Aula 5 - Treinamento

Prévia do material em texto

CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
1 
Disciplina Gestão Estratégica de Pessoas 
Tema Gestão de Pessoas e Treinamento 
Professor Ubirajara Morgado 
Conversa inicial 
Treinar não é adestrar! Treinar é educar, preparar! Estamos falando de 
futuro. O passado pertence aos livros. O grande dilema do capital humano é a 
falta de acesso à educação e à informação. Logicamente, uma organização quer 
os melhores e mais preparados empregados, pois, assim, demandará menores 
recursos financeiros para a evolução e o desenvolvimento do seu quadro de 
empregados. Isso sem falar na inovação e na criatividade, que advirá não 
somente de um bom ambiente de trabalho, mas também de pessoas que 
atingiram um grau de evolução e maturidade e correspondem aos estímulos de 
que os tempos modernos impõem. 
Quantos treinamentos você já deve ter realizado em sua vida? Desses 
tantos, quantos foram realmente úteis para a formação do seu caráter e do seu 
aprimoramento profissional? 
(Vídeo 1 disponível no AVA) 
Contextualizando 
No texto “Gestão por Competências na Bosch”, temos um bom exemplo 
para a nossa aula de hoje, pois a GC se tornou um importante diferencial tanto 
para as empresas quanto para os profissionais. 
GC é um processo que permite alcançar os objetivos por meio do 
alinhamento entre a missão, a visão, os valores, a estratégia do negócio e do 
capital humano. E é justamente na busca pela maximização de resultados que 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
2 
as empresas estão repensando seus modelos de administração e investindo 
cada vez mais no patrimônio e no capital intelectual. 
No caso da Bosch, houve uma interação entre a implantação do projeto 
Lean com a GC. Ambos “casadinhos” para obtenção de resultados. 
Afinal, o que é GC? Veremos na sequência da aula e, assim, ao final, você 
poderá participar, dando a sua opinião. 
(Vídeo 2 disponível no AVA) 
Tema 1: Treinamento 
“O bom mestre aprende com as aulas que dá.” 
 G. Duhamel 
 
“O bom chefe ensina as pessoas médias como fazer o trabalho de 
pessoas superiores.” 
 John D. Rockefeller 
 
O ser humano apresenta uma incrível capacidade em aprender e se 
desenvolver, pois a educação está no cerne de sua capacidade. O processo de 
desenvolvimento de pessoas está intimamente relacionado com a educação. 
Todo modelo de formação, capacitação, educação, treinamentos ou 
desenvolvimento deve assegurar ao ser humano a oportunidade de ser aquilo 
que pode a partir das próprias potencialidades, sejam elas inatas ou adquiridas. 
Desenvolver pessoas não se resume apenas a dar a elas informações 
para que aprendam novos conhecimentos, habilidades e destrezas e se tornem 
mais eficientes naquilo que fazem. É, sobretudo, dar-lhes formação básica para 
que aprendam novas atitudes, soluções, ideias, conceitos e que modifiquem 
seus hábitos e comportamentos. Formar é muito mais do que informar, pois 
significa representar um enriquecimento da personalidade humana. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
3 
 
 
Os processos de desenvolvimento podem receber: 
 Uma abordagem tradicional, na medida em que seguem o modelo 
casual (treinar apenas quando surge alguma oportunidade ou 
necessidade), em uma visão de curto prazo, baseado na imposição; 
 Uma abordagem moderna, na medida em que seguem um modelo 
planejado (treinar como parte de uma cultura), em um esquema 
intencional (treinar todas as pessoas), em uma atitude proativa 
(antecipando-se as necessidades), em uma visão de longo prazo, 
baseado no consenso (as pessoas são consultadas e participam), em 
uma condição de estabilidade e mudança (tudo deve mudar para melhor) 
e de inovação e criatividade (para construir um futuro melhor) e visando 
ao provisório e mutável. 
 
O treinamento tem muito a ver com o conhecimento, recurso tão 
importante na Era do Conhecimento. Peter Drucker apregoa que tornar o 
conhecimento produtivo constitui, hoje, uma responsabilidade gerencial; mais do 
que isso: um desafio organizacional. O conhecimento é bom quando é útil, ou 
seja, somente será produtivo se for aplicado para criar uma diferença sensível, 
produzir resultados, melhorar processos, adicionar valor e gerar riqueza. 
Treinamento
Desenvolvimento organizacional
Desenvolvi-
mento de 
pessoas
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
4 
Além disso, o treinamento também tem muito a ver com a construção de 
competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e 
inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se 
tornarem cada vez mais valiosas. 
Ações de treinamento, desenvolvimento ou qualificação do trabalhador 
ocupam um dos papeis centrais no conjunto de práticas que denominamos 
gestão de pessoas em contextos organizacionais. Seus impactos, por sua vez, 
são fundamentais tanto para os ajustes individuo-trabalho, que se traduzem em 
diferenças de desempenho individuais e coletivos, quanto para as relações entre 
organizações e seus contextos, garantindo-lhes, ou não, produtividade e 
competitividade. 
É o conjunto de métodos usados para transmitir aos funcionários novos e 
antigos as habilidades necessárias para o desempenho do trabalho. Está 
havendo uma migração do foco de treinamento, passando das habilidades 
técnicas para a educação complementar, tais como formação de equipes, 
tomada de decisões e comunicação, logicamente sem abandonar a primeira, 
mas enfatizando a segunda. 
Importante! Está havendo uma migração do foco em treinamento, passando das 
habilidades técnicas para a educação complementar: formação de equipes, 
tomada de decisão e comunicação. 
Há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. 
Embora seus métodos sejam similares para afetar a aprendizagem, a sua 
perspectiva de tempo é diferente. O treinamento é orientado para o presente, 
focando no cargo atual e buscando melhorar as habilidades e as competências 
relacionadas com o desempenho imediato do cargo. 
O desenvolvimento de pessoa foca, em geral, nos cargos a serem 
ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e competências 
que serão requeridas. Ambos, treinamento e desenvolvimento constituem 
processos de aprendizagem. Por meio do treinamento e do desenvolvimento, a 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
5 
pessoa pode assimilar informações, aprender habilidades, desenvolver atitudes 
e comportamentos diferentes e desenvolver conceitos abstratos. 
Foco no treinamento 
Além da preocupação com informação, habilidades, atitudes e conceitos, 
o treinamento está sendo fortemente inclinado a desenvolver certas 
competências desejadas pela organização, competências essenciais para o 
sucesso organizacional. 
O treinamento constitui o núcleo de um esforço contínuo desenhado para 
melhorar as competências, proporcionando talentos com conhecimento e 
habilidades necessárias aos seus cargos atuais. Já o desenvolvimento envolve 
aprendizagem que vai além do cargo atual e se estende para a carreira da 
pessoa, com um foco no longo prazo para preparar as pessoas para acompanhar 
as mudanças e o crescimento da organização. 
Em um mundo de rápidas mudanças, uma empresa não pode permitir que 
novas informações, seja sobre as ações da concorrência, preferência dos 
consumidores ou melhorias tecnológicas, sejam ignoradas ou se percam em um 
mar de burocracia. Uma chamada organização de aprendizagem tem a 
habilidade para criar, adquirir e transmitir conhecimento e modificar seu 
comportamento em resposta aos novos conhecimentos e insights. O treinamento 
pode ajudar a desenvolver essas habilidades. 
Atualmente, a intensa competição internacional exige que as empresas 
mudem rapidamente, talvez alterando suas estratégias para entrar em novos 
negócios, modificando seus mapas organizacionais ou as atitudes e os valores 
dos funcionários.Saiba mais sobre o que o treinamento pode proporcionar, assistindo ao 
próximo vídeo do professor. 
(Vídeo 3 disponível no AVA) 
 
 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
6 
O que o treinamento pode proporcionar internamente 
1. Melhoria eficiência dos serviços 
2. Aumento da eficácia nos resultados 
3. Criatividade e inovação nos produtos e serviços oferecidos ao mercado 
4. Melhor Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) 
5. Maior qualidade e produtividade 
6. Melhor atendimento ao cliente 
7. Valor agregado 
 
O que o treinamento pode proporcionar externamente 
1. Maior competitivade organizacional 
2. Assédio de outras organizações aos colaboradores da empresa 
3. Melhoria da imagem da organização 
4. O que mais? 
 
As grandes mudanças organizacionais nunca são fáceis, mas talvez a 
parte mais difícil da condução de uma mudança seja a superação da resistência. 
Os indivíduos, grupos e mesmo organizações inteiras podem resistir à mudança, 
talvez porque estejam acostumadas com a maneira tradicional de fazer as 
coisas, ou porque percebem a mudança como uma ameaça ao seu poder ou 
influência, ou por medo do desconhecido, ou porque o funcionário entende a 
mudança como uma violação do acordo não escrito que tem com a empresa. 
Saiba mais sobre os desafios da Gestão do Conhecimento, assistindo ao 
próximo vídeo do professor. 
(Vídeo 4 disponível no AVA) 
 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
7 
Desafios da Gestão do Conhecimento 
1. Administrar resultados. Para saber qual é a melhor forma de Gestão do 
Conhecimento que ajuda a fazer ou a economizar dinheiro e documentar o 
impacto econômico. 
2. Construir uma cultura do conhecimento. Derrubar barreiras e criar 
mecanismos para o desenvolvimento e a manutenção do conhecimento nos 
diversos departamentos da organização. Isso envolve uma mudança na 
cultura organizacional para incrementar o valor do conhecimento. Assim, os 
profissionais de Gestão de Pessoas tornam-se agentes de aprendizado e 
consultores em desempenho. 
3. Criar uma infraestrutura administrativa do conhecimento. Essa tarefa 
envolve a construção de redes, banco de dados, estações de trabalho etc. 
 
O treinamento e o desenvolvimento estão na ordem do dia. Todas as 
pessoas, independentemente de suas diferenças individuais, podem e devem se 
desenvolver. Com a redução de níveis hierárquicos e a formação de equipes de 
trabalho, os funcionários passaram a ter maior participação nos objetivos de seus 
cargos e maior preocupação com a qualidade e com os clientes. 
Hoje, as organizações estão exigindo novas habilidades, conhecimentos 
e competências de todas as pessoas, e o desenvolvimento passou a envolver a 
totalidade dos funcionários. 
Tema 2: Avaliação de desempenho (Gestão por Competências) 
“O empregado incompetente, por quem quer que seja empregado, estará 
sempre contra o seu empregador.” 
 Charles Dickens in Our Mutual Friend. 
 
“É uma ideia socialista considerar o lucro um vício. Acho que vício mesmo é 
dar prejuízo.” 
 Winston Churchill 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
8 
Todo administrador é responsável pelos resultados de sua equipe. Assim, 
da mesma forma que a equipe deve ser formada e renovada em função dos 
planos estratégicos da empresa, sua condução deve ter como objetivo alcançar 
as metas previstas naquele plano. 
A empresa bem-sucedida deve funcionar como um conjunto coeso de 
habilidades e competências sempre pronto para ser aplicado nas oportunidades 
que aparecerem no mercado. Seu planejamento estratégico concentra-se no 
desenvolvimento e na integração dessas habilidades e capacidades. Ela deve 
sempre valorizar o talento humano e a competência necessária para passar a 
ação concreta. 
Confrontadas com a complexidade e com a incerteza, organizadas em 
estruturas heterogêneas e flexíveis, as empresas e as organizações devem 
dispor de homens e mulheres capazes de enfrentar o inédito e a mudança 
permanente. O desempenho de uma empresa ou de um projeto depende do 
conjunto das microdecisões de ação tomadas pela competência de seus 
profissionais. 
É preciso saber enfrentar situações profissionais evolutivas e pouco 
definidas. Isso leva, evidentemente, a interrogar a distinção clássica operada 
entre as noções de qualificação, de profissão, de emprego e de profissionalismo. 
A noção de qualificação remete a um julgamento oficial e legitimado, que 
reconhece em uma ou em várias pessoas capacidades requeridas para exercer 
uma profissão, um emprego ou uma função. A aceitação social dos critérios de 
qualificação resulta de uma negociação e depende das relações de força 
existentes entre os parceiros sociais. A qualificação se reveste de um caráter 
convencional. Quando a qualificação se reduz a diplomas de formação inicial, 
isso não significa que a pessoa saiba agir com competência. Significa, antes, 
que ela dispõe de certos recursos com os quais pode construir competências. 
Entretanto, não se deve opor qualificação e competência, nem querer 
substituir a qualificação pelas competências. O desenvolvimento dos “recursos-
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
9 
competência” deve permitir o enriquecimento da noção de qualificação mais do 
que suprimi-la. 
Por que as competências construídas em situação de trabalho não se 
inscreveriam em uma qualificação considerada evolutiva? 
Não se deve buscar conjugar a necessidade de dispor de pontos de 
referência coletivos e o reconhecimento das competências individuais? 
A qualificação é uma construção social e resulta de negociações que 
levam a convenções coletivas e a sistemas de classificação. O profissional 
possui um corpus de conhecimentos e habilidades reconhecido e valorizado no 
mercado de trabalho. Graças a esse reconhecimento, ele dispõe de uma 
vantagem para administrar a promoção interna ou sua mobilidade externa. 
Aquele que é reconhecido como um profissional competente possui uma 
identidade social que vai além do emprego que ocupa. 
O profissional não é aquele que possui conhecimentos ou habilidades, 
mas aquele que sabe mobilizá-los em um contexto profissional. É um “saber agir 
em situação”. Possuir saberes ou capacidade não significa ser um profissional 
competente. A imagem do pensamento, que não se exprime, mas se realiza na 
palavra, a competência não se exprime pela ação, mas se realiza na ação. Não 
há competência senão em ato. A competência emerge na junção de um saber e 
de um contexto. O profissional demonstra suas capacidades na ação. 
No vídeo a seguir, o professor vai falar sobre o que precisa ser medido. 
Não deixe de assistir! 
(Vídeo 5 disponível no AVA) 
 
O que medir? 
1. Resultados. Os resultados concretos e finais que se pretende alcançar 
dentro de um certo período de tempo. 
2. Desempenho. O comportamento ou os meios instrumentais que se 
pretende pôr em prática. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
10 
3. Competências. As competências individuais que as pessoas oferecem ou 
agregam a organização. 
4. Fatores críticos de sucesso. Os aspectos fundamentais para que a 
organização seja bem-sucedida no seu desempenho e nos seus resultados e 
no seu desempenho. 
 
Em anos recentes, o termo “competências” vem sendo fortemente 
associado à ideia de gestão estratégica de pessoas. Para Dutra (2004), 
competência é um conjunto de capacidades (conhecimentos, habilidades, 
atitudes e valores) mobilizadas para uma entrega, que agrega valor tanto para o 
indivíduo como para a organização, porém poucas empresas utilizam suas 
competências organizacionais para tomar decisões estratégicas. 
Mas como mapear as competências organizacionais, capitalizando para 
as competências para tomar decisões estratégicas? O desenvolvimento de 
qualquer competência organizacional está vinculado às pessoas. O modo pelo 
qual os profissionaissão gerenciados, inspirados, desenvolvidos, 
recompensados etc. desempenha papel essencial na configuração da 
competência organizacional, pois as pessoas são a “alma” da competência da 
organização. 
O conceito de competência também pode ser utilizado como parâmetro 
para se pensar em carreira e sucessão. A ideia de carreira assinala trajetórias 
de complexidade crescente que um profissional percorre ao longo dos anos, e 
convém que seja planejada, de forma a “casar” o desenvolvimento das pessoas 
com as necessidades da organização. Assim, a carreira interessa tanto às 
pessoas quanto às empresas. 
Assim como a ênfase nos resultados muda as responsabilidades, as 
práticas e os departamentos de RH, muda também as competências exigidas 
pelos profissionais da área. 
 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
11 
No vídeo a seguir, o professor vai falar sobre as 5 competências 
essenciais. Não deixe de assistir! 
(Vídeo 6 disponível no AVA) 
 
Aqui serão sintetizadas as 5 competências essenciais, baseadas em 
pesquisa: 
1. Conhecer o negócio: finanças, estratégia, marketing, tecnologia, 
operações, serviços e outras funções precisam se tornar mais do que simples 
questões com as quais os profissionais de RH se entendiam ao analisar 
relatórios. Conhecer os negócios é a porta de entrada para os profissionais de 
RH que desejam entrar nas discussões sobre os negócios; 
2. Dominar as práticas de RH: as práticas de RH baseiam-se cada vez 
mais em teorias testadas a partir de pesquisas, às quais os profissionais de RH 
devem recorrer para fazer escolhas inteligentes; 
3. Gerenciar os processos de mudança: os profissionais precisam 
aprender como fazer as coisas acontecerem, ou seja, ser capazes de planejar 
um processo para iniciativas de RH (por exemplo: implementação de um 
programa de remuneração por desempenho) quanto para as de negócios (por 
exemplo: implementação de um programa de estratégia e inovação). Agindo 
como catalisadores e arquitetos da mudança, esses profissionais de RH serão 
capazes de fornecer valor à medida que promessas e esperanças se tornem 
realidades e resultados; 
4. Criar culturas e locais de trabalho que desenvolvam capacidade 
individual e comprometimento com as empresas: os profissionais de RH 
devem desenvolver organizações que assegurem uma capacidade sustentável 
e aumentem o capital intelectual. Somente por meio do estabelecimento e da 
manutenção de uma cultura coerente é que eventos podem se tornar padrões 
sustentáveis; 
5. Demonstrar credibilidade pessoal: os profissionais de RH devem ser 
confiáveis. Eles representam os valores de sua organização e adquirem 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
12 
credibilidade por meio de relacionamentos de confiança com os principais 
parceiros. 
 
A avaliação de desempenho pode ser definida como a avaliação da 
relação entre o desempenho atual ou passado de um funcionário e seus padrões 
de desempenho, primeiramente porque traz informações importantes para as 
decisões sobre promoções e aumento de salário. Em segundo, permite que os 
gestores desenvolvam um plano para corrigir qualquer deficiência que possa ter 
sido revelada pela avaliação e, também, permite o reforço dos pontos positivos 
do desempenho dos funcionários. Por último, a avaliação pode ser útil para o 
treinamento de carreira, pois oferece a oportunidade de revisar os planos de 
carreira dos funcionários à luz das forças e das fraquezas demonstradas. 
O conceito de competências provê insights, ainda, para compreender o 
lado intangível das organizações, ou o chamado capital intelectual, que, de 
alguma forma, está imbricado nas competências que uma organização possui. 
O referencial de competência também dialoga com instrumentos de 
recrutamento e seleção no que diz respeito a atrair e selecionar pessoas com 
um perfil compatível com as necessidades organizacionais. 
A competência vincula-se à remuneração e fornece insumos para o 
dimensionamento de uma organização, traduzindo-se em agregação de valor: é 
natural que um indivíduo que agregue mais valor ao negócio torne-se merecedor 
de maior recompensa. Pela remuneração, abre-se a principal porta de entrada 
do modelo de competências nas organizações, basicamente em função da 
necessidade das mesmas em vincular os modelos de recompensa às estratégias 
do negócio, como forma de contribuir para a melhoria dos resultados. 
Para muitos, a Gestão de Pessoas por Competências é um modismo. 
Creio que o conceito de competência, quando compreendido em toda a sua 
extensão e utilizado em conjunto com outros conceitos, permite grande avanço 
na compreensão da Gestão de Pessoas na empresa moderna. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
13 
Os processos de globalização, a crescente turbulência, a complexidade 
maior das arquiteturas organizacionais e das relações comerciais, a exigência 
de maior valor agregado dos produtos e serviços levaram as organizações a 
buscar maior flexibilidade e velocidade de resposta na estruturação das 
ocorrências internas e no enfrentamento de situações inusitadas e de 
complexidade crescente. 
A partir daí, as organizações passam a necessitar de pessoas mais 
autônomas e com maior iniciativa, com perfil bem diferente do exigido até então, 
de obediência e submissão. À medida que o processo decisório é cada vez mais 
descentralizado, fica mais sensível no âmbito do comprometimento das pessoas 
com os objetivos e as estratégias organizacionais. 
Pode-se dizer que o atual grande desafio da Gestão de Pessoas é gerar 
e sustentar o comprometimento delas, o que só é possível se as pessoas 
perceberem que sua relação com as organizações agrega valor. 
A necessidade do comprometimento das pessoas foi ampliando sua 
importância estratégica para criar e manter diferenciais competitivos por parte 
das organizações. Ao ganharem voz dentro das organizações, as pessoas 
tornam-se fonte de pressão, a segunda fonte de pressão sobre a organização, 
uma pressão proveniente do contexto interno. 
Quanto mais as organizações buscam flexibilidade e velocidade decisória, 
mais dependem das pessoas; em decorrência, tornam-se mais dispostas a 
atender as expectativas e necessidades que elas manifestam. As pessoas que 
estabelecem algum tipo de relação de trabalho com a organização, por outro 
lado, procuram satisfazer a um novo conjunto de necessidades: maior espaço 
para desenvolvimento pessoal e profissional, manutenção da competitividade 
profissional e exercício da cidadania organizacional, entre outras, pressionando 
as organizações a se estruturarem para tanto. 
Muitas pessoas e alguns teóricos compreendem a competência como o 
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para que a 
pessoa desenvolva suas atribuições e responsabilidades. Atualmente, os 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
14 
autores procuram pensar a competência como o somatório da entrega e as 
características da pessoa que podem ajudá-la a entregar com maior facilidade 
(MCLAGAN, 1997; PARRY, 1996). Outra importante linha é a de autores que 
discutem a questão da competência associada à atuação da pessoa em áreas 
de conforto profissional, usando seus pontos fortes e tendo maiores 
possibilidades de realização e felicidade (SCHEIN, 1990; DERR, 1988). 
No vídeo a seguir, o professor vai falar sobre os passos para o 
mapeamento e a avaliação das competências. Não deixe de assistir! 
(Vídeo 7 disponível no AVA) 
 
São passos para se mapear e avaliar as competências organizacionais: 
1. Analisar o negócio e os fatores-chave de sucesso no setor; 
2. Verificar o nível de desempenho da empresa nesse fator em relação a 
outros players; 
3. Escolher os fatores-chave de sucesso que serão tomados como 
competências e descrevê-los; 
4. O que deve ser avaliado: 
a. Valor: o desempenho viabilizado pelacompetência oferece uma 
vantagem competitiva valiosa para o cliente; 
b. Sustentabilidade: essa vantagem deve ser sustentável ou 
durável; 
c. Versatilidade: essa competência deve ser versátil e, portanto, útil 
para várias áreas de produtos e mesmos mercados. 
5. Decompor e avaliar os recursos componentes da competência. 
 
Os fatos nos permitem afirmar que o conceito de competência não é um 
modismo; ao contrário, tem-se mostrado muito adequado para explicar a 
realidade vivida pelas empresas na Gestão de Pessoas. Ao mesmo tempo, 
entretanto, é um conceito em construção. 
 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
15 
Existem, também, muitas implicações estratégicas das competências 
organizacionais, que incluem: 
 fusões e aquisições; 
 alianças estratégicas; 
 downsizing; 
 decisões make versus buy e desinvestimento; 
 resposta a violentas mudanças de mercado; 
 desenvolvimento de capacidade e recursos estratégicos existentes 
e a construção de novos; 
 entrada em novos mercados e tecnologias; 
 internacionalização; 
 gerenciamento de ativos intangíveis. 
Tema 3: Competências individuais 
As competências organizacionais sustentam-se em recursos, entre os 
quais os mais importantes são as competências das pessoas. Competência 
individual, segundo a literatura, é um conjunto de conhecimentos, habilidades, 
atitudes e valores que um indivíduo mobiliza e aplica, de forma reiterada, dentro 
de um contexto profissional, agregando valor à organização e a si mesmo. 
Segundo Fleury e Fleury (2004), existem três tipos de competências: 
 Competência de negócio – diz respeito à interação da empresa com seu 
ambiente. Exemplo: foco no cliente. 
 Competência técnico-profissional – enfatiza o conhecimento técnico. 
Exemplo: condução de pesquisa de mercado. 
 Competência social – privilegia a interação com as pessoas. Exemplo: 
trabalho em equipe. 
 
Necessitamos de novas formas de gerir pessoas, e as empresas estão 
alterando sua forma na gestão, visando atender demandas e pressões 
provenientes do ambiente externo e interno. As empresas inseridas em 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
16 
contextos mais exigentes estão praticando sistemas de gestão de pessoas que 
utilizam conceitos de competência. Definir com precisão quais as competências 
demandadas pela empresa e pela sociedade será um fator essencial para 
garantir a sustentação de vantagens competitivas e para dar um melhor foco aos 
investimentos em Educação. 
Até esse momento, refletimos sob o conceito de competência como 
potencializadora de resultados empresariais, sobretudo quando alinhado a 
processos de Gestão de Pessoas. Porém a pergunta que se pode fazer é: 
Há evidencias de que trabalhar e implementar conceitos e modelos de 
competências geram resultados? 
Não é fácil responder essa questão. Do ponto de vista da prática 
empresarial, empresas que implantaram modelos dessa natureza reportam 
benefícios qualitativos, como melhoria nas relações de trabalho, maior 
transparência nas relações entre gestor e gestionado, maior clareza dos 
funcionários em relação àquilo que a organização espera deles e maior 
assertividade nas ações de desenvolvimento. Em alguns casos, isso até se 
manifesta na melhoria de indicadores em pesquisas de clima organizacional, ou 
seja, mudança organizacional: longevidade para a organização. 
No vídeo a seguir, o professor vai falar sobre as 10 competências mais 
admiradas e desejadas pelas organizações. Não deixe de assistir! 
(Vídeo 8 disponível no AVA) 
 
Veja quais são essas 10 competências: 
 Capacitação técnica específica 
Essa continua sendo a principal e fundamental exigência. Se você não 
estiver apto a exercer bem a função que pleiteia, dificilmente conseguirá 
conquistar a vaga. Uma boa formação, cursos adicionais, experiência na função 
são importantes na hora de competir por uma vaga de trabalho. 
 
 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
17 
 Visão global 
Além de ser bom no que faz, é importante que você compreenda quais os 
impactos de sua parte sobre o todo. Ter uma visão global ajuda na comunicação 
em geral, tanto com pares como superiores ou subordinados. 
 Estar bem-informado 
Vivemos, hoje, na sociedade da informação. Quem é munido de conteúdo 
sempre sai na frente. Nada melhor do que conversar com alguém que sabe o 
que está acontecendo sobre a função que exerce. Você deve ser o ponto de 
referência na empresa quando o assunto estiver relacionado à sua área. Agora, 
se puder, também, informar-se sobre atualidades, economia, lazer, artes, 
esportes, internet, negócios, entre outros assuntos, melhor ainda. Você se torna 
alguém bem mais aberto e com muito mais possibilidade de interagir com outros 
da companhia. Mas não esqueça: o principal conhecimento que você deve ter é 
relacionado à sua área de atuação. 
 Facilidade com tecnologia 
O computador e a internet são, hoje, ferramentas fundamentais de 
trabalho e comunicação. Quem interage bem com essas tecnologias e tem 
familiaridade com elas tem uma grande vantagem competitiva. 
 Internet e redes sociais 
Quem navega bem na internet e utiliza as redes sociais de maneira correta 
sabe como tudo isso pode ajudar para se informar, encontrar respostas e 
resolver problemas e, da mesma forma, ganha pontos frente aos demais 
concorrentes. 
 Idiomas (inclusive um bom português) 
Num mundo cada vez mais globalizado, ter conhecimento de outro idioma 
é muito importante, principalmente o inglês. O Brasil ainda é um país que carece 
de pessoas que tenham domínio sobre outras línguas. Quem tem conhecimento 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
18 
em inglês e espanhol tem ainda mais vantagens. Mas lembre-se: saber bem o 
nosso português, por mais óbvio que seja, faz muita diferença. 
 Educação continuada 
Workshops, cursos de curta duração, palestras e pós-graduação, entre 
outros, sempre será algo valorizado pelas companhias. Mas não aja de modo a 
apenas colecionar diplomas. Conhecimento é muito valioso, portanto empenhe-
se e realmente aproveite as oportunidades para aprender e crescer como pessoa 
e profissionalmente. 
 Trabalho voluntário 
Ter experiências como voluntário no currículo mostra que você é um 
profissional preocupado com valores importantes. Ações como essas não são 
apenas bem vistas no âmbito profissional, mas amadurecem como ser humano. 
 Elegância e cordialidade 
Essas qualidades podem ser mostradas em diversos aspectos – na 
maneira de se vestir, em como falar, nas atitudes. Ser elegante e cordial sempre 
atrai. Tais características ajudam a conquistar e demonstram maturidade e 
simpatia. Todos querem estar ao lado de pessoas agradáveis. 
 Bons valores 
Caráter e valores têm sido mais valorizados pelos recrutadores. Às vezes, 
são naturais e nascem com a pessoa, são do interior dela, outras vezes são 
aprendidos em casa, mas também podem ser cultivados por meio da percepção 
e da valorização correta dessas qualidades. Qualquer que tenha sido a forma de 
absorvê-los, o importante é ter bons valores. Com eles, você se torna não 
apenas um bom profissional, mas um ser humano exemplar e de bem com a 
vida. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
19 
Contextualizando – resposta 
Após os estudos desta aula sobre GC e, conectando com o caso Bosch, 
o que você poderia acrescentar, ou mesmo colocar em dúvida, sobre essa 
ferramenta? 
 Desenvolver pessoas é, antes de tudo, um exercício do chamado CHA. 
Para fixar esse conceito, o que significa a sigla CHA? 
a. Caráter – honestidade – agilidade. 
b. Conhecimento – habilidades – atitudes. 
c. Conhecimento – habilidades – alternativas. 
Resposta correta: B 
 
 Quando utilizamos a ferramenta Gestão por Competências, estamos, 
primeiramente, desejando medir quais fatores? 
a. Resultados – desempenho – competências– fatores críticos para o 
sucesso. 
b. Marketing – desempenho – resultados – competência. 
c. Resultados – desempenho – habilidades – fatores críticos para o sucesso. 
Resposta correta: A 
Finalizando 
Treinamento e competências. O primeiro leva ao segundo. Desenvolver 
pessoas para extrair o máximo, visando a consecução de metas. Para isso, são 
determinantes que o conhecimento, as habilidades e as atitudes estejam de 
acordo com as premissas da empresa. Competência é uma ferramenta muito 
atual e exigida pelas modernas organizações. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
20 
Quais são as competências que você acredita já possuir? Quais são as 
que você precisa desenvolver? O que está esperando para que isso aconteça? 
(Vídeo 9 disponível no AVA) 
 
 
 
 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
21 
Referências 
BITTENCOURT, C. Gestão contemporânea de pessoas: novas práticas, 
conceitos tradicionais. Porto Alegre. Bookman, 20004. 
BORGES-ANDRADE, J. E. Treinamento, Desenvolvimento e Educação em 
Organizações e Trabalho. Porto Alegre: Artmed, 2006. 
DESSLER, G. Administração de Recursos Humanos. 2ª edição. São Paulo: 
Prentice Hall, 2003. 
DUTRA, J. S. Competências: conceitos e fundamentos para a gestão de 
pessoas na empresa moderna. 1. ed. 8. Reimpr. São Paulo: Atlas, 2010. 
FERNANDES, B. H. R. Gestão Estratégica de Pessoas com foco em 
competência. 1. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013. 
LE BOTERF, G. Desenvolvendo a competência dos profissionais. Porto 
Alegre: Artmed, 2003. 
GIL, A. C. Gestão de Pessoas: enfoque nos papeis profissionais. São Paulo: 
Atlas, 2013.