Planejamento Estratégico de negócios

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Planejamento Estratégico
INTRODUÇÃO AO PENSAMENTO ESTRATÉGICO
Planejamento estratégico é um dos conceitos mais difundidos dentro da moderna administração, pode-se dizer que é o principal plano para o desenvolvimento da empresa. Trata-se de um processo gerencial em que são definidos os objetivos da organização e se desenham as ações correspondentes e mais apropriadas para o alcance desses propositos. Essa empreita parte de um conhecimento minucioso sobre os diferentes ambientes que circundam a organização, assim como um diagnóstico das suas condições internas. Ainda que tradicionalmente o Planejamento Estratégico seja definido pela cúpula das empresas, porém considerando a complexidade da tarefa, é cada vez mais comum, que esta empreita seja empreendida com a participação de membros de todos os setores e níveis hierarquicos, de forma a se conseguir captar múltiplas perspectivas e visões da realidade, além de garantir um maior comprometimento de todos com os destinos da empresa, o que se assemelha aos pressupostos da gestão participativa.
Dificilmente uma organização pode ter sucesso sem um pensamento estratégico eficiente; assim como nós não conseguiríamos prosperar e conduzir nossa vida apropriadamente se não pensarmos no futuro, assim também as organizações necessitam monitorar adequadamente os ambientes que as rodeiam e avaliar os seus potenciais e fragilidades para que projetem adequadamente rumo a novos desafios.
Os estrategistas devem saber como traduzir a visão da organização num plano prático de ação, que possa ser viabilizado e aperfeiçoado respeitando as contingencias dos diferentes ambientes que interagem continuamente com ela. Assim, o planejamento estratégico visa desenvolver um processo contínuo e interativo entre a organização e os seus ambientes, de forma a definir consistentemente os seus objetivos e estratégias em direção ao futuro.
Torna-se cada vez mais importante reconhecer a importância do Planejamento Estratégico, não só como um plano formal, mas como um modo de pensar. Saber definir de modo estratégico os rumos de uma empresa, é uma tarefa que envolve mudanças profundas no pensamento dos gestores e dos demais envolvidos no processo. Para ser realmente eficiente e estar estrategicamente alinhado é necessário deixar de apagar incêndios e ficar à deriva das contingências, ainda que todos os imprevistos não possam ser monitorados e definidos, e em vez disso deve-se buscar mecanismos de monitoramento permanente que decodificam os sinais apresentados pelos ambientes, para que se possam tomar as devidas providências em tempo adequado e se possa caminhar consistentemente para o futuro.
O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Até o momento falamos sobre o pensar estratégico, como agir de maneira que as aspirações se realizem no futuro. Passaremos agora a abordar o planejamento estratégico dentro do contexto organizacional, para tal, iniciamos explicando o que é planejar, para, em seguida abordarmos o que é estratégia e, por último, a inter-relação dos conceitos na definição de planejamento estratégico.
O QUE É PLANEJAR?
Planejar pode significar a escolha de uma direção e alocação de recursos apropriados para alcançar os objetivos desejados. Numa outra dimensão, pode significar o exercício permanentemente, manter-se em prontidão. Isto é, manter a empresa em plena forma, com pleno conhecimento da situação, atenta, ágil, pronta e preparada para adaptar-se rapidamente às mudanças que ocorrem nos diferentes ambientes que a cercam. O termo planejamento lembra a tentativa de tentar controlar o futuro da organização dentro de um horizonte estratégico. Podemos dizer que planejamento pode ser o processo formalizado para gerar resultados a partir de um sistema integrado de decisões, amparadas em informações que ajudam a antever o cenário que se projeta para o amanhã.
Assim, planejamento é o oposto do termo improviso. Enquanto o primeiro está preocupado em elaborar um plano para fazer algo ou mesmo criar um esquema para agir proativamente em relação ao ambiente, o segundo prepara algo às pressas no momento em que algo acontece, o que acaba por trabalhar de forma extremamente instável e ter que lidar com o acaso e a sorte. É justamente isso que tenta evitar o planejamento formal, cercando-se de informações que ajudem a evitar imprevistos desnecessários e evitáveis por meio de um plano de ação pré-definido, porém este tem de cuidar para não criar uma rigidez indesejável, que engesse a organização e impeça a sua flexibilidade diante de mudanças bruscas e descontinuadas dos mercados.
O planejamento, de forma geral, pode ser dividido em três níveis:
· Planejamento estratégico – Define objetivos para toda a organização e se baseia numa análise do ambiente geral e geralmente tem na alta administração os seus principais responsáveis.
· Planejamento tático – Define objetivos específicos, geralmente para cada uma das áreas da empresa e é de responsabilidade dos gerentes.
· Planejamento operacional – Definição de atividades rotineiras, busca eficiência operacional e está mais ligado aos níveis operacionais da organização.
O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO?
Já vimos o que é planejar e o que é estratégia, agora, unindo os conceitos temos o Planejamento Estratégico (PE) o qual pode ser entendido como o processo que consiste na análise sistemática dos pontos fortes (competências da organização) e fracos (incompetências da organização, ou melhor, pontos que necessitam ser aprimorados na organização), e das oportunidades e ameaças do ambiente, que embora não possam ser alteradas, já que são externas à organização é possível a adequação a estas contingencias de forma a reduzir os seus efeitos danosos e aproveitar alguns dos seus movimentos, tudo isso por meio de ações estratégicas que possibilitam um aumento da competitividade da organização.
O PE consiste também no desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliação das implicações futuras de decisões presentes em função de estratégias organizacionais que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente, eficaz, e resolutivo.
O processo de PE trata de descobrir as estratégias dos concorrentes e centrar forças no aproveitamento da situação, porém não devemos esquecer que, quando incitado, o oponente poderá contra-atacar; deste modo, busca-se “prever” os movimentos deles e assim, planejar ações alternativas que o possam barrar, ou que reduzam os seus efeitos danosos (GAJ, 1988; ANDRADE, 1988).
Geralmente o PE está ligado ao nível de decisão mais alto da organização que engloba a presidência e a diretoria, ainda que em organizações participativas este venha a ser cada vez mais difundido pelos diferentes níveis hierárquicos, tornando-se mais rico e consistente, já que leva em conta diferentes pontos de vista e perspectivas.
Por outro lado, os Planos Táticos, são geralmente definidos pelos escalões intermediários, onde se concentram os gestores de segundo escalão, os chamados gerentes de função/setor. E, por fim, no nível operacional, chão de fábrica, ou o balcão de serviços são apresentados os Planos Operacionais.
OS TRÊS MOMENTOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Diagnóstico estratégico – Momento 1
A maior coalizão dominante da organização, ou seja, o dono (organização de menor porte), o presidente (grande porte), o Secretário de Estado, o Presidente de um Banco, ou o Ministro e até o Presidente da República, deve tomar a decisão de fazer ou não o PE. Sendo assim, o responsável tem que responder a duas questões:
· É esse o momento ideal para se desenvolver o PE? A organização não está passando por grandes turbulências que poderia inviabilizar todo o processo? Caso elementos como esse e outros semelhantes sejam comuns neste momento, o PE não deve ser iniciado, pois primeiro a organização terá que resolvê-los. São elementos que não dizem respeito ao processo de PE, mas sim decisões estratégicas que, se não foram sanadas antes do início do planejamento, poderão inviabilizá-lo, e;· A maior coalizão dominante da organização está consciente de sua responsabilidade, ou seja, tem consciência de que terá que se envolver 100% com o processo. Mais ainda, sabe o que é realmente um planejamento estratégico. Caso uma dessas perguntas gerarem qualquer tipo de dúvida, a organização não deve começar o processo de PE. Pois o plano provavelmente não será implantado; pode haver grande frustração; pode correr o risco de não se conseguir implementar um PE no futuro, devido a contaminação negativa e a frustração dos envolvidos. Por fim, podemos dizer que esse é o momento da intenção, do discurso, da aceitação por parte da coalização dominante da organização, ou seja, o aceite e o compromisso das pessoas que determinam o seus rumos estratégicos.
Planejamento propriamente dito – Momento 2
É o momento do planejamento em si, quando são colocadas no papel as etapas do processo de Planejamento Estratégico.
Implantação do PE – Momento 3
O momento de implantação do PE, de acompanhá-lo e controlá-lo é o momento crucial para a empresa. É nesse momento que a organização passa a angariar os resultados, pois é aí que passa a praticar o processo de PE.
Alguns desafios do PE devem ser bem resolvidos sob pena de prejudicar todo o processo, entre eles Tachizawa e Rezende (2002) comentam:
· Inflexibilidade na execução
· Cada tarefa/ação que estiver no plano deve ser realizada, caso contrário não deve ser incluída.
· Excesso de racionalismo
· pode levar a uma paralisia da organização, nem tudo dá para ser planejado.
· Inexistência de mecanismos de controle
· Descaracteriza o planejamento, porem o excesso trava o processo e elimina a criatividade.
· Colocar como responsabilidade da execução do planejamento estratégico
· Uma área ou departamento da organização, a idealização e execução é de todos da organização.
· Realizado de cima para baixo
· Obviamente podem ocorrer alguns conflitos, haja vista que nem sempre todos participam da elaboração.
· Dificuldade na execução
· Em virtude das falhas do processo de comunicação. Comunicação não é dizer o que está sendo feito por meio de jornais internos ou murais, mas sim avaliar se o que é comunicado está sendo compreendido pelos colaboradores.
· Cuidar para que o desânimo não se abata na organização pela demora dos resultados.
· Cuidar para saber quantificar as estratégias organizacionais.
Vale considerar que, para que o processo de PE seja executado satisfatoriamente, é necessário contar com a cultura da organização a seu favor, uma estrutura organizacional coerente com as características da organização e do modelo de planejamento escolhido; as habilidades, os talentos e o nível de conhecimento das pessoas que estão à frente do processo; uma liderança forte e suficiente capaz de influenciar e motivar a ação/atividade planejada; bem como, a existência de procedimentos eficazes e eficientes.
ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Antes de iniciarmos, é válido ressaltar que o Planejamento Estratégico é um processo, ou seja, é algo dinâmico. Assim, como consequência do diagnóstico estratégico e depois de feita a coalizão (pacto entre os envolvidos), bem como entendendo que não existe nada que impeça o início do processo, então este poderá ser iniciado com maiores chances de sucesso. O planejamento estratégico do Negócio pode ser dividido em etapas, todas interligadas e subsequentes, conforme mostra a figura 1 abaixo.
De posse de sua visão e missão, a empresa poderá estabelecer ações que serão implementadas, analisadas e monitoradas visando atingir os objetivos e metas estipulados. Para tal feito, uma estratégia corporativa necessita ser elaborada. O plano estratégico de negócios de uma empresa deve contemplar de forma objetiva a sequência de etapas que conduzem aos objetivos propostos de forma consistente, com visão de longo prazo e incorporando todas as áreas da empresa.
Na sequência, mostraremos a elaboração das etapas que compreendem um plano estratégico organizacional:
1ª Etapa - Definição do negócio.
               - Definição da missão e Visão.
2ª Etapa - Análise do macroambiente (Externo).
3ª Etapa - Análise do microambiente (Externo).
4ª Etapa - Análise do ambiente interno.
5ª Etapa - Estabelecimento dos objetivos.
6ª Etapa - Desenvolvimento das estratégias.
7ª Etapa - Controles.
DEFININDO A MISSÃO DA EMPRESA
A missão de uma organização refere-se à razão de ser da organização, o seu principal propósito de existência e deve esclarecer o que a empresa se propõe a suprir em termos de necessidades. A missão define os propósitos gerais da organização e serve de base para a definição de objetivos e deve estar alinhada com a cultura da empresa e orientar e inspirar os colaboradores, além de criar uniformidade de propósitos.
A declaração da missão é curta, geralmente um único parágrafo, porém deve ter uma certa flexibilidade para não necessitar de mudanças constantes conforme as contingências ambientais, isso obriga a que haja consistência e profundidade nas escolhas. Além do mais, é de fundamental importância que a missão tenha diferenciais claros em relação às demais empresas, destacando suas singularidades e competências. A missão deve ser amplamente divulgada junto ao público interno, assim como, junto ao público externo, o que permite o fortalecimento e consolidação da sua identidade. Além do mais, é imprescindível a sintonia da missão com a visão e os valores da organização, para que haja coerência e sinergia de esforços.
Tanto a missão como a visão da empresa deverão levar em conta os seus valores, ou seja, sentimentos e crenças que se consolidam e se cristalizam na cultura organizacional. Os valores ajudam a criar uma unidade organizacional ao transmitirem um significado comum para todos os membros da empresa.
Para que a declaração de missão seja efetiva, Tiffany e Petterson (1998) recomendam que ela:
· Tenha em destaque as atividades de sua empresa, incluindo os mercados e as áreas geográficas em que atua e os produtos e serviços que oferece;
· Dê ênfase às atividades que sua empresa desempenha e que a torna distinta de todas as outras empresas; não deve se focar nos produtos que oferta, já que estes são mutáveis, e sim nas necessidades que são de longo prazo.
· Comunique todos estes elementos de forma clara, concisa e objetiva.
· Destaque o comprometimento socioambiental da empresa e sua relevância para a sociedade.
Antes de partir para a difícil, mas importante tarefa de declaração da missão da empresa, Dornelas (2007, p. 1) sugere responder às seguintes perguntas:
· Que clientes ou grupo de clientes sua empresa atende ou pretende atender?
· Que produtos ou serviços sua empresa oferece ou pretende oferecer?
· Que necessidades de mercado sua empresa atende? Qual é o mercado em que sua empresa compete?
· Qual é o diferencial tecnológico dos produtos e serviços da sua empresa em relação à concorrência?
· Que valor ou benefícios adicionais seus clientes obtêm quando escolhem sua empresa em lugar da concorrência?
· Qual é o comprometimento da sua empresa em relação aos seus objetivos econômicos de sobrevivência, crescimento e lucratividade?
· Qual é a imagem que sua empresa tem ou pretende ter perante seus clientes e a comunidade em geral?
· Qual é a atitude da sua empresa em relação aos seus funcionários?
· Com que velocidade as respostas às questões anteriores mudam?
Resumindo, a declaração da missão de sua empresa deve responder a seguinte pergunta: “O que é a sua empresa?”. Face ao exposto, a empresa deveria possuir uma missão direcionada para as necessidades reais da sociedade e do mercado. A produção deverá ser consequência das necessidades do mercado em dado momento.
A importância da missão, segundo Kotler (2006), é que ela:
1. Concentra esforços para uma direção comum;
2. Evita conflitos;
3. Serve de base para estabelecer os objetivos;
4. Serve de alerta para as responsabilidades sociais da organização.
A seguir, segundo Dornelas (2007), encontram-se os passos que a empresa deveria seguir para criar a sua declaração de missão,
1. Reúna um pequeno número depessoas da empresa cujas principais funções e atividades da empresa estejam contempladas;
2. Peça a eles que se preparem antecipadamente, respondendo isoladamente às questões apresentadas anteriormente;
3. Antes de prosseguir, analise as razões para elaborar uma declaração de missão e converse sobre o que deve ser incluído na declaração;
4. Programe várias reuniões informais nas quais os membros do grupo possam expressar suas próprias ideias visando estabelecer um consenso (coalizão);
5. Crie, analise e revise a missão da empresa em tantas reuniões formais quantas forem necessárias para que todos se satisfaçam com a declaração da missão final.
É fundamental que a declaração da missão capte o propósito da empresa e que a torne atraente. A formalização da missão da empresa deve transmitir uma imagem tangível e concreta da empresa. Um exemplo superficial de declaração de missão que deverá ser recusado:
· Desenvolvemos produtos de elevada qualidade e baixo preço para todo o mercado.
Mesmo contendo algo sobre a posição geográfica e o diferencial da empresa, a declaração está muito distante de uma declaração ótima. Para comunicar as atividades, realizações e recursos da empresa com mais clareza e impacto, sugerimos:
· Atender as necessidades dos clientes, desenvolvendo soluções de qualidade e em constante processo de inovação, visando um  relacionamento de longo prazo com responsabilidade e ética para com os seus diferentes  stakeholders.
Esta declaração complementa a anterior dizendo o que a empresa faz (oferecemos os produtos da mais alta qualidade), para quem (a todo o mercado) e em que ela se diferencia de seus concorrentes (de valor sem comparação, permitindo que nossos parceiros sejam líderes em seus próprios setores).
Agora, note a declaração de missão de algumas empresas:
· "Nossa missão é oferecer a todos os clientes um meio de locomoção a pequenas distâncias para pessoas e cargas, com um grau de confiança superior aos produtos oferecidos por empresas semelhantes no mundo inteiro" - Elevadores Otis.
· "A missão da Cruz Vermelha é melhorar a qualidade de vida humana; aumentar a autoconfiança e a preocupação com os outros; e ajudar as pessoas a evitar emergências, preparar-se para elas e enfrentá-las" – Cruz Vermelha Internacional.
DETERMINANDO A VISÃO DA EMPRESA
A visão da empresa refere-se à direção que a empresa pretende seguir, ou ainda, o que a empresa deseja vir a tornar-se, ou seja, “para onde pretende ir?” considerando os diferentes ambientes que a envolvem. Trata-se ainda da personalidade e caráter da organização, metaforicamente falando – o ideal da organização, seu sonho. Assim, a declaração de visão de uma empresa deveria refletir as suas aspirações, suas crenças e valores. Os possíveis leitores da declaração da visão de uma empresa poderão interpretar seu negócio como uma pessoa, como alguém que eles gostam, confiam e acreditam, e deve ser capaz de mobilizar e motivar o grupo.
A visão está intimamente ligada à perspectiva de futuro da organização, como esta se vê num horizonte de tempo que é possível enxergar. Deve-se cuidar para que não seja limitada demais, numa visão de curto prazo, e que assim acabe por se confundir com os objetivos, ou de forma contrária, seja longa de mais que se afaste da realidade e se torne mera obra de ficção sem consistência com a realidade.
A declaração da visão da empresa facilitará a visualização da empresa como ela gostaria de ser percebida ao longo do tempo, não como uma forma impessoal ou apenas palavras em um pedaço de papel. A declaração de visão não deve estabelecer fins quantitativos, e sim um caráter motivacional, uma filosofia que guiará a empresa rumo ao futuro, de forma que todos os envolvidos possam se inspirar e tenham clareza do que se pretende de fato.
Em seguida apresentamos alguns passos que, se seguidos, ajudarão na criação da declaração da visão da organização.
Escolha um pequeno grupo de funcionários oriundos de diversos níveis de sua empresa;
· Peça a eles que identifiquem o conjunto de crenças e princípios que orientam o funcionamento da empresa, independente de seu porte, ou seja, peça que encontrem e citem os valores da empresa;
· Facilitar a manifestação dos envolvidos (por ex. brainstorming);
· Após verificar se a equipe encontrou os valores da organização, acrescente detalhes finais e envie à alta gerência.
Para que a declaração de visão seja efetivamente cumprida, é preponderante que a alta gerência da empresa adote-a e a promova. Sendo assim, o processo de declaração de visão é feito de maneira que todos os níveis da empresa possam colaborar, o que gera maior credibilidade à sua declaração e não se torna algo imposto de cima para baixo, sem consistência com a realidade vivenciada e percebida.
É importante que a declaração de visão corresponda à realidade da empresa. Visões fantasiosas apenas confundem e podem alienar os envolvidos. Nada é pior do que criar uma visão que tem mais a ver com a fantasia do que com um futuro real e consistente. Boas declarações de visão são aquelas que de fato inspiram as pessoas, fazendo-as ter orgulho em persegui-las e vivenciá-las. Abaixo, mostramos alguns exemplos de visão:
· “O propósito da Motorola é atender de maneira honrosa às necessidades da comunidade, fornecendo produtos e serviços de qualidade superior a um preço justo, e fazê-lo de modo que obtenha um lucro adequado, para possibilitar o crescimento da empresa como um todo e, com isso, permitir que nossos funcionários e acionistas alcancem objetivos pessoais razoáveis” - Motorola.
· “A Petrobras será uma empresa integrada de energia com forte presença internacional e líder na América Latina, atuando com foco na rentabilidade e na responsabilidade social e ambiental” - Petrobras.
· “Nosso negócio é preservar e melhorar a vida humana. Todas as nossas ações devem ser avaliadas com base em nosso sucesso em lograr esse objetivo”. Merck - Indústria Farmacêutica.
· “Mudar o mundo através da tecnologia” - Apple Computadores.
Nesta primeira unidade de nosso curso apresentamos o pensamento estratégico, e os princípios que fundamentam o processo de Planejamento Estratégico. É recomendável que estes conceitos estejam bem apreendidos visando a realização e implementação de um Planejamento Estratégico adequado. Em síntese, nesta unidade construímos a estrutura elementar para a compreensão do PE como um processo fundamental para a sobrevivência e crescimento da organização e iniciamos as etapas compreendidas pelo planejamento estratégico.
Após definir a visão e a missão da empresa, deve-se fazer um levantamento dos ambientes que circundam a organização e que a afetam, direta ou indiretamente, levando em conta que esta não tem poder para alterá-los, mas deve reconhecê-los para se poder proteger ou aproveitá-los a seu favor. Esse diagnóstico deve levantar os principais influenciadores organizacionais, dentro das particularidades inerentes a cada segmento de atividade, mas que incluem inevitavelmente fatores políticos, econômicos, culturais, climáticos entre outros.
ANALISE DO AMBIENTE EXTERNO (AMEAÇAS E OPORTUNIDADES)
A análise do ambiente externo é assim o processo de monitoramento dos riscos e oportunidades, tanto presentes como futuros, que possam influenciar o cumprimento dos objetivos. Os gestores devem conhecer as partes do ambiente que precisam ser monitoradas visando atingir as metas pré-definidas no planejamento organizacional. Kotler (2006) nos dá um interessante exemplo, empresas de iluminação de estúdios de televisão precisam observar a taxa de crescimento da indústria cinematográfica (veja figura 3), sua situação financeira, os concorrentes atuais e os novos, os desenvolvimentos tecnológicos mais atuais, a legislação que pode afetá-la, o design e os canais de distribuição para a venda de equipamentos de iluminação.
Geralmente a empresa precisa monitorar as forças macroambientais (demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas, legais, sociais e culturais) e os atores microambientais importantes (consumidores, concorrentes, canais dedistribuição, fornecedores) que afetam o seu negócio.
A empresa deve estar preparada para seguir/adaptar-se às tendências e desenvolvimentos constantes. É fundamental esse monitoramento, pois administração precisa identificar as oportunidades e ameaças para que seja possível a execução do seu planejamento estratégico, ou que ao menos os impactos negativos sejam minimizados.
Também é importante ter em mente os fundamentos que viabilizam as ações de uma empresa, ou seja, toda a organização só tem sentido de existência se conseguir atender necessidades de forma adequada e sintonizada com o seu público. Visando a manutenção e/ou surgimento de novos negócios e planejá-los adequadamente é recomendável estar sempre atento a fatores como (KOTLER, 2006): Uma Necessidade de mercado não atendida; Aperfeiçoamento de um negócio e/ou produto; Observação de tendências socioculturais; Um novo mercado para o produto já existente; Inovação de produto/serviço no mercado.
O ambiente externo é dividido em macro e microambiente, sendo que o macroambiente contempla aspectos econômicos, políticos e sociais que envolvem e influenciam a organização. O microambiente comporta os aspectos mais diretamente ligados à organização, como seus clientes, concorrentes, fornecedores, oferta de mão de obra e o contexto internacional. Tanto o macro como o microambiente não podem ser controlados, já que estão além da amplitude de regulação da organização, porém monitorá-lo e posteriormente, a analisá-lo possibilita a tomada de decisão mais apropriada.
Aconselha-se que as oportunidades sejam identificadas em sua fase inicial, para que se possam explorar antes que se tornem saturados. Por outro lado oportunidades extremamente antecipadas podem se tornar verdadeiros fracassos, considerando a inexistência de um mercado convenientemente preparado para a sua assimilação.
Visando diminuir possíveis prejuízos com o subaproveitamento de oportunidades, recomenda-se que se identifiquem os riscos de acordo com a probabilidade de ocorrência. Por exemplo, uma empresa farmacêutica que está prestes a ter sua patente quebrada deve estar preparada para lançar um novo produto, e/ou atender a um novo segmento. Assim, ao se monitorar as possibilidades de perda seria possível preparar a empresa para evitá-las, ou transformá-las em oportunidades.
Figura 2 – Matriz de oportunidades.
Fonte: Adaptado de Kotler (2006).
Em conformidade com a atratividade e a probabilidade de ocorrência e de sucesso, as oportunidades podem ser classificadas de diferentes maneiras. A probabilidade de sucesso da empresa não depende apenas da força de seu negócio, das exigências básicas para ser bem-sucedida em seu mercado alvo, mas também das suas competências para superar seus concorrentes. A mera competência não constitui uma vantagem competitiva. A empresa de melhor desempenho será aquela que puder gerar o maior valor para o consumidor e sustentá-lo ao longo do tempo.
Todo desafio decorrente de uma tendência ou desenvolvimento desfavorável pode ser considerado uma Ameaça Ambiental, que devido a ausência de ação defensiva de marketing, pode deteriorar o desempenho da empresa. Considerando que as ameaças devem ser classificadas conforme o seu grau de relevância ou probabilidade de ocorrência. A figura 4 ilustra a matriz de ameaças enfrentadas pela empresa de uma iluminação de estúdios de televisão. As ameaças da célula superior esquerda são de maior importância porque podem prejudicar seriamente a empresa e têm alta probabilidade de ocorrência. Para lidar com essas ameaças, a empresa precisa preparar planos de contingência para enfrentá-las antes ou durante sua ocorrência. As ameaças da célula inferior direita são menores e podem ser ignoradas. As ameaças das células superior direita e inferior esquerda não exigem planos de contingência, mas precisam ser cuidadosamente monitoradas, porque, se aumentarem, podem tornar-se mais sérias.
Figura 3 – Matriz de ameaças.
Fonte: Adaptado de Kotler (2006).
Após identificar as principais oportunidades e ameaças enfrentadas pela empresa, é possível caracterizar sua atratividade global. Dornelas (1999) identifica quatro resultados possíveis:
· Negócio Ideal - alto em termos de oportunidades e baixo em termos de ameaças;
· Negócio Especulativo - alto tanto em termos de oportunidades quanto de ameaças;
· Negócio Maduro - é baixo em termos de oportunidades e baixo em ameaças;
· Negócio Arriscado - é baixo em termos de oportunidades e alto em ameaças.
Como principais áreas que devem ser analisadas no macroambiente externo, destacam-se a economia, política, cultura, demografia e o comportamento da sociedade em geral. Nesse sentido, segue um roteiro que poderá auxiliar no monitoramento das principais variáveis socioeconômicas para analisarem-se os riscos e as oportunidades:
Após a análise do macroambiente externo faz-se necessário aproximarmo-nos do universo específico da empresa, ou seja, do mercado onde esta atua e sofre influências particulares, o chamado microambiente externo. Nessa dimensão há que se considerar o comportamento dos fornecedores, consumidores, concorrentes, mão de obra, entre outros.
Ao se analisar o mercado específico da empresa tem-se condições de aproveitá-lo de forma adequada e também de criar uma certa blindagem em relação a possíveis contrariedades. Ao se monitorar os fornecedores, tem-se condição de trabalhar dentro de um ambiente realista e efetuar escolhas mais apropriadas e condizentes com os propósitos da organização. Também a análise dos concorrentes, é fundamental, evitando-se surpresas e principalmente poder ter clareza dos seus pontos fortes e fracos de forma a criar-se o posicionamento mais adequado às capacidades sustentáveis da empresa. Por último, e certamente fundamental, vem a análise dos consumidores, ou seja, o diagnóstico o mais detalhado possível do seu perfil e comportamento, o que possibilitará o seu atendimento de forma apropriada, não só suprindo suas necessidades e desejos, mas superando suas expectativas.
A seguir apresenta-se um roteiro que leva em conta os principais fatores a serem considerados na análise do microambiente externo, que muito embora haja de difícil controle o seu conhecimento e monitoramente pode conduzir a ações de defesa, ou em outros casos de aproveitamento de oportunidades.
O Processo de Planejamento Estratégico
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO (FORÇAS E FRAQUEZAS)
Uma coisa é discernir as oportunidades atraentes do ambiente; outra é deter as competências necessárias para aproveitamento dessas oportunidades. Desse modo, é fundamental para as organizações que querem executar o planejamento estratégico – avaliar periodicamente as forças e fraquezas. Uma consultoria externa ou a própria gestão interna avalia as competências de marketing, finanças, produção e de pessoas e demais áreas que compreendem a organização e as classificam em termos de força (importante, sem importância e neutro) e de fraqueza (importante ou sem importância).
A grande questão que deve ser levantada é se o negócio deve permanecer concentrado no aproveitamento das oportunidades atuais e as forças exigidas para aproveitá-las ou se deveria buscar novos desafios e desenvolver novas forças para efetivar tal empreita. Deve-se ter em mente também que os pontos fortes só podem ser considerados fortes se suas capacidades e recursos estiverem alinhadas aos Fatores Críticos de Sucesso (FCS) da empresa. Os FCS são as habilidades e os recursos que a empresa precisa necessariamente ter para ter sucesso. Os FCS devem incluir a mais nova tecnologia, o serviço mais simpático, o marketing mais brilhante ou a localização etc., ou seja, áreas de excelência que se consigam desenvolver e sustentar no tempo, as famosas vantagens competitivas.
VANTAGEM COMPETITIVA
É nesse contexto de fatores críticos de sucesso que entra a questão da vantagem competitiva. Toda organização deve ter alguma vantagem competitiva que se sobressai sobre as demais. Caso não tenha, deve criar. A vantagem competitiva de uma empresa pode serresultado do ambiente onde ela opera, da situação geral da empresa, bem como da postura de atuação da sua alta administração. Em que a empresa se diferencia das demais e as supera.
Uma das principais questões a serem consideradas quando se trabalha o planejamento estratégico de uma empresa, é ter clareza do seu foco, ou seja, a definição do seu posicionamento diante do mercado.
Porém, antes de se posicionar, a organização deve conhecer o seu mercado, segmentando-o, ou seja, classificar os consumidores em grupos de acordo com as diferentes necessidades, características e comportamentos. No meio da multicidade de grupos de clientes, devemos identificar quais são os que melhor poderemos atender, o qual passará a ser o nosso público-alvo (KOTLER, 2006) e para isso precisamos identificar:
· Que gênero apresenta maior demanda?
· Qual a faixa etária com maior probabilidade de ser nosso consumidor?
· Que classe social seria mais atraída por nossos produtos?
· Qual a sensibilidade a preço?
· Usos e costumes.
· Nível de instrução.
· Hábitos.
· Estado civil.
· Região.
A análise do ambiente interno envolve um diagnóstico preciso e permanente de cada área da empresa, de forma a poder identificar quais as principais forças e fraquezas da organização. Este levantamento permite estabelecer quais as áreas que deverão servir de alavanca para os rumos da empresa, ou seja, quais apresentam maior destaque e que poderão indicar as principais vocações da organização e, em sentido oposto, perceber quais as maiores fragilidades que poderão ameaçar o desenvolvimento da organização e, por isso, exigem cuidados adicionais. Nesse sentido, apresenta-se a seguir um roteiro que poderá auxiliar no diagnóstico da empresa, evidenciando-se os pontos fortes e fracos do ambiente interno.
Produção - produtos
Produtos - Qualidade/padronização/P&D/inovação.
Serviços.
Capacidade instalada.
Necessidade de estoque.
Produtividade/eficiência.
Finanças
Custos.
Preços/condições pgto.
Inadimplência.
Estabilidade financeira – Fluxo de caixa/Capital de giro/
Liquidez/Endividamento.
Lucratividade.
Marketing
- Informações do mercado – Pesquisa.
- Posicionamento.
- Estratégia de produto.
- Estratégia de preço.
- Vendas/Atendimento.
- Participação de mercado – Nível de crescimento.
- Imagem – Propaganda.
- Promoções.
Distribuição/Ponto comercial
· Localização.
· Instalações comerciais.
· Sortimento/Estoque.
· Prazos de entrega.
Recursos Humanos
√ Liderança – Gerência.
√ Recrutamento e seleção.
√ Treinamento e desenvolvimento.
√ Motivação – Política de incentivos.
√ Produtividade da mão de obra – eficiência.
√ Rotatividade e absenteísmo.
√ Ambiente de trabalho.
Identificados os pontos fortes e pontos fracos e analisadas as oportunidades e ameaças, podemos elaborar a matriz SWOT (Strengths - pontos fortes; Weaknesses - pontos fracos; Opportunities - oportunidades e Threats - ameaças).
 A matriz SWOT, permite traçar um panorama da situação atual do negócio, considerando suas características internas e as contingencias ambientais. A seguir, apresentamos os passos que devem ser seguidos para obter-se a matriz SWOT:
1) Os pontos fortes devem ser divididos em dois grupos, os que estão e os que não estão associados a oportunidades potenciais ou ameaças latentes em seu setor;
2) Os pontos fracos devem ser divididos da mesma maneira, um grupo associado a oportunidades, e o outro a ameaças;
3) Elabore uma matriz com quatro quadrantes;
4) Inclua os pontos fortes e fracos de sua empresa, juntamente com as oportunidades e ameaças do setor, em cada uma das quatro caixas (vide figura 4).
A análise SWOT fornece um guia estratégico muito útil, já que traz à luz as debilidades a corrigir e as áreas potencialmente interessantes considerando as características mais primorosas da empresa. De posse dessa ferramenta, pode-se corrigir ou eliminar debilidades e erros e tentar aproveitar ao máximo as oportunidades que se apresentam no mercado. Recomenda-se que o gestor atente-se para as seguintes etapas:
1. Eliminar possíveis pontos fracos da empresa identificados em áreas com forte concorrência e tendências desfavoráveis em um ambiente de negócios dinâmico;
2. Capitalize as oportunidades descobertas onde a organização tem pontos fortes significativos;
3. Corrija possíveis pontos fracos identificados em áreas que contêm oportunidades potenciais;
4. Monitore as áreas nas quais você identificou pontos fortes para não ser surpreendido no futuro por possíveis riscos latentes.
Figura 4 – Análise SWOT.
Fonte: Diniz (2012).
A mudança é a única constante em qualquer negócio, setor e mercado. Mudar constantemente significa que a análise SWOT não pode ser feita uma única vez; é preciso revê-la regularmente à medida que o ambiente à sua volta também muda, seus concorrentes alteram suas estratégias, mudam os fornecedores, os consumidores ou a economia, a política ou as relações internacionais. A análise SWOT é um instrumento essencial e deve ser utilizada continuamente com o objetivo de clarear o caminho a ser seguido. A estratégia SWOT resume-se em eliminar os pontos fracos em áreas onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes em áreas onde se identificam oportunidades.
METAS E OBJETIVOS
Após o monitoramento e análise dos diferentes ambientes, externos e internos, que fazem parte da organização, é o momento de se definir os objetivos a serem atingidos, considerando que a alma do planejamento estratégico é ter a clareza de onde se quer chegar, para criar as estratégias adequadas para esse propósito. Os objetivos são resultados quantitativos e qualitativos que a organização busca alcançar num prazo determinado, através da canalização de esforços no contexto de seu ambiente e em sintonia com sua missão. Os tipos de objetivos são:
· Objetivos de longo prazo.
· Objetivos de curto prazo – devem ter sintonia com os objetivos de longo prazo.
· Objetivos gerais – devem envolver todas as áreas de forma a criar envolvimento, cooperação e integração.
· Objetivos específicos – por departamento/função.
Os objetivos, para serem consistentes, e para que não se transformem em meras descrições superficiais das intenções das empresas, devem se ater a certas características fundamentais sendo expressos e resumidos por meio da sigla SMART, ou seja, devem ser:
· ESpecíficos – Detalhados.
·   Mensuráveis – indicadores de desempenho.
·   Atingíveis – Ambiciosos, mas atingíveis.
·   Relevantes – Em número reduzido – potência.
·   Temporais – Data para início e término.
Além destas características básicas, a definição dos objetivos deverá levar em conta também as seguintes recomendações:
· Devem ser hierarquizados, para que fique claro o grau de priorização de cada um, considerando a importância para a empresa.
· Determinar quem deverá ser o responsável por cada objetivo.
· Os objetivos deverão ter flexibilidade em momentos de mudança ambiental.
· É fundamental a constante e eficiente comunicação e reforço dos objetivos com todos os membros da organização.
Quando todos os objetivos são alcançados está-se alinhado com a missão e ela está sendo perseguida com fidelidade. Os objetivos devem ser específicos, mensuráveis, alcançáveis, relevantes, e com horizontes de tempo bem definidos. A seguir apresentamos as áreas chave abordadas pelos objetivos:
· Crescimento de vendas; Fatia de mercado (market-share); Imagem – “top of mind”; Inovação e P&D; Produtividade; Lucratividade – levando em conta a média do setor; Recursos humanos; Novas regiões; Novos clientes / segmentos de mercado; Novos produtos; Responsabilidade social.
Exemplo de objetivos:
· Atingir uma participação de mercado de 40%, no período de 12 meses.
· Iniciar operações em três pontos de vendas, na região de Londrina, no período de 6 meses.
· Reduzir em 30% as Contas a Receber nos próximos três meses.
· Aumentar em 10% a produtividade média no período de 8 meses.
Há de se considerar que alguns objetivos não podem se viabilizar simultaneamente, já que são conflitantes, ou seja, a expansão ou o desenvolvimento de algumas áreas ou prioridadesopõe-se ao incremento de outras. Nesse caso, terá de haver uma coerência na definição dos objetivos para que não se oponham, mas se potencializem mutuamente. A seguir descrevem-se alguns exemplos de objetivos conflitantes que devem ser evitados:
1. Altas margens de lucro X Elevado volume de vendas;
2. Ampla penetração de mercado X Identificação de novos mercados;
3. Acelerado crescimento X Alta estabilidade.
Enquanto a missão da empresa descreve o que ela é, os seus objetivos são a forma de conduzi-la em direção à sua visão. As metas confundem-se com os objetivos específicos, muitas vezes sendo apresentados como sinônimos, mas, no entanto pode-se entender a meta como um complemento, com a peculiaridade de seu caráter quantitativo, atribuindo estimativas de resultados e prazos para a efetivação dos objetivos específicos.
FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Até aqui, definimos a missão e visão, bem como as metas e objetivos visando atender a missão em direção à visão declarada. Agora, é necessário definir um plano para que se consiga atingir os objetivos e as metas estabelecidas, ou seja, a organização necessita de uma formulação de estratégias a serem implantadas.
Os modelos estratégicos são em número quase infinito e dependem muito da contingência de cada empresa, dificilmente a mesma estratégia poderá ser usada exatamente da mesma forma por todas as organizações, certamente as particularidades obrigam cada organização a fazer suas próprias escolhas e adequações.
Todavia, existem alguns modelos estratégicos gerais que apontam para as principais possibilidades que uma empresa pode dispor, ainda que por serem gerais sofram de imprecisão, o que demandará adequações à realidade e particularidades de cada organização.
Um dos modelos estratégicos mais consagrados é o modelo proposto por Ansoff na década de 1950, também conhecido como Matriz Produto/Mercado, no livro "Corporate Strategy: An Analytic Approach do Business Policy for Growth na Expansion", Ansoff discorre sobre os estudos do problema estratégico das organizações e propõe uma ferramenta de análise e de definição de estratégias considerando o cruzamento entre produtos e mercados da empresa, como se descreve a seguir:
Quadro 1 – Matriz de Ansoff.
Fonte: Adaptado de Ansoff (1990).
Conforme a matriz de produtos e mercados de Ansoff (1990), possuímos 4 possibilidades estratégicas, cada uma com sua particularidade de ação considerando o que a empresa pretende, como se descreve a seguir:
a) Penetração de mercado – esta estratégia está relacionada a empresas que não querem ampliar os seus mercados atuais, nem lançarem novos produtos. Nesse caso, busca-se aprofundar as vendas dentro do público que esta já atende, o que poderá ser viabilizado principalmente via promoções e propaganda.
b) Abertura de novos mercados – esta estratégia se aplica a empresas que querem se expandir buscando novos mercados para os seus produtos atuais. Isso geralmente implica em expansão geográfica da oferta, pode também ser alcançado por meio de conquista de novos públicos. Essa estratégia implica em maior esforço do pessoal de vendas, nomeadamente ampliação da equipe e ampliação da distribuição.
c) Desenvolvimento de novos produtos – aplica-se esta estratégia quando se busca aumentar o leque de opções no mercado, via novos lançamentos. Isso implica num esforço na área de pesquisa e desenvolvimento ou em buscar novos fornecedores. Parte do princípio que o mercado atual está disposto a adquirir outras opções de produtos.
d) Diversificação – É a estratégia mais abrangente e onerosa, já que se propõe a lançar novos produtos para novos mercados. O esforço neste caso é adicional e geralmente se alinha com empresas consolidadas em seus mercados e que buscam na diversificação a forma de se expandirem e também pulverizarem os riscos.
Outro modelo bastante difundido e que se aplica em inúmeras situações é o de estratégias gerais de Certo e Peter (1993) encontrado no livro Administração Estratégica. Este modelo define 4 grandes possibilidades estratégicas para uma empresa e aponta suas vantagens e desvantagens, como se descreve a seguir:
1) Estratégia de concentração – esta estratégia busca estabelecer um foco estreito que tenta concentrar todos os recursos da empresa num segmento só, muitas vezes ofertando um único produto que acaba por ser sinônimo da própria empresa. Esta estratégia tem como vantagem a concentração de esforços, o que tende a potencializar seu produto, porém pode tornar-se demasiadamente dependente de um único produto, o que pode tornar-se uma ameaça eminente.
2) Estratégia de estabilidade – Geralmente esta estratégia é adotada por empresas que alcançaram um patamar desejável e confortável, ou uma elevada fatia de mercado, e que se empenham muito mais em preservar suas conquistas, do que ampliá-las. Esta estratégia ainda que legítima, pode ser traiçoeira, pois pode facilitar a entrada de novos concorrentes que se aproveitam da situação.
3) Estratégia de redução de despesas – Esta estratégia geralmente está ligada a momentos de crise ou de certa insegurança e se divide em três modalidades:
1. Rotatividade, em que se busca eliminar alguns produtos em favor do fortalecimento de outros;
2. Desinvestimento, em que se encerram as atividades em algumas áreas/segmentos; e por último
3.  Liquidação, em que se encerram as atividades, seja via venda da empresa ou o seu fechamento.
4) Estratégia de crescimento – por ser a mais demandada de todas elas, implica num esforço adicional e por isso desdobra-se em diferentes possibilidades de ação:
4.1) Crescimento intenso – propõe um crescimento que parta da intensificação dos esforços da própria empresa.
1. Estratégia de penetração de mercado - Estimular os consumidores atuais a comprarem mais, o que poderá ser conseguido por meio de um incremento na propaganda e promoções. Uma segunda possibilidade dentro desta estratégia é tentar atrair os clientes da concorrência por meio de opções mais vantajosas. A terceira opção e mais difícil, é tentar convencer os não consumidores, o que poderá ser tentado por meio de experimentação, teste drive, reduzindo a resistência.
2. Estratégia de desenvolvimento de mercado – Busca-se por meio desta estratégia atrair consumidores em potencial, ou seja, aqueles que têm o perfil da empresa, mas que ainda não se tornaram adotantes dos seus produtos. Isso poderá ser efetivado por meio de ampliação dos canais de distribuição e explorar novas regiões.
3. Estratégia de desenvolvimento de produto – Neste caso busca-se crescer no mercado através da ampliação do sortimento de produtos. Aumentando as opções, aumentam-se a atratividade da oferta.
4.2) Crescimento integrado – geralmente está ligado a grandes empresas que para crescerem mais rapidamente usam a estratégia de aquisição de outras organizações correlacionadas à sua área de atuação. São três as possibilidades:
a) Estratégia de Integração vertical inversa – é quando uma empresa compra o seu fornecedor, geralmente com a finalidade de reduzir custos e de ter maior controle sobre a cadeia de suprimentos.
b) Estratégia de integração vertical direta – é quando uma empresa adquire o seu consumidor, como a compra de varejistas. Geralmente, também está ligada à busca de redução de custos e de maior controle sobre a cadeia de distribuição.
c) Estratégia de integração horizontal – é a mais comum hoje em dia e diz respeito à aquisição de empresas concorrentes. Neste caso, a busca maior é a de domínio de mercado e economia de escala.
4.3) Crescimento diversificado – aplica-se a grandes grupos empresariais que buscam aumentar o leque de atividades para áreas distintas. Encontram-se três modalidades:
1. Estratégia de diversificação concêntrica – é quando um grupo empresarial expande as suas atividades, mas com um centro de expertise em comum. Como no caso de indústrias químicas que atuam em distintos segmentos, mas com a área química como centro.
2. Estratégia de diversificação horizontal – é quando se expandem as atividades para diferentes áreas, porém com o mesmo públicocomo referência. Isso é comum no segmento de produtos infantis, que vai de brinquedos, revistas, higiene, música.
3. Estratégia de diversificação conglomerada – trata-se da expansão para áreas totalmente distintas e sem convergência, exatamente para se diluir o risco de contágio e, ao mesmo tempo, explorar segmentos promissores, independente de onde estejam. Geralmente é usada por grandes grupos empresariais bastante capitalizados.
ESTRATÉGIAS GERAIS DE MICHAEL PORTER
Embora sejam muitos os modelos estratégicos disponíveis, Michael Porter, em seu livro Competitive Strategy de 1980, apresentou um modelo simples e bastante apropriado à multiplicidade de organizações, propósitos e posicionamentos. Este modelo pode ser resumido em três tipos genéricos que fornecem um bom ponto de partida para o pensamento estratégico: liderança total em custos, diferenciação e foco. Vejamos cada uma delas.
· Liderança em custos – O negócio se concentra em conseguir os menores custos de produção e distribuição, com a finalidade de ganhar dos concorrentes em preço, para tal, deve haver um esforço particular em, engenharia, compras, produção e distribuição física e ser apenas razoável em marketing.
· Diferenciação – O negócio atinge desempenho superior em alguma área importante de benefício do cliente. A empresa tira proveito de um ponto forte que lhe dê vantagem e diferencial. Ex Diferenciação em serviços, qualidade, estilo, tecnologia.
· Escopo ou Foco – Consiste em abordar um ou mais segmentos de mercado, ao invés de o mercado todo buscar um diferencial competitivo dentro desse segmento de mercado – alvo.
Segundo Porter (1980), as organizações que apresentam estratégias similares focadas no mesmo mercado-alvo compõem um grupo estratégico. As empresas que melhor aplicam essa estratégia de mercado obteriam os maiores lucros. Visando este resultado, essas empresas poderiam estabelecer alianças estratégicas com o intuito de preservar/conquistar sua fatia de mercado. Exemplos destas alianças seriam:
· Alianças de produto/serviço, acordos de licenciamento para a produção de seu produto/serviço por outra empresa;
· Alianças promocionais, acordos para promover um produto/serviço de outra empresa;
· Alianças logísticas, acordos de apoio logístico;
· Parcerias de preço, acordos de preços.
É salutar que, após o desenvolvimento das principais estratégias da empresa, as organizações adotem programas de apoio detalhados com responsáveis, áreas envolvidas, recursos e prazos definidos. Outro modelo que tem recebido uma atenção e aderência especiais nos últimos anos tem sido o modelo chamado de Disciplinas de Valor de Treacy e Wieserman (1995), os autores indicam três possibilidades (disciplinas de valor) que uma organização poderá optar como melhorar forma de posicionamento visando fortalecimento e expansão:
1) Excelência Operacional – neste caso a empresa concentra seus esforços em conseguir reduzir seus custos por meio de uma maior racionalização das atividades, economia de escala, excelência na logística e forte controle de todas as atividades.
2) Liderança de produto – o enfoque é dado ao desenvolvimento de produtos, com destaque para qualidade, alta capacidade de inovação, excelente imagem da marca.
3) Intimidade com o cliente – Ser o mais confiável e adequado às necessidades específicas do cliente, personalização, serviços especiais, melhor solução total em conformidade com as necessidades exclusivas dos clientes.
MODELO ESTRATÉGICO DE MILES E SNOW
Por fim, gostaríamos de comentar sobre a teoria de comportamento estratégico de Miles e Snow (1978). Eles sugerem quatro tipos de estratégias, as quais variam de acordo com a dinamicidade do processo de adaptação frente ao ambiente organizacional, que cada vez mais é caracterizado pela complexidade e incerteza. Visam manter as organizações competitivas por meio de um vigoroso monitoramento do ambiente.
 Detalhamos os comportamentos na sequência:
· Comportamento defensivo (defenders)
· Estabilidade– relaciona-se a ambientes dominados por pouca mudança, em que a concorrência é baixa e pouco agressiva. Neste caso, o foco da empresa tende a ser estreito, com foco definido, alta especialização e  concentração das atividades.
· Pontos Fracos - Baixa inovação, vulnerabilidade a novos entrantes ou tecnologia.
· Comportamento prospectivo (prospectors)
· Procuram novas oportunidades, destacam-se pela alta capacidade de inovação e pioneirismo.
· Pontos Fracos - Instabilidade; Altos riscos.
· Comportamento analítico (analyzers)
· Atuam em duas frentes – uma estável, outra desafiadora – Diluem riscos - Atentos à inovação sem perder solidez
· Pontos Fracos - Recursos diluídos em diferentes frentes.
· Comportamento de reação (reactors)
· Reagem aos ambientes – seguem o mercado – Adaptativos - Evitam riscos – seguem certezas.
· Pontos Fracos - Podem entrar atrasados.
IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
O mapeamento dos ambientes organizacionais, a definição dos objetivos de forma apropriada e a elaboração das estratégias mais condizentes, não são garantia de sucesso, já que se não houver o adequado cuidado na implementação destas, todo o processo fracassará. De acordo com a consultoria McKinsey, para que uma empresa possa ter sucesso nas suas atividades, esta deve se ater a sete elementos essenciais: 1- estratégia; 2- estrutura da empresa; 3- sistemas de apoio; 4- estilo; 5- qualidade do pessoal envolvido; 6- habilidades e competências; 7- valores compartilhados.
Em relação ao estilo, entende-se que os colaboradores da empresa compartilham uma forma comum de pensamento e comportamento. Em relação ao pessoal envolvido, há a necessidade de uma equipe qualificada, bem treinada, motivada e comprometida, além de sintonizada com os propósitos da empresa. Quanto às habilidades, significa que os colaboradores possuem o preparo e as características necessárias para o desenvolvimento das estratégias da empresa. Valores compartilhados relacionam-se ao cuidado com a divulgação e assimilação da visão, valores e missão da empresa por todos os envolvidos. Esses são elementos essenciais para a real efetivação das estratégias de uma empresa.
As estratégias – para poderem avançar do plano descritivo e para que possam ser viabilizadas de fato – deverão passar pelo processo de implementação, o qual pode seguir diferentes modelos de operacionalização, aqui se apresenta o modelo conhecido por 5W2H e que se baseia na resposta adequada a 7 questionamentos básicos, como se descreve a seguir:
1. Ações gerais e/ou específicas (O quê?) - Estratégias ou Táticas.
2. Justificativa para a ação (por quê?) - Informação/pesquisa.
3. Onde a ação vai ser implantada (Onde?) - Mercado ou setor.
4. Custo estimado (Custo?) – Orçamento.
5. Responsável pela implantação (Quem?) - Coordenador que integra as ações.
6. Operações (Como?) - Ações específicas e rotinas.
7. Cronograma de atividades (Quando?).
Quadro 2 –  Implementação e operacionalização da estratégia.
Fonte: Do autor.
FEEDBACK E CONTROLE
Conforme a organização executa a estratégia, é preciso controlá-la (medir) os resultados e mapear a necessidade de ajustes (conforme vão surgindo). Considerando que os ambientes que circundam as empresas estão em constante mudança, a organização precisa monitorá-los continuamente para que possa adequar-se às contingencias conforme estas surgem. Alguns ambientes são mais estáveis, outros se desenvolvem lentamente de maneira previsível, isso depende muito do segmento, do comportamento da concorrência, do nível tecnológico ou mesmo da região em que a empresa atua.
Sendo assim, a empresa deve estar sempre de prontidão, pois o ambiente certamente se alterará e, quando isso ocorrer, será necessário rever suas estratégias e, muitas vezes, até seus objetivos. Um exemplo claro e bastante recorrente é quando uma crise econômica, nacional ou internacional muda as perspectivas futuras e obriga a ter que se rever boa parte das posições assumidas pela empresa.
O planejamento estratégico deve conter decisões/projeções sobre o futuro – objetivosorganizacionais de longo prazo e seu desdobramento em objetivos departamentais detalhados. Que podem implicar em: definir ou redefinir os produtos e/ou serviços a serem ofertados; o mercado consumidor que pretende atender; as projeções de lucros esperados para cada uma das escolhas; as posições estratégicas (estabilidade, aumentar penetração no mercado, desenvolver novos mercados).
Quadro 3 – Quadro de controle do planejamento estratégico.
Fonte: Do autor.
Ou seja, o controle/feedback do planejamento estratégico vai funcionar alertando a organização sobre a consecução das metas e objetivos pré-estabelecidas, fornecendo informações preciosas para um monitoramento eficiente e indicar possíveis ajustes necessários para o bom desempenho da organização. Para a efetivação destes controles e o seu acompanhamento apropriado, necessita-se estabelecer reuniões periódicas para avaliação do planejamento estratégico, envolvendo os diferentes departamentos e níveis hierárquicos, de forma a se comparar o que havia sido programado com o que está sendo de fato realizado, e assim rever o cronograma previamente estabelecido e se alinhar com as mudanças contingenciais que por ventura tenham ocorrido no período.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Assim chegamos ao final da Unidade II e do curso. Acreditamos que você tenha tido a oportunidade de conhecer os aspectos importantes da análise do ambiente interno e externo das organizações em seu processo de Planejamento estratégico. Por análise externa entendamos todas as forças ambientais que estão fora da empresa e que podem se dirigir a ela (direta ou indiretamente) modificando seu funcionamento. Elas podem ser divididas em forças do ambiente: legal ou regulatório, ecológico, tecnológico, demográfico, social, físico e político. Caso a organização não identifique e monitore esses elementos, com certeza, ou estará perdendo oportunidades ou facilitando que ameaças atrapalhem o andamento dos negócios. Em relação ao ambiente interno, podemos entendê-los por meio dos pontos fortes e frágeis, ou seja, as competências e incompetências da empresa. Eles podem ser reconhecidos fazendo-se uma análise das áreas funcionais (Finanças, Rh, etc.), sendo o mais importante o entendimento e a realização da matriz SWOT.
Também, nesta seção, esperamos que você tenha compreendido os conceitos envolvidos no ato de formular a estratégia. É por meio da estratégia que a organização obtém os resultados do processo de Planejamento estratégico, sem um aprofundamento do real significado de estratégia é difícil a compreensão do ato de planejar estrategicamente. Um conceito simples e objetivo de estratégia pode ser resumido desse modo: a estratégia expressa como uma organização emprega suas potencialidade e fragilidades (pontos fortes e minimiza seus pontos fracos) com a finalidade de alcançar seus objetivos, sem deixar de considerar as ameaças e oportunidades que lhe são imputadas pelo meio.
Esperamos ter alcançado o nosso objetivo proposto, pois procuramos destacar a relevância do assunto oferecendo conceitos e entendimentos básicos e relevantes sobre esta temática. É sempre interessante caso tenha dúvidas durante a leitura e compreensão do material que se volte ao texto ou que se busque auxílio externo (tutores, links, livros, entre outros) para que o entendimento do todo não seja prejudicado.
WEB AULA 1
1)A definição do motivo central do planejamento estratégico, que representa a razão de ser da organização, é o que se denomina de:
R:missão organizacional.
2)Assinale a alternativa que não se relaciona ao conceito de planejamento estratégico:
a)Está ligado, principalmente, às ações de curto prazo da organização.
3) A respeito do planejamento estratégico como instrumento de melhoria da gestão nas organizações, assinale a opção correta:
O planejamento estratégico é um instrumento que permite a previsão e o planejamento de ações futuras.
4)Um processo de planejamento estratégico de uma organização deve ser iniciado a partir da:
d)declaração de visão e missão do negócio.
Alte
5)No processo de planejamento estratégico, o diagnóstico estratégico corresponde à primeira fase e procura diagnosticar acerca da real situação da empresa quanto ao seu macroambiente e microambiente que apresenta variáveis de análise classificadas como:
 
I - variáveis controláveis, que propiciam uma condição favorável para a empresa em relação ao seu ambiente.
 
II - variáveis não controláveis pela empresa, que podem criar condições desfavoráveis para a instituição.
 
III - variáveis controláveis, que provocam uma situação desfavorável para a empresa em relação ao seu ambiente.
 
IV - variáveis não controláveis pela empresa, que podem criar condições favoráveis para a empresa, desde que esta tenha condições e ou interesse de usufruí
 
É pertinente concluir que, na análise do binômio variável e ambiente,
c)I e III têm relação com o microambiente.
Web aula 2
1)Acerca dos conceitos de gestão estratégica e planejamento estratégico é correto afirmar que:
a)o conceito de gestão estratégica é mais amplo que o de planejamento estratégico.
2)Sobre a matriz SWOT pode-se afirmar como correto:
· a)Os pontos fortes devem ser confrontados com as oportunidades potenciais e com as ameaças latentes em seu setor.
· b)Os pontos fracos devem ser divididos da mesma maneira, um grupo associado a oportunidades, e o outro a ameaças.
· c)As ameaças e oportunidades devem ser analisadas de forma a se verificar o que poderá ser aproveitado pela empresa e o que deve ser motivo de cuidado.       
· d)Os pontos fortes e fracos de sua empresa estão relacionados ao ambiente interno, ou seja, o que a empresa tem de vantagens e de limitações.
3)Declaradas a Missão, Visão e Valores da instituição, as prioridades e resultados quantitativos e qualitativos que se propõe  alcançar num prazo determinado são os:
d)Objetivos Estratégico ou Institucionais;
4) De acordo com as estratégias genéricas de Porter, pode-se afirmar: Assinale a alternativa correta.
b)As padarias de bairro usam a estratégia de escopo como forma de atuação, destacando-se por atenderem mercados específicos de forma personalizada.
5) Dentro da estratégia de crescimento, o modelo integrado pode ser entendido da seguinte forma:
)
O crescimento integrado é quando uma empresa adquire uma outra ampliando o seu porte.