APS 2016 3-2 PERÍODO

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INTRODUÇÃO 
 
O objetivo das Atividades Práticas Supervisionadas – APS visam a favorecer 
um meio de reflexão crítica da realidade a partir dos fundamentos teóricos das 
disciplinas do semestre letivo e da observação, descrição e análise de importantes 
temas e desafios presentes em uma organização em situação real. 
O tema da atividade é o ambiente contextual, estratégia e estágio de 
desenvolvimento da empresa como determinantes da estrutura organizacional: um 
estudo em uma empresa de pequeno porte. A estrutura organizacional é o resultado 
final do processo de organização. 
O seguinte trabalho será desenvolvido com a primeira parte contendo a 
fundamentação teórica, sendo base para a abordagem das sugestões de melhorias. 
Em seguida, o estudo de caso da empresa Cibel Tecidos, tendo como objetivo 
identificar e propor sugestões de melhorias de forma que aperfeiçoe o processo. 
 
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1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
 
1.1 ORGANIZAÇÃO 
 
 
Organizações podem ser tanto uma entidade social como uma função da 
administração. Sobral e Peci definem entidade social por: ” um grupo estruturado e 
pessoas que atuam em conjunto para alcançar objetivos comuns. ” (2013) 
E estabelecem função da administração como: “ responsável pela 
distribuição do trabalho, recursos e autoridades pelos membros da organização. “ 
Pode-se definir organização como a função da administração responsável 
pela distribuição de tarefas e recursos pelos membros da empresa e pela definição 
de quem tem autoridade sobre quem, quando e onde devem tomar decisões. 
 
1.2 PROCESSOS 
 
Organizar é um processo de tomada de decisões. Envolvendo dois 
processos de tomada de decisões: diferenciação e integração. Divide-se em 
departamentos, especializa-se, integra e coordena os esforços para atingir seus 
objetivos. O resultado desse processo é o desenho da estrutura organizacional. 
 Estrutura organizacional é a forma como as organizações ordenam e 
agrupam as atividades e recursos, especificando papéis, relações e procedimentos 
que possibilitam uma ação coordenada de seus membros. 
Para Sobral e Peci a diferenciação é: “ O processo de divisão das atividades 
e tarefas organizacionais e seu agrupamento em departamentos especializados. ” 
(2013). 
E integração estabelece como: “processo de coordenação das atividades 
dos diferentes departamentos, de forma a obter unidade de esforços e, assim, 
alcançar os objetivos globais da organização. ” 
 
 
 
 
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 1.3 ORGANOGRAMA 
 
O organograma é a representação gráfica da estrutura de uma organização, 
mostrando as funções, os departamentos e os cargos da empresa, especificando 
como estes se relacionam. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Gomes, Sistema de Gestão Integrada, Da Silva. 2012. 
 
1.3.1 Níveis Organizacionais 
 
A organização por nível hierárquico, é dividida em três níveis: estratégico, 
tático e operacional. Cabendo ao nível estratégico as decisões no ambiente de 
incerteza, onde as informações são incompletas e imprecisas. E, ao nível 
operacional as decisões no ambiente de certeza, com situações repetitivas e 
estruturadas, para as quais a organização já desenvolveu mecanismos de 
atuação e controle. 
 
 
 
 
 
 
 
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Fonte: THOMSON; STRICKLAND III, 2003, p. 56. 
 
1.4 ELEMENTOS DO PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO 
 
Os princípios presentes no processo de organização envolvem a tomada de 
decisões relativas a seis elementos: 
 
 Especialização do trabalho; 
 Cadeia de comando; 
 Amplitude de comando; 
 Amplitude de controle; 
 Departamentalização; 
 Centralização; 
 Formalização. 
 
 
 
 
 
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1.4.1 Especialização do trabalho 
 
A especialização do trabalho é o grau em que as tarefas são divididas e 
padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas de forma relativamente 
rápida e eficiente. 
As organizações têm de tomar decisões quanto ao grau de especialização 
horizontal e vertical das tarefas. 
A especialização horizontal divide o trabalho em termos de diferenciação 
entre os diferentes tipos de tarefas executados, especificando o número de 
diferentes atividades a serem desempenhadas. 
Na especialização vertical temos a divisão do trabalho em termos de 
autoridade e responsabilidade, estabelecendo quem é responsável pela concepção, 
execução e administração de uma atividade. 
 
1.4.2 Cadeia de Comando 
 
A cadeia de comando é uma linha de autoridade formal de uma organização 
que define a estrutura hierárquica de relações entre os membros e unidades 
organizacionais. 
Este conceito está associado ao princípio da unidade de comando, o qual 
cada subordinado se reporta apenas a um único superior hierárquico. 
Verticalmente na cadeia de comando é expressa a autoridade, que é o 
direito de tomar decisões e dirigir pessoas e recursos na execução das tarefas e 
atividades organizacionais. A autoridade formal é um poder concedido pela 
organização ao indivíduo que nela ocupa determinada posição. É caracterizada por: 
 Ser alocada a posições organizacionais, não em pessoas; 
 Ser aceita pelos subordinados; 
 Fluir do topo até a base da organização. 
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A autoridade entra em confronto com a responsabilidade, os dois conceitos 
refletem o impacto da especialização e da hierarquia. Ambos são consequências da 
divisão do trabalho nas organizações. 
A responsabilidade refere-se à obrigação e ao dever de uma pessoa 
executar um conjunto de tarefas ou atividades organizacionais pelas quais responde. 
 
1.4.3 Amplitude de controle 
 
A amplitude de controle refere-se ao número de subordinados pelos quais 
um gestor é responsável. Quanto maior for a amplitude, menor será o número de 
níveis hierárquicos da organização e menor será o número de administradores. 
De acordo com o grau de amplitude de controle, as estruturas 
organizacionais podem ser: 
 Estrutura vertical ou aguda; 
 Estrutura horizontal ou achatada. 
 
1.4.4 Departamentalização 
 
A departamentalização é o processo de diferenciação que consiste em 
agrupar e integrar tarefas, atividades e funcionários em unidades organizacionais 
para melhor coordenar as atividades. 
Os tipos de departamentalização são: 
 
 Funcional: é um método de agrupamento baseado na similaridade e 
proximidade das tarefas, habilidades, uso de recursos e conhecimentos 
necessários para o desempenho de determinada função. 
 Por produto ou serviço: segue o critério de agrupamento das tarefas em 
unidades organizacionais responsáveis por tipos de produtos ou serviços 
da organização. 
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 Por cliente: consiste em agrupar tarefas, atividades e recursos pelo tipo de 
cliente ou segmento de mercado que a organização busca servir. 
 Geográfica ou territorial: busca agrupar tarefas, atividades e recursos, com 
base nos territórios geográficos onde a empresa atua. 
 Por processo: Agrupa atividades e recursos com base nos processos-
chaves da organização. 
 
1.4.5 Centralização e descentralização 
 
A centralização e a descentralização referem-se ao nível hierárquico no qual 
são tomadas as decisões. A primeira é o grau de concentração da autoridade e 
poder para tomar decisões no topo da hierarquia organizacional. Por outro lado, a 
segunda significa que a autoridade é distribuída pelos níveis inferiores da 
organização. 
Ainda relacionado à descentralização é a delegação. Sobral e Peci adotam o 
seguinte significado: “ são os processos usados para transferir autoridades e 
responsabilidades para os membros organizacionais para os níveis hierárquicos 
inferiores. ” 
O aumento do tamanho da organização é acompanhado pelo aumento do 
uso das normas, ou seja, da formalização. Assim, a delegação da tomada de 
decisões não significa perda de controle. 
 O ambiente externo com alto grau de estabilidade pode levar à 
centralização. Influenciando a participação dos membros em decisões que buscamlidar com essa complexidade. No entanto, um ambiente externo turbulento leva 
também ao aumento da centralização como forma de aumentar o controle da 
organização. Já o ambiente interno tendo como pressuposto as características 
internas da organização, pode igualmente influenciar o grau de centralização. 
 
 
 
13 
 
1.4.6 Formalização 
 
Formalização é o grau de padronização dos comportamentos e processos 
de trabalho em regras, normas e procedimento. 
A formalização é um instrumento de coordenação. Padronizando 
procedimentos e fazendo uso de regras escritas, as organizações buscam fortalecer 
os processos internos de comunicação. 
No entanto, a excessiva formalização limita a flexibilidade, a criatividade e 
rapidez da resposta. Contudo, algum tipo de formalização é indispensável para 
alcançar propósitos organizacionais. 
 
1.5 DESENHOS ESTRUTURAIS DAS ORGANIZAÇÕES 
 
O desenho estrutural consiste em um conjunto de decisões sobre os 
elementos estruturais com o propósito de definir uma estrutura adequada à 
estratégia e ao ambiente da organização (DAFT, 2014). 
 
Existem quatro tipos tradicionais de estruturas: 
 Funcional; 
 Divisional; 
 Matricial; 
 Geográfica. 
 
1.5.1 Estrutura Funcional 
 
A estrutura funcional trata-se de um critério de agrupamento baseado na 
similaridade das tarefas, habilidades, recursos e conhecimentos necessários para o 
desempenho de cada função. As atividades organizacionais são coordenadas 
verticalmente por meio de supervisão hierárquica, regras e planos, e o progresso na 
carreira é baseado em sua competência e conhecimento funcional. 
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1.5.2 Estrutura Divisional 
 
As estruturas divisionais são organizadas em função dos resultados. Agrega 
as tarefas em diferentes unidades semiautônomas, segundo o objetivo para o qual 
concorrem: produtos, mercados ou clientes. 
 
1.5.3 Estrutura Matricial 
 
Como modelo híbrido a estrutura matricial procura conjugar a lógica 
funcional e vertical com a lógica divisional e horizontal, de forma a conseguir uma 
melhor adaptação ao ambiente. Ela combina uma cadeia de comando funcional, de 
natureza vertical e hierárquica, com uma cadeia de comando horizontal centrada em 
um projeto especifico. Dessa forma, os funcionários têm dois chefes, também 
conhecida como autoridade dual. 
 
1.5.4 Estrutura geográfica 
 
A estrutura geográfica faz uma abordagem divisional, que envolve a 
diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com a localização 
geográfica onde o trabalho será desempenhado, ou uma área de mercado a ser 
servida pela organização 
 
 
 
 
 
15 
 
1.5.5 Estruturas Emergentes 
 
Estruturas organizacionais emergentes são divididas em: 
 Horizontal; 
 Rede; 
 Virtuais; 
 Hibridas. 
 
1.5.6 Estrutura horizontal 
 
Na estrutura horizontal ao invés da visão vertical tradicional com hierarquias 
rígidas e departamentos estanques, o foco está nos fluxos de trabalho e processos 
centrais horizontais. Segundo Daft (2008), “as estruturas horizontais derivam da 
aplicação da Reengenharia. ” 
Segundo definição de Maximiano (2006, p. 486), a palavra reengenharia 
significa: “(...) reinventar a empresa, desafiando suas doutrinas, práticas e atividades 
existentes para, em seguida, redesenhar seus recursos de maneira inovadora, em 
processos que integram as funções departamentais. Essa reinvenção tem como 
objetivo otimizar a posição competitiva da organização, seu valor para os acionistas 
e sua contribuição para a sociedade”. 
 
1.5.7 Estrutura em Rede 
 
A estrutura em rede é caracterizada por uma estrutura mais horizontal e com 
menos níveis hierárquicos, que promove uma rede de parcerias fora das suas 
fronteiras. Existe uma flexibilização das fronteiras da organização, e não se fala mais 
em capacidade interna, mas sim no estabelecimento de parcerias com clientes e 
fornecedores e o estabelecimento de alianças estratégicas com concorrentes, tudo 
isso suportado pelas novas tecnologias da informação e comunicação. 
 
16 
 
1.5.8 Estruturas Virtuais 
 
Nas estruturas virtuais a organização subcontrata a maior parte de seus 
processos de outras empresas e coordena as atividades a partir de uma pequena 
organização central. 
Os serviços são terceirizados e essas empresas distintas são conectadas 
eletronicamente a um escritório central. Ficam sob seu comando somente as 
operações estratégicas, como o desenvolvimento de produtos e marketing, 
atividades que podem lhe conferir um diferencial importante frente à concorrência, 
tanto em termos de competências como pelo uso de tecnologias ou design 
superiores. 
 
1.5.9 Estruturas híbridas 
 
As estruturas híbridas com a complexidade crescente dos ambientes e das 
organizações, uma única abordagem não se mostraria suficiente para conciliar todas 
as necessidades organizacionais. Assim, é comum o uso de estruturas híbridas ou 
combinadas, que fundem características de duas ou mais abordagens para tirar 
vantagem dos seus pontos fortes e evitar seus pontos fracos. 
 
1.6 AS NOVAS ORGANI ZAÇÕES 
 
Os novos caminhos a serem seguidos pelas organizações apontam para o 
uso intensivo de equipes ou grupos de trabalho, tentando romper de maneira mais 
incisiva o paradigma individualista ainda vigente, resultado de uma forte tradição 
burocrática, ainda presente em grande parte das empresas. Dentre as novas 
propostas, podemos destacar: 
 Rede criativa; 
 Estrutura circular; 
 Estrutura Invertida; 
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 Estrutura em teia de aranha; 
 Estrutura tríplice. 
 
1.6.1 Rede criativa 
 
 A ideia vem da necessidade contínua de inovação, para poder enfrentar as 
demandas organizacionais atuais. É uma ampliação do conceito de terceirização, já 
que ao invés de simplesmente adquirir componentes ou produtos existentes, existe 
um interesse na colaboração ou cooperação. 
Assim, ao invés de utilizar o clássico modelo de competição de Porter - as 
cinco forças - utiliza-se outro modelo, mais voltado à Teoria dos Jogos, que envolve 
cooperação. 
 
1.6.2 Estrutura circular 
 
 As unidades básicas de trabalho são interligadas no chamado "círculo de 
decisão", que conta com representantes de cada uma das células de trabalho e de 
recursos adicionais. Estes últimos podem ser permanentes ou temporários e detêm, 
normalmente, algum tipo de especialização necessária para o aconselhamento das 
unidades de trabalho. 
Este círculo de decisão elege seus representantes para formarem a unidade 
de negócios que, por sua vez, utiliza-se de processo semelhante para constituir, 
finalmente, o Strategic Action Council ou SAC, que determina a direção estratégica e 
gerencia a empresa como um todo. 
 
 
 
 
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1.6.3 Estrutura invertida 
 
Nas empresas com forma invertida, o principal ponto de geração do 
conhecimento situa-se no contato com os clientes, não no núcleo da organização. 
 Como os contatos são feitos por profissionais qualificados e 
autossuficientes, a difusão do conhecimento é feita entre os próprios profissionais e 
destes para o núcleo da organização, numa evidente inversão da forma de atuação. 
 
1.6.4 Estrutura em teia de aranha 
 
As organizações do tipo Teia de Aranha trabalham com projetos variados e 
que necessitam de grande qualificação para a resolução dos problemas 
encontrados. 
É composta de nódulos, basicamente formados por especialistas e de 
pontos de relacionamento com os clientes. Nessa configuração não existe uma 
hierarquia que interfira nas atividades nem centralização de ordens. 
As equipes, inclusive seus líderes, são montadas de acordo com as 
necessidades, sendo basicamente ad hoc, e as soluções são buscadas entre os 
especialistas dos diversos módulos. Segundo Toledo (2006), 
 
A organização “teia de aranha” apresenta vantagens seletivas em 
ambientes altamente competitivos porque pode acomodar, ao mesmo 
tempo, alta especialização, múltiplos locais geográficos e um enfoquedisciplinado num único problema ou conjunto de clientes. São exemplos 
dessa forma de organização os grupos de pesquisa entre universidades, 
consórcios de bibliotecas e grupos de ação política. 
 
 
. 
19 
 
1.6.5 Estrutura tríplice 
 
É resultante de uma visão tridimensional da estrutura organizacional, 
contemplando que além das atividades básicas, pode-se demonstrar que as 
pessoas podem contribuir de maneira tríplice para a organização, sem se limitar ao 
seu cargo funcional, enriquecendo a sua atuação. 
Para explicá-la, criou-se a imagem de uma pirâmide com base triangular, de 
forma que diferentes perspectivas de atuação das pessoas na organização 
pudessem ser apreciadas ao mesmo tempo, não sendo excludentes, nem ficando 
sobrepostas. 
Assim, a forma de atuação de cada pessoa passa de uma perspectiva única 
para uma perspectiva tríplice. 
 
1.7 SISTEMAS ABERTOS 
 
Com a globalização e as mudanças ocorrendo a todo instante, as empresas 
devem interagir com o ambiente externo, se modificar continuamente e se adaptar 
ao ambiente. 
Richard Daft (2014) aponta: “ a organização deve encontrar e deter recursos, 
interpretar e agir nas mudanças do ambiente, do destino aos produtos e controlar e 
coordenar as atividades internas em face das perturbações ambientais e das 
incertezas. ” 
E ainda determina que: “todo sistema que deve interagir com o ambiente 
para sobreviver é um sistema aberto. ” Tendo como definição de sistemas: “um 
conjunto de elementos interativos que recebem entradas do ambiente, 
transformando-as, e emite saídas para o ambiente externo. “ 
Ele é composto por conjunto de subsistemas, que desempenham as funções 
especificas necessárias à sobrevivência da organização. 
20 
 
 
Fonte: CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7ª edição. Rio 
de Janeiro, Editora Elsevier Ltda. p 473. 
 
1.8 CONFIGURAÇÃO ORGANIZACIONAL 
 
Henry Minstzberg (2004) sugere que: “toda organização possui cinco 
componentes, projetados para desempenhar as funções-chaves dos subsistemas. 
Os Cincos componentes podem variar em tamanho e importância dependendo do 
ambiente, tecnologia e outros fatores. “ 
 
 
 
 
 
 
21 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Chiavenato, I. Introdução à TGA, Makron Books, 1998. 
 
 Núcleo Técnico: inclui pessoal que realiza o trabalho básico da 
organização. 
 Suporte Técnico: a função do suporte técnico ajuda a organização a 
adaptar-se ao ambiente 
 Suporte administrativo: é responsável pela operação uniforme e 
conservação da organização, o que inclui os elementos físicos e 
humanos. 
 Administração: Subsistema distinto, responsável pela coordenação de 
outras partes da organização. A alta administração fornece direção, 
estratégia, metas e políticas. A administração média é responsável 
pela implementação e coordenação no nível departamental. 
 
 
 
 
 
 
22 
 
2 ESTUDO DE CASO 
 
2.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA 
 
A constituição de uma empresa encontra-se no arquivamento de seus atos 
constitutivos no registro civil e no comercio de pessoas jurídicas. Um instrumento de 
hierarquia máxima, que visa regular as normas organizacionais e mantenedoras do 
estado. É um organismo vivo. 
 Razão social: Miguel Nunes dos Santos – ME 
 Nome Fantasia: Cibel Tecidos Varejista 
 CNPJ: 22.932.230/0001-21 
 Inscrição Estadual: 04.275.536-0 
 Inscrição Municipal: 11568001 
 Município: Manaus 
 Estado: Amazonas 
 Natureza Jurídica: 47.55-5-01 - Comércio varejista de tecidos 
 Localização: Av. Francisco Queiroz, nº 67 – Cidade Nova 
A empresa Cibel Tecidos começou suas atividades no ano de 2006, no qual 
seu proprietário recebeu incentivos da família a escolher o ramo têxtil, com o 
objetivo de atender as necessidades do mercado, visando o crescimento da 
empresa e o lucro. 
Pelo setor econômico dependendo do tipo de prestação da empresa, têm-se 
as seguintes categorias: setor primário, correspondendo à agricultura; setor 
secundário, correspondendo a indústria; setor terciário, correspondendo ao setor de 
serviços e setor quaternário, correspondendo às organizações não governamentais. 
 Enquanto que pelo número de proprietário a empresa pode ser apenas uma 
pessoa, é caso das empresas individuais, como podem ser mais de uma, formando 
sociedades. Neste caso, existem as seguintes modalidades nas legislações 
portuguesa e brasileira: empresa em nome individual, sociedade por quotas, 
empresa de responsabilidade limitada (LTDA ou Ltda. – Terminação no nome da 
23 
 
empresa), sociedade anônima (SA – terminação no nome da empresa), cooperativas 
(CRL – terminação no nome da empresa) e em comandita. 
A Cibel Tecidos é uma empresa individual que exerce a categoria de 
prestação de serviços no ramo de vendas de tecidos no atacado e varejo, sua 
classificação é definida pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e 
Social (BNDES) como microempresa, onde sua receita operacional bruta anual é, 
menor ou igual a R$ 2,4 Milhões. 
 
2.1.1 Força de Trabalho 
 
Conceito de origem marxista, a força de trabalho representa as capacidades 
físicas e outras a desenvolver pelos indivíduos nos diversos processos do trabalho. 
Estes indivíduos, agentes dos processos de trabalho, são dotados de capacidades 
técnicas e de métodos que lhes permite operar as ferramentas e os equipamentos. 
A força de trabalho é, portanto, 
 “ Uma mercadoria como outra qualquer e, contudo, muito especial. 
Esta mercadoria tem, com efeito, a especial virtude de ser uma força criadora 
de valor, uma fonte de valor, e, se sabe emprega-la, de maior valor que o que 
em si mesma possui”. (PORTO, 2003) 
 Se a força de trabalho é, simultaneamente, fonte de valor é uma mercadoria 
que é vendida aos detentores dos meios de produção, então podemos entrever o 
processo de obtenção de mais-valia por via do sobre trabalho ou trabalho não pago 
ao trabalhador. Clarificando, no caso concreto da formação social capitalista, o 
detentor dos meios de produção, ao comprar ao trabalhador a sua força de trabalho, 
adquire o direito de usá-la como qualquer outra mercadoria, o que lhe permite ficar 
com todo o valor por ela produzido. Em outras palavras, o comprador da força de 
trabalho retém para si, sob a forma de uma mais-valia ou lucro, a parte não paga 
produzida pela força de trabalho do colaborador. 
24 
 
A Cibel tecidos é composta por três departamentos: administrativo, vendas e 
estoque. Constituída por nove funcionários com os níveis de escolaridade conforme 
o gráfico abaixo: 
 
 
Os colaboradores da empresa são celetistas, ou seja, respondem ao regime 
da consolidação das leis do trabalho – CLT, na qual, 
[...] a consolidação estatui as normas que regulam as relações 
individuais e coletivas de trabalho. Considera-se empregado toda pessoa 
física que prestar serviços de natureza não eventual a empregador, sob a 
dependência deste e mediante salário. (CÉSPEDES, 2005, p.62). 
 
2.1.2 Produtos e Clientes 
 
Segundo Armstrong (2007, p. 200) produto é: “qualquer coisa que possa ser 
oferecida a um mercado para atenção, aquisição, uso ou consumo, e que possa 
satisfazer a um desejo ou necessidade. ” O produto é o primeiro elemento do 
composto mercadológico, todos os demais componentes dependem do estudo e 
conhecimento do produto. A propaganda, o preço e a distribuição só podem ser 
definidas após um estudo do produto e da identificação de seu mercado-alvo. 
22%
66%
12%
Nível de Escolaridade
Superior Incompleto
Ensino Médio
Ensino Fundamental
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Os principais produtos da organização são os tecidos, os diferentes tipos 
garantem uma procura maior no mercado, dentre os vários tecidos destacam-se por 
maior demanda de mercado: Malha PV, Malha PP, Brim, Cotton, Fio 30, Oxford e 
Oxford Microfibra. 
 
Pode-se admitir como cliente aquele que é o destinatário de um 
produto, entendendo-se como produtoo resultado de um processo e 
entende-se como processo um conjunto de atividades inter-relacionadas 
que transformam entradas em saídas (AZEVEDO, 2011, p.2). 
 
O principal cliente é a J D M Confecções, com foco em peças do vestuário 
sobre medida. 
 
2.1.3 Principais Concorrentes da Organização 
 
A concorrência é uma parte muito importante do mundo capitalista, pois ela 
incentiva sempre a busca por melhorias nos produtos e serviços envolvendo 
qualidade, preço, tecnologia e outros fatores. 
 
Para Adam Smith, a solução para o funcionamento da economia na 
sociedade deve ser encontrada nas leis de mercado, na interação do 
interesse individual e na concorrência, uma vez que o empresário se vê 
obrigado pelas forças da concorrência a vender suas mercadorias a um 
preço próximo do custo de produção: é preciso ser o mais eficiente possível 
para manter seus custos baixos e permanecer em condições competitivas. 
A ’mão invisível’ do mercado não só designa as tarefas, mas também dirige 
as pessoas na escolha da profissão, fazendo com que se levem em conta 
as necessidades sociais (TROSTER, 1999, p. 61). 
 
A Cibel Tecidos tem os seguintes concorrentes: Tapajós Tecidos e 
Importadora Silvia. 
 
 
 
 
 
26 
 
2.1.4 Principais Insumos 
 
 De acordo com Michaelis (2012) insumo, 
[...] neologismo com que se traduz a expressão inglesa imput, que 
designa todas as despesas e investimentos que contribuem para a 
obtenção de determinado resultado, mercadoria ou produto até o 
acabamento ou consumo final. Insumo é tudo aquilo que entra. 
 
A Cibel Tecidos tem como principais insumos os tecidos: Fio trinta, Malha 
PP, Malha PV, liga net, Cotton, Brim, Helanca light, Cacharel e Oxford. Elásticos, 
Linhas e Agulhas. 
 
2.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
 
2.2 .1 Descrição da Estrutura Encontrada na Empresa 
 
A estrutura encontrada na empresa em estudo é funcional que de acordo 
com (SOBRAL,2013, p. 272): “se refere à agregação de tarefas de acordo com a 
função organizacional – marketing, finanças, recursos humanos, operações, entre 
ouros. ” 
Sendo ela constituída pelas funções de Administrador, Assistente 
administrativo, vendas, caixa e estoque. A empresa é representada estruturalmente 
no organograma abaixo: 
27 
 
 
Figura 1 - Organograma da empresa 
 
2.2.2 Descrição das Condições Ambientais Encontradas na Empresa 
 
As condições de trabalho incluem aspectos relacionados ao 
levantamento, transporte e descarga de materiais, ao mobiliário, aos 
equipamentos e às condições ambientais do posto de trabalho, e à própria 
organização do trabalho (WILKER, 2016). 
 
No ambiente de trabalho da empresa em estudo, foram avaliados os 
seguintes aspectos: luminosidade, ventilação, temperatura, ruídos, música e cor. 
A iluminação é um dos fatores mais importantes em um local de trabalho 
podendo comprometer a produtividade dos colaboradores e uma pior percepção do 
produto e dos serviços prestados aos clientes. Na empresa Cibel tecidos a 
iluminação não interfere negativamente no trabalho, a empresa utiliza lâmpadas 
florescentes que estão bem localizadas e também fazem uso da luz natural usando 
portas de vidros incolor que também ajudam na visualização dos produtos. 
Sobre a temperatura, é importante que os postos de trabalho proporcionem 
um ambiente agradável tanto para os funcionários como para os clientes, neste 
quesito a empresa mantém um ambiente climatizado refrigerado por ar-condicionado 
Administrador
Caixa
Supervisão de 
Vendas
Vendas
Estoque
Assistente 
Administrativo
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e ventilador para ajudar na ventilação segundo o administrador da empresa é 
necessário devido ao clima da cidade ser seco e úmido. 
Quanto a ventilação, esta deve ser suficiente para evitar vapores, fumaça e 
odores prejudiciais à saúde, conforme normas especificas, as NRs e as NBRs. 
Ruído é som desagradável. Ele é desagradável porque não é percebido pela 
pessoa-alvo como concordante com seus interesses momentâneos. 
Não há ruídos internos na empresa que possam atrapalhar o trabalho e o 
atendimento aos clientes. 
A música e a cor atuam na esfera subjetiva contribuindo para a promoção de 
conforto e bem-estar. 
A empresa faz uso de música ambiente com o objetivo segundo o 
proprietário de motivar os colaboradores e proporcionar um melhor ambiente para o 
cliente e oferecer um efeito de distração para diminuir o stress que o cliente possa 
vir a ter, as cores usadas na organização são cores neutras como branco gelo, a 
estratégia da empresa em usar cores neutras é para que não chame mais atenção 
que seus produtos que são tecidos das mais diversas cores. 
Em relação à estrutura da organização em estudo, ela é toda hierarquizada 
sendo bem definidos quem são os chefes e os chefiados, suas decisões são 
centralizadas onde a tomada de decisão final fica a cargo do administrador 
beneficiando o controle, mas os departamentos ficam mais dependentes. 
A comunicação organizacional ou empresarial, assim, tem por fim 
ser o elemento de equilíbrio e transformação nos processos sociais internos 
das organizações. Trabalhando os diversos públicos, prioritariamente 
interno e externo, a comunicação deve possibilitar à organização o equilíbrio 
nas relações do público interno de modo a repercutir nas relações com o 
público externo, consumidor da imagem da organização, a qual é o reflexo 
do ambiente organizacional (Antônio, 2012). 
 
Com relação a comunicação interna ela é feita muitas vezes de forma 
informal para os empregados, as informações são passadas pelo supervisor ou pelo 
administrador e em algumas circunstâncias são realizadas reuniões. 
A comunicação externa é feita através de atendimento na estrutura da 
empresa física, na internet na rede social facebook, por telefone fixo e celular como 
29 
 
por meio de aplicativo o WhatsApp. E a comunicação com os fornecedores é feita 
via e-mail e telefone fixo e visitas de representantes 
 
2.2.3 Avaliação da empresa quanto à sua estrutura organizacional e como essa 
estrutura incentiva (ou não) o comprometimento das partes interessadas 
 
Para o porte da empresa que é de pequeno porte, e é estruturada 
funcionalmente, avalia-se que a estrutura física e organizacional atende às 
necessidades da empresa e as necessidades do mercado. Podendo ser feito 
algumas melhorias principalmente no que se refere à estrutura do estoque 
E incentiva a melhor prestação de serviço e o atendimento ao cliente com 
rapidez através da supervisão e faz bastante uso da estrutura informal da empresa 
em relação ao comprometimento de seus colaboradores. 
De acordo com (PECI, 2013, p. 271): “a estrutura informal refere-se às 
relações interpessoais na organização que afetam as decisões internas, mas que 
nem sempre são reconhecidas ou representadas no organograma. “ 
 
2.2.4 Recursos e ferramentas utilizados na medição de desempenho da 
organização 
 
Para avaliar o desenho da organização e sua estrutura foi utilizado método 
empírico que se dá por meio de observação e posteriormente foi feito pesquisas 
científicas e questionários com o administrador da empresa. E também aplicado o 
modelo de controle do planejamento estratégico, composto de três etapas – 
medição, comparação e ação corretiva – para a avaliação do desempenho 
organizacional. 
 
 “O objetivo do gerenciamento do Desempenho Organizacional é garantir 
que a organização e todos os seus subsistemas (processos, 
departamentos, times, colaboradores) estão trabalhando juntos em um 
modelo ótimo para atingir os resultados desejados pela organização 
(GODOY,2013). 
30 
 
 
Além disso, foram procurados dados nos processos da organização, que são 
utilizados em seus controles com a finalidade de medir seu desempenho, e saber o 
quanto esses processos estão integrados entre si para alcançar os objetivos globais 
da organização. 
No entanto, existem outras características que interferem no desempenho 
organizacionalque são subjetivas. Alguns exemplos são satisfação do cliente, 
qualidade de atendimento, desempenho dos trabalhadores, disponibilidade para 
aprender, satisfação dos funcionários, dentre outras. Tais características foram 
medidas, de forma indireta, através de pesquisa de opinião pontuando os aspectos 
subjetivos. 
 
2.2.5 Forma como a administração apoia, implementa e impulsiona a estratégia 
da organização 
 
Oliveira (2003) define estratégia como: “um caminho, ou maneira, ou ação 
formulada e adequada para alcançar, preferencialmente, de maneira diferenciada, 
os desafios e objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa 
perante seu ambiente”. 
A estratégia usada pelo administrador na organização é de desenvolvimento, 
haja vista que o administrador visualiza pontos fortes, tais como boa localização, 
muitos clientes e variedades de produtos ofertados no mercado. Tentando 
desenvolver a organização através de novos clientes e implementação de novas 
tecnologias, procurando atingir novos negócios no mercado. 
No âmbito administrativo, ou seja, nas tomadas de decisões do 
administrador, ele apoia a empresa desempenhando e delegando algumas 
estratégias organizacionais para o assistente administrativo, como controlar a 
entrada e saída de mercadoria, verificar se as metas estão sendo cumpridas, como 
andam as vendas e convocando reuniões para solução de conflitos ou mudanças de 
estratégias. 
31 
 
Para Maximiano (2004, p. 14): “ a palavra motivação deriva do latim motivus, 
movere, que significa mover. O seu sentido original fundamenta-se no processo no 
qual o comportamento é incentivado, estimulado ou energizado por algum motivo ou 
razão”. 
Tal estratégia de desenvolvimento é apoiada através de investimentos em 
novas tecnologias, admissão de colaboradores capacitados, promoção de 
marketing, atendimento rápido, análise de informações que são passadas pelo seu 
staff e melhorias na estrutura física da empresa para proporcionar o melhor 
ambiente organizacional. 
 
3 ANÁLISES E SUGESTÕES DE MELHORIAS 
 
3.1. ANALISAR OS ITENS DE 2.2 TENDO COMO REFERENCIA OS CONCEITOS 
– FUNDAMENTOS TEÓRICOS – APRESENTADOS EM 1. 
 
Em análise a estrutura organizacional da empresa Cibel tecidos e com 
referência aos conceitos fundamentados teoricamente, para que a empresa alcance 
efetividade e eficiência é necessário que sejam feitas melhorias estruturais físicas e 
organizacionais. Tendo a estrutura do estoque uma maior atenção por parte deste 
estudo, foram identificados alguns problemas estruturais que influenciam 
negativamente a produtividade e o desenvolvimento da empresa. 
Alguns desses problemas estruturais são: 
 Não há um bom sistema de controle de estoque 
 Falhas operacionais (armazenagem incorreta e mal distribuída nos 
espaços) 
 Baixa qualificação do operador de estoque 
 Falta de sinalização e demarcação 
 Falta de endereço e identificação de cada produto 
 
O sistema de controle da empresa em estudo é ineficaz, pois a quantidade 
em estoque não condiz com a quantidade real de produtos, evidenciando que todos 
32 
 
os processos que envolvem a logística da empresa não estão em harmonia que são 
eles a compra, armazenagem, manuseio e vendas. E ficou evidente que eles 
impactam na lucratividade e na operação da empresa. 
 
3.2 SUGERIR MELHORIAS DIRETAMENTE RELACIONADAS COM O TEMA DA 
APS – ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS 
 
3.2.1 A logística e a gestão de materiais 
 
Para esclarecimento do termo logística com uma definição mais formal e 
especializada, Gasnier (2014) aponta como: 
 
 [...] processo de planejar, executar e controlar o fluxo e a 
armazenagem, de forma eficaz e eficiente em termos de tempo, qualidade e 
custos, de matérias-primas, em elaboração, produtos acabados e serviços, 
bem como- das informações correlatas, desde o ponto de origem até o 
ponto de consumo (cadeia de abastecimento), com o propósito de 
assegurar o atendimento das exigências de todos os envolvidos, isto é, 
clientes, fornecedores, acionistas, governo, sociedade e meio ambiente 
 
Simplificando a definição de logística, significa abastecer os clientes, sejam 
aqueles externos ou internos da organização. 
Dentro das competências da logística, a gestão de materiais, trata 
especificamente do planejamento e controle de materiais (PCM). Por planejamento 
entendemos o processo de determinar diretrizes e ações futuras coordenadas 
visando aumentar a probabilidade de alcançar os resultados desejados. A partir daí, 
cabe ao controle acompanhar o progresso destas ações, visando identificar desvios 
relevantes que acionam medidas corretivas, assegurando assim, a implementação 
conforme havia sido planejada. 
 
3.2.2 O controle de estoque 
 
O controle de estoque é um dos processos logísticos mais evidentes. 
Garantir uma gestão de estoque eficiente ajuda a entender melhor a demanda dos 
clientes, realizar compras de mercadorias mais condizentes com a realidade, evitar 
faltas ou excessos em estoque, reduzir índices de desperdícios e perdas, além de 
garantir que o capital da empresa seja bem investido na compra dos materiais. 
33 
 
 
De acordo com Paulo Rodrigues (2007, p.19): Gerenciar eficazmente o 
espaço tridimensional de um local adequado e seguro, colocado à disposição para a 
guarda de mercadorias que serão movimentadas rápida e facilmente, com técnicas 
compatíveis as respectivas características, preservando a sua integridade física e 
entregando-a a quem de direito no momento aprazado. 
 E expõe também que: Para armazenadores vinculados ao atendimento sob 
a filosofia Just-In-Time o objetivo da classificação de materiais é definir uma 
catalogação, simplificação, especificação, normalização, e padronização de 
materiais, de maneira a possibilitar procedimentos de armazenagem e controle 
eficiente dos estoques. 
Simplificar é reduzir a diversidade de itens usados para a mesma finalidade, 
caso exista mais de uma. Juntamente com a simplificação, faz-se necessário 
especificar o material, ou seja, detalhá-lo minuciosamente, de forma a evitar 
equívocos entre fornecedor e consumidor. 
A normalização descreve pesos, medidas, formatos, finalidades do material 
e identifica-o, padronizando a terminologia pela qual é conhecido. Classificar um 
material é agrupá-lo segundo a sua forma, dimensão, peso, tipo, uso, etc. Deve 
ainda servir definir, para fins de segregação, os materiais incompatíveis entre si, de 
maneira que cada diferente gênero de material ocupe um tipo de local correlato. 
Como consequência direta da classificação, pode ser feita a sua codificação, 
ou seja, representar todas as informações necessárias por meio de números e/ou 
letras. Os sistemas de codificação mais comuns são: 
 Alfabético: O material é codificado por letras; 
 Alfanumérico: combinação de letras e números, normalmente dividido em 
grupos e classes. Exemplo: AH-47251AH – Grupo e classe 47251 – Cód. 
Identificador; 
 Numérico: também chamado de decimal: é o mais empregado, pela 
simplicidade e possibilidades de abranger inúmeros itens de estoque e conter 
informações. Um dos sistemas mais conhecidos é o do Federal Supply 
Classification, que oferece a seguinte estrutura: 
34 
 
 
 XX - XX - XXXXXX - X 
 Dígito de Controle 
 Código Identificador 
 Classe 
 Grupo 
 
Exemplo: 05-02-000042-7 
05 – Grupo Material de escritório 
02 – Canetas esferográficas 
000042-7 Marca ômega, escrita grossa, cor verde 
Modernamente, com a disseminação da leitura ótica por códigos de barras e 
o processamento eletrônico de dados, este sistema vem sendo universalizado na 
codificação de materiais, através do Sistema de Geraçãode Códigos – SCG e do 
Sistema Para Alimentar Computadores – SAC. O sistema SAC é ideal para grandes 
quantidades de itens de estoque. 
Há diferentes tipos de sistemas que podem ser aplicadas na empresa dois 
deles são o sistema de controle e análise de estoque que de acordo com 
(SLACK,2002.) 
Lidar com muitos milhares de itens estocados, fornecidos por muitas 
centenas de fornecedores, com possivelmente dezenas de milhares de 
consumidores individuais, torna a tarefa de operações complexa e dinâmica. 
Para controlar tal complexidade, os gerentes de produção têm que fazer 
duas coisas. Primeiro, eles têm que discriminar os diferentes itens 
estocados, de modo que possam aplicar um grau de controle a cada item, 
que seja adequada a sua importância. Segundo, precisam investir em um 
sistema de processamento de informação que possa lidar com seus 
particulares conjuntos de circunstâncias de controle de estoque. 
 
Outro sistema que poderá ser utilizado é o de classificação de valores 
consumidos (ABC), que visa o ponto de vista econômico. 
35 
 
CHAMBERS (2008, p. 97), aponta que: “ em qualquer estoque que contenha 
mais de um item, alguns itens serão mais importantes para a organização que 
outros”. 
A implementação da classificação ABC é uma das mais fáceis, porque pode 
ser apurada a partir de um processamento matemático ou computacional, enquanto 
que as outras classificações precisam ser avaliadas criteriosamente caso a caso. 
Na gestão de materiais, o critério mais empregado consiste em multiplicar o 
consumo médio do item pelo seu custo de reposição. A partir do ranking destes 
itens, será estratificado três categorias de itens por meio de cortes previamente 
definidos em termos da porcentagem acumulada. 
Na tabela de classificação ABC temos: 
 Classe A: que consiste nos itens prioritários. São os principais 
produtos com alguma diferenciação em estoque, foco de atenção do 
gestor de materiais, pois são materiais valiosíssimos devido à 
importância econômica. Merecem tratamento especial, sendo 
denominados VIP. 
 Classe B: são os itens intermediários. Compreendem os produtos que 
ainda são considerados economicamente preciosos, logo após os 
itens da categoria A, e que recebem cuidados medianos. 
 Classe C: itens secundários. Não deixam de ser importantes também, 
pois sua falta pode inviabilizar a continuidade do processo, no entanto 
o critério estabelece que seu impacto econômico não é dramático, o 
que possibilita menos esforço. 
A partir desta classificação, quando não dispomos de recursos humanos ou 
tempo hábil para acompanhar todos os itens em detalhes, priorizamos aqueles de 
classe A nas políticas de estoques devido à maior importância econômica. Desta 
forma, os itens classe A receberão sistematicamente maior atenção do que itens 
classe C, em termos de análise mais detalhadas, menores estoques, maiores giros, 
menores lotes de reposição, mais contagens, etc. 
36 
 
Ambos os sistemas necessitam de suporte tecnológico, necessários para 
sua implementação e melhor controle de forma que integrem todas as áreas da 
empresa para isso existem softwares ERPs que são sistemas empresariais. 
Enterprise Resourse planning – ERP São pacotes de gestão 
empresarial ou de sistemas integrados, com recursos de automatização e 
informatização para contribuir com o gerenciamento empresarial 
(REZENDE, p. 193, 2013). 
 
Além disso, constatou-se que o armazenamento não é feito adequadamente, 
não há identificação em todos os cavaletes onde ficam armazenados os produtos e 
os espaços não são bem distribuídos e aproveitados. 
Um Estoque bem organizado permite a empresa ter agilidade na 
separação dos Pedidos, reduzindo significativamente o tempo de resposta. 
Com isto a empresa pode manter um serviço de pronta entrega confiável, 
atendendo ao pedido de forma completa (INTERLOGIS, 2012). 
 
Caso o armazenamento fosse feito de forma adequada aumentaria o nível 
do serviço e a resposta ao cliente seria rápida evitando desperdício de tempo e 
melhorando o atendimento ao cliente. 
Sugere-se que se faça um rigoroso controle das atividades de estocagem, 
como um lugar para cada material e cada material no seu devido lugar, maximização 
da utilização dos espaços e garantia de segurança dos produtos e sua conservação. 
E adotar a política de operação FIFO, respeitando o princípio do primeiro 
item que entra deve ser o primeiro que sai. Dessa forma, mesmo que as peças de 
tecidos não tenham data de validade. Sempre terão tecidos novos no estoque. 
Ainda se verificou que o operador de estoque tem baixa qualificação 
profissional tendo este apenas ensino fundamental incompleto, no qual seria 
impossível implementar, novas tecnologias e novas formas de controle se o 
operador não passar por treinamentos e qualificação profissional. 
Propõe-se que o administrador atente para a eficiência profissional deste 
setor, aplicando programa de treinamento ou contratando um profissional qualificado 
que possa gerir o estoque com os novos programas de controle e suas novas 
tecnologias. Para melhorar a qualidade na empresa poderia ser aplicado o programa 
37 
 
5s, que tem como objetivo mobilizar, motivar e conscientizar toda a empresa para a 
qualidade total, através da organização e da disciplina no local do trabalho. 
Adotando a política de operação Housekeeping, onde é praticado 
sistematicamente os 5S, Seiri (separação), Seiton (organização), Seiso (limpeza), 
Seiketsu (padronização) e Shitsuke (disciplina), nos almoxarifados, depósitos e 
áreas comuns, mantendo todos os itens devidamente identificados e estocados em 
um ambiente limpo e organizado, visando segurança e produtividade operacional. 
Em termos de visibilidade e gestão visual, procurar sempre deixar em 
evidencia os problemas operacionais para que as devidas providencias sejam 
agilizadas o mais breve possível. 
 Falconi (2004) afirma que: “ o programa 5S é um sistema de organização do 
ambiente do trabalho, que envolve todas as pessoas da organização e é visto como 
uma nova maneira de conduzir a empresa com ganhos efetivos de produtividade. É 
um estilo participativo de gerenciamento. " 
Foi identificado que no ambiente do estoque não há demarcação e 
sinalização, sendo este de estrema importância tanto para segurança dos 
colaboradores e produtos como para identificar as áreas onde os produtos estão 
localizados. Para isso sugere-se que sejam sinalizados os cavaletes e os pisos para 
demarcar áreas de acesso e de segurança, com placas sinalizadoras e fitas. 
Depois de sinalizados os cavaletes e os pisos, os produtos devem ser 
endereçados e identificados e serem alocados em seu devido lugar com seus 
respectivos grupos separados por tipo de produto, o que é feito na empresa em 
estudo, mas de forma imparcial e ineficaz. Pois se constatou que nem todos os 
produtos estão identificados e algumas vezes os produtos estão alocados em 
lugares diferentes dificultando o melhor funcionamento dos processos e 
consequentemente afetando negativamente o atendimento ao cliente. 
Todas estas falhas gerenciais e operacionais implicam em estoques 
contábeis não fidedignos, que causam prejuízos para a organização e atrapalham a 
estratégia de desenvolvimento da empresa, atrapalhando claramente na tomada de 
decisão do gestor que não tem informações necessárias e reais do estoque 
aumentando o nível de risco da tomada decisão. 
38 
 
CONCLUSÃO 
 
Ao término de nossa pesquisa, chegamos à conclusão, que adquirimos um 
conhecimento mais amplo relacionado às matérias do terceiro período de 
administração, no qual colocamos em prática a maioria dos conceitos, princípios e 
abordagens debatidos em sala de aula e classificamos esse conhecimento como 
valioso para nós. 
A pesquisa nos ajudou a visionar melhorias feitas em nossas organizações e 
até mesmo na própria Cibel Tecidos. A empresa, como foi abordada no 
desenvolvimento é pequena comparada a seusconcorrentes. Acredita-se que o 
faturamento da empresa possa ser dobrado, se a matriz estiver completamente 
estruturada, possibilitando abrir uma filial em outro ponto estratégico da cidade. O 
planejamento será essencial para essa expansão de seus serviços. 
O fator organizacional de uma empresa é fundamental para seu sucesso. 
Observa-se na empresa em debate, a busca minuciosa pela qualidade e a 
satisfação do cliente. Nas visitas técnicas feitas, sempre era abordado pelos 
colaboradores esses pontos e visualizava-se um ótimo relacionamento “cliente-
empresa”. O diretor da empresa é bem receptivo com novas ideias e procura ajustar 
na empresa as ideias fornecidas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
39 
 
REFERÊNCIAS 
 
ASPECTOS FISICOS E ERGONOMICOS. Disponível em: 
<www.bwsconsultoria.com/2009/12/aspectos-fisicos-e-ergonomicos-nos > acesso 
em: 19 de abril 2016. 
 
O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO DENTRO DA EMPRESA. Disponível em: 
< www.administradores.com.br/artigos/marketing/o-processo-de-comunicacao-
dentro-da-empresa/56412/ > acesso em: 5 de abril 2016. 
 
PLANEJAMENTO ESTRATEGICO. Disponível em: < www.cedet.com.br> acesso 
em: 20 de abril 2016. 
REDUÇÃO DE CUSTOS LOGISTICOS. Disponível: < interlogis.com.br > acesso 
em: 15 abril 2016. 
DAFT, Richard L. Organizações – Teoria e Projetos. São Paulo: Pioneira Thomson 
Learning, 2008. 
JONES, Gareth R. Teoria das organizações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 
2010. 
 
SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto 
brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2013. 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da Administração. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2011. 
 
CHILD, John. Organização: princípios e prática contemporâneos. São Paulo: 
Saraiva, 2012. 
 
MANGANOTE, Edmilson J. T. Organização, sistemas e métodos. Campinas: 
Editora Alínea, 2005. 
 
MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco 
configurações. São Paulo: Atlas, 2003. 
 
40 
 
 APÊNDICE 
 
APÊNDICE A - Integrantes da equipe 
 
 
 
 
 
 
 
 Fonte: Alexandro Bezerra, 2016. 
 
APÊNDICE B - Fachada da empresa Cibel Tecidos 
 
 
 
 
 
 
 
 Fonte: Alexandro Bezerra, 2015. 
 
 
 
41 
 
APÊNDICE C – Setor de estoque antes da aplicação das sugestões de 
melhorias 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Fonte: Miguel Nunes, 2016. 
APÊNDICE D – Setor de estoque após a aplicação de sugestões de melhorias 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Fonte: Miguel Nunes, 2016. 
42 
 
 
APÊNDICE E - Setor de estoque após a aplicação de sugestões de melhorias 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Fonte: Alexandro Bezerra, 2016. 
APÊNDICE F – Funcionário do setor de estoque 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Fonte: Miguel Nunes, 2015.