APOSTILA_CONTROLADORIA

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PROF. JOSUÉ 
2012 
CENTRO UNIVERSITÁRIO PADRE ANCHIETA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CIÊNCIAS CONTÁBEIS 
 
 
 
 
 
 
CONTROLADORIA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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PROFESSOR: Josué Silva 
CURSO: Ciências Contábeis – 7º Semestre – Noturno – 2012 
CARGA HORÁRIA SEMESTRAL: 80 horas 
 
PLANO DE ENSINO DA DISCIPLINA 
 
OBJETIVO 
Compreender e aplicar os conceitos da controladoria na gestão econômica e na 
avaliação das tendências que afetam as decisões da empresa. Desenvolver habilidade 
para desempenhar atividades do campo da controladoria diante das constantes 
transformações internas e externas da empresa. 
 
EMENTA 
Revisão dos conceitos de contabilidade gerencial que afetam o estudo da 
controladoria. Estudo da importância da controladoria no ciclo planejamento 
estratégico, planejamento operacional, execução e controle da organização. Estudo 
das decisões e táticas de curto, médio e longo prazos. Avaliação global do resultado e 
análise da rentabilidade. 
 
PROGRAMA 
1. CONTABILIDADE GERENCIAL E CONTROLADORIA 
1.1. Nomenclatura e classificação dos custos 
1.2. Margem de contribuição 
1.3. A relação custo/volume/lucro 
1.4. Ponto de equilíbrio, margem de segurança operacional e grau de 
alavancagem operacional 
1.5. Custos para planejamento e controle 
1.6. O preço de venda 
1.7. Da contabilidade gerencial a controladoria: a evolução necessária 
 
2. INTRODUÇÃO A CONTROLADORIA 
2.1. Conceitos, objetivos e estrutura da controladoria 
2.2. Funções do controller 
2.3. Sistema de informação de controladoria 
2.4. Valor da empresa: o foco da controladoria 
 
 
3. O CICLO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, OPERACIONAL, EXECUÇÃO E 
CONTROLE 
3.1. Análise dos cenários macro e micro econômicos 
 
 
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3.2. Definição das estratégias de curto, médio e longo prazos 
3.3. O plano orçamentário - Definição, objetivos, conceitos, tipos e estrutura do 
orçamento 
3.4. Orçamento de vendas e produção 
3.5. Orçamento de materiais e estoque 
3.6. Orçamento de despesas gerais 
3.7. Orçamento de investimentos e financiamentos 
3.8. Projeção dos demonstrativos contábeis 
3.9. Controle orçamentário 
3.10. Aprovação e revisões do orçamento 
3.11. Definições adicionais sobre a controladoria na execução e no controle 
3.12. Definições adicionais sobre as decisões de curto, médio e longo prazos 
 
4. AVALIAÇÃO GLOBAL DO RESULTADO E ANÁLISE DA GERAÇÃO DE LUCROS 
4.1. Análise financeira ou de balanço 
4.2. Análise da rentabilidade 
4.3. Gestão baseada no valor – EVA e MVA 
4.4. Análise da geração de lucros 
4.5. Avaliação de desempenho setorial 
4.6. Avaliação de empresas e decisão de investimentos 
 
MÉTODO DE AVALIAÇÃO 
 1ª Avaliação com peso 4,0 
 2ª Avaliação com peso 5,0 
 3ª Avaliação – Atividades complementares com peso 1,0 
 
METODOLOGIA DE AULA 
A disciplina será desenvolvida por meio de aulas expositivo-dialogadas, 
complementadas por discussões de leituras, debates e exercícios práticos. 
 
BIBLIOGRAFIA BÁSICA 
 
FIGUEIREDO, Sandra.CAGGIANO, Paulo Cesar. Controladoria: teoria e prática. 4.ed. São 
Paulo: Atlas, 2008. 
 
IUDICIBUS, Sergio de. Contabilidade gerencial. 6.ed. São Paulo: Atlas, 2007. 
 
BRUNI, Adriano Leal; FAMÁ, Rubens. Gestão de custos e formação de preços: com 
aplicações na calculadora HP 12C e Excel. 5.ed. São Paulo: Atlas, 2008. 
 
 
 
 
 
 
4 
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 
 
KASSAI, José Roberto. Retorno de investimento: abordagem matemática e contábil do 
lucro empresarial. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2000. 
 
WELSCH, G. A. Orçamento empresarial. 4.ed. São Paulo: Atlas, 1996. 
 
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. 9.ed. São Paulo: Atlas, 2008. 
 
PADOVEZE, Clóvis Luis. Controladoria estratégica e operacional: conceitos, estrutura, 
aplicação. 1.ed. São Paulo: Thomson Learning, 2007. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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ÍNDICE 
 
1 – Introdução a Controladoria – A Controladoria como Ciência ........................................ 6 
1.1 – Conceitos, Objetivos e Estrutura da Controladoria ................................................. 6 
1.2 – Contabilidade, Controladoria como Ciência – As Raízes da Teoria Contábil. ........... 6 
1.3 – Fases da Contabilidade .......................................................................................... 6 
1.4 – Contabilidade Gerencial x Contabilidade Financeira .............................................. 7 
2 – O Sistema Empresa com o Objetivo da Eficácia........................................................... 11 
2.1 – Eficiência e Eficácia .............................................................................................. 11 
2.2 – Os Subsistemas do Sistema Empresa ................................................................... 12 
2.3 – Eficácia e Controladoria: Planejamento e Controle com Enfoque em Resultados . 14 
3 – O Modelo de Gestão e o Processo de Gestão ............................................................. 16 
3.1 – Visão Geral da Empresa: Missão, Crenças e Valores ............................................. 16 
3.2 – Modelos de Gestão .............................................................................................. 17 
3.3 – O Processo de Gestão .......................................................................................... 17 
3.4 – O Processo de Tomada de Decisão ...................................................................... 18 
4 – Missão e Estrutura da Controladoria e o Papel do Controller...................................... 21 
4.1 – Missão da Controladoria ...................................................................................... 21 
4.2 – A Controladoria na Organização .......................................................................... 22 
4.3 – Estrutura da Controladoria .................................................................................. 22 
4.4 – Fundamentos para Implementação de uma Controladoria .................................. 23 
5 – A Controladoria na Estratégia e Planejamento Estratégico ......................................... 25 
5.1 – Competitividade .................................................................................................. 25 
5.2 – Controladoria Estratégica .................................................................................... 25 
5.3 – Planejamento Estratégico .................................................................................... 26 
6 – A Controladoria no Planejamento Operacional – Orçamento Empresarial .................. 31 
6.1 – Definições ............................................................................................................ 31 
6.2 – Objetivos ............................................................................................................. 31 
6.3 – Conceitos de Orçamento ..................................................................................... 31 
6.4 – Budget e Forecast ................................................................................................ 31 
6.5 – O Orçamento na prática ...................................................................................... 32 
7 – A Controladoria na Execução – Gestão Operacional ................................................... 39 
7.1 – Indicadores de Atividades .................................................................................... 39 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1 – Introdução a Controladoria – A Controladoria como Ciência 
 
1.1 – Conceitos, objetivos e estrutura da Controladoria 
 
A Controladoria tem sua caracterização sustentada por um corpo de doutrinas e 
conhecimentos relativos à gestão econômica. Há dois enfoques que devem ser 
considerados: 
 
a) Na qualidade de um órgão administrativo com uma missão, funções e 
princípios definidores no modelo de gestão e sistema empresa; 
 
b) Por ser uma área do conhecimento humano com fundamentos, conceitos, 
princípios e métodos oriundos de outras ciências. 
 
“Sob esse enfoque,a Controladoria pode ser conceituada como o conjunto de 
princípios, procedimentos e métodos oriundos das ciências da Administração, 
Economia, Psicologia, Estatística e principalmente a Contabilidade, que se ocupa da 
gestão econômica das empresas, com o fim de orientá-las para a eficácia.” 
 
A Controladoria é a utilização da Ciência Contábil em toda a sua plenitude. 
 
Pela grande interação entre a Controladoria e a Contabilidade, pode-se afirmar que 
a Contabilidade foi aceita pelas pesquisas que a reconhece no campo da ciência social 
pela escola de pensamento contábil italiano, diferente do pensamento da escola 
americana que busca tratar a Contabilidade mais como ferramenta administrativa 
utilizada pelas empresas. 
 
1.2 – Contabilidade, Controladoria como Ciência – As Raízes da Teoria Contábil. 
 
A Teoria da Decisão é tida como o esforço para explicar como as decisões 
realmente acontecem. A tomada de decisões racionais depende de informações ou 
dados. 
 
A Teoria da Mensuração trabalha com o problema da avaliação dos dados e 
por isso é importante que estes estejam estabelecidos corretamente. 
 
A Teoria da Informação vem de acordo com o seu propósito, que é possibilitar 
a uma organização alcançar seus objetivos pelo eficiente uso de seus outros recursos. 
Em um sentido muito abrangente, a ideia de eficiência é expressa na relação entre 
inputs e outputs. 
 
1.3 – Fases da Contabilidade 
 
A evolução histórica da Contabilidade contribuiu para o esclarecimento das 
funções contábeis e de controle, bem como do permanente processo evolutivo da 
Ciência da Contabilidade ou Controladoria. 
 
 
 
7 
Contabilidade do Proprietário 
 
A Contabilidade do Proprietário em sua primeira fase tinha a visão de um 
instrumento de controle do dono do empreendimento, de tal forma que envolvia o 
registro ordenado das transações dos homens de negócios como proteção da riqueza. 
Vinda dos tempos históricos até a Revolução Industrial. 
 
Contabilidade Financeira 
 
Teve sua origem na Revolução Industrial, em consequência dos grandes negócios e 
da alteração pelos quais passaram a ser financiados. Surgindo como uma emergência, 
informações contábeis produzidas pelos relatórios (Balanço Patrimonial e 
Demonstração Anual de Lucros) exigidos pela sociedade capitalista com a finalidade de 
direcionar os investimentos nos projetos mais rentáveis. 
 
Contabilidade Gerencial 
 
A Contabilidade Gerencial, também tem origem do capitalismo industrial surgindo 
como um desafio ao desenvolvimento da Contabilidade Financeira para o 
gerenciamento industrial. A Contabilidade Gerencial criou um novo foco para a 
Contabilidade, além dos registros e das análises das operações financeiras para 
utilização da informação nas tomadas de decisões com reflexos futuros. 
 
Contabilidade de Responsabilidade Social 
 
Fase inteiramente nova no desenvolvimento da Contabilidade que deve seu 
nascimento à revolução social que está tendo lugar no mundo ocidental nos últimos 
anos. 
A responsabilidade social amplia a função da Contabilidade incluindo os efeitos 
sociais nas decisões dos negócios, assim como seus efeitos econômicos. Desta forma, a 
utilidade da Contabilidade como ciência social depende dos benefícios que ela pode 
trazer para a sociedade, que devem prevalecer sobre as vantagens que ela pode 
conferir para seus membros individuais. 
O exemplo de como a responsabilidade social pode ser inserida na Contabilidade, 
está na exigência de informações adicionais no Sistema de Informações Contábeis 
como: Balanço Social, Valor Adicionado e Balanço Ecológico. 
 
1.4 – Contabilidade Gerencial x Contabilidade Financeira 
 
“A Contabilidade Gerencial pode ser caracterizada, superficialmente, como um 
enfoque especial conferido a várias técnicas e procedimentos contábeis já conhecidos 
e tratados na contabilidade financeira, na contabilidade de custos, na análise 
financeira e de balanços, etc., colocados numa perspectiva diferente, num grau de 
detalhe mais analítico ou numa forma de apresentação e classificação diferenciada, de 
maneira a auxiliar os gerentes das entidades em seu processo decisório.” 
 
 
8 
“A Contabilidade Financeira, presa aos princípios contábeis, é objeto de muita 
crítica, uma vez que nem todos os princípios utilizados são necessariamente vistos 
como os mais corretos em nível conceitual (princípio do custo histórico, da realização 
da receita, etc.,). Nesse sentido, a Contabilidade Financeira, apesar de cumprir o seu 
papel regulamentar, é tida como “fraca” conceitualmente, para fins de gerenciamento 
empresarial, e até indutora de erros na gestão empresarial.” 
 
Figura 1.1 Comparação entre Contabilidade Financeira e a Contabilidade Gerencial (Adap. Padoveze, 
2003) 
Fator Contabilidade 
Financeira 
Contabilidade 
Gerencial 
Usuários dos relatórios Externos e internos Internos 
Objetivos dos relatórios. Facilitar a análise financeira 
para as necessidades dos 
usuários externos. 
Objetivo especial de facilitar o 
planejamento, controle, avaliação 
de desempenho e tomada de 
decisão internamente. 
Forma dos relatórios. Balanço Patrimonial, 
Demonstração dos Resultados, 
Demonstração das Origens e 
Aplicações de Recursos e 
Demonstração das Mutações 
do Patrimônio Líquido. 
Orçamentos, contabilidade por 
responsabilidade, relatórios de 
desempenho, relatórios de custo, 
relatórios especiais não- rotineiros 
para facilitar a tomada de decisão. 
Frequência dos relatórios. Anual, trimestral e 
ocasionalmente mensal. 
Quando necessários pela 
administração. 
Custos ou valores utilizados. Primariamente históricos 
(passados). 
Históricos e esperados (previstos). 
Bases de mensuração usadas 
para quantificar os dados. 
Moeda corrente. Várias bases (moeda corrente, 
moeda estrangeira, moeda forte, 
medidas físicas, índices, etc.). 
Restrições nas informações 
fornecidas. 
Princípios Contábeis 
Geralmente Aceitos. 
Nenhuma restrição, exceto as 
determinadas pela administração. 
Característica da informação 
fornecida. 
Deve ser objetiva (sem viés), 
verificável, relevante e a 
tempo. 
Deve ser relevante e a tempo, 
podendo ser subjetiva, possuindo 
menos verificabilidade e menos 
precisão. 
Perspectiva dos relatórios. Orientação histórica. Orientada para o futuro, a fim de 
facilitar o planejamento, controle e 
avaliação de desempenho antes do 
fato (para impor metas), acoplada 
com uma orientação histórica para 
avaliar os resultados reais (para o 
controle posterior do fato). 
 
 
 
 
9 
1. Exercícios 
 
1) Identifique: 
a) Argumentos para justificar que Controladoria e Contabilidade são a mesma 
ciência. 
b) Argumentos para justificar que são ciências distintas. 
Faça e justifique a sua visão específica entre as duas possibilidades 
apresentadas. 
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2) Uma mercadoria em estoque foi vendida por R$5.000. Considerando os seguintes 
valores associados à mercadoria: 
 
a) O custo contábil médio ponderado, segundo os princípios contábeis, era de 
R$2.500. 
b) Entre a data de contabilização e a da venda houve uma inflação no País de 2%. 
c) O custo de reposição da mercadoria no momento da venda era deR$2.590. 
d) O preço de vendas, estimado antes de sua realização, era de R$5.020. 
 
Construa um modelo decisório, de informação e mensuração, de tal forma que 
evidencie todas as etapas de realização de resultados ocorridos até a venda definitiva. 
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3) Conceitue com suas palavras o que vem a ser controle econômico. 
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4) Na sua opinião, o arcabouço da Contabilidade Financeira é suficiente para o 
processo de gestão empresarial? Por quê? Quais seriam seus pontos fortes e fracos? 
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5) Indique os principais pontos que diferenciam a Contabilidade Financeira e a 
Contabilidade Gerencial. Justifique sua opinião. 
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2 – O Sistema Empresa com o objetivo da eficácia 
 
O conceito de empresa passa pelo formato de organizações empresariais que 
integram a sociedade de maneira ampla. A empresa é o meio pelo qual os recursos são 
introduzidos e processados, na produção de bens e serviços. Pelo fato da empresa 
representar um sistema aberto em razão de sua interação com a sociedade, tal 
interação cria influência nas pessoas em relação aos padrões de vida e o 
desenvolvimento da sociedade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2.1 A Empresa como Sistema Aberto (Adaptado de Padoveze, 2003) 
 
2.1 – Eficiência e Eficácia 
 
Torna-se muito importante a distinção entre a eficácia versus eficiência, como 
sustentáculo de que o lucro é a melhor medida da eficácia empresarial e que a 
empresa, como um investimento, precisa apresentar lucro para seus proprietários e 
para a própria comunidade. 
 
“...eficácia é o grau de que um predeterminado objetivo ou meta é atingido.” 
 
Do ponto de vista da sociedade, a eficácia é o grau segundo o qual as 
organizações atingem suas missões, metas e objetivos, considerando as restrições das 
limitações de recursos, deve-se introduzir o conceito de eficácia dentro do processo no 
qual a organização maximiza seus fins com um uso mínimo de recursos. 
 
 
 
 Entradas Processamento Saídas 
 Materiais 
 Equipamentos 
 Energia 
 Pessoas 
 Informações 
 
 
 A Empresa 
 
Produtos 
Bens 
Serviços 
 
Ambiente Remoto 
Tecnologia
Fornecedores 
Comunidades 
Ambiente Próximo 
Clientes 
Concorrentes 
Comunicação 
Sindicatos Acionistas 
Governo 
Sociedade 
Política 
Recursos 
Humanos 
 
Clima 
Demografia 
Economia 
Legislação e 
Tributos 
Educação 
Cultura 
 
 
12 
Pode-se afirmar que a eficiência relaciona-se com a otimização do uso dos 
recursos. 
 
“...eficiência diz respeito a método, a modo certo de fazer as coisas. É definida 
pela relação entre volumes produzidos / recursos consumidos.” 
 
Desta forma, para que a empresa seja eficaz no atendimento às demandas da 
sociedade e para cumprir sua missão, metas e objetivos, precisa eficiência no uso dos 
recursos, devidos eles pertencerem ao ambiente da sociedade. 
 
Dificilmente a sociedade aceitará uma organização que para ser eficaz e atingir 
suas metas, venha ser ineficiente no uso dos recursos. 
 
2.2 – Os Subsistemas do Sistema Empresa 
 
 O sistema empresa é um dos mais complexos e a sua divisão em subsistemas 
pode ser enfocada de várias maneiras. Segue abaixo os principais: 
 
Subsistema Institucional 
 
 Compreende a definição da missão da empresa e as convicções de seus 
empreendedores traduzidas de suas crenças e valores. São empresários, acionistas, 
sócios, enfim, empreendedores motivados por um conjunto de crenças, valores, 
convicções e espectativas individuais, convertidos em diretrizes que irão orientar todos 
os demais componentes do sistema empresa para os resultados desejados. 
 
Subsistema de Gestão 
 
 É onde as decisões são tomadas. Nele se encontram o processo de gestão e as 
atividades de planejamento, execução e controle. Como exemplo: 
 
- Análise dos ambientes externo e interno. 
- Elaboração do planejamento estratégico. 
- Elaboração das diretrizes e políticas estratégicas. 
- Planejamento operacional. 
- Elaboração do plano operacional. 
- Programação das operações. 
- Aprovação do programa operacional. 
- Execução das operações e transações. 
- Controle. 
- Ações corretivas. 
 
 
 
 
 
 
 
13 
Subsistema Formal 
 
 Corresponde à estrutura administrativa da empresa, de autoridades e 
responsabilidades. 
 
É o subsistema organizacional, onde as tarefas e atividades são agrupadas em 
setores, departamentos ou divisões, ou seja,o grau de descentralização desejável na 
qual a empresa objetiva atingir. 
 
Subsistema Social 
 
 Compreende os indivíduos que fazem parte do sistema empresa, bem como 
toda a cultura, características e demais aspectos relacionados às pessoas. Como 
exemplo: 
 
- Necessidades dos indivíduos. 
- Criatividade. 
- Objetivos individuais. 
- Motivação. 
- Liderança. 
- Treinamento. 
 
Dentro das premissas, salientamos que o lucro é maior ou menor segundo o 
grau de competência empresarial, e a empresa é a reunião de especialidades 
humanas. 
 
Subsistema de Informação 
 
 Compreende todo o conjunto de necessidades informacionais para a gestão 
empresarial. Dentre as inúmeras atividades executadas no âmbito da empresa, 
existem aquelas que objetivam basicamente a manipulação de informações. 
 
Essas atividades se caracterizam por três aspectos básicos: recebimento de 
dados, processamento e geração de informações. 
 
Uma outra premissa fundamental que é essencial para o funcionamento da 
empresa é a busca do nível ótimo de informações. 
 
Subsistema Físico-Operacional 
 
 Compreende as instalações físicas e equipamentos do sistema empresa. É 
importante ressaltar que é no subsistema físico-operacional que as transações são 
executadas e os eventos econômicos acontecem. 
 
 A estruturação do subsistema físico-operacional está essencialmente ligada aos 
produtos e serviços produzidos pela empresa. É no subsistema físico-operacional que a 
 
 
14 
empresa se manifesta mais claramente, mediante o conceito sistêmico de 
processamento de recursos para obtenção de produtos e serviços. 
 
2.3 – Eficácia e Controladoria: Planejamento e Controle com Enfoque em Resultados 
 
A eficácia pode ser a base de sustentação empresarial na gestão com o enfoque 
em resultados, conforme demonstrado na Figura 2.2: 
 
 
Lucro Representando Medida da Eficácia da 
Empresa 
 
 
 
Planejamento e Controle 
Focado nos Resultados 
 
 
 
 
Valor da Empresa para o Mercado 
 
 
Figura 2.2 Eficácia no planejamento do valor da empresa (adaptado de Padoveze, 2003) 
 
Admitindo que o lucro é a melhor medida de eficácia da empresa, a 
Controladoria torna-se o processo de gestão com foco nos resultados. Desta forma, 
todos os esforços empresariais e a missão da Controladoria devem sustentar o 
processo de criação de valor para o acionista, com a mensuração econômica do valor 
da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2. Exercícios 
 
1) Explique o que podemos chamar de empresa como sistema aberto. 
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2) Considere como referência uma empresa que lhe seja familiar, identifique e 
descreva os principais componentes de cada subsistema desta empresa. 
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3) Conceitue eficácia e eficiência e o relacionamento no sistema empresa. 
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4) Tomando como referência uma rede de supermercados, analise e evidencie como as 
seguintes variáveis podem afetar seus negócios: tecnologia, clima, recursos naturais, 
sindicatos, cultura, demografia, concorrentes e sociedade. 
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3 – O Modelo de Gestão e o Processo de Gestão 
 
A visão geral da empresa e organização quanto ao planejamento estratégico 
pode ser desenvolvida como componentes do Subsistema Institucional da empresa, 
com observação dos seguintes aspectos: 
 
3.1 – Visão Geral da Empresa: Missão, Crenças e Valores 
 
 Declaração de Valores: As crenças e princípios fazem parte de um conjunto 
que servem para guiar as ações e atividades da empresa. 
 
 Declaração de Visão: As fases que anunciam onde a empresa quer chegar ou 
traça um quadro amplo com a visão futura que se deseja para ela. 
 
 Declaração de Missão: O conceito do propósito da empresa, caracterizando e 
definindo o que ela deve ou não fazer. 
 
 Metas e Objetivos: Formalizar todas as principais metas que foram definidas 
para a empresa, com os objetivos a serem alcançados como cumprimento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 3.1 – Hierarquia do Planejamento dos Negócios (Adaptado de Padoveze, 2003) 
 
Exemplo de declaração de valores, visão, missão, metas e objetivos: 
 
Valores – Johnson & Johnson – A primeira responsabilidade é para com os 
médicos, as enfermeiras e os pacientes, as mães e as demais pessoas que usam nossos 
produtos e serviços. Estes devem ser de alta qualidade, com preços razoáveis e feitos 
ao menor custo. Nossos clientes devem ser atendidos rapidamente e ter condições de 
lucros justos. Somos responsáveis pelas comunidades nas quais vivemos e trabalhamos 
e pela comunidade mundial. Nossa responsabilidade final é para com os acionistas, 
porque as empresas devem gerar lucros sólidos. 
 
Visão – Apple Computadores – Mudar o mundo através da tecnologia. 
 
Declaração de Visão 
Declaração de Missão 
Metas 
Objetivos 
 
 
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Missão – Elevadores Otis – Nossa missão é oferecer a todos os clientes um 
meio de locomoção a pequenas distâncias para pessoas e cargas, com um grau de 
confiança superior aos produtos oferecidos por empresas semelhantes no mundo 
inteiro. 
 
Metas – Tornar-se líder de mercado e criar valor excepcional para nossos 
acionistas. 
 
Objetivos – Ter 55% de participação no mercado do nosso produto principal e 
alcançar uma rentabilidade do investimento não inferior a 20% ao ano. 
 
3.2 – Modelos de Gestão 
 
A cultura organizacional se sustenta no conceito de crenças e valores, na 
formação do modelo que serve para gerir a empresa, denominado de modelo de 
gestão podendo ser estruturado considerando os seguintes aspectos: 
 
 A caracterização doprocesso de gestão do sistema empresa consiste em: 
Planejamento, Execução e Controle. 
 
 Processo de avaliação de desempenho das áreas e dos gestores: 
Responsabilidade pelos resultados das áreas de suas responsabilidades. 
 
 O processo de tomada de decisões: centralização ou descentralização. 
 
 A postura dos gestores: motivação, ação de empreendedores. 
 
3.3 – O Processo de Gestão 
 
Conhecido também como processo decisório, compreendendo as fases do 
planejamento, execução e controle da empresa, de suas áreas e atividades. O processo 
é desenvolvido numa sucessão de estados de um sistema, possibilitando a 
transformação das entradas do sistema nas saídas objetivas pelo mesmo sistema. 
 
O planejamento deve ser dividido em duas fases: 
 
 Planejamento Estratégico; 
 
 Planejamento Operacional. 
 
O Planejamento Operacional incorpora uma etapa adicional, que é a que 
finaliza o planejamento das operações, denominada Programação. 
 
Uma das premissas do trabalho é que o planejamento é necessário. Entretanto, 
algumas correntes entendem que o planejamento não tem eficácia e que o mais 
importante é a gestão contínua das operações. 
 
 
 
18 
 O Processo de Gestão 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 3.2 Processo de Gestão (adaptado de Padoveze, 2003) 
 
3.4 – O Processo de Tomada de Decisão 
 
O processo de gestão é caracterizado pela constante tomada de decisões, 
através de uma série de procedimentos até a conclusão das decisões. No processo de 
gestão compreende decisões sobre os seguintes passos: 
 
 Planejamento Estratégico; 
 Planejamento Operacional; 
 Programação: 
 Execução; 
 Processo de Controle. 
 
O processo de tomada de decisões utiliza analiticamente decisões básicas para 
sustentação desse processo com os seguintes aspectos: 
 
Objetivo: Resultado, atributo ou situação desejada, para aquilo que se 
pretende exercer alguma ação conseqüente. 
 
Problema: Deficiência entre a situação atual ou projetada e um objetivo 
determinado. Admitindo que a situação projetada pode ocorrer independente do 
objetivo. 
 
Resolução de Problemas: Desenvolvimento de ação que corrige a deficiência 
entre a situação atual ou projetada e o objetivo a ser alcançado. 
PLANEJAMENTO 
Planejamento 
Estratégico 
Planejamento 
Operacional Programação 
Execução 
Controle 
 
 
19 
Decisão: Escolha de uma ação determinada entre várias possibilidades. As 
possibilidades escolhidas podem compreender a existência de várias alternativas para 
execução. 
 
Elementos Essenciais no Processo de Tomada de Decisão 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.3 Elementos do processo de tomada de decisão (adaptado de Padoveze, 2003) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Problema 
Decisão 
Objetivo 
 
Situação 
Atual ou 
Projetada 
 
 
 
20 
3. Exercícios 
 
1) Tome uma empresa qualquer como referência, ou uma empresa fictícia, onde você 
poderia determinar o modelo de gestão e: 
 
a) Qual a atividade principal da empresa? 
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________ 
 
b) Quais as crenças e valores que você procuraria introduzir nesta empresa? 
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________ 
 
c) Que missão estabeleceria para ela? 
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________ 
 
2) A seguir constam várias situações em que se pode encontrar para a tomada de 
decisão. Descreva resumidamente para cada uma delas: o exame do problema, os 
diversos cursos de ação possíveis que você consegue identificar e qual a 
implementação da solução escolhida a ser adotada: 
a) Implantação de um sistema de informação de logística. 
b) Aquisição de uma empresa concorrente. 
c) Comprar à vista ou a prazo. 
d) Implantação de um sistema de remuneração variável. 
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________ 
 
 
21 
4 – Missão e Estrutura da Controladoria e o Papel do Controller 
 
4.1 – Missão da Controladoria 
 
A Controladoria exerce uma missão de uma unidade administrativa dentro da 
empresa que, através da Ciência Contábil e do Sistema de informação de 
Controladoria, é responsável pela coordenação da gestão econômica do sistema 
empresa. 
 
Conforme Catelli, a missão da Controladoria é assegurar a 
eficácia da empresa através da otimização de seus resultados. 
 
O Controller e suas Funções 
 
Conforme Horngren (1985) deu a seguinte definição sobre o Controller: 
 
“O Controller. O título de controller se aplica a diversos cargos na área de 
contabilidade, cujo nível e cujas responsabilidades variam de uma empresa para outra 
(...) Neste livro, o termo controller (às vezes escrito com p, comptroller, derivado do 
francês, compte, que quer dizer conta) significa o principal executivo da área de 
contabilidade administrativa. Já vimos que o controller moderno não faz controle 
algum em termos de autoridade de linha, exceto em seu próprio departamento. 
Contudo, o conceito moderno de controladoria sustenta que, num sentido especial, o 
controller realmente controla: fazendo relatórios e interpretando dados pertinentes, o 
controller exerce uma força ou influência ou projeta uma atitude que impele a 
administração rumo a decisões lógicas e compatíveis com os objetivos”. 
 
Hekert & Willson (1963) afirma que a essência da função de Controller é uma 
visão proativa, permanentemente voltada para o futuro. 
 
“Essencial para a compreensão apropriada da função de controladoria é uma 
atitude mental que energiza e vitaliza os dados financeiros por aplicá-los ao futuro das 
atividades da companhia. É um conceito de olhar para frente – um enfoque 
analiticamente treinado, que traz balanço entre o planejamento administrativo e o 
sistema de controle”. 
 
Hekert & Willson (1963) considera que as funções do Controller são as 
seguintes: 
 
 A função de planejamento. 
 A função de controle. 
 A função de reporte. 
 A função contábil. 
 
Horngren (1985) afirma que as funções do Controller incluem: 
 
 Planejamento e controle. 
 
 
22 
 Relatórios internos. 
 Avaliação e consultoria. 
 Relatórios externos. 
 Proteção dos ativos. Avaliação econômica. 
 
4.2 – A Controladoria na Organização 
 
Francia (1991) propõe o seguinte posicionamento do Controller na organização: 
 
“...o Controller deve responder ao diretor ou vice-presidente administrativo e 
financeiro, e tem suas funções diferenciadas do responsável pela aplicação e captação 
de recursos, que denomina-se tesoureiro”. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 4.1 A Controladoria na Organização (adaptado de Padoveze, 2003) 
 
4.3 – Estrutura da Controladoria 
 
 A Controladoria basicamente é responsável pelo Sistema de Informação 
Gerencial da empresa e sua função é assegurar o resultado da companhia. Para tanto, 
ela deve atuar fortemente em todas as etapas do processo de gestão da empresa, sob 
pena de não exercer adequadamente sua função de controle e reporte na correção do 
planejamento. 
 
 Na figura 4.2, a questão do Sistema de Informação Gerencial vem como 
responsabilidade direta do Controller. Objetivando um sistema de informação 
integrado, a administração do Sistema de Informação Gerencial deve ter o 
monitoramento permanente do Controller para alcançar essa integração. 
 
 
Presidente 
Vice-Presidente 
ou Diretor 
Administrativo 
Financeiro 
Vice-Presidente 
ou 
Diretor de 
Comercialização 
Vice-Presidente 
ou 
Diretor de 
Produção 
 
CONTROLLER 
Tesoureiro 
 
 
23 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 4.2 Estrutura da Controladoria (Adaptado de Padoveze, 2003) 
 
4.4 – Fundamentos para Implementação de uma Controladoria 
 
 A primeira etapa consiste em uma análise de toda a empresa, tendo como 
referência sua organização e os sistemas de informação existentes, para que o 
Controller possa fazer um diagnóstico das necessidades de informação para os 
modelos decisórios, de forma a estruturar seus sistemas de informações de apoio à 
gestão. Os seguintes elementos mínimos devem ser analisados, identificados e 
classificados: 
 
 Estrutura organizacional; 
 Unidades de negócios e / ou processos operacionais; 
 Produtos e serviços, linhas de produtos; 
 Eventos econômicos; 
 Tecnologia e sistemas de informação. 
 
 
 
 
 
 
Controladoria 
Auditoria Interna 
 
Planejamento e Controle 
 
- Orçamento, Projeções e 
Análise de Investimentos. 
- Contabilidade de Custos. 
- Contabilidade por 
Responsabilidades. 
- Acompanhamento do 
Negócio e Estudos Especiais. 
Escrituração 
 
 
- Contabilidade Societária. 
- Controle Patrimonial. 
- Contabilidade Tributária. 
Relações com Investidores 
Sistema de Informação 
Gerencial 
 
 
24 
4. Exercícios 
 
1) Alguns estudiosos entendem que a Controladoria é uma posição de staff na 
empresa e outros defendem a sua atuação como área operacional. Tendo como 
referência este capítulo, faça sua análise e apresente argumentos que justifiquem sua 
posição sobre o assunto. 
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________ 
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________ 
 
2) Dê alguns exemplos de como a Controladoria pode apoiar os gestores operacionais 
no processo de condução de suas atividades. 
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________ 
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________ 
 
3) Alguns estudiosos entendem que a Controladoria deve situar-se hierarquicamente 
acima de todas as outras funções operacionais. Apresente argumentos a favor e 
contra esta colocação. Faça sua opção. 
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________ 
 
 
25 
5 – Controladoria Estratégica e Planejamento Estratégico 
 
A possibilidade de implantação da Controladoria Estratégica pressupõe, que 
seja possível de alguma maneira, que o Controller possa exercer tal papel junto com os 
outros executivos da empresa que tem esta responsabilidade. Todas as funções de 
uma empresa podem responder pelo papel estratégico; todos os funcionários 
precisam estar alinhados com a estratégia. Mas nem todos os funcionários têm 
condições de participar da elaboração da estratégia da organização. 
 
O processo da estratégia, no Planejamento Estratégico, é reservado a um 
pequeno grupo na organização, normalmente ao grupo de executivos que faz parte da 
alta direção. 
 
5.1 – Competitividade 
 
“Competitividade de uma empresa pode ser definida, em sentido amplo, como 
sua capacidade de desenvolver e sustentar vantagens competitivas que lhe permitam 
enfrentar a concorrência. Esta capacidade competitiva empresarial é condicionada por 
um amplo conjunto de fatores internos e externos à empresa. Em nível interno, a 
competitividade empresarial resulta, em última instância, de decisões estratégicas, 
através das quais são definidas suas políticas de investimento, de marketing, 
tecnológica, de gestão da produção, financeira, de recursos humanos etc. O objetivo 
de tais decisões deve atingir padrões de preço, qualidade e prazo de entrega 
competitiva com os padrões vigentes nos mercados atendidos pela empresa.” 
 
5.2 – Controladoria Estratégica 
 
A Controladoria Estratégica pode ser definida como uma atividade do Sistema 
de Informação Contábil, abastecendo os responsáveis pelo Planejamento Estratégico 
da empresa com informações tanto financeiras quanto não-financeiras, para apoiar o 
processo de análise, planejamento, implementação e controle da estratégia 
organizacional. 
 
Dentro de tal enfoque é imperioso que o Controller faça parte da estratégia 
administrativa, admitindo que o sistema de informações deverá estar alinhado com as 
estratégias organizacionais e de negócios. 
 
Para atender a visão estratégica três elementos essenciais da administração 
precisam estar ajustados a esses objetivos: 
 
 Percepção – conhecimento da situação estratégica. 
 
 Formulação – escolha das estratégias apropriadas. 
 
 Implementação – fazer acontecer a estratégia escolhida. 
 
 
 
 
26 
5.3 – Planejamento Estratégico 
 
O conceitode planejar está sustentado pela utilização de estratégia para 
aumentar as chances de sucesso de uma empresa em um mundo de negócios que 
muda constantemente. Planos estratégicos não garantem o sucesso. O Planejamento 
estratégico pode ser tão eficaz quanto às premissas que foram nele incluídas. O foco 
da Controladoria Estratégica é o Planejamento Estratégico. 
 
O Planejamento Estratégico tem como objetivo preparar a empresa para o que 
vai acontecer. 
 
Um plano estratégico é uma visão específica do futuro da empresa, que contém 
as seguintes descrições: 
 
- Como será o setor de atuação da empresa. 
- Quais os mercados em que ela irá competir. 
- Quais os competidores do mercado. 
- Quais produtos e serviços a empresa oferecerá. 
- Quem são e como são os seus clientes. 
- Que valor oferecerá a seus clientes através de seus produtos e serviços. 
- Quais vantagens ela terá no longo prazo. 
- Qual será ou deverá ser o seu porte. 
- Qual será ou deverá ser sua rentabilidade. 
- Quanto será agregado de valor aos acionistas. 
 
A estratégia da empresa decorre de seus objetivos corporativos, os quais, por 
sua vez, decorrem de suas metas, que estão em linha com a missão da corporação. O 
Planejamento Estratégico deve englobar todos os objetivos funcionais e divisionais da 
empresa, em um processo integrado e interativo. 
 
Análise SWOT: 
 
A análise SWOT é uma metodologia importante no processo analítico para 
verificar os pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades: 
 
 S – Strenghts – Forças – Pontos Fortes. 
 W – Weaknesses – Fraquezas – Pontos Fracos. 
 O – Opportunities – Oportunidades. 
 T – Threats – Ameaças. 
 
Ambiente Interno (Dentro do controle da empresa): 
 
Pontos Fortes: estão ao alcance do controle do empresário, no presente. Devem ser 
maximizados e controlados para neutralizar os pontos fracos. Exemplos: 
 
- Experiência técnica; 
- Experiência administrativa; 
 
 
27 
- Boa rede de contatos com clientes e fornecedores; 
- Sistema de distribuição (Logística); 
- Preço comparativamente baixo; 
- Inovações do produto; 
- Inovações tecnológicas; 
- Embalagem; 
- Fluxo de caixa positivo. 
 
Pontos Fracos: estão ao alcance do controle do empresário, no presente. Na medida 
do possível devem ser eliminados, pois significam as fraquezas da empresa. Exemplos: 
 
- Falta de controle de matéria-prima; 
- Ociosidade (Falta de aproveitamento da área produtiva); 
- Obsolescência tecnológica (Maquinismos ultrapassados): 
- Colaboradores inexperientes; 
- Preço comparativamente alto; 
- Fluxo de caixa negativo; 
- Falta de planejamento; 
- Baixos níveis de estoque no pico de vendas; 
- Produto fraco para a demanda do mercado. 
 
Ambiente Externo (Fora do controle da empresa): 
 
Oportunidades: são fatores positivos e favoráveis ao ambiente, os quais o empresário 
deverá aproveitar, que torne a idéia do projeto potencialmente viável. Exemplos: 
 
- Concorrentes fracos e em pequeno número; 
- Acesso à matéria-prima barata; 
- Renda do público alvo em ascensão; 
- Juros baixos sobre empréstimos (Conjuntura do mercado); 
- Escassez do produto no local; 
- Demanda ascendente; 
- Certificação de Qualidade. 
 
Ameaças: são fatores negativos e desfavoráveis do ambiente externo e 
normalmente fora do controle do empresário. O objetivo é tentar evita-las 
diminuindo o impacto adverso no negócio. Exemplos: 
 
- Fornecedores; 
- Clientes; 
- Mercado (Conjuntura econômica); 
- Concorrentes; 
- Doenças e epidemias ameaçando os colaboradores da empresa; 
- Tecnologia disponível para os concorrentes; 
- Pirataria e Plágio, prejudicando o lucro da empresa. 
 
 
 
 
28 
 
RESUMO: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
29 
5. Exercícios 
 
1) O Planejamento Estratégico não é uma técnica que se limita às grandes empresas, 
valendo para qualquer tipo de empreendimento. Tomando como referência as que 
atuam nos setores apresentados a seguir, elabore em grupo uma análise do ambiente 
e seu relacionamento com a empresa. 
 
a) Pequena empresa de confecção de roupas. 
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________ 
 
b) Empresa de fornecimentos de alimentação para outras empresas. 
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________ 
 
c) Empresas de prestação de serviços contábeis. 
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________ 
 
 
 
 
30 
d) Empresa montadora de microcomputadores. 
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________ 
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________ 
 
e) Empresa de fretes e transportes. 
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
31 
6 – A Controladoria no Planejamento Operacional – Orçamento 
Empresarial 
 
6.1 Definições 
 
Orçamento é ferramenta de controle por excelência de todo o processo 
operacional da empresa, pois envolve todos os setores da empresa. 
Orçamento nada mais é do que colocar na frente aquilo que está acontecendo 
hoje. 
 Orçar significa processar todos os dados constantes do sistema de informação 
contábil de hoje, introduzindo os dados previstos para o próximo exercício, 
considerando as alterações já definidas para o próximo exercício. 
 
6.2 Objetivos 
 
 Orçamento como sistema de autorização; 
 Um meio para projeções e planejamento; 
 Um canal de comunicação e coordenação; 
 Um instrumento de motivação; 
 Um instrumento de avaliação e controle; 
 Uma fonte de informação para tomada de desição. 
 
6.3 Conceitos de Orçamento 
 
 Orçamento de tendências: utiliza dados passados para projeções de situações 
futuras. Tal prática tem dado bons resultados, pois, de modo geral, os eventos 
passados são decorrentes de estruturas organizacionais já existentes e, por 
conseguinte, há forte tendência de tais eventos se reproduzirem, considerando a 
introdução dos novos elementos componentes do planejamento operacional da 
empresa. 
 Orçamento Base Zero: apareceu em contraposição ao orçamento de 
tendências. A filosofia está em romper com o passado, em dizer que ele nunca deve 
partir da observação dos dados anteriores, pois eles podem conter ineficiências que o 
orçamento de tendências acaba por perpetuar. 
 
6.4 Budget e Forecast 
 
 A terminologia inglesa Budget é a mais utilizada entre as empresas 
transnacionais e se refere ao orçamento dentro do conceito estático. Forecast é o 
nome que se dá a soma dos dados reais mensais já acontecidos no período mais os 
dados restantes do orçamento a cumprir. 
 
 
 
 
 
 
 
 
32 
6.5 O Orçamento na prática 
 
 
A. Informações contábeis relativas ao exercício encerrado: 
 
Balanço Simplificado - 31/12/2011 
Moeda - R$ 
 
ATIVO PASSIVO 
 
Circulante 117.500Circulante 98.000 
Caixa 25.680Fornecedores 35.000 
Bancos 22.220IR a Pagar 43.000 
Duplicatas a receber 26.000Outras exigibilidades 20.000 
Estoques 43.600 
 
Não Circulante 182.500Não Circulante 202.000 
Permanente 182.500Exigível a Longo Prazo 30.000 
Imobilizados líquidos 182.500Empréstimos 30.000 
 
 Patrimônio Líquido 172.000 
 Capital social 115.000 
 Lucros acumulados 57.000 
 
TOTAL 300.000 TOTAL 300.000 
 
Composição dos Estoques correntes - 31/12/2011 
 
 M.Prima A M.Prima B 
Unidades 2.200 7.600 
Preço de Custo/unidade 4,40 3,70 
 
Produto Acabado Alfa: 
Unidades 400 
Preço/unidade 14,50 
 
B. Dados projetados para 2012 
 
1. Previsão de vendas 2012 
 . Vendas anual em unidades 
 
Produto Alfa : 7.500unidades 
 
 . Preços de venda (inalterados para todo o ano) 
 
Produto Alfa: 58,00 /unidade 
 
 
 
 
 
 
 
 
33 
2. Política de estocagem 
 
A política de estocagem é manter os seguintes níveis de estoques, em 31/12/12: 
 
.Estoque de produtos acabados: estoque mínimo equivalente 11% das vendas previs- 
tas para o exercício de 2012 
 
. Estoque de matérias-primas: 2.700 unidades de "A" 
 7.400 unidades de "B" 
 
Método de avaliação de estoques: Médio 
 
3. Preço de Compra por Kg. de Matéria Prima 
 
 Bruto 
 M.Prima "A" 3,60 
 M.Prima "B" 3,20 
 
4. Padrões de Produção 
 
Para estimar as necessidades de matéria-prima e mão-de-obra do produto acabado Alfa, em 2012, 
o Departamento Industrial fixou os seguintes padrões: 
(consumo de insumos para fabricação de uma unidade do produto acabado Alfa): 
 
.Consumo de Matéria-prima 
 
Produto Alfa: 2,40unidade de MP. A e 3,12unidades de MP. B 
 
 
. Consumo de Mão-de-Obra Direta 
 
Produto Alfa: 3,59horas de MOD 
 
O preço unitário da MOD para todo o ano de 2012,é igual a R$ 4,20 / hora 
Custos Fixos: R$ 120.000,00 
Deste valor se referem a depreciação o valor: R$ 35.000,00 
 
5. Despesas Operacionais 
 
As despesas operacionais (administrativas, comerciais e financeiras) estão orçadas em R$ 20.000 
para o ano de 2012 
 
6. Investimentos em Máquinas 
 
Compra de Máquinas no valor de R$ 20.000,00em 2012. 
 
As máquinas só começarão entrar em funcionamento em janeiro de 2013, portanto não há 
depreciação para esses novos investimentos previstos em máquinas para 2012. 
 
 
 
 
 
 
34 
7. Políticas Financeiras 
 
. Recebimento de Clientes 
 
Condições de recebimento para 2012 
Recebimento no próprio trimestre 75% 
Recebimento no trimestre subseq. 25% 
 
Para elaboração do Orçamento de Caixa, as vendas previstas obedecerão a seguinte distribuição, 
em 2012: 
 
1. Trimestre 130.500,00 
2. Trimestre 108.750,00 
3. Trimestre 87.000,00 
4. Trimestre 108.750,00 
 435.000,00 
 
 - O saldo das duplicatas a receber, do balanço 31/12/2011, serão recebidas no primeiro trimestre 
do ano subsequente. 
 
 - Pagamentos de Matéria-Prima, Mão-de-Obra, Custos Fixos e Despesas Operacionais serão 
iguais nos trimestres do ano (lineares). 
 
 - As compras de matéria-prima serão pagas 50% no próprio trimestre e 50% no trimestre subse- 
quente; as duplicatas a pagar, do balanço de 31/12/2011, serão pagas no primeiro trimestre subse- 
quente. 
 
 - A mão-de-obra direta, os custos fixos e as despesas operacionais serão pagos dentro do próprio 
trimestre. 
 
. Pagamentos de compra de ativo fixo 
 
R$ 10.000,00 serão pagos no segundo trimestre e 
R$ 10.000,00 serão pagos no quarto trimestre 
 
. Pagamento de Imposto 
 
 - os impostos a pagar do balanço de 31/12/2011 serão pagos em parcelas trimestrais iguais, em 
2012. 
 
8. Informações complementares para elaboração do balanço patrimonial de 
31/12/2012 
 
 - As outras exigibilidades, empréstimos a longo prazo e capital social e bancos ficarão inalterados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
35 
Pede-se: Montar o Orçamento Empresarial 
 
1. PREVISÃO DE VENDAS 
 Unidades $ TOTAL 
Produto Alfa 
Total 
 
2. PLANO DE PRODUÇÃO 
 Prod. Alfa 
Previsão de Vendas 
 + Estoque Final 
 - Estoque Inicial 
 = Produção Necessária 
 
3. ORÇAMENTO DO CUSTO DE PRODUÇÃO 
3.1 Consumo de Matéria Prima 
 Produção Consumo TOTAL 
Mat.Prima A: (Prod. Alfa) unid. 
Total M.P. A unid. 
 
Mat.Prima B: (Prod. Alfa) unid. 
Total M.P. B unid. 
 
 
3.2 Posição de Estoque de Matéria Prima 
Matéria Prima "A" Unidades $ TOTAL 
Estoque Inicial de M.P.A 
(+) Compras 
(=) Sub.total 
( - ) Consumo 
(=) Estoque Final 
 
Matéria Prima "B" Unidades $ TOTAL 
Estoque Inicial de M.P.B 
(+) Compras 
(=) Sub.total 
( - ) Consumo 
(=) Estoque Final 
 
3.3 Custo de Matéria-Prima 
Produto Alfa Unidades $ Total 
Mat. Prima A: 
Mat. Prima B: 
Custo da Matéria Prima 
Custo unitário da Matéria Prima 
 
Custo total da Matéria Prima36 
3.4 Custo da Mão de Obra Direta 
 Unidades Horas TOTAL 
Produto Alfa 
Preço Unitário 
Custo da Mão de Obra Direta 
Custo unitário da Mão de Obra Direta 
 
Custo Total da Mão de Obra Direta 
 
3.5 Custo unitário de Produção 
 Alfa 
Matéria-prima MP 
Mão-de-obra direta MOD 
Total 
 
3.6 Custo Variável dos Produtos Vendidos 
 Unidades $ Total 
Estoque Inicial 
(+) Produção 
SUB.TOTAL 
( - ) Custo Variável 
Estoque Final 
 
 
4. DEMONSTRATIVO DO RESULTADO PROJETADO 
 PROD. Alfa TOTAL 
(=) Receita Liquida 
(-) Custo Variável 
(=) Margem de Contribuição 
(-) Custos Fixos 
(-) Despesas Operacionais 
Lucro Operacional 
(-) Imposto de Renda (34%) 
Lucro Líquido 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
37 
5. ORÇAMENTO DE CAIXA 
 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 Trim TOTAL 
Caixa - Saldo Inicial 
RECEBIMENTOS 
 * Vendas a vista 
 * Vendas a prazo 
Total dos Recebimentos 
Total do Disponível 
 
PAGAMENTOS 
 * Compra a vista 
 * Compra a prazo 
 * Salários 
 * Custos Fixos 
 * Despesas Operacionais 
 * Impostos 
 * Compras Máquinas 
Total dos Pagamentos 
Caixa - Saldo Final 
 
6. DADOS PARA O BALANÇO PROJETADO 
 
6.1 Duplicatas a Receber valor 
Saldo Balanço anterior 
(+) Vendas 
(-) Recebimentos-Cobrança 
(=) Saldo projetado 
 
 
6.2 Estoques 
 quant. c. unit. valor 
Estoque final de Prod. Alfa 
Estoque final de M.P. A 
Estoque final de M.P. B 
(=) Saldo projetado 
 
 
6.3 Imobilizados Líquidos valor 
Saldo anterior 
(+) Compras 
(-) Depreciação 
(=) Saldo projetado 
 
 
6.4 Fornecedores valor 
Saldo anterior 
(+) Compras 
(-) Pagamentos 
(=) Saldo projetado 
 
 
 
 
38 
6.5 Lucros Acumulados valor 
Saldo Balanço Anterior 
(=) Lucro do Exercício 
 
 
 
 
6. BALANÇO PROJETADO 
 
ATIVO PASSIVO 
 
Circulante Circulante 
Caixa Fornecedores 
Bancos IR a Pagar 
Duplicatas a Receber Outras Exigibilidades 
Estoques 
 
Não Circulante Não Circulante 
Imobilizados líquidos Exigível a Longo Prazo 
 
 Empréstimos 
 
 Patrimônio Líquido 
 Capital 
 Lucros Acumulados 
 
TOTAL TOTAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
39 
7 – A Controladoria na execução – Gestão Operacional 
 
7.1 – Indicadores de Atividades 
 
Os Indicadores de Atividades procuram evidenciar o grau de operação da 
empresa, através dos dados que compõem o Balanço Patrimonial e a Demonstração de 
Resultados. O resultado dos indicadores é obtido dos cálculos inter-relacionados com 
as transações e saldos expressos nas demonstrações financeiras. 
 
Os indicadores representam em números os resultados das políticas 
Econômico-Financeiras implementadas da empresa, que resultam no fluxo de caixa e 
no fluxo contínuo das atividades operacionais, além da produtividade dos Ativos da 
empresa. 
 
Prazo Médio de Recebimento 
 
FÓRMULA DE CÁLCULO 
 
 Prazo Médio de Recebimento = Clientes (Duplicatas a Receber) x 360 dias 
 Receita Operacional Bruta 
 
 Prazo Médio de Recebimento = $ 4.664.727 x 360 dias . = 51 dias 
 $ 32.926.279 
 
Objetivo e Significado 
 
O Indicador de Prazo Médio de Recebimento demonstra o tempo médio que a 
empresa demora a receber suas vendas diárias, ou seja, nesse caso, demora 51 dias 
para transformar em moeda corrente o valor da venda de um dia, revelando que a 
carteira é composta por 51 dias de venda. 
 
Parâmetro de Comparação 
 
Por falta de bons indicadores no mercado, cada empresa pode ter realidade 
diferente da outra, o que acaba servindo como parâmetro é o tipo de produto e a 
característica do setor, ou ainda como a empresa consegue financiar seus clientes. O 
número de parcelas que a empresa concede no pagamento das vendas reflete 
diretamente no prazo médio de recebimento. 
 
A comparação com o setor e concorrência, serve para demonstrar como a 
empresa está em relação ao contexto setorial, com os concorrentes e ainda se as 
políticas de crédito praticadas estão dando resultados esperados. 
 
 
 
 
 
 
40 
Prazo Médio de Pagamento 
 
FÓRMULA DE CÁLCULO 
 
 Prazo Médio de Pagamento = Fornecedores (Duplicatas a Pagar) x 360 dias 
 Compras Brutas de Materiais e Serviços 
 
 Prazo Médio de Recebimento = $ 1.166.950 x 360 dias . = 37 dias 
 $ 11.297.316 
 
Objetivo e Significado 
 
O Indicador de Prazo Médio de Pagamentos demonstra o tempo médio que a 
empresa demora a pagar seus fornecedores de materiais e serviços, ou seja, nesse 
caso, demora 37 dias para pagar o valor das compras, revelando que os fornecedores 
vêm financiando as compras da empresa em média durante 37 dias conforme cálculo 
acima. 
 
Parâmetro de Comparação 
 
Pode-se notar que cada setor pratica prazos diferentes, ficando como tentativa 
a busca de que os prazos estejam em torno de 30 dias. 
 
O efeito inflacionário e os riscos do mercado influenciam na taxa de custo 
financeiro embutida no preço a prazo, levando tal prática a dificultar o aumento dos 
prazos médios de compras. 
 
Giro do Estoque 
 
FÓRMULA DE CÁLCULO 
 
 Giro do Estoque = Custo dos Produtos Vendidos 
 Estoques Totais 
 
 Giro do Estoque = $ 16.462.280 . = 2,95 vezes 
 $ 5.585.279 
 
Objetivo e Significado 
 
Na condição de Indicador de produtividade operacional e da eficiência dos 
valores incorporados ao estoque de materiais e produtos, indica a velocidade com que 
o estoque se transforma em venda, mostrando a quantidade de vezes que o estoque 
girou durante o exercício social. 
 
Nesse exemplo, indica que o estoque foi renovado 2,95 vezes, ou que o 
estoque foi suficiente para atender as vendas em cerca de 4 meses. 
 
 
41 
O indicador pode ser transformado em dias, significando quantos dias, em 
média, os custos permaneceram em estoque. 
 
FÓRMULA DE CÁLCULO 
 
 Dias de Custo em Estoque = 360 dias . 
 Giro do Estoque 
 
 Dias de Custo em Estoque = 360 dias . = 122 dias 
 2,95 
 
Os dados possibilitam conhecer que os valores do estoque são suficientes para 
122 dias de produção e vendas. 
 
Parâmetro de Comparação 
 
O Padrão Setorial acaba sendo a referência mais importante para que a 
empresa possa medir sua eficiência, ao aplicar os novos conceitos de administração de 
produção com estoque zero, aumentando significativamente a rotatividade. 
 
O tipo de produto, o setor e a atividade, industrial ou comercial tem grande 
importância nos indicadores de rotação de estoques. Ciclos mais longos significam 
estoques maiores e menor rotação. 
 
Ciclo Operacional e CicloFinanceiro: 
 
Os Índices de Atividade demonstram como está estruturado o Capital de Giro, 
podendo ainda ser útil como indicador em número de dias do prazo médio em que se 
desenvolve os processos produtivos, comerciais e financeiros da empresa, revelando o 
tempo médio necessário para: produzir, vender e receber as vendas. Construindo com 
esses dados o Ciclo Operacional. 
 
Uma maneira fácil e objetiva de obter o ciclo operacional é somando, o prazo 
médio de estocagem com o prazo médio de recebimento em dias, conforme segue: 
 
CICLO OPERACIONAL 
Ciclo Operacional = Prazo Médio de Recebimentos + Prazo Médio de Estocagem 
Ciclo Operacional = 51 dias + 122 dias = 173 dias 
 
O prazo médio de pagamento das compras serve como financiamento dos 
estoques, de tal forma que o ciclo financeiro é o ciclo operacional deduzido do prazo 
médio de pagamentos. 
 
CICLO FINANCEIRO 
Ciclo Financeiro = Ciclo Operacional (-) Prazo Médio de Pagamento 
Ciclo Financeiro = 173 dias ( - ) 37 dias = 136 dias 
 
 
 
42 
O tamanho do Ciclo Operacional e Financeiro significa a necessidade de 
recursos para financiamento das operações, portanto quanto menor, melhor para a 
saúde financeira da empresa. 
 
Giro do Ativo 
 
GIRO DO ATIVO 
 
 Giro do Ativo = Receita Operacional Líquida 
 Ativo Total 
 
 Giro do Ativo = $ 26.302.524 = 1,39 vezes 
 $ 18.937.396 
 
Objetivo e Significado 
 
O Giro do Ativo é o indicador que mostra a velocidade com que o investimento 
total se transforma em volume de vendas. As vendas representam a transformação do 
capital e do esforço humano em receitas e quanto mais rápido for o ciclo operacional, 
maior as possibilidades de conseguir a rentabilidade. 
 
Dentro do conceito de finanças, os recursos são aplicados na busca de 
produtividade do capital investido, e quanto maior o giro do ativo total maior a 
produtividade financeira do capital. 
 
No exemplo o ativo total girou 1,39 vez, durante o ciclo operacional, igual a um 
ano, tendo o volume de vendas gerado 139%, ou seja 1 vez mais 39% do ativo total. 
 
Parâmetro de Comparação 
 
O Padrão Setorial é o parâmetro indicativo que a empresa deve ter como 
referência, mas quanto maior for o indicador, maior será a eficiência dos ativos da 
empresa, podendo significar maior rentabilidade do capital investido. 
 
As empresas comerciais devem ter indicadores de giro do ativo maiores que as 
empresas industriais, que também são diferenciadas pelo ciclo de produção de cada 
atividade. Os ciclos mais longos exigem mais ativos, tornando o giro menor. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
43 
Balanço Patrimonial em Moeda Corrente 
 PERÍODO 0 PERÍODO 1 PERÍODO 2 
 $ . $ . $ . 
ATIVO 
CIRCULANTE 5.667.900 8.364.651 10.933.396 
 Caixa/Bancos/Aplic. Financeiras 400.000 1.129.077 683.391 
 Clientes 3.128.900 3.566.843 4.664.727 
 Estoques 2.139.000 3.668.731 5.585.278 
 Materiais 948.000 1.524.948 2.572.272 
 Processo 406.000 751.717 1.103.225 
 Acabados 785.000 1.392.066 1.909.781 
 
NÃO CIRCULANTE 6.200.000 6.712.550 8.004.000 
 Investimentos – EquivaLência Patrimonial 300.000 358.800 455.400 
 Imobilizado 5.900.000 6.353.750 7.548.600 
 Terrenos 610.000 701.500 841.800 
 Prédios 2.500.000 2.875.000 3.450.000 
 Depreciação Acumulada ( 920.000) (1.173.000) (1.545.600) 
 Equipamentos 6.350.000 7.762.500 10.419.000 
 Depreciação Acumulada (2.640.000) (3.812.250) (5.616.600) 
 Movimentação do Não Circulante 498.750 1.263.850* 
 Aquisições do Período 460.000 1.104.000* 
 Baixas do Período 0 0* 
 Correção Monetária 930.000 1.339.750* 
 Depreciações 891.250 1.179.900* 
Total do Ativo 11.867.900 15.077.201 18.937.396 
* Contas Adicionais 
 
PASSIVO 
CIRCULANTE 2.752.100 4.269.871 5.352.728 
 Fornecedores 713.600 715.936 1.166.950 
 Imposto a Recolher- sobre Mercadorias 1.435.200 1.836.348 2.068.159 
 Salários e Encargos 170.600 610.351 1.061.480 
 Outras Contas 82.700 95.067 167.267 
 Imposto sobre o Lucro 200.000 522.688 452.959 
 Dividendos e Participações 150.000 489.481 435.913 
 
PASSIVO NÃO CIRCULANTE 
EXIGÍVEL A LONGO PRAZO 3.600.000 3.726.000 4.974.400 
 Financiamentos 3.600.000 3.726.000 4.974.400 
 Entradas do mês 0 0 1.000.000* 
 Pagamentos do mês 724.500 832.140* 
 Contrapartida (724.500) 167.860* 
 
PATRIMÔNIO LÍQUIDO 5.515.800 7.081.330 8.610.269 
 Capital Social 5.000.000 6.325.000 7.590.000 
 Ações do Capital – Quantidade 800.000 880.000 880.000 
 Contrapartida 800.000 880.000 880.000 
 Lucros Acumulados Anteriores 515.800 593.170 711.804 
 Resultado do período – Acumulado 0 163.160 308.465 
 Movimentação do PL 0 0 0* 
 Integralização de Capital 0 575.000 0* 
 Outros Acréscimos 0 0 0* 
 Correção Monetária 0 827.370 1.383.634* 
TOTAL DO PASSIVO 11.867.900 15.077.201 18.937.396* 
* Contas Adicionais 
 
 
44 
Demonstração de Resultados em Moeda Corrente 
 Período 1 - $ Período 2 - $ Total - $ 
Receita Operacional Bruta 14.267.372 18.658.907 32.926.279 
 Impostos sobre Vendas (2.870.297) (3.753.458) (6.623.755) 
Receita operacional Líquida 11.397.075 14.905.449 26.302.524 
Custos dos Produtos Vendidos 6.813.787 9.648.493 16.462.280 
 Compras de Materiais (Brutas) 4.295.617 7.001.699 11.297.316* 
 Impostos sobre Compras 1.033.949 1.685.299 2.719.248* 
 Compras de Materiais (líquidas) 3.261.668 5.316.400 8.578.068* 
 Consumo de Materiais (Preços Atuais) 3.261.515 4.751.855 8.013.370* 
 Diferença para Preços Médios (576.795) (482.778) (1.059.573)* 
 Consumo de materiais – (Preços Médios) 2.684.720 4.269.076 6.953.796 
 Mão-de-Obra Direta 2.318.400 2.782.080 5.100.480