos (geralmente isso é feito através 
de uma abordagem top down) e, a partir de cada objetivo, gerar indicadores 
associados que possuam metas a serem alcançadas; 
• Possibilidade de associar a cada objetivo estratégico planos de ação a 
serem conduzidos como projetos para se alcançar ou obter os resultados 
 
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24
Modelo Referência para Gestão de Incubadoras 
 
desejados. Por exemplo, uma empresa pode ter definido como objetivo 
estratégico aumentar seu market-share em cinco por cento no período de um 
ano. Para alcançar esse objetivo a empresa pode ter decidido estabelecer dois 
projetos, sendo um de reengenharia dos processos de produção para permitir 
customização de produtos e, o outro, um projeto de implantação de um 
sistema de CRM (Customer Relationship Management) para melhorar a 
interface entre a empresa e seus clientes; 
• Estabelecimento de processos de gerenciamento do portfólio, além dos 
processos já prescritos pelo PMI (os processos do PMI possuem foco muito 
voltado para cada projeto). Esses processos deveriam considerar, pelo 
menos: 
• Processos e políticas que permitam a avaliação e seleção de 
projetos propostos, levando a organização, no médio prazo, a 
selecionar projetos com base na sua contribuição para os objetivos 
estratégicos da empresa; 
• Processos de encerramento de projetos. O portfólio de projetos de 
uma organização deve permanecer sob constante avaliação. Mesmo 
depois de iniciado um projeto, deverá sempre ser questionada a sua 
viabilidade. Mudanças no ambiente, revisão da estratégia e outros 
fatores podem tornar projetos obsoletos, mesmo aqueles que já estejam 
iniciados e possuam razoável quantidade de trabalho realizado. Os 
processos de encerramento devem prever essa possibilidade e se 
utilizar dos mecanismos necessários para, sempre que possível, 
eliminar projetos obsoletos, contribuindo para que o portfólio de 
projetos possua apenas projetos que estejam alinhados com os 
objetivos estratégicos da organização; 
• Processos que permitam o monitoramento constante do portfólio 
e deseu desempenho para verificar se os objetivos estratégicos a serem 
alcançados com cada projeto serão efetivamente conseguidos, além de 
monitorar se qualquer mudança, na estratégia ou no ambiente, pode 
tornar obsoletos quaisquer projetos que façam parte do portfólio. Se 
 
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25
Modelo Referência para Gestão de Incubadoras 
 
isso acontecer, devem ser acionados os processos de encerramento, 
conforme descrito no item anterior; 
• Processos de troca de informações e comunicação que vão além 
das dimensões do projeto, permitindo a troca de informações entre 
projetos diferentes e com a organização que gerencia o portfólio, 
contribuindo para o crescimento organizacional, e permitindo o 
monitoramento e controle integrado de todo o portfólio em relação à 
estratégia da empresa e ao interesse dos stakeholders; 
Toda organização, orientada ou não por projetos, possui uma área (formal ou 
informal) de operações. Nos casos das organizações orientadas a projetos, essa área de 
operações é também formada por projetos. A diferença é que os resultados de um 
projeto estratégico estão diretamente ligados ao alcance de um ou mais objetivos 
estratégicos, enquanto a área de operações se encarrega de realizar as atividades 
necessárias para gerar valor aos clientes da organização. 
Os resultados de cada projeto operacional, por sua vez, estão muito mais 
relacionados a uma necessidade dos clientes da organização. Esse é o caso, por 
exemplo, das empresas de consultoria. 
A Figura 8 dá uma idéia simplificada do conceito mencionado acima. Os projetos 
inseridos dentro da visão de operações são empreendimentos incubados, que seguirão as 
etapas do processo de incubação de empresas. Já os projetos inseridos no portfólio de 
projetos seriam projetos especiais estabelecidos pelos planos de ação, que deveriam 
aumentar a capacidade da incubadora para o gerenciamento de projetos de incubação. 
Esses projetos devem estar alinhados com os objetivos estratégicos da organização. 
Sendo assim, toda a carteira de projetos da OOP estaria alinhada à sua estratégia, 
visando atingir as metas estabelecidas pela mesma. 
 
 
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26
Modelo Referência para Gestão de Incubadoras 
 
 
Figura 8 - Exemplo simplificado de um ambiente de gerenciamento de portfólio de projetos 
 
Se consideradas as duas discussões apresentadas anteriormente, ou seja, 
gerenciamento de projetos e gerenciamento de portfólio de projetos, pode-se dizer que a 
maturidade de uma organização gestora de projetos deverá ser avaliada considerando-se 
ambas as variáveis, a saber: capacidade de gerenciamento de projetos e, em um nível 
mais alto de maturidade, capacidade de gerenciamento de portfólios de projetos. 
As duas discussões impactam o atual Modelo de Gestão com foco no 
desenvolvimento das incubadoras e exigem a integração das ferramentas de suporte: a 
ferramenta voltada para a gestão de projetos e a ferramenta voltada ao sistema de 
medição de performance. 
 
IV.3 A APLICAÇÃO DA ABORDAGEM DE GESTÃO POR PROJETOS ÀS 
INCUBADORAS DE EMPRESAS 
No primeiro projeto (2000-2001), foram mapeados os processos básicos de uma 
incubadora de empresas, dividindo-os em dois grandes blocos. O primeiro deles, que 
tratava diretamente do período de residência das incubadas, incluía os seguintes 
processos: 
 
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27
Modelo Referência para Gestão de Incubadoras 
 
• Pré-incubação: conjunto de iniciativas para estímulo ao 
empreendedorismo e melhoria da qualidade dos projetos candidatos à 
incubação; 
• Seleção de candidatos ao programa de incubação; 
• Assistência e acompanhamento de empresas residentes; 
• Graduação: saída das empresas incubadas da incubadora; 
• Acompanhamento das graduadas e dos impactos econômicos, sociais e 
tecnológicos associados a elas; 
• Captação de recursos: objetiva a melhoria e o crescimento dos 
programas de incubação. 
O segundo grupo de processos era constituído pelos chamados processos de apoio, 
subdivididos ainda em específicos e rotineiros (aqueles passíveis de automação via 
Sistemas Integrados de Gestão). 
A Figura 9 ilustra a lógica dos processos mencionados acima. 
Pré-Incubação Seleção Assistência e Acomp. Graduação
Acomp. & 
Impactos
Captação de Recursos
Processos Principais
Planejamento Contabilidade Finanças Compras Serviços Gerais
Marketing Recursos Humanos Equipamentos Jurídico
Processos de Apoio Rotineiros
Biblio./ Inf. 
Eventos Ambiência
Assessoria de 
Imprensa
Processos de Apoio Específicos
 
Figura 9 - Principais Processos das Incubadoras de Empresa. Fonte: ReINC (2001:43) 
 
O Modelo de Referência resultante do projeto atual teve como um dos objetivos 
revisar e detalhar os processos de incubação de forma a encaixá-los na ótica de gestão 
 
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28
Modelo Referência para Gestão de Incubadoras 
 
por projetos. Sendo assim, a seqüência de processos principais seria agrupada na forma 
de um projeto para cada residente, a ser gerido pela incubadora. 
Parte dos processos de apoios se instanciará no formato da WBS quando 
vinculados diretamente ao projeto de residência e parte se tornará rotina das 
incubadoras. Esta parte dos processos de apoio deve ser terceirizada e/ou automatizada 
por sistemas informatizados, ou ainda sistemas integrados de gestão, sejam eles 
desenvolvidos internamente ou pacotes comprados, utilizados de forma individualizada, 
ou de forma padronizada entre as diversas incubadoras do Estado do Rio de Janeiro, a 
fim de facilitar a integração das informações pela ReINC. 
Uma vez automatizados estes processos passam a ser considerados como inputs ou 
recursos para o gerenciamento do projeto principal de incubação de empresas pela 
incubadora. 
Os projetos eventuais e de melhoria, considerados importantes para a incubadora, 
mas que não são passíveis de padronização, compõem ainda mais uma “classe” de 
projetos, chamada de “projetos especiais” que deverão ter suas WBS’s próprias. 
 
Necessidade de
capacitar futuros
empreendedores
Realizar palestras,
workshops e
cursos
Identificar idéia
Incubadora
Suporte contábil
(Externo ou
Interno)
Suporte jurídico
(Externo ou
Interno)
Plano de negócio
considerado fraco
Empreendedor
considerado fraco
SeleçãoSeleção
Seleção
para Pré-incubação
Candidatos para
pré-incubação
Consultoria
especializada
Incubadora
Comunidade
acadêmica
Comunidade
acadêmica
Empreendedor
Idéia transformada
em bem e/ou
serviço
(possivelment.. .
 
Figura 10 - Construção da WBS 
 
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29
Modelo Referência para Gestão de Incubadoras 
 
A proposta delineada de estruturação das macro-atividades da incubadora está 
ancorada nas seguintes definições: 
• O processo central de incubação deverá ser considerado e estruturado 
como um projeto (vide Figura 10), e será utilizado como um template a ser 
usado pelas incubadoras que forem implementar o Modelo de Gestão 
proposto pelo projeto. Sendo assim o processo de incubação se converterá no 
primeiro nível da estrutura analítica (WBS) do “projeto de incubação”; 
• O projeto de incubação deverá ser detalhado até o segundo nível da 
WBS, conforme representado pela figura a seguir, que apresenta uma visão 
simplificada de como deverá ser essa WBS: 
 
Residente X
Apoio Instalação Desenvolvimento da oferta inicial
Coordenação Adm. Geral Buscar parceiros e colaboradores
Desenvolver 
oferta 
Figura 11 - Exemplo simplificado de WBS para um projeto de incubação 
 
• Os processos de gerenciamento de projetos definidos pelo PMI serão 
aplicados para gerenciamento do projeto de incubação. Deverão ser feitas 
considerações a respeito da aplicabilidade de cada área de conhecimento 
definida pelo PMI edo grau de profundidade da aplicação dos processos 
selecionados (deve-se evitar o enrijecimento e burocratização exagerada dos 
projetos em um primeiro nível de maturidade); 
• Considerando que cada incubadora possui um conjunto de empresas 
residentes, que serão consideradas como projetos de responsabilidade da 
incubadora, uma incubadora será na realidade tratada como uma empresa 
gestora de projetos; 
• Considerando as informações acima, as discussões já realizadas e as 
informações apresentadas no histórico de projetos, pode-se dizer que os 
 
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30
Modelo Referência para Gestão de Incubadoras 
 
elementos que precisam ser combinados para a estruturação do modelo de 
gestão são: 
• Projetos de incubação (as residentes), possuindo uma WBS de 
segundo nível genérica; 
• Processos de apoio rotineiros; 
• Processos de apoio específicos rotineiros; 
• Processos de gerenciamento de projetos (a princípio os 39 
propostos pelo PMBoK); 
• Projetos especiais. 
Na Figura 12 pode-se observar o Processo de Incubação inserido na lógica de 
Gestão de Projetos: 
 
Figura 12 - Gestão de Projetos de Incubação 
 Um Projeto Especial o qual visa a alavancagem e a inserção de melhorias na 
Incubadora também pode ser gerido de acordo com a lógica do PMI como está 
representado na Figura 13: 
 
Figura 13 - Gestão de Projetos Especiais (Melhorias e Alavancagem da Incubadora) 
 
Uma questão em aberto é o tratamento a ser dado por atividades que hoje são 
incluídas na etapa de pré-incubação e pós-incubação, se estas devem ser tratadas como 
projetos separados, vale ressaltar que a indicação por se agrupar a WBS seria a de 
apenas as tarefas destas atividades que estariam inerentes ao desenvolvimento da 
residência da incubada. Acredita-se que as tarefas que ocorram dissociadas da 
residência (por exemplo, capacitação de alunos e estabelecimento de redes temáticas) 
sejam consideradas projetos à parte. 
 
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31
Modelo Referência para Gestão de Incubadoras 
 
Com o intuito de padronizar esta gestão por projetos, através da utilização do MS 
Project, foram criados três templates, que visam fazer uma descrição genérica e 
abrangente dos seguintes projetos: Seleção, Pré-incubação e Incubação. Estes modelos 
foram consolidados e consumados durante o curso de MS Project. É importante notar 
que estes templates são modelos que possuem um forte grau de generalização e não 
visam se adequar a nenhuma situação em particular, mas fornecer um molde para que as 
situações específicas de cada incubadora se adaptem e sejam inseridas livremente, 
independentemente do nível de detalhamento definido pelo usuário. 
Abaixo seguem as 3 WBS dos projetos mencionados acima, com explicações 
conceituais no final de cada uma para facilitar a adequação da realidade particular de 
cada incubadora ao template. 
 
IV.3.1 WBS DO PROJETO SELEÇÃO 
O template do projeto de Seleção de empresas para a residência na incubadora 
contempla três grandes fases, como pode ser observador na Figura 14. A primeira 
consiste na captação que, envolve desde o lançamento do edital até o final do período de 
recebimento de planos de negócios. O segundo grupo refere-se ao processo de avaliação 
dos planos de negócios e dos empreendedores para a seleção das empresas que ocuparão 
as vagas da incubadora. Na fase final, prevê-se uma etapa para a formalização da 
entrada da empresa no período de incubação. 
 
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32
Modelo Referência para Gestão de Incubadoras 
 
ID Task Name
0 Se leção_Template
1 1 Captação
2 1.1 Elaboração do Edital
3 1.2 Lançamento do Edital
4 1.3 Recebimento dos Planos de Negócios
5 2 Seleção dos Projetos recebidos
6 2.1 Primeira etapa da seleção
7 2.1.1 Análise dos Planos de Negócios
8 2.1.1.1 Análise Tecnológica
9 2.1.1.2 Análise Mercadológica
10 2.1.1.3 Análise Financeira
11 2.1.2 Av aliação dos Empreendedores
12 2.1.3 Divulgação dos resultados da primeira fase
13 2.2 Segunda etapa da seleção
14 2.2.1 Apoio à elaboração das apresentações
15 2.2.2 Apresentação para a Banca Av aliadora
16 2.2.3 Divulgação dos Resultados Finais
17 3 Contratos
18 3.1 Elaboração dos contratos de residëncia
19 3.2 Assinatura
S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F
1 Aug '04 8 Aug '04 15 Aug '04
 
Figura 14 - Template de Seleção 
1) Captação 
1.1) Elaboração do Edital - preparação e especificação dos termos e das 
condições pertinentes ao processo de seleção; 
1.2) Lançamento do Edital - lançamento e divulgação do edital; 
1.3) Recebimento dos planos de negócios – etapa na qual são recebidos os 
planos de negócios das empresas que se candidataram a um determinado 
edital; 
2) Seleção dos Projetos Recebidos 
2.1) Primeira etapa da seleção – consiste na análise dos planos de negócios e 
empreendedores pela equipe da incubadora, incluindo: 
2.1.1) Análise dos planos de negócios – análise e pré-seleção dos planos 
de negócios que se adequam às condições e regras definidas no edital. 
Envolve três tipos de análise: tecnológica, mercadológica e financeira; 
2.1.2) Avaliação dos empreendedores – análise dos 
empreendedores/sócios das empresas que estão se propondo a executar o 
plano de negócios através de entrevistas e análises comportamentais, por 
exemplo; 
 
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33
Modelo Referência para Gestão de Incubadoras 
 
2.1.3) Divulgação dos resultados da primeira fase – consiste na 
divulgação dos projetos pré-selecionados para a segunda fase da seleção; 
2.2) Segunda etapa da seleção – consiste na análise dos planos de negócios e 
empreendedores pela banca avaliadora, incluindo: 
2.2.1) Apoio à elaboração das apresentações – consiste no apoio 
fornecido pela equipe da incubadora aos empreendedores para a 
elaboração da apresentação a ser feita à banca avaliadora; 
2.3) Apresentação para a Banca Avaliadora – consiste na apresentação 
dos planos de negócios pelos empreendedores e conseqüente avaliação 
das empresas pela Banca Avaliadora (professores, consultores, conselho 
da incubadora etc.) para seleção final das empresas a serem incubadas; 
2.4) Divulgação dos resultados – divulgação dos resultados do processo 
seletivo e comunicação dos aprovados. Pode incluir também um 
feedback aos não aprovados sobre como melhorar seus planos de 
negócios; 
3) Contratos 
3.1) Elaboração dos contratos de residência – preparação e especificação dos 
termos e das condições do contrato de residência, que irá pautar todo o período 
de permanência na incubadora; 
3.2) Assinatura – assinatura do contrato entre a incubadora e os 
empreendedores. 
 
IV.3.2 WBS DO PROJETO PRÉ-INCUBAÇÃO 
O projeto de pré-incubação, conforme desenhado no template da Figura 15, 
consiste na preparação de empreendedores e no desenvolvimento preliminar de idéias 
com o objetivo de melhor preparar os empreendedores para a incubação. Dessa forma, a 
pré-incubação envolve, primeiramente, a identificação de idéias e empreendedores em 
laboratórios de pesquisa e através de palestras para a divulgação do empreendedorismo. 
Em seguida, são selecionadas as idéias que apresentam, segunda a perspectiva da 
incubadora, bom potencial de desenvolvimento de negócios. Finalmente, os 
 
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34
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empreendedores passam por fases de capacitação, levantamento de informações de 
mercado e planejamento com o apoio da incubadora. 
ID Task Name
0 Pré-Incubação_Te mplate
1 1 Identificação de idéias
2 1.1 Identif icar laboratórios e linhas de pesquisa de interesse
3 1.2 Identif icar pesquisadores e boas idéias
4 1.3 Cadastrar interessados
5 2 Difusão do empreendedorismo
6 2.1 Organizar e div ulgar palestras
7 2.2 Realizar palestras
8 2.3 Cadastrar part icipantesinteressados
9 3 Seleção para Pré-Incubação
10 3.1 Solicitar propostas aos interessados
11 3.2 Receber e avaliar propostas
12 3.3 Avaliar candidatos
13 3.4 Assinar convênio de pré-incubação
14 4 Desenvolvimento da Pré-incubação
15 4.1 Capacitação e Consolidação
16 4.1.1 Capacitar empreendedores
17 4.1.2 Consolidar idéia
18 4.2 Captar Recursos
19 4.3 Realizar Prospecção Tecnológica
20 4.4 Negociar direitos de uso
21 4.5 Realizar Pesquisas Qualitat iva e Quantitativa
22 4.6 Apoiar elaboração dos planos de negócios
S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M
1 Aug '04 8 Aug '04 15 Aug '04 22 Aug 
 
Figura 15 - Template de Pré-Incubação 
 
1) Identificação de Idéias 
1.1) Identificar laboratórios e linhas de pesquisa de interesse – pesquisa de 
laboratórios e linhas de pesquisa que possuam atividades pertinentes ou de 
interesse da incubadora; 
1.2) Identificar pesquisadores e boas idéias – seleção de pesquisadores e 
idéias, dentro dos laboratórios, que representem potencial de desenvolvimento 
na incubadora; 
1.3) Cadastrar interessados – consiste na manutenção de um cadastro dos 
dados dos pesquisadores interessados em desenvolver suas idéias; 
2) Difusão do empreendedorismo 
2.1) Organizar e divulgar palestras – conceber e divulgar palestras visando 
criar uma cultura de empreendedorismo; 
2.2) Realizar palestras - realizar palestras sobre empreendedorismo; 
2.3) Cadastrar participantes interessados – registrar os dados dos participantes 
interessados em montar um empreendimento e organizar em um banco de 
dados (eletrônico ou manual); 
 
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35
Modelo Referência para Gestão de Incubadoras 
 
3) Seleção para pré-incubação 
3.1) Solicitar propostas aos interessados – solicitar, aos interessados, que 
desenvolvam propostas de projetos para pré-incubação; 
3.2) Receber e avaliar propostas – receber e avaliar as propostas para pré-
incubação, com vistas a identificar as idéias de maior potencial e interesse para 
a incubadora; 
3.3) Avaliar candidatos – Avaliar os candidatos a pré-incubação; 
3.4) Assinar convênios de pré-incubação – formalizar a entrada do (s) 
empreendedor (es) na fase de pré-incubação; 
4) Desenvolvimento da Pré-Incubação 
4.1) Capacitação e consolidação 
4.1.1) Capacitar empreendedores – identificar as necessidades de 
desenvolvimento dos empreendedores, com vistas a transformarem suas 
idéias em um empreendimento, e supri-las, capacitando-os; 
4.1.2) Consolidar idéia – ajudar no amadurecimento e consolidação da 
idéia, definindo o escopo do projeto; 
4.2) Captar recursos – consiste em apoiar os empreendedores na captação de 
recursos para o desenvolvimento do projeto; 
4.3) Realizar prospecção tecnológica – apoiar os empreendedores na busca de 
pesquisadores, laboratórios, professores etc. capazes de apoiar a realização do 
projeto; 
4.4) Negociar os direitos de uso – apoiar o empreendedor na formalização dos 
direitos de uso dos resultados da pesquisa junto aos seus parceiros; 
4.5) Realizar pesquisas qualitativa e quantitativa – apoiar elaboração de 
pesquisas no mercado para testar a exeqüibilidade do bem ou serviço, com o 
objetivo de conhecer o que os potenciais clientes, fornecedores e concorrentes; 
4.6) Apoiar elaboração dos planos de negócios – acompanhar e ajudar na 
estruturação e elaboração do plano de negócios de cada conjunto de 
empreendedores. 
 
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IV.3.3 WBS DO PROJETO INCUBAÇÃO 
O projeto de incubação consiste em tratar cada empresa, durante o período da 
residência, como um projeto específico. A idéia é que a incubadora, logo após a seleção 
das empresas, discuta e acorde os prazos para a execução do plano de negócios proposto 
pelos empreendedores. A partir do desenvolvimento do cronograma relativo ao período 
de residência, a empresa passa a executar o projeto e a ser acompanhada e avaliada pela 
incubadora, a partir do planejamento realizado. O template do projeto de Incubação 
pode ser visto na Figura 16. 
ID Task Name
0 Incubação_Template
1 1 Apoio
2 1.1 Coordenação
3 1.2 Administração geral
4 2 Instalação na incubadora
5 3 Desenvolvimento da Oferta Inicial
6 3.1 Buscar parceiros e colaboradores
7 3.2 Desenvolver a oferta
8 3.2.1 Definir público/segmento alvo
9 3.2.2 Especif icar características e dif erenciais do produto/serv iço
10 3.2.3 Desenvolver estratégia de marketing
11 3.2.3.1 Def inir modelo de precif icação
12 3.2.3.2 Desenvolver material promocional básico
13 3.2.3.3 Def inir processo de v endas
14 3.2.4 Desenvolv er produto/serv iço
15 3.2.5 Explorar mercado (teste de mercado e comercialização)
16 3.2.6 Realizar primeiras vendas
17 4 Desenvolvimento Financeiro
18 4.1 Buscar fontes de f inanciamento para desenvolv imento tecnológico
19 4.2 Submeter projetos aos órgãos de f inanciamento
20 4.3 Executar projeto de desenvolv imento tecnológico
21 5 Desenvolvimento Organizacional
22 5.1 Realizar planejamento estratégico
23 5.2 Desenvolver modelo de gov ernança da empresa
24 5.3 Formalizar juridicamente o modelo de governança
25 5.4 Elaborar projeto organizacional
26 6 Crescimento e Consolidação
27 6.1 Elaborar plano de marketing
28 6.2 Estruturar vendas
29 6.2.1 Definir canais de vendas
30 6.2.2 Consolidar processo de v endas
31 6.2.3 Definir modelo de remuneração de vendedores
32 6.2.4 Estruturar f orça de vendas
33 6.3 Estruturar área técnica
34 6.3.1 Definir modelo e processos de entrega
35 6.3.2 Definir parceiros e colaboradores necessários ao crescimento do negócio
36 6.3.3 Formular polít icas de remuneração de parceiros e colaboradores
37 6.3.4 Desenvolv er parceiros e colaboradores
38 6.4 Exploração do mercado (crescimento da base de clientes)
39 6.5 Desenvolv imento de nov as of ertas
40 7 Graduação
41 7.1 Planejar transição
42 7.2 Desinstalação
S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M
1 Aug '04 8 Aug '04 15 Aug '04 22 Aug 
 
Figura 16 - Template de Incubação 
 
1) Apoio 
1.1) Coordenação – tarefas de coordenação executadas pela incubadora com 
relação à residente; 
 
Grupo de Produção Integrada 
 Escola Politécnica e COPPE/ UFRJ 
 
37
Modelo Referência para Gestão de Incubadoras 
 
1.2) Administração geral – gestão dos recursos e da infra-estrutura 
disponibilizada à empresa; 
2) Instalação – etapa na qual a incubada se instala fisicamente na sala e obtém 
todos os recursos estruturais e de suporte necessários (luz, telefone, etc.); 
3) Desenvolvimento da oferta inicial 
3.1) Buscar parceiros e colaboradores – consiste na busca e formalização da 
relação com os parceiros e colaboradores para o desenvolvimento efetivo do 
produto/ serviço; 
3.2) Desenvolver a oferta 
3.2.1) Definir público/segmento alvo – identificar e estabelecer o 
público-alvo da oferta inicial da empresa; 
3.2.2) Especificar características e diferenciais do produto/serviço – a 
partir da definição do público-alvo, estabelecer quais são diferenciais e 
as respectivas características da oferta; 
3.2.3) Desenvolver estratégia de marketing 
3.2.3.1) Definir modelo de precificação – levantar informações 
no mercado e definir como a oferta será precificada; 
3.2.3.2) Desenvolver material promocional básico – desenvolver 
material para apoiar a divulgação e a busca dos primeiros clientes 
para a oferta; 
3.2.3.3) Definir processo de vendas – definir quem ofertará o 
produto/serviço no mercado e como será o processo de vendas 
(etapas e participantes); 
3.2.4) Desenvolver produto/serviço – é a atividade de desenvolvimento 
do produto/serviço, propriamente dita; 
3.2.5) Explorar mercado (teste de mercado e comercialização) – consiste 
em apresentar a oferta ao mercado, buscando informações sobre 
aceitação, mudanças necessárias, melhoria do processo de vendas etc.; 
 
Grupo de Produção Integrada 
 Escola Politécnica e COPPE/ UFRJ 
 
38
Modelo Referência para Gestão de Incubadoras3.2.6) Realizar primeiras vendas – é a etapa na qual as primeiras vendas 
do produto/serviço seriam realizadas; 
4) Desenvolvimento Financeiro 
4.1) Buscar fontes de financiamento para desenvolvimento tecnológico – 
pesquisar fontes de financiamento, entender o processo de obtenção de 
financiamentos para desenvolvimento tecnológico; 
4.2) Submeter projetos aos órgãos de financiamento – selecionar alternativas 
de financiamento interessantes, elaborar e submeter os projetos; 
4.3) Executar projeto de desenvolvimento tecnológico – obtido o 
financiamento, é a execução do projeto; 
5) Desenvolvimento Organizacional 
5.1) Realizar planejamento estratégico – uma vez que a empresa obteve as 
primeiras experiências no mercado, é prevista a elaboração de um 
planejamento estratégico para a empresa; 
5.2) Desenvolver modelo de governança da empresa – discutir e estabelecer o 
modelo de governança da empresa que apóie adequadamente seu crescimento 
e garanta sua continuidade, conforme os objetivos definidos pelos sócios; 
5.3) Formalizar juridicamente o modelo de governança – formalizar o modelo 
estabelecido através de mudanças no contrato social e outros contratos 
necessários; 
5.4) Elaborar projeto organizacional – estabelecer estrutura que viabilize o 
crescimento planejado da empresa; 
6) Crescimento e Consolidação 
6.1) Elaborar plano de marketing – elaborar plano contendo descrição das 
ofertas da empresa, perspectivas de receitas e lucros da empresa, público-alvo 
da empresa, modelo de precificação, canais de vendas e distribuição a serem 
utilizados e plano de promoção; 
6.2) Estruturar vendas 
 
Grupo de Produção Integrada 
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39
Modelo Referência para Gestão de Incubadoras 
 
6.2.1) Definir canais de vendas – selecionar os parceiros de vendas da 
empresa, conforme a estratégia de distribuição da empresa; 
6.2.2) Consolidar processo de vendas – desenvolver o processo de 
vendas e as ferramentas de apoio; 
6.2.3) Definir modelo de remuneração de vendedores – estabelecer 
percentuais para remuneração e as metas de vendas; 
6.2.4) Estruturar força de vendas – implantar o modelo de vendas; 
6.3) Estruturar área técnica 
6.3.1) Definir modelo e processos de entrega – desenvolver processos 
para garantir que a empresa será capaz de entregar os produtos/serviços; 
6.3.2) Definir parceiros e colaboradores necessários ao crescimento do 
negócio – definir os perfis e quantitativos necessários ao 
desenvolvimento técnico do negócio; 
6.3.3) Formular políticas de remuneração de parceiros e colaboradores – 
estabelecer como os parceiros técnicos e os colaboradores serão 
remunerados; 
6.3.4) Desenvolver parceiros e colaboradores – capacitar e treinar os 
parceiros e colaboradores da empresa. 
6.4) Exploração do mercado (crescimento da base de clientes) – garantir 
atuação da força de vendas e entrega dos serviços, visando o crescimento da 
base de clientes da empresa e o equilíbrio financeiro do negócio a partir da 
oferta inicial da empresa; 
6.5) Desenvolvimento de novas ofertas – definir quais novos produtos/serviços 
serão desenvolvidos pela empresa; 
7) Graduação 
7.1) Planejar transição – planejamento da transição de empresa residente 
para empresa graduada; 
7.2) Desinstalação – saída física da empresa de dentro da incubadora, 
vagando a sala e liberando os recursos da mesma. 
 
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40
Modelo Referência para Gestão de Incubadoras 
 
 
V. O SISTEMA DE MEDIÇÃO DE PERFORMANCE DE UMA 
INCUBADORA 
Como evolução natural das diferentes fases dos projetos, ocorreu a opção nesta 
fase pelo desenvolvimento de uma lógica de medição baseada no Balanced Scorecard 
(BSC), já que esta foi a opção inicial de metodologia para o modelo de gestão das 
incubadoras que foi gerado em 2001 (ReINC, 2001). 
 
V.1 METODOLOGIA BSC 
A metodologia Balanced Scorecard (BSC) é um processo de gestão, baseado na 
utilização de um conjunto de objetivos estratégicos aos quais estão ligados indicadores 
de desempenho que estão organizados e articulados de maneira lógica, de forma que 
permitam a compatibilização de medidas que retratam a performance passada e 
norteiem o desempenho futuro da organização. 
Nesta estrutura, a avaliação do desempenho empresarial está apoiada em 
indicadores organizados em torno de quatro perspectivas: financeira, clientes, processos 
internos e aprendizado e crescimento. Estas perspectivas se relacionam através de 
diagramas de causa-e-efeito existentes entre os diversos atributos de cada uma das 
perspectivas, que têm por objetivo traduzir a estratégia da organização. 
As estruturas de indicadores de desempenho elaboradas para as incubadoras 
deverão partir das seguintes premissas: 
a) O sucesso das incubadoras é, em grande parte, definido pelo sucesso das 
empresas residentes. 
b) O processo principal de uma incubadora é a transformação de candidatos 
em empresas, sendo este, portanto, seu principal produto. 
c) Os clientes foram definidos como sendo a entidade gestora e os órgãos de 
fomento que são os grandes financiadores das atividades das incubadoras. 
d) Tem como base os propósitos gerais das Incubadoras de Empresas, 
identificados em NBIA (1997): promover a integração 
universidade/empresa; incentivar o desenvolvimento tecnológico; incentivar 
 
Grupo de Produção Integrada 
 Escola Politécnica e COPPE/ UFRJ 
 
41
Modelo Referência para Gestão de Incubadoras 
 
o desenvolvimento econômico; gerar novos empregos e renda; e difundir e 
apoiar a cultura empreendedora. 
Estas estruturas genéricas de indicadores podem ser customizadas, ou seja, serem 
direcionadas de acordo com a visão/estratégia de cada incubadora. Processos e relações 
de causa-e-efeito (circuitos virtuosos) devem ser focalizados, objetivando o alcance de 
metas particulares a cada incubadora. 
A metodologia do BSC fornece opções de sustentação e apoio para a fase de 
implementação da estratégia. A estratégia da organização pode ser refinada usando sub-
estratégias (por exemplo, estratégias específicas para uma determinada área). Objetivos 
estratégicos devem ser derivados destas sub-estratégias e depois melhor detalhados 
usando padrões para medidas específicas. A maneira como as metas serão atingidas é 
colocada em um programa de ação na forma de instruções de operação e este programa 
deve ser distribuído pela organização de acordo com as áreas de atuação. 
Pode-se destacar alguns passos fundamentais para a implantação do Balanced 
Scorecard. São eles: 
 
V.1.1 FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA 
O primeiro passo, conforme já foi explicado, não faz propriamente parte do 
sistema de medição, mas sim é a base para todas as etapas subseqüentes. Sendo uma 
ferramenta de gestão estratégica, é necessário formular a visão e a estratégia do negócio. 
Existem diferentes escolas de estratégia, que trabalham o processo de sua 
formulação de formas variadas. É importante novamente ressaltar que essas 
metodologias e ordem sugeridas acima não são exclusivas, podendo ser substituídas. O 
importante é que a estratégia deve estar definida, pois será base para o resto do trabalho. 
 
V.1.2 VISTAS OU PERSPECTIVAS 
Em geral, o mapa final do BSC é dividido em quatro vistas: financeira, 
preocupada com a saúde financeira da empresa, onde temos indicadores como receita; 
de clientes, com indicadores que medem a penetração da empresa no mercado e a 
satisfação dos clientes; processos internos, relativo às medidas dos processos internos 
 
Grupo de Produção Integrada 
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42
Modelo Referência para Gestão de Incubadoras 
 
que são relevantes dentro da organização; e aprendizagem e crescimento, preocupada 
com medidas que terão impacto no futuro da empresa (seu crescimento e organização). 
A Figura 17 mostra a lógica das quatro vistas do Balanced Scorecard e suas ligações 
com a estratégia evisão organizacional. 
 
Quatro Vistas do BSC
O
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et
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os
In
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tiv
asCLIENTES
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asPROCESSOS
INTERNOS
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asAPRENDIZADO E
CRESCIMENTO
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asFINANCEIRO
ESTRATÉGIA
E VISÃO
O
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ca
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s
M
et
as
In
ic
ia
tiv
asFINANCEIRO
ESTRATÉGIA
E VISÃO
Para sermos bem
sucedidos
financeiramente,
como deveríamos
ser vistos pelos
nossos acionistas?
Para alcançarmos
nossa visão, como
deveríamos ser
vistos pelos
nossos clientes?
Para satisfazermos
nossos acionistas e
clientes, em que
processos de
negócios devemos
alcançar a
excelência?
Para alcançarmos
nossa visão, como
sustentaremos
nossa capacidade de
mudar e melhorar?
 
Figura 17 - As quatro perspectivas do Balanced Scorecard 
 
Ainda que para a maioria dos casos as vistas sugeridas originalmente (Financeiro, 
Clientes, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento) sejam suficientes e 
adequadas, existem alternativas para casos particulares. 
Um exemplo claro está em organizações sem fins lucrativos que, como a própria 
classificação indica, possuem outra finalidade que não a financeira. Para esses casos, 
por exemplo, a inclusão de uma nova vista, ou então agrupamento de antigas pode ser 
uma alternativa. Em outros casos, por questões estratégicas, pode-se incluir uma nova 
vista (uma quinta), que chame atenção a algum outro ponto relevante. 
 
 
Grupo de Produção Integrada 
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43
Modelo Referência para Gestão de Incubadoras 
 
V.1.3 OBJETIVOS 
Como terceiro passo, sugere-se definir os objetivos estratégicos que representem 
melhor a missão e a visão da organização para cada uma das quatro vistas definidas pela 
metodologia Balanced Scorecard. Pode-se encontrar em cada vista mais de um objetivo, 
para assim, atender da melhor maneira possível a estratégia da organização. 
 
V.1.4 DEFINIÇÃO DOS INDICADORES 
O próximo passo é a escolha dos indicadores de desempenho para cada uma das 
vistas adotadas. Repetindo, deve-se atentar para a estratégia da organização, uma vez 
que esses indicadores devem comunicá-la para as pessoas e equipes que serão 
monitoradas por eles. 
Esses indicadores guiarão as pessoas para o atendimento dos objetivos de cada 
uma das vistas, que por sua vez, direcionam para a realização da estratégia formulada. 
 
V.1.5 RELAÇÕES DE CAUSA-E-EFEITO 
O passo seguinte pode ser encarado como simultâneo/posterior à definição de 
indicadores. Acontece que a definição das relações de causa-e-efeito permite 
normalmente o melhor entendimento da realidade da empresa, o que permitiria 
conseqüentemente uma crítica aos próprios indicadores de desempenho, com adição de 
novos, percepção de outros como desnecessário etc. 
 
V.1.6 ESTABELECIMENTO DE METAS 
A definição das metas para cada indicador é importante na medida que significam 
um norte para as pessoas. E uma vez que esses indicadores estão relacionados à 
estratégia, o atendimento das metas individuais converge para a realização da estratégia 
da empresa, apoiando também a comunicação e implantação da mesma. 
 
 
Grupo de Produção Integrada 
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44
Modelo Referência para Gestão de Incubadoras 
 
V.1.7 DEFINIÇÃO DE INICIATIVAS: OS PROJETOS ESPECIAIS 
Finalmente, também como operacionalização da estratégia, sugere-se pensar em 
iniciativas que contribuiriam para o atingimento das metas. Repare que esse seria o 
primeiro passo para a elaboração do orçamento dos centros de custo, mais uma 
possibilidade para essa ferramenta. Neste caso para as incubadoras que operam como 
OOPs, neste momento serão inseridos aqueles projetos especiais que configuram objeto 
de melhorias e alavancagem para a organização. Em tese, não deverá existir projeto 
especial não vinculado ao BSC da incubadora. 
 
 
Inicio 
 
 
Planejamento 
 
 Execução Controle Replanejamento 
Finalização
 
 
WBS Projeto Especial 
Inicio 
 
 
Planejamento 
 
 Execução Controle Replanejamento 
Finalização
 
 
Processo de Incubação 
Rotina Operação Rotina Gestão 
Repositório 
indicadores
Objetivos 
Fin 
Iniciativas
Cliente 
Processos/Proj 
Aprendizado e Cresc. 
iniciativas
 
Figura 18 - Vinculação Gestão de Projetos e Sistema de Medição de Performance 
 
V.2 INDICADORES DE DESEMPENHO DOS PROJETOS DA INCUBADORA 
A identificação de indicadores de desempenho que possam avaliar o andamento 
dos projetos se faz extremamente importante dentro da configuração de gestão proposta 
por este modelo. 
O acompanhamento dos indicadores de desempenho de cada incubadora buscará 
alinhar as seguintes categorias de indicadores: 
• Indicadores do SEBRAE Nacional e SEBRAE RJ; 
• Indicadores do MS Project; 
 
Grupo de Produção Integrada 
 Escola Politécnica e COPPE/ UFRJ 
 
45
Modelo Referência para Gestão de Incubadoras 
 
• Indicadores específicos acompanhados por cada incubadora e por suas 
empresas incubadas. 
Uma vez composto o conjunto de indicadores de desempenho de incubadoras de 
empresas e identificadas suas relações de causa-e-efeito pretende-se ter uma base de 
critérios estruturados de avaliação que facilite e sirva como diferencial para a captação 
de recursos junto às instituições de fomento e patrocinadores. 
Cabe ressaltar que os indicadores devem refletir objetivos específicos de cada 
incubada, mas também de cada incubadora. Os indicadores medidos através da lógica de 
gestão por projeto devem refletir o atendimento dos processos aos objetivos traçados 
pela incubadora, como por exemplo, grau de inovação, custos, flexibilidade, qualidade, 
prazo e confiabilidade. 
V.2.1 INDICADORES DO SEBRAE 
O SEBRAE-RJ definiu um conjunto de indicadores de desempenho a serem 
medidos pelas incubadoras do Rio de Janeiro trimestralmente, a saber: 
1. Número de novas empresas incubadas no ano 
2. Número de empresas graduadas 
3. Satisfação da Incubadora com o Sebrae 
4. Número de postos de trabalhos gerados pelas empresas incubadas 
5. Número de empregos gerados pelas empresas graduadas 
6. Receita Bruta total das empresas incubadas 
7. Taxa de mortalidade das empresas (desdobrado em: 
i. Taxa de mortalidade de empresas incubadas 
ii. Taxa de mortalidade de empresas graduadas) 
8. Número de empresas beneficiadas pelo Sebrae 
No nível ReINC o indicador “Taxa de Mortalidade das Empresas Graduadas” 
ainda dá origem a um outro indicador, chamado “Ganho de Incubação”, onde o 
percentual da taxa de mortalidade de empresas que não passaram pelo processo de 
incubação (índice fornecido pelo SEBRAE) é comparado à taxa de mortalidade 
daquelas empresas que foram incubadas. Este indicador visa mostrar o ganho (em 
 
Grupo de Produção Integrada 
 Escola Politécnica e COPPE/ UFRJ 
 
46
Modelo Referência para Gestão de Incubadoras 
 
termos de sobrevivência de novas empresas) obtido pelo investimento em Incubadoras 
de Empresa. 
 Cabe ressaltar ainda que, no escopo das incubadoras, a árvore de indicadores 
resultante é o somatório dos indicadores do SEBRAE com os específicos das 
incubadoras e, por isso, a visão das incubadoras poderá estar contaminada apenas pelos 
objetivos do SEBRAE (lembrando que uma incubadora têm outros stakeholders como 
mostra a Figura 19). 
Outras
Instituições
Interessadas
CNPqSEBRAE
Gestora
Governos e
Prefeituras
Incubadora
 
Figura 19- Possíveis Stakeholders da Incubadora 
 Uma breve análise permite dizer que no escopo da ReINC, observa-se que o 
objetivo estratégico para as incubadoras é o de ampliar o Faturamento Bruto das 
mesmas e o número de