Administração nas Organizações

Prévia do material em texto

Administração 
Prof. Dr. Nilton dos Santos Portugal
1ª Edição
 Gestão da Educação a Distância
Todos os direitos desta edição 
ficam reservados ao Unis - MG. 
 
É proibida a duplicação ou re-
produção deste volume (ou 
parte do mesmo), sob qualquer 
meio, sem autorização expressa 
da instituição.
Cidade Universitária - Bloco C
Avenida Alzira Barra Gazzola, 650, 
Bairro Aeroporto. Varginha /MG 
ead.unis.edu.br 
0800 283 5665
Autoria
Currículo Lattes:
Doutor em Administração, Mestre em Administração, Especialista em Gerência de Empresas, MBA 
em Finanças e Bacharel em Administração. Atua como Professor Universitário e Superintendente 
Acadêmico do Grupo Educacional Unis. 
Prof. Dr. Prof. Dr. 
Nilton dos Santos PortugalNilton dos Santos Portugal
http://lattes.cnpq.br/3094883400589852
5
Unis EaD
Cidade Universitária – Bloco C
Avenida Alzira Barra Gazzola, 650, 
Bairro Aeroporto. Varginha /MG 
ead.unis.edu.br
0800 283 5665
PORTUGAL, Nilton dos Santos. AdministraçãoAdministração. Varginha: GEaD-UNIS/
MG, 2018.
129 p.
1 - Administração, 2 - Competitividade, 3 - Economia.
Caro(a) Aluno(a),
 Vivemos uma era de incertezas e constantes mudanças. A Era do Conhecimento, aliada à 
Tecnologia da Informação, está trazendo novos desafios para as organizações e para seus gestores. 
Estar atento a tudo e a todos nunca foi tão imprescindível para a sobrevivência e, por consequência 
e muito trabalho, para o sucesso. 
 A disciplina Administração objetiva demonstrar o papel e a importância desta ciência para 
as organizações, sejam elas públicas ou privadas; as funções das regras, normas e certificações; os 
aspectos e as premissas que envolvem as relações humanas, a motivação e a liderança. Não obstan-
te, visa também abordar a gestão, o planejamento e o controle como ferramentas essenciais para 
a condução dos negócios em um contexto sistêmico e competitivo. E, ainda, discutir os processos 
de mudança, a economia e a globalização como fatores que influenciam e sofrem influências das 
organizações. 
 Certo do envolvimento e compromisso de cada um de Vocês com as suas formações e 
sonhos, deixo aqui um fraterno abraço e o desejo de sucesso nos estudos e na carreira que esco-
lheram. 
Prof. Nilton dos Santos Portugal
Ementa
Orientações
Palavras-chave
O papel e a importância da Administração nas organizações públicas e privadas. Nor-
matizações e certificações. Relações humanas e trabalhistas - motivação e liderança. 
Abordagem sistêmica e estratégias competitivas. Introdução ao Planejamento Estra-
tégico. Ferramentas e técnicas de orçamento, gestão e controle. Desenvolvimento 
organizacional. Economia. Noções básicas da Micro e Macroeconomia. Economia bra-
sileira. Globalização.
Ver Plano de Estudos da disciplina, disponível no ambiente virtual.
Administração, Competitividade, Economia.
Unidade 1 - A Administração nas OrganizaçõesUnidade 1 - A Administração nas Organizações 13
1. Introdução 13
1.1. Definindo “Administração” 13
1.2. Um Breve Histórico da Administração 15
1.3. Áreas Administrativas Básicas Dentro de uma Organização 20
1.4. Funções Básicas de Quem Administra 21
1.5. Habilidades Básicas para Quem Administra 22
1.6. As Organizações 24
1.6.1. Conceituando Organização 24
1.6.2. Princípios Básicos das Organizações 25
1.6.3. As Principais Características de uma Organização 27
1.7. As Normas e as Certificações nas Organizações 28
1.7.1. Tipos de Sociedade 28
1.7.2. Tipos de Autoridade 29
1.7.3. Características da Burocracia, Segundo Weber 31
1.7.4. Disfunções da Burocracia 33
1.7.5. As Certificações 34
Unidade II - As Relações Humanas nas OrganizaçõesUnidade II - As Relações Humanas nas Organizações 37
2. Introdução 37
2.1. Teoria das Relações Humanas 37
2.1.1. A Experiência de Hawthorne 38
2.1.2. A Motivação Humana 41
2.1.2.1. Ciclo Motivacional 42
2.1.2.2. Frustração e Compensação 43
2.1.2.3. Proposições de Maslow e Herzberg Sobre a Motivação Humana 43
2.1.3. Liderança 47
2.1.3.1. Estilos de Liderança 48
2.1.3.2. Traços de Liderança 48
2.1.3.3. Teoria Situacional da Liderança 49
2.1.4. Comunicações 49
2.1.5. Considerações Finais sobre a Teoria das Relações Humanas 50
Unidade III - Abordagem Sistêmica e Estratégias CompetitivasUnidade III - Abordagem Sistêmica e Estratégias Competitivas 52
3. Introdução 52
3.1. A Ideia de Sistemas 53
3.1.1. Situações Complexas 54
3.1.2. Problemas Complexos da Sociedade Moderna 55
3.1.3. Organizações Envolvidas em Problemas Complexos 55
3.1.4. Soluções Complexas para Problemas Complexos 56
3.1.5. Conceituando Sistemas 56
3.1.6. Classificação dos Sistemas 57
3.1.7. Modelos de Sistemas 58
3.2. Estrutura dos Sistemas 61
3.2.1. Entradas 64
3.2.2. Processo 64
3.2.3. Saídas 65
3.2.4. Feedback 65
3.3. As Organizações como Sistemas 67
3.4. Estratégia 72
3.4.1. O Conceito de Estratégia 74
3.4.2. O Processo da Administração Estratégica 75
3.4.2.1. Fase 1 – Análise do Ambiente 76
3.4.2.2. Fase 2 – Estabelecendo a Diretriz Organizacional 77
3.4.2.3. Fase 3 – Formulação da Estratégia 80
3.4.2.4. Fase 4 – Implementação da Estratégia 81
3.4.2.5. Fase 5 – Controle Estratégico 82
Unidade IV - Desenvolvimento Organizacional, Economia e GlobalizaçãoUnidade IV - Desenvolvimento Organizacional, Economia e Globalização 87
4. Introdução 87
4.1. Desenvolvimento Organizacional 87
4.2. Introdução à Economia 91
4.2.1. Curva ou Fronteira de Possibilidade de Produção (CPP) 92
4.2.2. Princípios Básicos da Teoria Econômica 96
4.2.3. Tipos de Mercados 99
4.3. Noções Básicas da Micro e da Macroeconomia 100
4.3.1. Microeconomia 100
4.3.1.1. Análises da Demanda 101
4.3.1.2. Análises da Oferta 104
4.3.1.3. Equilíbrio de Mercado 108
4.3.1.4. Elasticidades 110
4.3.2. Macroeconomia 113
4.3.2.1. Fluxo Circular de Renda 113
4.3.2.2. Políticas Macroeconômicas 116
4.4. Economia Brasileira 121
4.4.1. A Industrialização 121
4.4.2. A História Econômica do Brasil 122
4.4.3. O Brasil Recente e Suas Perspectivas 125
4.5. Globalização 126
Referências BibliográficasReferências Bibliográficas 128
Objetivos da Unidade
Unidade I -
 A Administração 
nas OrganizaçõesI
- Entender a história da Administração, suas ideias precursoras, 
as principais abordagens e correntes de pensamento.
- Conhecer as áreas administrativas básicas de uma organização, 
bem como as funções e habilidades necessárias de quem admi-
nistra.
- Compreender a importância da Administração na sustentabi-
lidade e desenvolvimento das organizações, sejam elas públicas 
ou privadas, de todo e quaisquer porte e segmento de atuação.
- Reconhecer o real significado da palavra Burocracia, teoria pro-
posta por Max Weber, suas características e relevância para a 
Administração, bem como suas aplicabilidades no contexto or-
ganizacional.
13
Unidade 1 - A Administração nas OrganizaçõesUnidade 1 - A Administração nas Organizações
1. Introdução1. Introdução
 Desde os primórdios da humanidade, o homem procura as melhores maneiras de organizar 
os e as proles grupos que se formavam, bem como, racionalizar os recursos naturais disponíveis 
e coordenar as atividades de cada indivíduo da comunidade onde estava inserido. Neste período, 
nasciam as primeiras formas de sociedade.
 A sociedade contemporânea é formada por organizações nas quais as atividades empre-
sariais são voltadas para a produção de bens ou para a prestação de serviços. Estas empresas são 
constituídas de recursos humanos (pessoas) e recursos não-humanos. 
 As organizações são extremamente heterogêneas e diversificadas, variando em tamanho, 
estrutura, características e objetivos, com fins lucrativos, ou não. Todas as formas de organização 
precisam ser administradas. Isso é fundamental para o sucesso das organizações.
 Administrar nada mais é do que conduzir racionalmente as pessoas, utilizando recursos 
(materiais, financeiro e tecnológico) para a execução das atividades com a intenção de atingir os fins 
pretendidos. 
 Atualmente a administração tornou-se uma das mais importantes áreas da atividade e doconhecimento humano.
 Pense nas diversas atividades que você realiza no seu trabalho 
e na sua vida pessoal e observe o quanto é necessário administrar seus 
recursos, seu tempo, suas atividades pessoais e as pessoas a sua volta. 
Todos nós fazemos isso naturalmente, pois somos criados em uma 
sociedade formada por organizações de todo tipo, com regras e estru-
turas administrativas. Reflita sobre isso!
1.1. Definindo “Administração”1.1. Definindo “Administração”
 Pesquisando no dicionário, Administração vem do latim ad (direção, tendência para) e mi-
14 
nister (subordinação ou obediência), designa o desempenho de tarefas de direção dos assuntos de 
um grupo. É utilizada em especial em áreas com corpos dirigentes poderosos, como por exemplo, 
no mundo empresarial (administração de empresas) e em entidades dependentes dos governos 
(administração pública).
 Podemos defini-la também como:
- Fazer coisas através das pessoas objetivando os melhores resultados.
- Interpretar objetivos e transformá-los em Ação Empresarial: Planejar, Organizar, Dirigir e 
Controlar.
- Administrar é um processo de planejar, organizar, dirigir e controlar a aplicação de recursos 
visando à realização de objetivos.
 Portanto: Administração é o processo de tomar decisões sobre objetivos e recursos. 
Entende-se como Objetivos os resultados esperados do sistema; Recursos são as pessoas, 
informações, espaço, tempo, dinheiro, instalações, etc.; e Decisões entende-se como o pro-
cesso de planejamento, organização, execução e controle.
 Leia a seguir como grandes pensadores definem a Administração:
 “Administração é um processo distinto, que consiste no planejamento, organização, atuação 
e controle, para determinar e alcançar os objetivos da organização pelo uso de pessoas e recursos.” 
(George Terry).
 “Administração é o alcance de resultados por meio dos esforços de outras pessoas.” (Lawren-
ce Appley).
 “Administração é simplesmente o processo de tomada de decisão e o controle sobre as 
ações dos indivíduos, para o expresso propósito de alcance de metas predeterminadas.” (Peter 
Drucker).
 “Administração consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de indivídu-
Conceito
15
os para um objetivo comum. E o bom administrador é aquele que possibilita ao grupo alcançar seus 
objetivos com o mínimo de dispêndio de recursos e de esforço e com menos atritos com outras 
atividades úteis.” (William H. Newman).
 Administrar envolve a interpretação de objetivos a fim de transformá-los em ação organiza-
cional por meio de planejamento, organização, direção e controle.
 Administrar pode ainda ser conceituado como o ato de realizar atividades e alcançar objeti-
vos por intermédio das pessoas (liderando pessoas). Esta última definição foi dada pelo presidente 
da American Management Association em 1979.
 Para Pereira (2004), o esforço grupal organizado e cooperativo na realização de tarefas, em 
todas as áreas e em todos os níveis da organização, deve ser orientado a fim de que os objetivos 
propostos sejam alcançados. A essa orientação dá-se o nome de Administração.
 O trabalho de conduzir um grupo de pessoas ao alcance de objetivos é realizado pelos 
administradores, e todos eles, em todas as organizações, independente de seus papéis, têm esta 
mesma responsabilidade, ou seja, o administrador deve conduzir/liderar grupos no sentido que estes 
realizem trabalhos/tarefas/atividades para contribuir com os objetivos organizacionais. 
1.2. Um Breve Histórico da Administração1.2. Um Breve Histórico da Administração
 Os primeiros indícios da arte de administrar são de 3.000 a.C. na antiga Suméria, quando 
seus líderes procuravam solucionar seus problemas, comuns a toda sociedade organizada. Ptolomeu, 
no Egito, dimensionou um sistema econômico planejado que não poderia ter se operacionalizado 
sem uma administração pública sistemática e organizada.
 Continuando na história, temos diversas figuras e épocas que ainda que não sejam conside-
radas métodos científicos modernos, com certeza trouxeram suas contribuições para a época em 
que existiram.
PERÍODO E LOCAL EVENTO
3.000 a.C., Mesopotâmia3.000 a.C., Mesopotâmia
Civilização suméria. Escrituração de operações comerciais. Primeiros dirigentes e 
funcionários administrativos profissionais.
Quadro 1: Breve histórico da Administração.
16 
PERÍODO E LOCAL EVENTO
Século XXVI a.C., EgitoSéculo XXVI a.C., Egito
Construção da Grande Pirâmide. Evidências de planejamento, organização e 
controle sofisticados.
Século XXIV a.C., ChilewSéculo XXIV a.C., Chilew
O Imperador Yao usa o princípio da assessoria para dirigir o país de forma des-
centralizado
Século XVIII a.C., BabilôniaSéculo XVIII a.C., Babilônia
Código de Hamurábi. Escrituração meticulosa de operações. Evidencias de ên-
fase no controle.
Século XVI a.C., EgitoSéculo XVI a.C., Egito Descentralização de reino. Logística militar para proteção das províncias.
Século XII a.C., ChinaSéculo XII a.C., China Constituição da Dinastia Chow.
Século VIII a.C., RomaSéculo VIII a.C., Roma
Começo do Império Romano, que duraria 12 séculos. Os embriões de todas as 
instituições administrativas modernas são criados nesse período.
Século VI a.C., ChinaSéculo VI a.C., China
Confúcio expõe uma doutrina sobre o comportamento ético dos cidadãos e 
dos governantes.
Século V a.C., ChinaSéculo V a.C., China Mêncio procura sistematizar princípios de administração.
Século V a.C., GréciaSéculo V a.C., Grécia
Democracia, ética, qualidade, métodos científicos, teorização e outras ideias fun-
damentais.
Século IV a.C., ChinaSéculo IV a.C., China Sun-Tzu prescreve princípios de estratégia e comportamento gerencial.
Século III a.C., RomaSéculo III a.C., Roma
O Exército romano é o modelo para os exércitos nos séculos seguintes. Esse 
modelo influenciaria outros tipos de organizações.
1494, Gênova1494, Gênova
Luca Pacioli inventa o sistema de partidas dobradas para escrituração contábil e 
o divulga no livro Summa de arithmetica, geometria, proportioni ET proportio-
nalita (Obras Completas de Aritmética, Geometria, Proporções e Proporciona-
lidades).
Século XVI a.C., VenezaSéculo XVI a.C., Veneza
O Arsenal de Veneza usa contabilidade de custos, numeração de peças inventariadas, 
peças padronizadas e intercambiáveis e técnicas de administração de suprimentos. 
O Arsenal também utiliza uma linha de montagem para equipar os navios. Em 
1574, durante uma visita de Henrique III da França, um navio foi montado, equi-
pado e posto ao mar em uma hora.
Século XVI, FlorençaSéculo XVI, Florença
Maquiavel publica O príncipe, um tratado sobre a arte de governar, em que são 
enunciadas as qualidades do dirigente.
Meados do século XVIII, Meados do século XVIII, 
InglaterraInglaterra
Início da Revolução Industrial.
1776, Inglaterra1776, Inglaterra
A riqueza das nações, de Adan Snithm descreve e elogia o princípio da divisão 
do trabalho e a especialização dos trabalhadores.
Século XVIII. Estados UnidosSéculo XVIII. Estados Unidos
Thomas Jefferson descreve para o Congresso a fabricação de peças intercambi-
áveis para a produção de mosquetes na França.
17
PERÍODO E LOCAL EVENTO
Final do século XVIII, Europa e Final do século XVIII, Europa e 
Estados Unidos.Estados Unidos.
Desenvolve-se a produção baseada e peças padronizadas e intercambiáveis.
1800, Inglaterra1800, Inglaterra
A Fundição Soha, na Inglaterra, criada por James Watt para fabricar a locomotiva 
a vapor, é uma coleção de inovações administrativas: procedimentos padroni-
zados de trabalho, especificações de peças e ferramentas, previsão de venda e 
planejamento da produção, salários de incentivo, tempos padronizados, festas e 
bonificações de Natal para os empregados, sociedade de socorros mútuos para 
os empregados, contabilidade e auditoria.
1810, Escócia1810, Escócia
Robert Owen inicia uma experiênciade administração humanista na fiação de 
New Lanark.
Início do século XIX, FrançaInício do século XIX, França Primeiros sistemas de participação nos resultados para os trabalhadores.
Início do século XIX, InglaterraInício do século XIX, Inglaterra Primeiros sindicatos de trabalhadores.
1832, Inglaterra1832, Inglaterra
Charles Babbage publica On the economy of machinery and manufactures, obra 
que adianta alguns princípios da abordagem cientifica no estudo e na pratica da 
administração.
Final do século XIX, AlemanhaFinal do século XIX, Alemanha Wilhelm Wundt cria a psicologia experimental.
1881, Estados Unidos1881, Estados Unidos Joseph Wharton funda a primeira faculdade de administração.
Final do século XIX até os anos 10 Final do século XIX até os anos 10 
do século XX, Estados Unidosdo século XX, Estados Unidos
Movimento da administração cientifica.
1800, Inglaterra1800, Inglaterra
A Fundição Soha, na Inglaterra, criada por James Watt para fabricar a locomotiva 
a vapor, é uma coleção de inovações administrativas: procedimentos padroni-
zados de trabalho, especificações de peças e ferramentas, previsão de venda e 
planejamento da produção, salários de incentivo, tempos padronizados, festas e 
bonificações de Natal para os empregados, sociedade de socorros mútuos para 
os empregados, contabilidade e auditoria.
1810, Escócia1810, Escócia
Robert Owen inicia uma experiência de administração humanista na fiação de 
New Lanark.
Início do século XIX, FrançaInício do século XIX, França Primeiros sistemas de participação nos resultados para os trabalhadores.
Início do século XIX, Início do século XIX, 
InglaterraInglaterra
Primeiros sindicatos de trabalhadores.
1832, Inglaterra1832, Inglaterra
Charles Babbage publica On the economy of machinery and manufactures, obra 
que adianta alguns princípios da abordagem cientifica no estudo e na pratica da 
administração.
Final do século XIX, Final do século XIX, 
AlemanhaAlemanha
Wilhelm Wundt cria a psicologia experimental.
18 
PERÍODO E LOCAL EVENTO
1881, Estados Unidos1881, Estados Unidos Joseph Wharton funda a primeira faculdade de administração.
Final do século XIX até os anos 10 Final do século XIX até os anos 10 
do século XX, Estados Unidosdo século XX, Estados Unidos
Movimento da administração cientifica.
Anos 50-60, Estados UnidosAnos 50-60, Estados Unidos
Guerra Fria entre União Soviética e Estados Unidos. Desenvolvem-se os grandes 
programas de exploração espacial e defesa nacional. O campo da administração 
de projetos consolida-se como disciplina.
1961, Estados Unidos1961, Estados Unidos Feigenbaum apresenta a ideia de controle de qualidade total.
1967, Estados Unidos1967, Estados Unidos
Lawrence e Lorsch desenvolvem os conceitos de diferenciação e integração, 
uma das bases da chamada teoria contingencial (situacional) da administração.
Anos 60-70, escala globalAnos 60-70, escala global
Começa a aplicação intensiva de computadores para o tratamento de proble-
mas administrativos, como administração de pessoal, contabilidade e controle 
de suprimentos.
1973, Estados Unidos1973, Estados Unidos Mintzberg publica The nature of managerial work.
Anos 70-80, escala globalAnos 70-80, escala global Dissemina-se o modelo japonês de administração.
Anos 80, escala globalAnos 80, escala global
Tem início a aplicação em largar escala de microcomputadores ao trabalho de 
fábrica e escritório, às escolas de atividade domésticas.
Anos 80, Estados UnidosAnos 80, Estados Unidos
General Motors e Toyota associam-se na New United Motor Manufacturing Inc. 
Nummi, que passa a funcionar na antiga fábrica de GM em Fremont, Califórnia, 
tornando-se em pouco tempo uma unidade exemplar. A Nummi consolida o 
modelo japonês no Ocidente. 
1982, Estados Unidos1982, Estados Unidos Peter Senge publica The learning organization.
Anos 80-90 até passagem para o Anos 80-90 até passagem para o 
século XXIséculo XXI
Acelera-se utilização de tecnologia de tratamento de informações e comunica-
ção, possibilitando a pulverização de operações das empresas. Computadores, 
telefones, fax e televisão tornando possível trabalhar, comprar e usar o banco 
sem sair de casa.
Anos 80-90 até passagem para o Anos 80-90 até passagem para o 
século XXIséculo XXI
Abertura das economias nacionais, enxugamento do Estado, programas de es-
tabilização econômica, mercados globais, nações interdependentes, necessidade 
de mecanismos de coordenação global, Internet.
Terceiro MilênioTerceiro Milênio
Aumento da ênfase no meio ambiente, terceirização em larga escala, fim do 
emprego, empreendedorismo, qualidade de vida no trabalho, autogestão, admi-
nistração no Terceiro Setor.
Fonte: Maximiano (2011).
 Duas instituições merecem destaque nesta evolução da administração:
- A Igreja CatólicaA Igreja Católica - considerada a organização formal mais eficiente da civilização ocidental, mos-
trando através dos séculos a força de administração em busca de seus objetivos. Suas técnicas 
19
organizacionais e administrativas espalharam-se por todo mundo, influenciando o comportamen-
to das pessoas, seus seguidores e fiéis.
- As Organizações Militares As Organizações Militares - das ordens dos cavaleiros medievais e dos exércitos mercenários 
dos séculos XVII e XVIII, o exército aparece como o primeiro sistema administrativo organizado. 
Evoluíram até os tempos modernos com uma rígida hierarquia de poder. Seus princípios e práti-
cas administrativas hoje são comuns a todas as empresas. Ainda temos muitas organizações que 
se baseiam em organizações militares como modelo administrativo para conduzir seus negócios.
 Em 1776, na Inglaterra, ano da invenção da máquina a vapor por James Watt, teve o início 
da Revolução Industrial que transformou a realidade de toda a Europa e dos Estados Unidos. Come-
çou a vigorar uma nova concepção de trabalho que modificou as estruturas sociais e comerciais da 
época. Era o início dos “Tempos Modernos”, com rápidas mudanças de ordem econômica, política 
e social.
 Com a entrada do século XX, surge a moderna administração. Seu objetivo é solucionar as 
consequências provocadas pela revolução industrial, sendo as principais:
a) As empresas crescem acelerada e desordenadamente, passando a exigir uma administração 
científica, metódica, substituindo o empirismo e a improvisação.
b) Surge a concorrência e, com isso, a competição de mercado, obrigando as empresas a serem 
mais eficientes e produtivas.
 Em 1911, Frederick Winslow Taylor, engenheiro americano, criou a chamada “Escola da Ad-
ministração Científica” com o intuito de aumentar a eficiência da indústria através da racionalização 
do trabalho operário. 
 Paralelamente aos estudos de Taylor, o francês Jules Henri Fayol defendia princípios seme-
lhantes na Europa. As precípuas da gerência administrativa: planejar, comandar, organizar, controlar 
e coordenar são os fundamentos da Teoria Clássica, elaborada por Fayol. Sua preocupação era 
aumentar a eficiência da indústria através da sua própria organização, com embasamento científico.
 Como pode perceber, são pontos de vistas diferentes e complementares, responsáveis pelas 
bases da abordagem clássica ou tradicional da administração que dominaram as quatro primeiras 
décadas do século XX.
20 
 Nos anos que se seguem, surgem novos conceitos e teorias administrativas, possibilitando 
uma visão mais ampliada dos negócios e mecanismos de gerenciamento e controle dos processos 
organizacionais, que veremos nos próximos tópicos.
1.3. Áreas Administrativas Básicas Dentro de uma Organização1.3. Áreas Administrativas Básicas Dentro de uma Organização
 A Administração revela-se nos dias de hoje como uma das áreas de conhecimento humano 
mais impregnadas de complexidade e de desafios. O profissional que utiliza a Administração como 
um meio de vida pode trabalhar nos mais variados tipos de organização e,da mesma forma, nos 
vários níveis de uma organização, desde o nível hierárquico de supervisão elementar até o nível de 
dirigente máximo da organização. Pode trabalhar nas diversas especializações da administração, RH 
(Recursos Humanos ou gestão de pessoas como é mais comumente chamado hoje em dia), Finan-
ças, Planejamento, produção (de bens ou de serviços), Marketing ou Administração Geral. 
Figura 1: Áreas Administrativas Básicas.
Fonte: Adaptado de Maximiano, 2011.
21
 Toda vez que vermos uma empresa, podemos “tentar” enxergar as atividades básicas desta 
empresa. E para a gente focar aqui, temos que deixar claro que quatro áreas básicas existem para 
qualquer organização, independentemente de seu tamanho. Estas áreas básicas são: RH, Finanças, 
Marketing e Produção. Estas áreas existem independente de existir setores para isso. Já a área de 
Planejamento, geralmente só é visível em organizações de médio e grande porte.
 E para cada atividade básica (das quatro citadas) de uma empresa podemos identificar seus 
“setores” ainda que não estejam de forma separada ou em forma de um organograma desenhado. 
Por exemplo, vamos imaginar aqui um botequim (mesmo que você não goste disso) e tentar identi-
ficar as atividades básicas e seus “setores” – ainda que não sejam organizados como tal. Imagine que 
este botequim tenha somente um colaborador que é o seu próprio dono. 
 A área de recursos humanos seria somente este colaborador, sendo bem treinado ou não, 
isto não vem ao caso aqui. Basta sabermos que o recurso humano existe e está lá para trabalhar. 
A área de produção também existe. Ela se refere a servir as bebidas, fritar os torresmos (opa! Bão 
demais!), limpar as mesas e etc. trabalhos estes, também realizados pelo único recurso humano que 
existe: o dono (gerente, garçom, caixa, etc.). A área financeira também existe, pois os processos de 
recebimento, cobrança e pagamento deve existir independente de qualquer coisa.
 Por último a área de marketing – que muitas vezes é confundida com “propaganda” somen-
te. Esta área para o botequim pode ser comparada a um boca-a-boca “positivo” dos clientes para 
amigos e parentes ou mesmo o relacionamento criado com os clientes e fornecedores. 
 Como vimos, ainda que o dono não tenha noção direta e científica de cada área, elas exis-
tem para ele e para o negócio (botequim).
1.4. Funções Básicas de Quem Administra1.4. Funções Básicas de Quem Administra
 Em cada organização, quem administra soluciona problemas, dimensiona recursos, planeja 
sua aplicação, desenvolve estratégias, efetua diagnósticos de situações, exclusivos daquela organiza-
ção. Um administrador bem-sucedido em uma organização pode não sê-lo em outra. 
22 
Figura 2: Principais funções de quem administra.
Fonte: Maximiano, 2011.
 Mesmo que um executivo, seja qual for sua formação, tenha profundos conhecimentos de 
Administração e apresente um invejável currículo profissional, ele não é julgado pelo que sabe a 
respeito das funções que exerce em sua especialidade, mas sim pela maneira com que executa o 
seu trabalho e os resultados que consegue obter dos recursos disponíveis.
PROCESSO OU FUNÇÃO SIGNIFICADO
PlanejamentoPlanejamento Processos de definir objetivos, atividades e recursos.
OrganizaçãoOrganização
Processo de definir e dividir o trabalho e os recursos necessários para realizar 
os objetivos. Implica a atribuição de responsabilidades e autoridades a pessoas 
e grupos.
LiderançaLiderança Processo de trabalhar com pessoas para assegurar a realização dos objetivos.
ExecuçãoExecução Processo de realizar atividades e consumir recursos para atingir os objetivos.
ControleControle
Processo de assegurar a realização dos objetivos e de identificar a necessidade 
de modificá-los
Quadro 2: Funções básicas de quem administra.
Fonte: Adaptado de Maximiano, 2011.
1.5. Habilidades Básicas para Quem Administra1.5. Habilidades Básicas para Quem Administra
 Há pelo menos três tipos de habilidades necessárias para que o administrador possa execu-
tar eficazmente o processo administrativo: a habilidade técnica, a humana e a conceitual.
23
TécnicaTécnica
Consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos neces-
sários para a realização de suas tarefas específicas, com base em sua instrução, 
experiência e educação.
HumanaHumana
Consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas, com-
preender suas atitudes e motivações, comunicar-se e aplicar uma liderança eficaz.
ConceitualConceitual
Consiste na habilidade para compreender as complexidades da organização e o 
ajustamento do comportamento da pessoa à organização. Esta habilidade per-
mite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos e as necessidades 
de seu departamento ou grupo imediato.
Quadro 3: Habilidades básicas para quem administra.
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2002.
 A adequada combinação dessas habilidades varia à medida que um indivíduo sobe na escala 
hierárquica, de posições de supervisão a posições de alta direção. À medida que se ascende dos 
níveis inferiores aos níveis mais elevados da organização, diminui a necessidade de habilidade técnica, 
enquanto aumenta a necessidade de habilidade conceitual.
Figura 3: Habilidades básicas quem administra.
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2002.
24 
 Vale refletir aqui sobre um pensamento básico de gestão: “não 
existe receita de bolo para o papel de gestão”. O que isso quer dizer? 
Se você empregou determinado processo de gestão que foi um sucesso 
em determinada empresa, não significa que terá o mesmo sucesso em 
outra – ainda que do mesmo ramo, mesmo setor e mesma região. Cada 
empresa é única, com características que a diferenciam de quaisquer 
outras e um mesmo modelo de sucesso utilizado em uma organização, 
não será necessariamente o ideal a ser adotado em uma outra.
1.6. As Organizações1.6. As Organizações
 Você já viu um pouco sobre a história da administração e os conceitos básicos sobre admi-
nistração, mas antes de continuarmos nossos estudos, vamos compreender e ter uma visão sobre 
as organizações, pois tudo que trataremos em relação as teorias, sempre será direcionado para uma 
organização, seja ela pública ou privada, de pequeno ou grande porte, familiar ou sociedade anôni-
ma, entre outras.
1.6.1. Conceituando Organização1.6.1. Conceituando Organização
 Organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar pro-
pósitos coletivos impostos ou aceitos voluntariamente. Além de pessoas, as organizações utilizam 
outros recursos, como máquinas e equipamentos, dinheiro, tempo, espaço e conhecimentos. Por-
tanto, organização é qualquer empreendimento estruturado e constituído para um determinado fim, 
não importando o seu ramo de atividade, a sua constituição legal ou sua finalidade.
As organizações são constituídas de entradas ou inputs, recursos humanos (pessoas) e recursos não 
humanos (recursos físicos e materiais, recursos financeiros, recursos tecnológicos, recursos merca-
dológicos etc.). Quem administra age de forma a organizar os recursos de uma organização para 
atingir seus objetivos por meio de um processo de trabalho que transforma recursos em produtos 
25
e serviços, também denominados de saídas ou outputs do processo, que se aperfeiçoam com o 
retorno ou feedback dado por meio de indicadores de controle e qualidade de apontamentos da 
clientela e/ou quando se compara se o que se tinha como objetivo foi alcançado na saída, conforme 
mostra a figura a seguir:
Figura 4: A Organização como processo de transformação.
Fonte: Adaptado de Maximiano, 2011.
1.6.2. Princípios Básicos das Organizações1.6.2. Princípios Básicos das Organizações
 As organizações têm princípios, ou características, que as diferenciam de outros grupos so-
ciais como a família ou o conjunto de consumidores dedeterminado produto. Os chamados grupos 
primários, como a família, grupos de amigos ou a vizinhança, não têm objetivos explícitos ou o fa-
zem ocasionalmente, como um mutirão para construção de uma escola comunitária. Outros grupos 
sociais, como os torcedores do Botafogo reunidos no estádio Maracanã ou os consumidores dos 
discos de determinado cantor, são apenas agregados de objetivos coincidentes. 
Assim, temos algumas características importantes que devem ser observadas em relação às organi-
zações:
- Toda a produção de bens (produtos) e de serviços (atividades especializadas) é realizada dentro 
de organizações. As organizações são extremamente heterogêneas e diversificadas, de tamanhos 
26 
diferentes, estruturas diferentes e objetivos diferentes. Da mesma forma, cada organização tem 
seus objetivos, seu ramo de atividade, seus dirigentes, seu quadro de pessoal, seus problemas 
internos e externos, seu mercado, sua situação financeira, sua tecnologia, seus recursos básicos, 
sua ideologia e política de negócios etc. 
- Não existem duas organizações semelhantes e uma mesma organização nunca é igual ao longo 
do tempo. Isso significa que as organizações sofrem alterações ao longo de sua existência.
- Existem organizações lucrativas (as chamadas empresas) e organizações não-lucrativas (como 
o exército, a Igreja, os serviços públicos, as entidades filantrópicas, entre outras). Obviamente, as 
organizações são administradas de acordo com o perfil pelo qual ela foi criada.
- Deve-se ter visão sistêmica (aberta) em relação a todas elas. A visão sistêmica (veremos nesta 
disciplina) se refere a ter metas/objetivos, entradas (de recursos humanos e não humanos), me-
canismos de processamento (como a organização “faz” aquilo que tem como objetivo), saídas 
(aquilo que a organização produz, seja bens ou serviços) e o feedback (quando se compara se o 
que se tinha como objetivo foi alcançado na saída).
- O perfil da organização pode estar voltado para a lucratividade ou não. Obviamente, tudo 
que se faz internamente dentro de uma instituição organizacional está atrelado a isso. Afinal, 
resultados positivos (receitas maiores que os gastos) são importantes para novos investimentos, 
melhorias, crescimento e desenvolvimento da organização.
- Todas as organizações, sem exceção, possuem recursos humanos e não humanos.
- As organizações possuem três níveis organizacionais, sendo: Estratégico (nível executivo), tá-
tico (ou média gerência) e operacional (ou linha de frente). No nível estratégico é pensada a 
vida da empresa, as normas, regras de negócio e os caminhos estratégicos que a empresa deve 
seguir para atingir seus objetivos. No nível operacional são executadas as operações de linha de 
frente diante de clientes, fornecedores, etc. O que o nível tático faz é verificar se o que o nível 
operacional está fazendo está de acordo com o que o nível estratégico estabeleceu. Veja figura 
piramidal a seguir.
- Toda organização é dividida em organização Formal (normas, procedimentos, regras, funções, 
cargos criados “formalmente”) e organização informal (grupo de amigos, colegas de trabalho, 
27
amigos do futebol no final de semana, as “panelinhas”, etc.).
 Aqui vale uma observação importantes: o que se relaciona den-
tro de uma organização são os cargos e não as pessoas. Autores di-
versos defendem que para que a organização funcione bem, os cargos 
devem funcionar bem; só que os cargos são “preenchidos” por pessoas 
e aí está uma das grandes complexidades em se administrar as organi-
zações.
1.6.3. As Principais Características de uma Organização1.6.3. As Principais Características de uma Organização
- Propósito – as organizações são formadas para a realização de objetivos, que podemos classifi-
car em duas categorias: produtos e serviços. Uma determinada organização pode produzir dife-
rentes produtos e, ao mesmo tempo, prestar diferentes serviços. Um fabricante de computador, 
por exemplo, pode prestar assistência técnica a seus produtos e treinamento dos funcionários de 
seus revendedores.
- Podemos chamar este propósito de missão. As organizações dedicam-se a essas missões em 
troca de algum tipo de remuneração. O preço pago pelo consumidor por produtos e serviços, 
impostos e taxas pagas pelo contribuinte em troca dos serviços públicos, as contribuições de 
sócios e associados pagam pelo uso e manutenção de clubes e associações são exemplos da 
remuneração buscada pelas organizações.
- Divisão do Trabalho – numa organização cada pessoa ou grupo de pessoas tem uma função 
específica que converge para a realização da missão. 
- Especialização – as organizações são especializadas em determinadas missões. Uma montadora 
de carros é especialista no que faz.
- Coordenação – numa organização as diversas tarefas especializadas precisam combinar-se e 
integrar-se para que se possa cumprir sua finalidade. O processo de coordenação é a atividade 
que procura fazer com que as diversas “peças” se encaixem umas nas outras, de modo que o 
28 
conjunto atinja seu objetivo, sua missão. A Coordenação possui três mecanismos principais de 
funcionamento: hierarquia, comunicação e planejamento.
1.7. As Normas e as Certificações nas Organizações1.7. As Normas e as Certificações nas Organizações
 Falar de normas e certificações requer, previamente, entendermos as premissas e as carac-
terísticas da Burocracia, teoria proposta por Max Weber. 
 Atualmente a palavra “burocracia” tem uma conotação negativa e antipática, mas devemos 
entendê-la como uma forma de organização humana fundamentada na racionalidade, na adequação 
dos meios aos propósitos de um todo ou de uma organização, visando obter a máxima eficiência e 
previsibilidade. Resumindo, é a relação dinâmica entre os meios e recursos utilizados e os objetivos 
alcançados.
 Assim, Weber concebe a burocracia como a eficiência por excelência, e para consegui-la, 
precisa detalhar antecipadamente como as coisas deverão ocorrer. Embora as burocracias fossem 
identificadas por alguns pensadores como um fenômeno antigo, só recentemente se tornou um 
fator social dominante. O fato primordial dessa mudança é que a unidade básica de produção era a 
família, hoje passando a ser a empresa burocrática.
 Contudo a Burocracia, tal como ela existe hoje, como base do moderno sistema de produ-
ção, teve sua origem nas mudanças religiosas verificadas após o Renascimento. Weber salienta que 
o sistema moderno de produção, racional e capitalista, não se originou das mudanças tecnológicas, 
nem das relações de propriedade como afirma Karl Marx, mas de um novo conjunto de normas 
sociais morais, as quais denominou "ética protestante".
 Para compreender a Burocracia, Weber estudou os tipos de sociedade e os tipos de auto-
ridade.
1.7.1. Tipos de Sociedade 1.7.1. Tipos de Sociedade 
 Weber distingue três tipos de sociedade:
- - Sociedade Tradicional: Sociedade Tradicional: é aquela em que predominam características patriarcais e patrimoniais, é aquela em que predominam características patriarcais e patrimoniais, 
29
como a sociedade medieval, a família, o clã, etc.como a sociedade medieval, a família, o clã, etc.
- - Sociedade Carismática: Sociedade Carismática: é aquela em que predominam características místicas, arbitrárias e per-é aquela em que predominam características místicas, arbitrárias e per-
sonalistas, como nos partidos políticos, nos grupos revolucionários, nas nações em revolução, etc.sonalistas, como nos partidos políticos, nos grupos revolucionários, nas nações em revolução, etc.
- - Sociedade Legal, Racional ou Burocrática: Sociedade Legal, Racional ou Burocrática: é aquela em que predominam normas impessoais e é aquela em que predominam normas impessoais e 
racionalidade na escolha dos meios e dos fins, como nos estados modernos, nas grandes empre-racionalidadena escolha dos meios e dos fins, como nos estados modernos, nas grandes empre-
sas, nos exércitos, nas organizações religiosas, etc. sas, nos exércitos, nas organizações religiosas, etc. 
 Weber não enfocou a burocracia sob o aspecto de sistema so-
cial, mas sim como um tipo de poder, uma forma eficiente de controle.
1.7.2. Tipos de Autoridade 1.7.2. Tipos de Autoridade 
 Para Weber, cada tipo de sociedade corresponde a um tipo de autoridade.
 Autoridade significa a probabilidade de que um comando ou ordem específica seja obede-
cido. Ela representa o poder institucionalizado e oficializado. Poder implica potencial para exercer 
influência sobre outras pessoas. Weber concebia o poder como a probabilidade de impor a própria 
vontade dentro de uma de uma relação social, mesmo contra qualquer forma de resistência e qual-
quer que seja o fundamento dessa probabilidade.
 Portanto, o poder é a possibilidade de imposição de arbítrio por parte de uma pessoa sobre 
a conduta das outras. Pela autoridade obtém-se poder, mas nem sempre ter poder significa ter au-
toridade.
 Legitimidade é a capacidade de justificar o seu exercício. A autoridade depende desta, e, 
consequentemente, o poder que dela decorre. Com ela, explicamos porque um determinado grupo 
de pessoas obedece às ordens de um indivíduo, conferindo-lhe poder. Chamamos legitimação essa 
aceitação e justificação do poder. A autoridade é legítima quando é aceita. Se a autoridade propor-
ciona poder, o poder conduz a dominação.
30 
 Dominação significa que a vontade manifesta (ordem) do dominador influencia a conduta 
dos outros (dominados), de tal forma que o conteúdo da ordem, por si mesma, se transforma em 
norma de conduta (obediência) para os subordinados. A dominação é uma relação de poder. Esta-
belece que o dominador (governante, chefe, etc.) impõe seu arbítrio sobre os dominados (governa-
dos, subordinados, etc.). O dominador acredita ter o direito de exercer o poder e, em contrapartida, 
os dominados consideram sua obrigação obedecer-lhes às ordens.
 Weber estabelece uma tipologia de autoridade, baseando-se nas fontes e tipos de legitimi-
dade aplicados e não nos tipos de poder utilizados. 
- Autoridade Tradicional: Autoridade Tradicional: o exemplo mais simples para esta autoridade é o domínio patriarcal do 
pai de família. Os subordinados aceitam as ordens superiores como justificadas, pois sempre foi a 
maneira pela qual as coisas foram feitas. O poder tradicional não é racional, e pode ser transmi-
tido por herança e é, em sua essência, conservador. Toda mudança social gera um rompimento 
mais ou menos violento das tradições.
 A legitimação do poder, na dominação tradicional, provém da crença no passado eterno, 
na justiça e na maneira tradicional de agir. O líder tradicional é o senhor que comanda em virtude 
de seu status de herdeiro ou sucessor. Seu comando é pessoal e arbitrário, limitado apenas pelos 
costumes e hábitos. Seus súditos obedecem-no por respeito ao seu status tradicional.
- Autoridade Carismática: Autoridade Carismática: É quando os subordinados aceitam as ordens do superior como justi-
ficadas, por causa da influência da personalidade e da liderança do superior com o qual se iden-
tificam. Antigamente definido como um “dom de Deus”, num sentido religioso, Weber usou o 
termo como sendo uma qualidade extraordinária e indefinível de uma pessoa. Aplicável a lideres, 
tais como: Gandhi, Kennedy, Jesus entre outros.
 O poder carismático não tem base racional, é instável e facilmente adquire características 
revolucionárias. Diferente do tradicional, não pode ser delegado ou recebido em herança.
É uma autoridade baseada na devoção afetiva e pessoal e no arrebatamento emocional dos segui-
dores em relação à determinada pessoa. Sua legitimação provém das características pessoais caris-
máticas do líder e do arrebatamento e devoção que seus seguidores lhe impõem.
- Autoridade Legal, Racional ou Burocrática:Autoridade Legal, Racional ou Burocrática: É quando os subordinados aceitam as ordens dos 
31
superiores como justificadas, porque coordenam com um conjunto de preceitos ou normas que 
consideram legítimos e dos quais deriva o comando. É o tipo de autoridade técnica, administrada. 
Baseia-se na promulgação.
 O governante é eleito e exerce o comando de autoridade sobre seus comandados, seguin-
do certas normas e leis. Fundamenta-se no fato de que as leis podem ser promulgadas e regulamen-
tadas livremente por procedimentos formais e corretos.
 A obediência não se deve a uma pessoa em particular, seja ela carismática ou tradicional, mas 
por um conjunto de normas e regulamentos legais previamente estabelecidos.
 O poder racional e legal legitima-se pelas normas legais racionalmente definidas. Na domina-
ção legal, a crença na justiça da lei é o sustentáculo da legitimação.
 O aparato administrativo na dominação legal é a Burocracia. Fundamenta-se nas leis e na 
ordem legal. A posição dos funcionários (burocratas) e suas relações com o governante, os gover-
nados e colegas burocratas são definidas por regras impessoais e escritas, que delineiam de forma 
racional e hierárquica do aparato administrativo, direitos e deveres inerentes a cada função, posição, 
métodos de recrutamento e seleção, etc.
 A Burocracia é uma forma organização humana que se baseia 
na racionalidade, típica da sociedade moderna democrática e das gran-
des empresas e existe na moderna estrutura do Estado, nas organiza-
ções não-estatais e nas grandes empresas.
1.7.3. Características da Burocracia, Segundo Weber 1.7.3. Características da Burocracia, Segundo Weber 
CARACTERÍSTICAS COMENTÁRIOS
1. Caráter legal das1. Caráter legal das
normasnormas
- Regras e normas devem ser obedecidas por todos.
- Atribuições de todos são de caráter oficial.
- Regulamentos formalizados.
Quadro 4: Características da Burocracia.
32 
Fonte: Adaptado de Weber (1978) e Gouldner (1970).
CARACTERÍSTICAS COMENTÁRIOS
2. Caráter formal das2. Caráter formal das
comunicaçõescomunicações
- Regras e normas são feitas por escrito.
- Impessoalidade na comunicação.
- Impessoalidade nos relacionamentos interpessoais.
3. Caráter racional e3. Caráter racional e
divisão do trabalhodivisão do trabalho
- Os membros da organização são mantidos dentro da sua função e competên-
cia.
- Divisão sistemática do trabalho, com especialização nas tarefas, de acordo com 
o cargo.
- Causa alienação no trabalho / impede a pessoa de perceber o trabalho como 
um todo.
4. Impessoalidade4. Impessoalidade
nas relaçõesnas relações
- A ordem que orienta a ação é impessoal.
- A continuidade do processo administrativo se dá pelo exercício do cargo.
- As pessoas exercem papéis e o poder é impessoal.
5. Hierarquia de5. Hierarquia de
autoridadeautoridade
- Estrutura hierárquica piramidal.
- A autoridade é do cargo.
- O poder das pessoas deriva do cargo que ocupam.
- O mando também é decorrência do papel.
- A estrutura organizacional prevê as responsabilidades, a delegação e o coman-
do.
- A coordenação e a responsabilidade final cabem às chefias.
6. Rotinas e6. Rotinas e
 procedimentos padronizados procedimentos padronizados
- Regras e procedimentos uniformes estabelecem o poder do comando e pa-
dronizam as ações, tarefas, procedimentos e processos.
7. Competência7. Competência
técnica e meritocraciatécnica e meritocracia
- Necessidade de critérios, exames, concursos, títulos para admissão e promo-
ção dos funcionários.
8. Especialização de8. Especialização de
administraçãoadministração
- O dirigente não é necessariamente o dono do capital.
- O profissional se especializa em gerenciar a organização.
9. Profissionalização9. Profissionalização
dos participantesdos participantes
- O funcionário é um profissional, prepara-se para seguir carreira e, se bem suce-
dido, pode atingir os níveis mais elevados da estruturada pirâmide.
10. Previsibilidade do10. Previsibilidade do
funcionamentofuncionamento
- O comportamento do funcionário é previsível.
- As Atividades podem e devem ser previstas por manuais, diretrizes de procedi-
mentos e rotinas sempre objetivando os resultados preestabelecidos.
 Em seu modelo burocrático, Weber parte da pressuposição de que o comportamento dos 
membros da organização é perfeitamente previsível, isto é, todos os funcionários deverão se com-
portar de acordo com as normas e regulamentos da organização, a fim de que esta atinja a máxima 
eficiência possível. Portanto, para Weber, a burocracia assenta-se numa visão padronizada do com-
33
portamento humano, não prevendo nenhuma variação deste. Nessa posição rígida, pressupõe que 
as condutas e reações humanas sejam perfeitamente previsíveis, pois tudo estará sob controle de 
normas racionais, legais e documentadas.
 Conhecendo agora o real significado da Burocracia, por que 
então pensávamos e a entendíamos de forma diferente?
1.7.4. Disfunções da Burocracia1.7.4. Disfunções da Burocracia
 Na concepção de Weber, a burocracia é uma organização cujas consequências desejadas se 
resumem na previsibilidade do seu funcionamento com o objetivo de maior eficiência. O sociólogo 
americano Robert K. Merton, estudando estas consequências previstas, notou também “consequên-
cias não previstas” e que a levam à ineficiência e às imperfeições, às quais deu o nome de “Disfun-
ções da Burocracia”, sendo elas:
- Excesso de formalismo e papéis.
- Exagerado apego a normas e regulamentos.
- Resistência a mudanças.
- Superconformidade às rotinas e procedimentos.
- Despersonalização dos relacionamentos.
- Exibição de sinais de autoridade.
- Dificuldade no atendimento a clientes.
- Imprevisibilidade.
 Tais disfunções foram, e ainda são, tão fortes que acabaram, pelo senso comum, sendo con-
sideradas a essência da Burocracia, destoando o entendimento da proposição Weberiana.
 Outro fato a ser ressaltado é que o ser humano acabou sendo negligenciado pela Teoria 
Burocrática. Tratado como uma previsível máquina, inserido numa organização também previsível, 
cujos resultados são maximizados por uma suposta eficiência. 
34 
 Diante disso, e das outras disfunções, fizeram com que o objetivo de eficiência e previsibili-
dade não se cumprisse, originando organizações caras, lentas e de difíceis relacionamentos. 
 Difundiu-se, então, o conceito popular negativo da burocracia, com sua conhecida lentidão 
e dificuldade para obter respostas satisfatórias.
 Robert K. Merton salienta que os cientistas têm dado muita ênfase aos resultados positivos 
e às funções da organização burocrática, descuidando-se das tensões internas de tais estruturas. 
1.7.5. As Certificações1.7.5. As Certificações
 Os exemplos mais comuns da aplicabilidade da teoria Weberiana nas organizações são as 
normas e regras internas, os procedimentos operacionais padronizados, as legislações trabalhistas, 
tributárias e de segurança, as certificações (ISO, SA, QS, INMETRO e etc.) entre outras. 
 A ISO – International Standardization Organization é uma norma voltada para a padroniza-
ção daquilo que é ofertado ao mercado ou dos procedimentos de execução para a entrega de um 
bem ou serviço e é apropriada para qualquer tipo ou tamanho de empresa. A Série 9000, ISO 9000, 
tem sua estrutura baseada em 8 princípios de Gestão da Qualidade para que a organização conduza 
e opere suas atividades visando melhorar continuamente seu desempenho sempre com o foco na 
satisfação do cliente. Os 8 princípios são: foco no cliente, liderança, envolvimento das pessoas, abor-
dagem de processo, abordagem sistêmica para gestão, melhoria contínua, abordagem factual para 
tomada de decisão e benefícios mútuos nas relações com os fornecedores.
 Ela é uma ferramenta gerencial para que as organizações executem suas atividades sob 
condições controladas, através do ciclo PDCA – (P) Planejamento, (D) Execução, (C) Controle e 
(A) Ações de Melhorias. Seu modelo de abordagem de processos determina que a organização 
redesenhe seus processos, identificando as entradas e saídas permitindo o controle contínuo de 
suas interações para que exista uma ordem na forma como a organização conduz seus negócios, de 
forma que tempo, dinheiro e outros recursos sejam utilizados eficientemente. 
 Isso garante que nada importante seja esquecido e que todos estejam conscientes sobre 
quem é responsável para fazer o que, quando, como, por que e onde.
35
 Dessa forma, a organização poderá: ter a maior margem de lucro, pois terá os menores 
custos, manter os clientes já existentes e conquistar outros, operar sob os menores riscos e o maior 
volume de negócios, aumentar a credibilidade e melhorar continuamente seus produtos e proces-
sos.
 Outro exemplo de certificação é a ISO-14000, uma norma de Gestão Ambiental, baseada 
no princípio da melhoria contínua e no ciclo PDCA. A própria estrutura da norma também adota o 
ciclo PDCA, prevendo: a identificação dos pontos de interesse ambiental que devem ser gerencia-
dos, a definição de metas de melhorias, a implementação de ações para assegurar o gerenciamento 
dos pontos de interesse ambiental e para alcançar as metas definidas, ações para verificar o cumpri-
mento das ações definidas e a análise crítica do que já foi realizado e a definição de novas ações.
 Esta norma também pode ser considerada uma ferramenta gerencial que capacita a organi-
zação a administrar os seus pontos de interesse ambiental e questões legais relacionadas ao meio 
ambiente.
 A partir da aplicação dos requisitos da norma 14000 a Alta Administração passa a ter uma 
visão global da questão ambiental que envolve sua organização, permitindo que a mesma defina 
estratégias de gestão. Desta forma toda a organização orienta seus esforços na direção definida, 
minimizando o desperdício de esforços, recursos e os riscos legais.
 Os principais benefícios que a organização obtém são: a minimização dos riscos legais, tanto 
para a organização como para os seus gestores, segurança para o seu capital, por meio da minimiza-
ção da possibilidade de geração de passivos ambientais, melhora na imagem da organização perante 
o mercado e comunidade, facilitação do acesso a mercados com elevada conscientização ambiental 
e a otimização dos recursos.
Objetivos da Unidade
Unidade II -
 As Relações 
Humanas
 nas Organizações
II
- Conhecer as origens da Teoria das Relações Humanas e suas 
influências no gerenciamento do ser humano nas organizações.
- Compreender a Experiência de Hawthorne.
- Perceber as contribuições da Sociologia e da Psicologia na Ad-
ministração.
- Entender a nova concepção da natureza do ser humano nas 
organizações, o Homem Social, e os conceitos e teorias relacio-
nadas à motivação e à liderança.
37
Unidade II - As Relações Humanas nas OrganizaçõesUnidade II - As Relações Humanas nas Organizações
2. Introdução2. Introdução
 Abordagem Humanística da Administração ocorre na década de 30 com o surgimento, nos 
Estados Unidos, da Teoria das Relações Humanas. Elaborada a partir do recente aparecimento das 
ciências sociais como a Psicologia e, principalmente, a Psicologia do trabalho.
 A Teoria Administrativa passa por uma revolução conceitual: a transferência da ênfase colo-
cada nas tarefas pela Administração Científica e na estrutura organizacional pela Teoria Clássica para 
a ênfase nos trabalhadores ou nas pessoas que participam nas organizações.
 Diferente da Abordagem Clássica em que a preocupação era com a máquina e com os mé-
todos de trabalho, a Abordagem Humanística foca as pessoas e os grupos sociais, ou seja, passa dos 
aspectos técnicos formais para os aspectos psicológicos e sociológicos.
 A Teoria das Relações Humanas, chamada também de Escola Humanística da Administra-
ção, teve seu início como consequência das conclusões da Experiência de Hawthorne, desenvolvidapor Elton Mayo e colaboradores. Foi um movimento de reação e oposição à Teoria Clássica da 
Administração.
2.1. Teoria das Relações Humanas2.1. Teoria das Relações Humanas
 A Teoria das Relações Humanas tem sua origem baseada nos seguintes fatores:
1. A necessidade de se humanizar e democratizar a Administração. Esta teoria revelou-se como 
um movimento tipicamente americano, voltado para a democratização dos conceitos administra-
tivos. Nos novos padrões de vida deste povo, que prioriza a liberdade, não era possível conceber 
ou aceitar os conceitos rígidos e mecanicistas que pregava a Teoria Clássica.
2. O desenvolvimento das ciências humanas. Principalmente a Psicologia e sua crescente influên-
cia intelectual e aplicabilidade nas organizações. 
3. As ideias da Filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia dinâmica d Kurt Lewin. Apesar 
de Elton Mayo ser o fundador da escola humanística, Dewey e Lewin foram fundamentais para 
38 
sua concepção.
4. As conclusões da experiência de Hawthorne. Realizada entre os anos de 1927 e 1932, com a 
coordenação de George Elton Mayo, questionando a eficiência dos postulados da Teoria Clássica 
da Administração.
2.1.1. A Experiência de Hawthorne2.1.1. A Experiência de Hawthorne
 Realizada entre os anos de 1927 a 1932, na fábrica da Western Eletric Company, localizada 
no bairro de Hawthorne, em Chicago. Visava determinar qual a relação existente entre a intensidade 
da iluminação e a eficiência (produtividade) dos operários.
 A empresa fabricava equipamentos e componentes telefônicos e desenvolvia uma política 
de pessoal voltada para o bem-estar de seus funcionários. A experiência foi realizada em um deter-
minado departamento de montagem de relês de telefone, onde trabalhavam basicamente moças, 
que executavam um trabalho manual de montagem.
 A produtividade dependia intensamente da habilidade e da velocidade manual de cada ope-
rária. O rendimento era de cinco relês a cada seis minutos por pessoa. A preocupação da direção 
da empresa não era em aumentar a produção, mas em conhecer mais sobre seus funcionários. A 
experiência aconteceu em quatro fases:
 1ª Fase:1ª Fase: Nessa, foram escolhidos dois grupos de trabalho, que realizavam as mesmas opera-
ções, tiveram sua produção constantemente medida e avaliada. Um dos grupos teve suas condições 
ambientais de trabalho mantidas constantes, o outro teve a iluminação do local de trabalho melho-
rada, propositalmente. Para frustração dos pesquisadores (Mayo), as variações de produtividade de 
ambos os grupos foram semelhantes, independente da melhoria. Os pesquisadores concluíram en-
tão que deveriam existir outras variáveis; levando a descoberta do fator psicológico, preponderante 
sobre o fator fisiológico.
 2ª Fase:2ª Fase: Após introduzir novas variáveis independentes (horários de descanso, lanches, re-
duções no período de trabalho, sistema de pagamento) buscava-se identificar aquela que mais se 
relacionava com a produtividade. Após diversas variações nas condições de trabalho, que resultaram 
39
em crescimento da produtividade, retornaram às condições originais, e mesmo assim, presenciando 
um crescimento na produtividade das pessoas. Nessa fase, a experiência trouxe as seguintes conclu-
sões:
as moças gostavam de trabalhar na sala de provas, porque era divertido e a supervisão branda, 
permitindo que trabalhassem com liberdade e menor ansiedade. Diferente da supervisão de 
controle rígido na sala normal de montagem;
havia um ambiente amistoso e sem preocupações, na qual a conversa era permitida, o que au-
mentava a satisfação no trabalho;
não havia temor ao supervisor, pois este funcionava como orientador;
aconteceu um desenvolvimento social do grupo experimental. As moças faziam amizades entre 
si e tornaram-se uma equipe;
o grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de aumentar o ritmo de produção, embora 
fosse solicitado a trabalhar normalmente.
 3ª Fase:3ª Fase: Promoveram um programa de entrevistas buscando maiores conhecimentos sobre 
as atitudes e sentimentos do trabalhador, entrevistando 21.126 operários; revelação da existência 
da organização informal; por meio dessa organização informal, os operários se mantinham unidos 
com uma certa lealdade entre si ou para com a empresa; essa lealdade dividida entre o grupo e a 
companhia poderia trazer conflito, tensão, inquietação e provável descontentamento.
 4ª Fase:4ª Fase: Nessa fase, foi montado um grupo experimental, composto por nove operadores, 
nove soldadores e dois inspetores, que passaram a ser constantemente observados numa sala es-
pecial para trabalhar em condições idênticas as do departamento de montagens. Um observador 
ficava dentro da sala e um entrevistador do lado de fora entrevistava o grupo. A observação permitiu 
analisar a organização informal dos operários. Foi possível perceber as artimanhas utilizadas por esses 
operários para reduzir seu trabalho, de acordo com padrões que o próprio grupo considerava ideal; 
aqueles trabalhadores que não o fizessem eram punidos simbolicamente pelo grupo.
Logo que os operários montavam o que julgavam ser a sua produção normal, reduziam seu ritmo 
de trabalho. Os trabalhadores passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidarie-
dade grupal. O grupo desenvolveu métodos para assegurar as suas atitudes, considerando delator 
40 
o membro que prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais rápidos para estabilizarem 
sua produção.
 Em 1932 a experiência de Hawthorne foi encerrada por motivos financeiros, mas sua influ-
ência sobre a Teoria Administrativa foi decisiva e abalou os princípios básicos da Teoria Clássica.
 As principais conclusões da experiência de Hawthorne foram:
a) Nível de produção é resultante da integração social: a) Nível de produção é resultante da integração social: é a capacidade social do operário que es-
tabelece seu nível de competência e eficiência, e não a sua capacidade de executar movimentos 
eficientes dentro de um tempo previamente estabelecido. Quanto mais integrado socialmente no 
grupo de trabalho, tanto maior será sua disposição para o trabalho.
b)b) Comportamento social dos empregados:Comportamento social dos empregados: os operários não agem ou reagem isoladamente 
como indivíduos, mas como membro de grupos. A Teoria Clássica não chegara a perceber que 
não são os funcionários que definem sua capacidade máxima de produção, mas sim os grupos 
com os quais ele interage. A qualquer desvio de comportamento do indivíduo, este será retaliado 
simbolicamente pelo grupo do qual participa.
c)c) As recompensas e sanções sociais:As recompensas e sanções sociais: as pessoas passam a ser avaliadas pelos grupos de que 
participam, de acordo com as normas de comportamento que o grupo cria para si. São tomados 
como bons companheiros e colegas se o comportamento se ajusta a essas normas e padrões e 
são avaliados como péssimos colegas ou desleais se o comportamento transgredi aquelas normas 
e padrões. Essas recompensas são simbólicas e não-materiais, porém influenciam decisivamente 
na motivação e na felicidade do operário.
d) Grupos informais:d) Grupos informais: a empresa passou a ser vista como uma organização social composta de 
diversos grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal 
da empresa. Os grupos informais constituem a organização humana da empresa, muitas vezes 
em contraposição à organização formal estabelecida pela direção. Esses grupos informais definem 
suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanções sociais, seus objetivos, 
suas escalas de valores sociais, suas crenças e expectativas, que cada participante vai assimilando 
e integrando em suas atitudes e comportamento.
e)e) As relações humanas: As relações humanas: para poder explicar e justificar o comportamentodas pessoas na orga-
41
nização, a Teoria das Relações Humanas passou a estudar intensamente essas interações sociais 
surgidas dentro das organizações, em face do grande número de grupos e às interações neces-
sariamente resultantes; é exatamente a compreensão da natureza dessas relações humanas que 
permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados.
f)f) A importância do conteúdo de cargo:A importância do conteúdo de cargo: a especialização e portanto maior fragmentação do tra-
balho não é a melhor forma de divisão do trabalho, pois não cria, necessariamente, a organização 
mais eficiente. Durante a experiência, percebeu-se que os operários mudavam de lugar várias 
vezes para variar a monotonia. Percebeu-se então que o conteúdo e a natureza do trabalho têm 
enorme influência sobre o moral do operário.
g)g) Ênfase nos aspectos emocionais: Ênfase nos aspectos emocionais: os elementos emocionais não-planejados e mesmo irracionais 
do comportamento humano passam a merecer a atenção de quase todas as figuras da Teoria 
das Relações Humanas. Daí o fato de serem denominados sociólogos da organização, por alguns 
autores.
2.1.2. A Motivação Humana2.1.2. A Motivação Humana
 Com a Teoria das Relações Humanas, passamos a estudar a influência da motivação no 
comportamento das pessoas. A compreensão da motivação do comportamento humano exige o 
conhecimento das necessidades humanas fundamentais.
 Verificou-se que o comportamento humano é determinado por causas que, às vezes, esca-
pam ao seu próprio controle e entendimento. Essas causas se chamam necessidades ou motivos.
 Concluindo: são forças conscientes ou inconscientes que levam o indivíduo a um determina-
do comportamento que tem o objetivo de satisfazer uma determinada necessidade.
 Os três níveis ou estágios de motivação correspondem às necessidades fisiológicas, psicoló-
gicas e de auto realização, a saber:
a) Necessidades Fisiológicas:a) Necessidades Fisiológicas: são as chamadas necessidades vitais ou vegetativas, relacionadas 
com a sobrevivência do indivíduo. São inatas e instintivas. Situadas no nível mais baixo, as neces-
sidades fisiológicas são também comuns aos animais. Exigem satisfação periódica e cíclica. Fome, 
42 
sono, sede, atividade física, satisfação sexual, abrigo e proteção contra os elementos e de segu-
rança física contra os perigos.
b) Necessidades Psicológicas:b) Necessidades Psicológicas: são necessidades secundárias e exclusivas do homem, são apren-
didas e adquiridas no decorrer da vida e representam um padrão mais elevado e complexo de 
necessidades. As necessidades psicológicas são raramente satisfeitas em sua plenitude. O homem 
procura indefinidamente maiores satisfações dessas necessidades, que vão se desenvolvendo e se 
sofisticando gradativamente. As principais necessidades psicológicas são as seguintes:
b.1 Necessidade de Segurança Íntima: b.1 Necessidade de Segurança Íntima: autodefesa, procura de proteção contra potenciais 
perigos, ameaças ou privações. Conduz a uma busca incessante de ajustamento e tranqui-
lidade pessoal.
b.2 Necessidade de Participação: b.2 Necessidade de Participação: é a necessidade de fazer parte, de ter contato humano, de 
participar conjuntamente com outras pessoas de alguma coisa ou empreendimento.
b.3 Necessidade de Autoconfiança: b.3 Necessidade de Autoconfiança: decorrente da auto avaliação de cada indivíduo. Refere-
se à maneira pela qual cada pessoa se vê e se avalia, ao auto respeito e à consideração que 
tem para consigo mesmo.
b.4 Necessidade de Afeição: b.4 Necessidade de Afeição: é a necessidade de dar e receber carinho, amor e afeto.
c) Necessidades de Auto realização:c) Necessidades de Auto realização: são necessidades mais elevadas e decorrem da educação e 
da cultura de cada pessoa. Também são raramente satisfeitas em sua plenitude, pois o homem 
está sempre procurando maiores satisfações e estabelecendo novas metas, estas mais desafiado-
ras. A necessidade de auto realização é o resultado de todas as outras necessidades humanas. É 
o impulso de realizar o próprio potencial, de estar em contínuo desenvolvimento.
 
2.1.2.1. Ciclo Motivacional2.1.2.1. Ciclo Motivacional
 A partir da Teoria das Relações Humanas, todo o arcabouço teórico da Psicologia acerca da 
motivação humana passou a ser aplicado dentro das organizações.
 Verificou-se que a motivação, no sentido psicológico, é a tensão persistente que leva o indi-
víduo à ação ou a alguma forma de comportamento visando à satisfação de uma ou mais necessida-
43
des.
 Podemos explicar o Ciclo Motivacional da seguinte forma: o organismo humano permanece 
em estado de equilíbrio psicológico (das forças psicológicas) até que um estímulo o rompa e crie 
uma necessidade. A tensão conduz a um comportamento ou ação capaz de atingir alguma forma de 
satisfação dessa necessidade recém-criada. Satisfazendo a necessidade, o organismo retorna ao seu 
estado de equilíbrio inicial, até ser estimulado novamente. A satisfação é basicamente uma liberação 
de tensão, uma descarga de uma tensão que permite o retorno ao equilíbrio anterior.
2.1.2.2. Frustração e Compensação2.1.2.2. Frustração e Compensação
 Toda vez que alguma satisfação é bloqueada por alguma barreira, ocorre a frustração, que 
gera uma tensão interna no indivíduo, deixando-o em intenso estado de desequilíbrio.
 Quando o indivíduo tenta satisfazer essa tensão por meio da satisfação de outra necessida-
de complementar ou substitutiva, ocorre a compensação. Assim, a satisfação de outra necessidade 
aplaca a necessidade mais importante e reduz ou evita a frustração.
 Dessa forma, toda a necessidade humana pode ser satisfeita, frustrada ou compensada. Toda 
necessidade não-satisfeita é motivadora de comportamento, porém, quando uma necessidade não 
é satisfeita dentro de algum tempo razoável, ela passa a ser um motivo frustrado.
 A frustração pode levar a determinadas reações generalizadas, como desorganização do 
comportamento, agressividade, reações emocionais, alienação e apatia.
2.1.2.3. Proposições de Maslow e Herzberg Sobre a Motivação Humana2.1.2.3. Proposições de Maslow e Herzberg Sobre a Motivação Humana
 Um dos temas fundamentais da Teoria Comportamental da Administração é o estudo das 
motivações humanas. O comportamento organizacional é fundamentado no comportamento indi-
vidual das pessoas.
 Para entender o comportamento das pessoas faz-se necessário o estudo da motivação 
humana. Cada vez mais, o administrador precisa conhecer e estudar as necessidades humanas, com-
preendendo o comportamento humano e utilizando suas motivações como importante meio de 
44 
melhorar a qualidade de vida e o desenvolvimento das organizações.
 Abraham H. Maslow, psicólogo e consultor americano, propôs uma Teoria da Motivação 
segundo a qual as necessidades humanas estão dispostas em níveis, numa hierarquia de importância 
e influência.
 Nessa hierarquia das necessidades (pirâmide de Maslow), encontram-se cinco níveis de ne-
cessidades, divididos em dois grupos:
a. Necessidades Primárias:a. Necessidades Primárias:
1. Necessidades Fisiológicas: 1. Necessidades Fisiológicas: necessidades de alimentação, sono e repouso, de abrigo, de-
sejo sexual, etc. Esse grupo de necessidades está relacionado com a sobrevivência do indi-
víduo e com a preservação da espécie.
2. Necessidades de Segurança:2. Necessidades de Segurança: necessidades de segurança, estabilidade, busca de proteção 
contra a ameaça ou privação e a fuga ao perigo.
b. Necessidades Secundárias:b. Necessidades Secundárias:
1. Necessidades Sociais:1. Necessidades Sociais: necessidade de associação, de participação, de aceitação por parte 
dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor.
2. Necessidades de Estima: 2. Necessidades de Estima: relacionadas com a maneira pela qual a pessoa sevê e se avalia. 
Envolvem a auto apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de res-
peito, prestígio e consideração.
3. Necessidades de Auto realização: 3. Necessidades de Auto realização: São as necessidades humanas mais elevadas e que 
estão no topo da hierarquia. São necessidades de cada pessoa realizar o seu próprio po-
tencial e de auto desenvolver-se continuamente (ser constantemente mais do que é - vir a 
ser tudo o que pode ser).
 Maslow concebe as necessidades humanas como uma pirâmi-
de, ou escada, na qual cada degrau ou estrato se sobrepõe ao seu 
anterior, sendo alcançado somente após ter-se galgado o anterior.
45
Figura 5: A Hierarquia das Necessidades Humanas e os Meios de Satisfação nas Organizações.
Fonte: Adaptado de Maximiano, 2011.
 A teoria da hierarquia das necessidades de Maslow pressupõe os seguintes aspectos:
1. Somente quando um nível inferior de necessidades está satisfeito ou adequadamente atendido 
é que o nível imediatamente mais elevado surge no comportamento.
2. Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide de necessidades.
3. Quando as necessidades mais baixas estão razoavelmente satisfeitas, as necessidades localiza-
das nos níveis mais elevados começam a dominar o comportamento. Contudo, quando uma ne-
cessidade de nível mais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar no comportamento, 
enquanto gerar tensão no organismo.
4. Cada pessoa possui sempre mais de uma motivação. Toda necessidade está intimamente ligada 
com o estado de satisfação ou insatisfação de outras necessidades. Seu efeito sobre o organismo 
é sempre global e nunca isolado.
5. Qualquer comportamento motivado é um canal pelo qual muitas necessidades fundamentais 
podem ser expressas ou satisfeitas conjuntamente.
6. Qualquer frustração ou possibilidade de frustração de certas necessidades passa a ser consi-
derada ameaça psicológica. Essa ameaça é que produz as reações gerais de emergência no com-
46 
portamento humano.
 As pesquisas não comprovaram cientificamente a teoria de Maslow e algumas delas até a 
invalidaram. Contudo, ela é estruturada o suficiente para oferecer um parâmetro sobre as necessi-
dades humanas.
 Frederick Herzberg, psicólogo, consultor e professor americano, formulou a teoria dos dois 
fatores para explicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho. Para ele, existem dois 
fatores que orientam o comportamento das pessoas:
 Fatores Higiênicos:Fatores Higiênicos: Estes fatores também são chamados de extrínsecos, pois estão relacio-
nados com o meio ambiente, fora do controle das pessoas e, portanto, de responsabilidade das 
organizações.
 Também conhecidos por Fatores Insatisfacientes, os Fatores Higiênicos são capazes de re-
duzir ou anular a insatisfação, mas não conseguem conduzir à motivação, têm somente caráter pre-
ventivo.
 Os principais fatores higiênicos são: salário, benefícios sociais, tipo de chefia, condições de 
trabalho, políticas e diretrizes da empresa, clima de relacionamento entre ela e os funcionários, re-
gulamentos internos, etc.
 Na Teoria da Administração Científica de Taylor, utilizavam-se apenas os fatores higiênicos 
na motivação dos empregados, pois o trabalho era considerado uma atividade desagradável, e para 
fazer com que as pessoas trabalhassem mais, tornava-se necessário apelar para os prêmios e incen-
tivos salariais. 
 Parte-se do princípio que esses fatores serão satisfeitos, caso contrário, não haverá como 
promover a motivação dos funcionários. Entende Herzberg que esses fatores não motivam as pes-
soas, são simplesmente necessários e imprescindíveis.
 Ele os associa aos remédios higiênicos, nos quais evitam a infecção e combatem a dor de 
cabeça, porém não melhoram a saúde.
 Fatores Motivacionais: Fatores Motivacionais: Também chamados de intrínsecos ou satisfacientes, são os relaciona-
dos com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Ao contrário dos 
higiênicos, os fatores motivacionais estão sob controle do indivíduo, pois estão relacionados com 
47
aquilo que ele faz e desempenha.
 Os Fatores Motivacionais podem conduzir a elevados níveis de satisfação e motivar. Estão 
relacionados com o conteúdo do trabalho; os Higiênicos com o contexto.
 Comparativamente podem ser relacionados com as necessidades de estima e auto reali-
zação de Maslow, portanto estão ligados diretamente ao reconhecimento profissional, autonomia, 
autocontrole e auto realização do ser humano.
A figura a seguir é um comparativo entre os modelos de motivação de Maslow e de Herz-
berg. 
Figura 6: Maslow & Herzberg.
Fonte: Adaptado de Maximiano, 2011.
2.1.3. Liderança2.1.3. Liderança
 Com a Teoria das Relações Humanas, constatou-se a enorme influência da liderança in-
formal sobre o comportamento das pessoas. Ela é necessária em todos os tipos de organização 
humana, principalmente nas empresas. A liderança é entendida como sendo o conhecimento das 
necessidades humanas, e em função desse conhecimento surge a capacidade de conduzir as pessoas.
48 
 A teoria mais conhecida que explica a liderança foi criada pelas experiências de Ralph White 
e Ronald Lippitt, feita em meninos orientados a execução de tarefas. Eles foram divididos em grupos 
e a cada seis semanas, trocava-se o estilo de liderança.
2.1.3.1. Estilos de Liderança2.1.3.1. Estilos de Liderança
 Foram identificados três estilos de liderança, definidos por meio de estilos de comportamen-
to, sem se preocupar com as características pessoais de personalidade. São eles:
- Autocrático: - Autocrático: o líder centraliza as decisões e impõem suas ordens. Tem o estilo impositivo e 
dominador, não permitindo espontaneidade e participação aos liderados.
- Liberal:- Liberal: o líder delega totalmente as decisões ao grupo e deixa-o totalmente à vontade e sem 
controle algum. É o estilo: “deixe estar para ver como fica”, em alguns casos detém pouco res-
peito do grupo e os resultados costumam ser sofríveis. Todavia, determinados tipos de grupos e 
funções acabam entregando mais quando ficam à vontade e livres para trabalhar e criar. Exemplo 
disto, pode-se citar empresas e/ou áreas de criação de softwares e games.
- Democrático: - Democrático: o líder conduz e orienta o grupo e incentiva a participação democrática das pes-
soas. Caracterizado pela formação do grupo social com relacionamentos cordiais, comunicações 
fluidas e simples compromisso de ajuda mútua.
2.1.3.2. Traços de Liderança2.1.3.2. Traços de Liderança
 Um traço é uma qualidade ou característica da personalidade. Segundo essa teoria, existem 
pessoas que exercem o papel de liderança por possuir alguns traços específicos de personalidade 
que o distinguem das demais, podendo influenciar o comportamento de outrem. 
 Os traços de personalidade que podem definir o líder são:
- Traços físicos: aparência pessoal, estatura e peso.
- Traços intelectuais: conhecimento, adaptabilidade, entusiasmo e autoconfiança.
- Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa.
- Traços técnicos: relacionados com a tarefa, como habilidade de execução, impulso de realiza-
49
ção, persistência e iniciativa.
 Estudos apontam que a teoria dos traços de personalidade ignora a reação dos subordi-
nados e assinalam que tais traços, na maioria das vezes, são observados nas lideranças informais, 
aquelas que não ocupam funções de responsabilidade.
2.1.3.3. Teoria Situacional da Liderança2.1.3.3. Teoria Situacional da Liderança
 Esta teoria parte do princípio de que não existe um único estilo e traço de liderança válido 
para toda e qualquer situação. 
 Cada situação requer um estilo e/ou um traço de liderança para alcançar, por meio da con-
dução dos subordinados, os resultados almejados.
Em suma, a teoria dos traços se refere àquilo que o