Teoria do desenvolvimento organizacional

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CURSO: ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS 
Disciplina: Desenvolvimento Organizacional 
Prof. Alexandre Leite (prof.alexandre.leite@gmail.com)
Data:_____/_____/_____ 
 
Teoria do desenvolvimento organizacional (DO) 
Desenvolvimento Organizacional é uma mudança planejada. As mudanças decorrem da 
necessidade de modernizar, atualizar. O mundo está mudança a toda instante, é preciso 
acompanhar a evolução para não ficar em desvantagem. 
O mundo de hoje caracteriza-se por um ambiente em constante mudança. O ambiente que 
envolve as organizações é extremamente dinâmico, exigindo delas uma elevada capacidade 
de adaptação como condição básica de sobrevivência. O processo de mudança 
organizacional começa com o aparecimento de forças que vêm de fora ou de algumas partes 
da organização. 
Para ser DO é preciso que a mudança tenha certo vulto e importância, não pode ser a 
mudança de lugar de uma mesa, mas poderia ser a mudança do lay out de mesas de modo 
que possibilitar maior conforto, mais espaço no ambiente, mais racionalidade à produção, ou 
mesmo uma nova percepção aos funcionários que se servem de tais mesas. Portanto, para 
ser DO é necessário que a mudança interfira no ambiente, no processo ou no comportamento 
das pessoas, por exemplo. DO diz respeito à capacidade adaptativa das pessoas e 
consequentemente das organizações. 
 
O que é Desenvolvimento Organizacional 
French e Bell definem DO como “esforço de longo prazo, apoiado pela alta direção, no sentido 
de melhorar os processos de resolução de renovação organizacional, particularmente através 
de um eficaz e colaborativo diagnóstico e administração da cultura organizacional – com 
ênfase especial nas equipes formais de trabalho, equipes temporárias e cultura intergrupal – 
com a assistência de um consultor- facilitador e a utilização da teoria e tecnologia das ciências 
comportamentais, incluindo ação e pesquisa”. Esta definição implica em: 
1. Processos de solução de problemas; 
2. Processos de renovação; 
3. Administração participativa; 
4. Desenvolvimento e fortalecimento (empowerment) de equipes; 
5. Pesquisa-ação: 
a) Diagnóstico preliminar do problema; 
b) Obtenção de dados para apoio (ou rejeição) do diagnóstico; 
c) Retroação de dados pelos participantes da organização; 
d) Exploração dos dados pelos participantes da organização; 
e) Planejamento da ação apropriada pelos participantes; 
f) Execução da ação apropriada. 
 
Pressupostos Básicos 
Existem pontos de concordância no que se refere aos pressupostos básicos que 
fundamentam o DO, a saber: 
1. A constante e rápida mutação do ambiente - O mundo moderno caracteriza-se por 
mudanças rápidas constantes e numa progressão explosiva. 
2. A necessidade de contínua adaptação - O indivíduo, o grupo, a organização e a 
comunidade são sistemas dinâmicos e vivos de adaptação, ajustamento e reorganização, 
como condição básica de sobrevivência em um ambiente em constante mudança. 
3. A interação entre a organização e o ambiente - As qualidades mais importantes da 
organização são sua sensibilidade e sua adaptabilidade: sua capacidade de percepção e de 
mudança adaptativa ante a mudança de estímulos externos. 
4. A interação entre indivíduo e organização - Toda organização é um sistema social. 
5. Os objetivos individuais e os objetivos organizacionais - É plenamente possível o esforço no 
sentido de se conseguir que as metas dos indivíduos se integrem com os objetivos da 
organização. 
6. A mudança organizacional deve ser planejada - A mudança planejada é um processo 
contínuo, e que leva anos. 
7. A necessidade de participação e comprometimento - A mudança planejada é uma 
conquista coletiva e não o resultado do esforço de algumas pessoas. O aprendizado de novos 
comportamentos através de variadas técnicas introduz, além da competência interpessoal 
(relacionamento humano isento de bloqueios e preconceitos), maior adaptabilidade às 
mudanças. 
8. O incremento da eficácia organizacional e do bem-estar da organização dependem de uma 
correta compreensão e aplicação dos conhecimentos acerca da natureza humana - As 
ciências do comportamento buscam localizar e criar nas organizações o ambiente de trabalho 
ótimo, em que cada indivíduo possa dar sua melhor contribuição e, ao mesmo tempo, ter 
consciência do seu potencial. 
9. A variedade de modelos e estratégias de D.O. - Não há uma estratégia ideal nem ótima 
para o D.O. Existem, isto sim, modelos e estratégias mais ou menos adequados para 
determinadas situações ou problemas, em face das variáveis envolvidas e do diagnóstico 
efetuado. 
10. O D.O. é uma resposta às mudanças - É um esforço educacional muito complexo, 
destinado a mudar atitudes, valores comportamentos e estrutura da organização, de tal 
maneira que esta possa se adaptar melhor às demandas ambientais, caracterizadas por 
novas tecnologias, novos mercados, novos problemas e desafios. 
11. Um objetivo essencial das organizações é o de melhorar a qualidade de vida – As meras 
alterações estruturais (rearranjos no organograma, mudanças na hierarquia etc.) ou funcionais 
(alterações de rotinas e procedimentos), bem como os métodos científicos que visam 
melhorar a eficiência organizacional podem desenvolver estratégias de forma paralela às 
intervenções mais amplas para melhorar o processo de relações entre indivíduos, entre 
grupos, organização e seu ambiente, etc. 
12. As organizações são sistemas abertos - A organização em si consiste em um número de 
subsistemas dinamicamente interdependentes, e mudanças em alguns deles podem afetar os 
outros subsistemas. Da mesma forma, a organização é em si um subsistema em um ambiente 
que consiste em muitos outros sistemas, todos dinamicamente interdependentes. 
 
 
Características do DO 
Os pontos que caracterizam o DO são: 
1. Focalização na organização como um todo; 
2. Orientação sistêmica: aumentar a eficácia tanto do corpo de individuais quanto da estrutura 
da organização 
3. Agentes de mudança: pessoas que estimulam, orientam e coordenam a mudança dentro de 
um grupo ou organização; 
4. Solução de problemas; 
5. Aprendizagem: análise pelos participantes do grupo daquilo que foi aprendido pela 
experiência; 
6. Processo de grupo e desenvolvimento de equipes; 
7. Retroação: informações de retorno, feedback; 
8. Orientação contingencial: o D.O. é dinâmico e modela-se de acordo com as exigências 
situacionais; 
9. Enfoque interativo: a comunicação e interação são o centro da atenção do D.O.. 
 
Objetivos do DO 
Os objetivos comuns do D.O. são: 
1. Criação de um senso de identificação das pessoas com relação à organização. Busca-se a 
motivação juntamente com o comprometimento, compartilhamento de objetivos comuns e o 
aumento de lealdade; 
2. Desenvolvimento do espírito de equipe por meio da integração das pessoas; 
3. Aprimoramento da percepção comum sobre o ambiente externo a fim de facilitar a 
adaptação de toda a organização. 
No fundo, o DO constitui a aplicação das técnicas das ciências comportamentais para 
melhorar a saúde e eficácia organizacional através da habilidade das pessoas de confrontar 
com as mudanças ambientais, melhorar as relações internas e incrementar a capacidade de 
solução de problemas. 
 
Origens do DO 
O movimento de Desenvolvimento Organizacional surgiu a partir de 1962, com um conjunto 
de idéias a respeito do homem, da organização e do ambiente, no sentido de facilitar o 
crescimento e o desenvolvimento das organizações. No sentido restrito, o D.O. é um 
desdobramento prático e operacional da Teoria Comportamental a caminho da abordagem 
sistêmica. Não se trata de uma teoria administrativa, mas de um movimento no sentido de 
aplicar as ciências do comportamento. 
As origens do DO podem ser atribuídas a vários fatores, a saber: 
1. A dificuldade encontrada em se operacional os conceitos das diversas teorias sobre 
organização, cada qual trazendo uma abordagem diferente. O D.O. resultoudos esforços da 
Teoria Comportamental no sentido de promover a mudança e flexibilidade organizacional. 
2. Os estudos sobre a motivação humana vieram demonstrar a necessidade de uma nova 
abordagem da administração, capaz de interpretar uma nova concepção do homem moderno 
e da organização atual, baseada na dinâmica motivacional. Os objetivos dos indivíduos nem 
sempre conjugam com os objetivos organizacionais, levando os participantes da organização 
a um comportamento alienado e ineficiente que retarda ou impede o atendimento do objetivo 
da organização. 
3. A criação do National Training Laboratory (N.T.L.) de Bethel em 1947 e as primeiras 
pesquisas de laboratório sobre o comportamento de grupo. As técnicas de laboratório feita 
sobre Treinamento da sensitividade visavam principalmente a melhorar o comportamento de 
grupo. O treinamento da sensitividade utiliza o chamado Training Group (T-Group). 
4. A publicação de um livro, em 1964, por um grupo de psicólogos do National Training 
Laboratory, expondo suas pesquisas sobre T-Group, os resultados com o treinamento da 
sensitividade e as possibilidades de sua aplicação dentro das organizações. 
5. A pluralidade de mudanças no mundo que deram origem ao desenvolvimento 
organizacional a saber: 
a) Transformação rápida e inesperada do ambiente organizacional; 
b) Aumento do tamanho das organizações, fazendo com que os volumes das atividades 
tradicionais da organização não sejam suficientes para sustentar o crescimento; 
c) Diversificação e complexidade da tecnologia moderna, exigindo integração entre atividades 
e pessoas especializadas e de competência diferentes; 
d) Mudança no comportamento administrativo devido a um: 
• Novo conceito de homem baseado num crescente e maior conhecimento de 
suas complexas e mutáveis necessidades, o qual substitui uma idéia de homem ultra-
simplificado; 
• Novo conceito de poder, baseado na colaboração e na razão, o qual substitui um modelo de 
poder baseado na coação e na ameaça; 
• Novo conceito de valores organizacionais, baseados em ideais humanístico democrático, o 
qual substitui o sistemas de valores despersonalizados e mecanistico da burocracia. 
6. A fusão das duas tendências no estudo das organizações: o estudo da estrutura e o estudo 
do comportamento humano nas organizações, integrados através de um tratamento 
sistemático. A teoria de sistemas aglutina aspectos culturais e comportamentais, 
possibilitando daí para frente, o surgimento do D.O.. Há diferenças em processo e estrutura: 
a) Os aspectos estruturais são elementos estáticos da organização, se referindo ao arranjo 
dos seus componentes.O processo, por outro lado, é dinâmico e refere-se às normas culturais 
que determinam ambiente da organização, a qualidade das comunicações humanas e outros 
fatores. 
b) O desenvolvimento da organização não pode ser gerado por modificações apenas de 
estrutura ou pela destruição das estruturas. Além da mudança estrutural, o D.O. exige 
mudanças nos processos entre pessoas e grupos. 
7. Os estudos sobre conflitos interpessoais, de pequenos grupos, passando a administração 
pública e posteriormente a todos os tipos de organização, recebendo modelos, procedimentos 
e métodos de diagnósticos. O D.O. constituiu um passo intermediário entre o behaviorismo e 
a Teoria dos Sistemas somente se formou quando incorporou a abordagem sistêmica no 
tratamento das organizações. Foi com o D.O. que a Teoria da Contingência fincou suas bases 
definitivas e partiu para a divulgação de suas premissas básicas. 
8. Os modelos de D.O. consideram basicamente quatro variáveis:ambiente,organização, 
grupo e indivíduo.Os autores exploram a interdependência dessas variáveis para diagnosticar 
a situação e intervir em aspectos estruturais e comportamentais para provocar mudanças. 
 
Conceito de Desenvolvimento 
O desenvolvimento é um processo lento e gradativo que produz o exato conhecimento de si 
próprio e à realização de suas potencialidades da organização .O desenvolvimento da 
organização permite: 
1. Conhecimento profundo e realístico de si próprio e de suas possibilidades; 
2. Conhecimento profundo e realístico do meio em que opera; 
3. Planejamento das relações com o meio ambiente e com os seus participantes. 
4. Estrutura interna flexível para se adaptar às mudanças que ocorrem no meio ambiente e 
entre os seus participantes; 
5. Meios de informação do resultado dessas mudanças e da adequação resposta. 
As organizações devem possuir estruturas orgânicas adaptáveis e capazes de resolver 
problemas. Para tanto, o desenvolvimento da organização pode ser feito através de 
estratégias de mudança, a saber: 
● Mudança evolucionária: Quando a mudança de uma ação para outra que a substitui é 
pequena e dentro de limites das expectativas e dos arranjos do status quo. Geralmente ela é 
lenta, suave e não transgride a expectativa que nelas estão envolvidos. 
● Mudança revolucionária: Quando a mudança substitui, contradiz ou destrói os arranjos do 
status quo. Esta mudança é rápida, intensa, brutal, transgride e rejeita as antigas 
expectativas. 
● Desenvolvimento sistemático: Os responsáveis pela mudança delineiam modelos do que a 
organização deveria ser em comparação com o que é, enquanto aqueles cujas ações serão 
afetadas pelo desenvolvimento sistemático, estudam, avaliam, criticam o modelo de mudança 
para recomendar alterações nele, baseadas em seu próprio discernimento e compreensão. 
 
Desenvolvimento Organizacional 
O Desenvolvimento Organizacional é uma resposta da organização às mudanças. É um 
esforço educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e 
a estrutura da organização, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor às novas 
conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios que estão surgindo em uma 
crescente progressão. O Desenvolvimento Organizacional visa dar a clara percepção do que 
está ocorrendo nos ambientes interno e externo da organização, a análise e decisão do que 
precisa ser mudado e a intervenção necessária para provocar a mudança, tornando a 
organização mais eficaz, perfeitamente adaptável às mudanças e conciliando as 
necessidades humanas fundamentais com os objetivos e metas da organização. O D.O. exige 
a participação ativa, aberta e não-manipulada de todos os elementos que serão sujeitos ao 
seu processo (ou seja, das pessoas que sofrerão a mudança) e, mais do que tudo, uma 
profundo respeito pela pessoa humana (saber que é natural as pessoas relutarem às idéias 
inivadoras. Muitos pensam: se assim funciona, por que mudar? E se não der certo com essa 
mudança? O que será? E elas têm razão, pode mesmo não dar certo. 
 
As Mudanças e a Organização 
O conceito de organização para os autores especialistas em DO é tipicamente 
comportamental: “uma organização é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes 
individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente”. Esse conceito 
utiliza a noção tradicional de divisão do trabalho ao se referir as diferentes atividades e a 
coordenação existente na organização e se refere às pessoas como contribuintes para as 
organizações, em vez de estarem elas próprias, incluídas totalmente nas organizações. 
Toda organização atua em determinado meio ambiente e sua existência e sobrevivência 
dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio. Assim, ela deve ser estruturada 
e dinamizada em função das condições e circunstâncias que caracterizam em que ela opera. 
Os autores do D.O. adotam uma posição antagônica ao conceito tradicional da organização, 
salientando as diferenças fundamentais existentes entre os sistemas mecânicos (típicos do 
conceito tradicional) e os sistemas orgânicos (abordagem do D.O.). Para eles, os sistemas 
orgânicos tornam as organizações coletivamente conscientes de seus destinos e da 
orientação necessária para melhor se dirigir a eles. A tarefa básica doD.O. é transformar as 
organizações mecanicistas em orgânicas. 
 
 
As Mudanças e a Organização 
O conceito de Desenvolvimento Organizacional está intimamente ligado aos conceitos de 
mudança e de capacidade adaptativa da organização à mudança. Uma que se caracteriza 
como organização mecanicista não está aberta à mudança devido ao seguinte: 
• A ênfase é exclusivamente individual e nos cargos 
• Relacionamento do tipo autoridade e obediência 
• Rígida adesão à delegação e à responsabilidade dividida 
• Divisão do trabalho e supervisão hierárquica rígidas 
• Tomada de decisões centralizada 
• Controle rigidamente centralizado 
• Solução de conflitos por meio de repressão, arbitragem e/ou hostilidade 
Já as organizações que se caracterizam como Sistemas Orgânicos ou sistemas organicistas 
são mais fácis de se promover mudanças porque: 
• A ênfase é nos relacionamentos entre e dentro dos grupos 
• Confiança e crença recíprocas 
• Interdependência e responsabilidade compartilhada 
• Participação e responsabilidade multigrupal 
• A tomada de decisões é descentralizada 
• Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle 
• Solução de conflitos através de negociação ou de solução de problemas 
 
Conceito de Cultura Organizacional 
Cultura organizacional é o conjunto de hábitos, crenças e valores e relacionamento sociais 
típicos de cada organização.Em outras palavras, ela é representa as normas informais e não 
escritas que orientam o comportamento dos membros da organização. 
 
Clima Organizacional 
O clima organizacional constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica 
característica que existe em cada organização.Assim, resulta de um complexo envolvimento 
de componentes relacionados com aspectos formais e informais da estrutura, dos sistemas de 
controle, regras e normas e relações interpessoais existentes na organização. 
 
Mudança da cultura e do clima organizacional 
1. A organização é um sistema complexo humano, com características próprias, típicas da sua 
própria cultura e clima organizacional. Para mudar o clima organizacional, a organização 
precisa ter capacidade inovadora, ou seja: 
a) Adaptabilidade:capacidade de resolver problemas e reagir de maneira flexível ás 
exigências mutáveis e inconstantes do meio ambiente. Para ser adaptável, a organização 
deve: 
b) ser flexível, para poder adaptar e integrar novas atividades; 
c) ser receptiva e transparente a novas idéias, venham elas tanto de dentro como de fora da 
organização, 
2. Senso de identidade: conhecimento e a compreensão do passado e do presente da 
organização e a compreensão compartilhamento dos objetivos da organização por todos os 
seus participantes. No D.O. não há lugar pára a alienação do empregado, mas para o 
comprometimento do participante. 
3. Perspectiva exata do meio ambiente: uma percepção realista aliada a uma capacidade de 
investigar e compreender o meio ambiente; 
4. Integração entre os participantes: para que a organização possa se comportar como um 
todo orgânico. 
 
Conceito de Mudança 
O mundo atual se caracteriza por um ambiente dinâmico, exigindo das organizações uma 
elevada capacidade de adaptação como condição básica de sobrevivência. Adaptação, 
renovação e revitalização significam mudança. 
O processo de mudança adotado pelo D.O. se baseia no modelo de Lewin e outros. O modelo 
envolve três etapas distintas: 
● Descongelamento do padrão atual do comportamento: Surge quando a necessidade de 
mudança torna-se óbvia onde se pode rapidamente entendê-la e aceita-lá, para que a 
mudança possa ocorrer. O descongelamento significa que velhas idéias e práticas serão 
derretidas; 
● Mudança: Surge quando ocorre a descoberta e adoção de novas atitudes, valores e 
comportamentos. A mudança é a fase em que novas idéias e práticas são aprendidas de 
modo que as pessoas passam a pensar e a executar de uma nova maneira; 
● Recongelamento: Significa a incorporação de um novo padrão de comportamento através 
de mecanismos de suporte e de reforço, de modo que ele se torna a nova norma, passando a 
ser a nova maneira de fazer o seu trabalho. 
 
As Forças que Atuam no Processo de Mudança 
O DO é vital para a organização que concorre e luta pela sobrevivência em condições de 
mudança. As mudanças que ocorrem no mundo moderno exigem a revitalização e 
reconstrução das organizações. Estas têm de se adaptar às mudanças do ambiente.As 
mudanças organizacionais devem ser planejadas. 
A administração da mudança começa com a análise das forças exógenas e das forças 
endógenas que criam a necessidade de mudança na organização. Essas forças são 
transferidas para necessidades percebidas na organização, tratando de verificar o que deve 
ser mudado na empresa. 
A mudança ocorre quando as forças impulsionadoras e favoráveis são maiores do que as 
forças restritivas e impeditivas. 
 
Fases da Organização 
As organizações assumem diferentes formas organizacionais em diferentes ambientes e em 
diferentes épocas. 
Uma organização, durante sua existência, percorre cinco fases bastante distintas: 
1. Fase pioneira: é a fase inicial da organização pelos seus fundadores ou empresários. 
2. Fase de expansão: é a fase em que a organização cresce e expande as suas atividades, 
intensificando sua operação e aumentando o número de seus participantes. 
3. Fase de regulamentação: com o crescimento das atividades da organização, esta é 
obrigada a estabelecer normas de coordenação entre os diversos departamentos ou setores 
que vão surgindo, bem como definir rotinas e processo de trabalho. 
4. Fase de burocratização: com o desenvolvimento das operações e de acordo com sua 
dimensão a organização passa a necessitar de uma verdadeira rede de regulamentação 
burocrática. 
5. Fase de reflexibilização: ou seja, de readaptação ‘a flexibilidade, de reencontro com a 
capacidade inovada perdida, através da introdução consciente de sistemas organizacionais 
flexíveis. 
 
 
Críticas às Estruturas Convencionais 
Os especialistas em D.O. salientam que as estruturas convencionais de organização não têm 
condições de estimularem atividade inovadora nem de se adaptarem a circunstância em 
mudanças. As principais críticas que fazem às estruturas convencionais de organização são 
as seguintes: 
● O poder da administração frustra e aliena o empregado 
● A divisão do trabalho e a fragmentação de funções impedem o compromisso emocional do 
empregado. 
● A autoridade única ou unidade de comando restringe a comunicação do empregado, 
afetando negativamente o comprometimento deste com a organização. 
● As funções permanentes, uma vez designadas, tornam-se fixas e imutáveis. 
 
Processos de DO 
Seus processos são os seguintes: 
1. Colheita de dados: Sendo uma das partes mais difíceis do D.O., a colheita e análise de 
dados nos dá uma idéia geral da organização, ressaltando onde as coisas vão bem e onde 
precisam melhorar. Necessita de técnicas e métodos para descrever o sistema, suas relações 
e assuntos mais importantes. 
2. Diagnóstico organizacional: É o processo de solução de problemas, utilizando dos 
conhecimentos adquiridos na etapa anterior. Utilizam-se técnicas de identificações de 
prioridades e conseqüências chegando até aos objetivos. Além disso também tem importância 
estratégica, pois tem de se pensar em soluções alternativas para eventuaisfalhas. 
3. Ação de intervenção: O momento da mudança efetivamente dita. É neste ponto que as 
idéias planejadas são postas em prática. Existem várias técnicas para diminuir as dificuldades 
que ocorrem durante as transações, além de outras tantas para se medir o resultado das 
decisões tomadas. Não é a fase final do processo, já que o mesmo está sem contínua 
mudança, ou seja, após esta fase o processo volta à colheita de dados, e segue na ordem 
para que as idéias e planejamentos nunca estejam desatualizados. 
 
 
 
 
Estágios do DO 
A partir destes conceitos,foi elaborado um modelo de diagnóstico e ação, baseado num ciclo 
de quatro estágios, à saber: 
1. Diagnóstico: avalia-se a situação atual e a situação desejada; 
2. Planejamento de ação: a ação da mudança é planejada, podendo ser de natureza 
educacional, natureza estrutural ou uma mudança na estratégia transicional básica da 
organização; 
3. Implementação de ação: comprometimento dos participantes a seguir o plano de ação e 
acompanhamento do processo (follow-up); 
4. Avaliação: o resultado da avaliação implica numa alteração do diagnóstico, o que leva a 
novos levantamentos e planejamentos a serem executados. 
Estes quatro estágios podem se sobrepor. 
 
 
Cultura organizacional ou Teoria do Desenvolvimento Organizacional (D.O.) 
O precursor deste movimento teórico foi Leland Bradford, autor do livro “T-Group Theory and 
laboratory methods” (Nova York, 1964). 
D.O. considera basicamente quatro variáveis: 
1) o meio ambiente, focalizando aspectos como a turbulência ambiental, a explosão do 
conhecimento, a explosão tecnológica, a explosão das comunicações, o impacto dessas 
mudanças sobre as instituições e valores sociais, etc.; Tudon isso exige que uma organização 
reveja seus valores e procedimentos para acompanhar a evolução. Exemplo: Um empresa 
permanece usando a tradicional comunicação feita pelo correio e não liga para a internet. O 
que acontecerá com ela? 
2) a organização: sofre o impacto da turbulência ambiental, por isso é compelida a criar 
condições ou mecanismos para escapar dessas forças destrutivas. Ex. se vê compelida a 
mudar regras que acaba de implantar, ou seja, acaba tendo que flexibilizar ; 
3) o grupo social, considerando aspectos de liderança, comunicação, relações interpessoais, 
conflitos, etc.; Os grupos na empresa também sofrem influências diversas e tal modo a 
pressionar os indivíduos que não se aderem ao novo valor. 
4) o indivíduo: ressalte-se as motivações, atitudes necessidades, etc. Ex: os jovens que 
entram numa empresa se deparam com o conservadorismo dos mais velhos. 
Como sobreviver a esse impacto? 
Cultura Organizacional 
A cultura é o que dá identidade ao homem, interfere em seu caráter, molda suas crenças e 
explica o mundo. O conjunto de valores, crenças e modos de vida de uma pessoa, somado ao 
conjunto de valores, etc, de outras, forma uma cultura. Então, cultura é a forma de ser de um 
grupo. Ex. Na Faal os valores dos professores, suas crenças sobre a qualidade do ensino, 
suas formas de pensar e agir, são, de certo modo, muito parecidos, pois a maioria tem 
formação semelhante. Isso é um traço cultural do corpo docente. Os alunos, por sua vez, ao 
assimilarem esses valores, validando na prática os valores adotados pelos professores, 
igualmente, compartilham dos mesmos valores. A soma disso resulta na cultura da Faal. 
Por exemplo, a idéia de que no emprego público as pessoas trabalham pouco, se quisermos 
mudar isso, estaremos diante de uma situação típica de DO. Ou seja, se tentarmos mudar 
essa forma de ser do servidor público, a maioria vai resistir provavelmente. Portanto, se 
quisermos mesmo mudar, teremos que planejar muito bem essa intervenção para dar certo. É 
assim que DO se torna útil, ele ajuda as lideranças realizarem mudanças, a intervirem na 
cultura, nos processos, etc. 
A Cultura Organizacional repousa sobre um sistema de crenças e valores, tradições e hábitos, 
uma forma aceita e estável de interações e de relacionamentos sociais típicos de cada 
organização. A cultura de uma organização não é estática e permanente, mas sofre 
alterações ao longo do tempo, dependendo de condições internas ou externas. Algumas 
organizações conseguem renovar constantemente sua cultura mantendo a sua integridade e 
personalidade, enquanto outras permanecem com sua cultura amarrada a padrões antigos e 
ultrapassados. 
A única maneira viável de mudar uma organização é mudar a sua cultura, isto é, os sistemas 
de valores dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham. Além da cultura organizacional, os 
autores do D.O. põem ênfase no clima organizacional, que constitui o meio interno de uma 
organização, a atmosfera psicológica característica em cada organização. O clima 
organizacional está intimamente ligado ao moral e à satisfação das necessidades humanas 
dos participantes. O clima pode ser saudável ou doentio, pode ser quente ou frio, pode ser 
negativo ou positivo, satisfatório ou insatisfatório, dependendo de como os participantes se 
sentem em relação à sua organização. 
Por exemplo: para introduzirmos as técnicas industriais japonesas numa organização, 
certamente vamos nos deparar com o comodismo das pessoas, elas querem permanecer 
fazendo a mesma coisa. A única mudança que as pessoas querem é no resultado. Sem 
mudar a forma, não haverá mudança no resultado. 
Fazendo a mesma coisa sempre é insano querer que os resultados sejam diferentes. Diante 
desse dilema, cabe então ao administrador mostrar que os resultados serão diferentes se 
houver mudanças na forma forma de fazer. Portanto, para mudar. É preciso primeiro mudar a 
cultura, as pessoas precisam ter outras atitudes no fazer para terem outros resultados. Nesse 
caso caso, a teoria mostra que as técnicas japonesas são capazes de mudar os resultados 
nas empresas. Para introduzir essas técnicas na empresa, é preciso mudar a cultura. 
 
Conceito de Mudança 
Fases da Organização 
As organizações assumem diferentes formas organizacionais em diferentes ambientes e em 
diferentes épocas. Mais do que isso, as organizações, durante sua existência, percorrem 
cinco fases distintas: 
• Fase Pioneira: é a fase inicial da organização pelos seus fundadores ou empresários. Com 
os poucos procedimentos estabelecidos, a capacidade de empresa para realizar inovações é 
bastante elevada. 
• Fase de Expansão: é a fase em que a organização cresce e expande suas atividades, 
intensificando suas operações e aumentando o número de seus participantes. A preocupação 
básica é o aproveitamento das oportunidades que surgem e o nivelamento entre a produção 
da organização e as necessidades ambientais. 
• Fase de Regulamentação: com o crescimento das atividades da organização, esta é 
obrigada a estabelecer normas de coordenação entre os diversos departamentos ou setores 
que vão surgindo, bem como definir rotinas e processos de trabalho. 
• Fase de Burocratização: com o desenvolvimento das operações e de acordo com a sua 
dimensão, a organização passa a necessitar de uma verdadeira rede de regulamentação 
burocrática, preestabelecendo todo o comportamento organizacional dentro de padrões 
rígidos e de um sistema de regras e procedimentos para lidar com todas as contingências 
possíveis relacionadas com as atividades do trabalho. 
• Fase de Reflexibilização: é uma fase de readaptação à flexibilidade, de reencontro com a 
capacidade inovadora perdida, através da introdução consciente de sistemas organizacionais 
flexíveis. O Desenvolvimento Organizacional é exatamente um esforço de reflexibilização. É 
aqui que mais se vê a necessidade de DO, pois a organização e as pessoas se acomodaram. 
 
Modelos de DO 
O DO em sua essência exige alterações estruturais que constitui-se basicamente de 
alterações em organogramas, métodos e processos, rotinas e procedimentos de trabalho, 
alterações no projeto do trabalho, entre outros; e alterações comportamentais que focam a 
cultura da organização, relações interpessoais, etc... Além disso ambas alterações devem 
funcionar em conjunto e harmonia segundo o D.O. 
Devido à Teoria de Sistemas que ligou as teorias estruturais e comportamentais apareceram 
vários modelos de D.O. Além disso muitos autores propõem alterações comportamentais ao 
invés de estruturais por considerarem a primeira mais realística e autêntica, fazendo assim 
com que hajam muito mais modelos relacionados à mudançascomportamentais do que 
estruturais. 
 
Modelos Relacionados com AlteraçõesEstruturais 
São alterações inicialmente geralmente pela administração que incidem sobre as estruturas 
da organização, como: a situação ou o ambiente de trabalho de uma pessoa, sobre a 
estrutura ou tecnologia adotada na organização. Existem algumas mudanças importantes 
estruturais a longo prazo: 
● Mudanças nos métodos de operação: maneiras de realizar o trabalho, localização do 
trabalho, disposição das áreas de trabalho, natureza dos materiais usados, natureza da 
fábrica e das instalações, maquinaria, ferramentas e equipamentos, práticas de segurança e 
de manutenção, e normas operacionais; 
● Mudanças nos produtos: especificações dos produtos, especificações de 
processos,materiais componentes, e padrões de qualidade; 
● Mudanças na organização: estrutura da organização e atribuição de responsabilidades, 
níveis de supervisão, extensão da delegação de padrões, tamanho e natureza dos grupos de 
trabalho, supervisão dos grupos de trabalho, e colocação dos indivíduos em tarefas 
específicas; 
● Mudanças no ambiente de trabalho: condições de trabalho, sistemas de recompensa e 
punição, padrões de desempenho, e diretrizes e métodos de ação. 
 
Modelos Relacionados com Alterações Comportamentais 
Devido ao DO ser fundamentalmente antiautoritário a maior parte dos modelos que se 
dedicam à alterações comportamentais destinam-se a encorajar uma maior participação e 
comunicação dentro da organização. 
 
Desenvolvimento de Equipes 
Como as estruturas convencionais organizacionais trazem uma certa inibição sobre a 
inovação e a criatividade, a técnica de formação e desenvolvimento de equipes, onde grupos 
de empregados de vários níveis e especializações se reúnem sob a orientação de um 
especialista ou consultor e criticam-se mutuamente de uma forma a obter uma melhor 
compreensão de todos numa equipe. A posição hierárquica dos participantes, durante o 
processo, torna-se irrelevante. 
As características mais importantes de uma equipe eficiente são: compreensão, entendimento 
mútuo e identificação no que se refere às metas do grupo, comunicações francas e abertas, 
confiança e apoio mútuos e recíprocos, tratamento eficiente dos conflitos, desenvolvimento de 
um uso seletivo e adequado do conceito de equipe, utilização adequada das habilidades dos 
seus membros, e desenvolvimento de uma liderança adequada. Outra técnica é fazer com 
que a coordenação do consultor se torne mais firme e ele mesmo faça intervenções para 
trazer uma melhoria em seus processos. As técnicas têm modelos escalares para a avaliação 
da eficiência de equipe propostos por McGregor e Schein. 
Dessa forma o desenvolvimento de uma equipe passa pelos seguintes estágios: 
1. Formulação do problema, a partir da necessidade sentida. 
2. Apresentação de propostas para a solução. 
3. Previsão das conseqüências e teste das propostas. 
4. Planejamento para a ação. 
5. Tomada das providências para a ação. 
6. Avaliação dos resultados. 
Existem ainda outras abordagens para o desenvolvimento de equipes, porém com os 
jácitados já percebe-se que em geral o mesmo destina-se à obtenção de equipes coesas e 
homogêneas. 
 
 
 
 
 
GESTÃO DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL 
PONTOS A CONSIDERAR EM UMA MUDANÇA ORGANIZACIONAL 
 
I – PREPARANDO-SE PARA A MUDANÇA 
Qual é o primeiro passo? 
Quem precisa ser envolvido? 
 
II – PLANEJANDO A MUDANÇA 
Os passos seguintes o ajudarão a ter sucesso ao apresentar e implementar um processo de 
mudança em sua organização. É importante que esses passos sejam primeiramente 
aplicados pelo gerente da mudança à própria equipe selecionada para trabalhar esse 
processo. Esse exercício ajudará você e seu grupo a estarem preparados para enfrentar as 
questões, dúvidas ou problemas que são intrínsecos ao processo de mudança. Dependendo 
das circunstâncias, você não precisará atravessar cada passo em perfeita ordem ou na 
seqüência ideal, mas deverá estar alerta para o que esse passo pode representar para o 
sucesso da missão. O exercício poderá também demonstrar que você e seu grupo correm o 
risco de não estarem preparados adequadamente para implementar a mudança com sucesso. 
Estes passos são: 
a. Preparação: antecipar os elementos-chave da mudança. 
b. Planejamento: colocar a sua equipe em ação para planejar o trabalho a ser feito. 
c. Estruturas de transição: estabelecer meios especiais de trabalho conjunto e estruturas 
organizacionais transitórias (temporárias). 
d. Implementar o processo de mudança: ativando uma proposta flexível e criando condições 
para que a equipe estabeleça um ciclo de aprendizagem como parte integrante do processo. 
e. Recompensar: reconhecer as pessoas que conseguiram realizar seus trabalhos. 
Use o exercício seguinte como passos importantes para o estabelecimento de mudanças. 
 
Preparação 
Antes de realizar mudanças, sempre que possível siga estes cinco passos: 
1. Prepare seus funcionários esclarecendo-os com a antecipação necessária sobre as 
mudanças propostas. CUIDADO: tudo tem seu tempo! A comunicação não deve ser muito 
antecipada, porque pode gerar ansiedade por um longo período. Não deve ser muito próximo 
da mudança, para não ser considerada uma imposição, e sim um forte desejo de que as 
pessoas participem ativamente do processo de mudança. 
2. Descreva todos os passos da mudança tão detalhadamente quanto possível. Não deixe de 
descrever como você vê as mudanças afetando os funcionários e suas funções dentro da 
organização. Tente identificar aqueles funcionários que seriam os mais afetados e se 
aproxime deles antes dos demais. 
3. Pesquise o que ocorreu durante a última mudança. Qual foi o comportamento de seu grupo 
em relação a ela? Houve envolvimento ou a experiência foi traumática ? Aprenda com as 
experiências passadas e deixe essas vivências influenciarem as ações atuais. 
4. Avalie a prontidão organizacional de sua equipe para com a mudança proposta. Estão 
prontos para a mudança? Quando uma pessoa ou grupo não está preparado, há uma 
tendência a reagir de maneira negativa. As pessoas resistem menos à mudança se estiverem 
emocionalmente preparadas para lidar com ela. 
5. Procure não fazer mudanças adicionais às que foram propostas. As pessoas precisam se 
sentir seguras. Esteja atento para que as mudanças propostas, e de grande importância para 
a organização, não sejam atrapalhadas por mudanças cosméticas que afetam a vida do 
funcionário e de sua família, tais como: alterar datas de pagamento de salários ou horário 
de entrada e saída, café, almoço, etc. MUDE O QUE É REALMENTE IMPORTANTE PARA A 
ORGANIZAÇÃO. 
 
Planejamento 
Esta é uma etapa muito importante e deve ser adequadamente pensada: 
1. Faça planos de contingência, pense em alternativas às mudanças propostas, caso elas não 
sejam concretizadas. Pense também em possíveis resultados que não podem ser 
antecipados. 
2. Leve em conta o impacto da mudança na performance e produtividade do pessoal. Não 
espere que as pessoas adiram às mudanças imediatamente. 
Cada um responde diferentemente a elas. Encoraje a participação de cada um dos 
funcionários. 
3. Antecipe os conhecimentos e habilidades necessários para administrar o processo de 
mudança. Sua equipe tem esses conhecimentos e habilidades? 
Você pensou em treiná-los nessas habilidades? 
4. Estabeleça um cronograma para a mudança, bem como os objetivos a serem atingidos. 
Isso facilitará o monitoramento e estabelecerá etapas para se avaliar e reconhecer o sucesso 
alcançado pelo grupo em seu processo de mudança. 
 
Estruturas temporárias de transição 
Após realizar o planejamento, você deverá: 
1. Estabelecer um grupo temporário que irá gerenciar e monitorar o processo de transição. 
Esse grupo é temporário porque não se espera que ele continue uma vez que a mudança seja 
completada. Esse grupo ajudará a organização a sair do estado presente para a nova 
situação desejada. 
Pode ser necessário realocar poderes dentro da organização paraque linhas de mando 
temporárias possam coordenar e identificar possíveis obstáculos na implementação das 
mudanças. 
2. Estabelecer políticas e diretrizes ou procedimentos temporários que devem permanecer 
enquanto durar a transição. Não se esqueça de que nessa etapa a organização está vivendo 
um momento de ansiedade, de tensão organizacional, de criatividade e de busca de 
novidades. Gerenciar esse equilíbrio entre a tensão e a criatividade requer grande atenção e 
flexibilidade por parte do gerente da mudança. 
3. Criar novos canais de comunicação. Reforce a importância das mudanças através de todos 
os meios de comunicação possíveis. Ajude os participantes a entenderem o que se busca, 
não permitindo que o inevitável surgimento de boatos solapem a confiança nos responsáveis 
pelas mudanças. 
4. Realizar encontros freqüentes para a resolução de problemas inesperados, dar retorno às 
dúvidas dos participantes, esclarecendo tudo o que for possível. Reserve tempo na agenda 
dos responsáveis pela mudança para que eles possam escutar e receber críticas de qualquer 
membro da organização com relação às mudanças que estão ocorrendo ou que deverão 
ocorrer. 
 
Implementação 
1. Providencie treinamento apropriado para as novas habilidades e acompanhe bem de perto 
a aquisição de novos modelos de comportamento que reflitam os novos valores que a 
organização está promovendo. 
2. Reafirme a todos, do topo da organização ao mais simples funcionário, a respeito da 
importância e responsabilidade deles no processo de mudança. 
3. Esteja presente e dê estímulo à sua equipe de trabalho. Fique mais próximo das pessoas 
do que o usual, para que elas sintam segurança em um momento de transição e incerteza. 
4. Entenda a resistência. Ajude as pessoas a se afastarem do “velho”. 
Prepare-se para ajudar aqueles que têm maior dificuldade em acompanhar as mudanças 
propostas. Dê às pessoas uma chance para avançar no sentido da mudança. Observe seus 
desempenhos. Questione se a mudança está indo na direção certa. 
5. Encoraje as pessoas a pensar e atuar criticamente. 
6. Colabore, construa pontes entre seu grupo de trabalho e outros grupos. 
Aproveite todas as oportunidades para influenciar os outros com seu dinamismo e sucesso. 
7. Monitore o processo de mudança. Estabeleça mecanismos para monitorar como a 
organização está respondendo ao processo de mudança. 
 
Recompensa 
1. Compartilhe os sucessos conseguidos durante o processo de mudança. 
2. Crie incentivos para os esforços especiais. Reconheça aqueles que lideram o processo de 
mudança. Dê a conhecer que a organização está satisfeita com o esforço realizado. Divulgue 
pelos meios de comunicação disponíveis as realizações e os responsáveis pelo sucesso 
alcançado. 
 
III – O QUE ACONTECE COM AS PESSOAS? 
“As pessoas não temem a mudança, temem a perda.” 
 
Entendendo a perda 
A mudança ocorre quando algo termina e outra coisa diferente ou nova se inicia. O período 
entre esses dois pontos é a transição. Geralmente significa mover-se daquilo que nos é 
familiar para o desconhecido. Mesmo quando a mudança é positiva, esse processo pode nos 
afetar, a ponto de somatizarmos os sintomas. 
Um dos erros mais freqüentes na gestão de mudanças é subestimar o efeito que elas têm nas 
pessoas. Lembre-se sempre de que envolve um processo de desordem e compreenda que as 
pessoas necessitam de um tempo de adaptação. 
Lembre-se também de que toda mudança envolve algum tipo de perda e, caso você não saiba 
gerenciar perdas, não poderá conduzir pessoas a uma nova direção. 
Alguns tipos de perda associadas a processos de mudanças são os seguintes: 
(a) segurança, (b) competência, (c) relacionamentos, (d) direção e (e) território. 
 
Como as pessoas mudam 
As pessoas mudam quando há uma boa condução do processo por parte do líder e não 
quando há uma simples imposição. É de suma importância que a equipe confie no dirigente, 
pois só assim o seguirá. É também importante incentivar a equipe durante o processo e saber 
reconhecer os méritos ao longo do caminho. 
 
Do perigo à oportunidade 
É comum que as pessoas enxerguem mudanças como sendo um perigo ou ameaça, uma vez 
que tais processos levam ao desconhecido. Saber transladar o foco para que as pessoas 
percebam também as oportunidades é uma maneira de potencializar a implementação bem-
sucedida de uma mudança. 
 
As fases de transição de uma mudança 
Podemos discriminar nuances no conceito de perigo e de oportunidade. O perigo pode se 
concretizar sob a forma extrema de: (a) recusa ou de (b) resistência a uma mudança, 
enquanto a oportunidade pode se concretizar sob a forma de: 
(a) experimentação ou, mais ao extremo, de (b) comprometimento. 
 
Grade de transição 
É interessante notar que o perigo projeta o olhar para o passado, enquanto a oportunidade o 
projeta para o futuro. 
Durante o processo de mudança, os membros de uma equipe estarão passando por 
diferentes fases, sendo importante saber diagnosticar essas diferenças e responder com 
estratégias específicas a cada uma das fases mencionadas acima. 
Cada uma das fases possui distintos sintomas, os quais podem ser úteis para fazer um 
diagnóstico: 
• Recusa: apatia, indiferença; 
• Resistência: incômodo, raiva, isolamento; 
• Experimentação: frustração, muitas idéias novas, muito trabalho, falta de foco; 
• Comprometimento: trabalho em equipe, satisfação, foco e linha de ação claros. 
Como mudanças são inevitáveis, uma boa pergunta é: estaremos sempre navegando nessa 
onda de transição? A resposta ideal é sim. O desafio é aprender a passar por essas 
transições da maneira mais suave e criativa possível. O que nos ajuda a navegar em território 
desconhecido é um bom mapa daquilo que podemos esperar, assim como informações sobre 
maneiras de responder mais efetivamente aos desafios previsíveis que nos são apresentados. 
Ambiente externo 
Ambiente interno 
Passado Futuro 
Recusa 
Resistência 
Comprometimento 
Experimentação 
O que fazer em cada fase 
 
Durante a recusa 
Forneça informações, divulgue os planos de uma mudança em breve. Explique o que devem 
esperar e sugira o que eles poderão fazer para melhor se adaptar à nova situação. Dê tempo 
para que tudo isso possa ser absorvido e esteja disponível para conversar. 
 
Durante a resistência 
Ouça, acolha sentimentos, responda de forma empática. Jamais refute sentimentos ou 
pensamentos que são compartilhados com você. 
 
Durante a experimentação 
Concentre-se em prioridades e forneça qualquer treinamento que se faça necessário. 
Acompanhe projetos em fase de implementação. Estabeleça metas de curto prazo, conduza 
sessões de tempestade de idéias, assim como de planejamento. 
 
Durante o comprometimento 
Estabeleça metas de longo prazo. Concentre-se no trabalho de equipe. Olhe adiante. 
Evite 
• Ignorar a resistência 
• Focar de saída o trabalho em equipe 
• Exigir produtividade antes do tempo 
Competências necessárias para conduzir a mudança 
• Saber comunicar as mudanças; 
• Saber lidar com a resistência; 
• Aumentar o envolvimento da equipe; 
• Exercer uma liderança visionária. 
Essas quatro competências serão aprofundadas a seguir. 
 
Comunicar as mudanças 
A maneira como se anuncia uma mudança está diretamente relacionada com o resultado a 
ser obtido. Como você anuncia, o que você fala e como você negocia com os membros da 
equipe são as variáveis de comunicação que influenciam o processo. Seguem abaixo 
algumas dicas: 
Dirija-se à sua equipe pessoalmente e não por escrito. 
Observe a reação das pessoas. A forma escrita pode ser utilizada em fases posteriores. 
Fale a verdade. 
Caso você não saiba alguma resposta, diga-o abertamente. Um líder não precisa saber tudo. 
Estimule perguntas e busque informações que esclareçam suas dúvidas. Agende outras 
reuniões para compartilhar novas informações. 
Expresse seus sentimentos. 
Seja aberto. Estabeleça uma comunicação de mão dupla.Freqüentemente, você refletirá o 
que sua equipe pensa e sente, e isso tende a tranqüilizá-la. 
Ouça. 
Saber ouvir com atenção é muito importante e o ajudará na condução do processo. 
Isso será o seu termômetro. Como ouvir ativamente: 
1. preste atenção com todo o seu corpo; 
2. olhe nos olhos; 
3. mostre interesse; 
4. faça perguntas abertas; 
5. preste atenção nos sentimentos por trás da fala; 
6. confirme e esclareça o que você ouviu. 
Escolha cuidadosamente as palavras a serem utilizadas. 
 
Lidar com a resistência 
“O passado já se foi, o presente está confuso e o futuro me assusta terrivelmente!” (David L. 
Stein). A fase de resistência é mais difícil de lidar do que a de recusa, e pode ser tentador 
estimular a sua equipe a permanecer nesta última. Por outro lado, é um indício de que se está 
caminhando para a parte positiva da curva, e passar por essa fase é um mal necessário. 
Prepare-se para ser alvo das reclamações, pois você é um dos símbolos da mudança. 
Procure não levar as críticas e reclamações para o lado pessoal. Rituais de despedida podem 
ser uma ferramenta útil. Servem para estabelecer um novo começo, valorizando tudo o que 
ocorreu no passado. 
 
Aumentar o envolvimento da equipe 
“A vida é uma aventura ousada ou nada.” (Helen Keller). Para motivar sua equipe é preciso 
que ela saiba que tem um importante papel no processo de mudança. Ela quer ser útil e 
sentir-se parte do processo. Você deve ouvir as idéias das pessoas acerca de mudanças. 
Assim sendo, a participação é essencial. Fique atento a suas intenções: você é participativo 
porque efetivamente quer conhecer as idéias do seu grupo ou para evitar críticas. O primeiro 
requisito para ser participativo é confiar nas pessoas. Uma forma importante de participação é 
a definição de objetivos e metas; o seu papel é conduzir esse processo. 
Outra forma para motivar sua equipe é dar feedback (retorno) : seja direto, específico, pessoal 
e honesto. 
Recompense tentativas e esforços e não apenas resultados. Mostre à sua equipe que os 
erros são uma importante fonte de aprendizado. Apóie sua equipe durante novas tentativas. 
Redefinições de tarefas e funções também podem servir de motivação aos membros de um 
grupo. Alguns elementos que podem ser contemplados nessa redefinição são os novos 
processos, as habilidades necessárias, a abrangência da autoridade, as relações 
interpessoais, entre outros. 
 
Referências 
MOTTA, Fernando C. Prestes - Teoria geral da administração: uma introdução. 1945 - 
Pioneira, 1998, 22ª Edição Ampliada, São Paulo - SP. 
CHIAVENATO, Idalberto - Introdução à Teoria Geral da Administração. McGraw-Hill do Brasil, 
3ª Edição, 1983, São Paulo - SP.