Analise Viabilidade-GPL

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MBA em Gerência de Projetos
1
Análise de Viabilidade de Projetos
ANÁLISE DE VIABILIDADE 
DE PROJETOS 
MBA Gestão de Projetos
Prof. Guilherme Pereira Lima, MSc, PMP, Eng, PMO-CP
gplima.msc@gmail.com 
(31) 99940-1799
MBA em Gerência de Projetos
2Análise de Viabilidade de Projetos
Mini currículo do Professor.
•Mestre em Sistemas de Informação e Gestão do Conhecimento, certificado PMP desde de
2003, certificado PMO-CP pela PMO Global Alliance (2017), Engenheiro Civil pela UFJF
(1986).
•Especialista em megaprojetos (orçamento acima de US$ 1Bi) e PMOs, lecionei 9
disciplinas no MBA de Gestão de Projetos FGV durante 4 anos. Atuei na África do Sul,
Argentina, Austrália, Canadá, Equador e Estados Unidos. Gerente de Planejamento e
Controle da construção da mina do projeto S11D da Vale (~US$ 4,5 Bi).
•Vice-Presidente de Filiação do PMI-Rio (Mandato 2006-2007), na época já com mais de
1000 filiados.
•Atualmente me dedico ao ensino (Fundação Dom Cabral, Skema Business School, e
IETEC), à pesquisa sobre Gestão do Conhecimento na Gestão de Projetos e a serviços de
consultoria empresarial.
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3Análise de Viabilidade de Projetos
Nome... 
Tipo de projeto 
que trabalha... 
Hobby... 
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4Análise de Viabilidade de Projetos
SUMÁRIO
 1 - Introdução
 2 - Montagem de Fluxo de Caixa de Projetos.
Avaliação de fluxos de caixa pelo método do Valor Presente
Líquido.
Taxa Interna de Retorno e Payback.
 3 - Seleção de Projetos.
 4 - Decisão de iniciar um projeto - Go / No Go.
 5 - Leitura Recomendada: avaliação de projetos sob
risco.
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5Análise de Viabilidade de Projetos
Bibliografia
• Bordeaux-Rêgo, Ricardo e outros – Viabilidade
econômico-financeira de projetos– Editora FGV -
2006.
• PMI - PMBOK (Project Management Body of
Knowledge) – 2017.
• Kezner, Harold – Project Management, a systems
approach to planning, scheduling and controlling –
John Wiley & Sons - 2003.
• Ang, Alfredo – Probability concepts in engineering
planning and design - John Wiley & Sons – 1975.
• Recommended Practice No. 18R-97- Cost Estimate
Classification System– AACE-I.
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6Análise de Viabilidade de Projetos
SUMÁRIO
1 - Introdução
MBA em Gerência de Projetos
7Análise de Viabilidade de Projetos
SUMÁRIO
 1 - Introdução
 2 - Montagem de Fluxo de Caixa de Projetos.
Avaliação de fluxos de caixa pelo método do Valor Presente
Líquido.
Taxa Interna de Retorno e Payback.
 3 - Seleção de Projetos.
 4 - Decisão de iniciar um projeto - Go / No Go.
 5 - Leitura Recomendada: avaliação de projetos sob
risco.
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8Análise de Viabilidade de Projetos
Análise de Viabilidade de Projetos
As empresas, as organizações e as 
pessoas, todos – sem exceção –
realizam projetos.
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9Análise de Viabilidade de Projetos
Análise de Viabilidade de Projetos
De maneira geral, para uma empresa um projeto de
investimento pode ser definido como qualquer
aplicação de recursos destinada a criar valor futuro
para os seus donos, seja este tangível ou intangível.
Para preservar os seus níveis de rentabilidade e de
crescimento, normalmente os investimentos são
analisados sob a ótica do lucro, porém os aspectos
estratégicos, legais, ambientais, éticos e culturais
precisam ser levados em consideração.
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10Análise de Viabilidade de Projetos
Análise de Viabilidade de Projetos
MBA em Gerência de Projetos
11Análise de Viabilidade de Projetos
Análise de Viabilidade de Projetos
MBA em Gerência de Projetos
12Análise de Viabilidade de Projetos
Análise de Viabilidade de Projetos
Todos os projetos em execução passaram por etapas de 
autorização e caem basicamente em duas situações:
• Foram autorizados por serem mandatórios ou,
• Foram autorizados por serem considerados VIÁVEIS.
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13Análise de Viabilidade de Projetos
Análise de Viabilidade de Projetos
Viável - do Latim via, caminho
adj. 2 gén.,
que pode ser percorrido;
transitável;
em que se pode abrir caminho;
que não oferece obstáculo;
que tem condições para viver, para produzir;
exequível.
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14Análise de Viabilidade de Projetos
Análise de Viabilidade de Projetos
Análise de Viabilidade de Projetos
É um esforço que objetiva coletar e organizar informações de natureza p.ex.
• econômica
• financeira
• tributária
• técnica 
E condensá-las em um documento normalmente chamado:
“Estudo de Viabilidade”
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15Análise de Viabilidade de Projetos
Análise de Viabilidade de Projetos
Estudo de Viabilidade
É um documento utilizado principalmente: 
• no processo de autorização de implementação de um projeto,
• na seleção entre alternativas possíveis,
• na montagem do portfólio de projetos de investimento,
• na decisão de continuar com um projeto.
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16Análise de Viabilidade de Projetos
Análise de Viabilidade de Projetos
Se ocupa não só com os diversos cálculos matemáticos e 
análises econômico-financeiras necessárias, mas também 
em produzir informações auxiliares (por exemplo 
gráficos, tabelas, diagramas) para uso na elaboração de 
relatórios, da carteira de investimentos da empresa ou 
setor, ou ainda, e na elaboração de apresentações de 
para defesa dos projetos e suporte à tomada de decisão. 
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17Análise de Viabilidade de Projetos
Exemplo do Ciclo de Vida de um Projeto
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18Análise de Viabilidade de Projetos
Exemplo do Ciclo de Vida de um Projeto
MBA em Gerência de Projetos
19Análise de Viabilidade de Projetos
Fases de um empreendimento (Independent Project 
Analysis – IPA)
MBA em Gerência de Projetos
20
Projetos
“Um projeto é um empreendimento de criação de valor baseado em
especificidades, que é completado em um prazo determinado ou
acordado e sob restrições, incluindo recursos e circunstâncias externas”.
Fonte: O Guia de Gerenciamento de Projetos e Programas para Inovação Empresarial -
3ª Edição - 2005, da Associação de Gestão de Projetos do Japão.
Análise de Viabilidade de Projetos
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21Análise de Viabilidade de Projetos
Análise de Viabilidade de Projetos
O que vocês consideram ser um
PROJETO VIÁVEL?
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22Análise de Viabilidade de Projetos
Análise de Viabilidade de Projetos
Brainstorming
Em meio a tantos 
desvios, o que fazer 
para que os projetos 
permaneçam viáveis?
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23Análise de Viabilidade de Projetos
Análise de Viabilidade de Projetos
PROJETO PERMANECER VIÁVEL
É ser capaz de continuar atendendo aos objetivos 
descritos no Project Charter – Termo de Abertura do 
Projeto ou no Business Case.
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24Análise de Viabilidade de Projetos
SUMÁRIO
Montagem de 
Fluxo de Caixa de 
Projetos
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25Análise de Viabilidade de Projetos
SUMÁRIO
 1 - Introdução
 2 - Montagem de Fluxo de Caixa de Projetos.
Avaliação de fluxos de caixa pelo método do Valor Presente
Líquido.
Taxa Interna de Retorno e Payback.
 3 - Seleção de Projetos.
 4 - Decisão de iniciar um projeto - Go / No Go.
 5 - Leitura Recomendada: avaliação de projetos sob
risco.
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26Análise de Viabilidade de Projetos
Montagem de Fluxo de Caixa de Projetos.
FLUXO DE CAIXA pode ser definido como sendo a
demonstração visual das receitas e despesas distribuídas
ao longo do tempo futuro.
É tido como um dos principais instrumentos de análise e
avaliação de uma empresa, e no caso de um projeto,
situação similar se apresenta quando da realização de
seus estudos de viabilidade.
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27Análise de Viabilidade de Projetos
Montagem de Fluxo de Caixa de Projetos.
Todo projeto é finito. Através da previsão de entradas e 
saídas de recursos financeiros ao longo de seu ciclo de 
vida, é possível avaliara eficácia do mesmo e do produto 
por ele produzido. (Life Cicle Costing)
Essa previsão deve ser feita com base nos dados 
levantados nas projeções econômico-financeiras da 
empresa, do mercado, do desempenho esperado do 
projeto e aspectos técnicos como produtividade. 
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28Análise de Viabilidade de Projetos
Montagem de Fluxo de Caixa de Projetos.
O principal objetivo de se elaborar um F.C. é criar um
modelo econômico – financeiro confiável do projeto,
analisá-lo e fornecer subsídios de qualidade aos decisores,
de forma que estes possam deliberar com segurança a
respeito de implementar ou não o projeto, mantê-los
ativos, ou ainda poder compará-lo com outros.
Caso se deseje autorizá-lo, a decisão de como o estruturar
financeiramente ou sobre a montagem de consórcios ou
parcerias em função de riscos identificados também é
auxiliada.
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29Análise de Viabilidade de Projetos
Montagem de Fluxo de Caixa de Projetos.
Dentro de uma ótica do portfólio de projetos da empresa, 
será possível prognosticar necessidades de captação de 
recursos bem como prever os períodos em que haverão 
sobras. Sendo assim:
a montagem de fluxos de caixa realísticos é 
saudável não apenas para os projetos mas 
também para a empresa.
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30Análise de Viabilidade de Projetos
Montagem de Fluxo de Caixa de Projetos.
Resumidamente, podemos afirmar que para montarmos
a projeção do fluxo de caixa do projeto devemos
considerar os seguintes dados:
Entradas
a) receitas com a produção e outros benefícios
auferidos
b) empréstimos
c) dinheiro dos sócios
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31Análise de Viabilidade de Projetos
Montagem de Fluxo de Caixa de Projetos.
(cont.)
Saídas
a) contas a pagar
b) despesas gerais de administração (custos fixos)
c) pagamento de empréstimos
d) compras à vista
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32Análise de Viabilidade de Projetos
Representação de um Fluxo de Caixa
Podemos então representar o Fluxo de Caixa 
deste projeto da seguinte forma:
Investimento Inicial
0
1 2 3 .... n
FC1 FC2 FC3 .... FCn + VR
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33Análise de Viabilidade de Projetos
Montagem de Fluxo de Caixa de Projetos.
Exercício F01
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34Análise de Viabilidade de Projetos
Montagem de Fluxo de Caixa de Projetos.
Sejam simples ou complexos, corriqueiros ou diferentes, os
projetos a serem analisados sempre poderão ser representados por
um fluxo de caixa semelhante, ou seja, valores negativos
representando custos e valores positivos benefícios, dispostos em
um horizonte temporal.
Apresenta-se também o conceito de conceito de “Análise
Incremental”. Esta é uma ferramenta de suporte à tomada de
decisão sob ótica empresarial, onde o fluxo de caixa líquido é
comparado em dois cenários:
1 - fluxo de caixa da empresa COM o projeto e,
2 - fluxo de caixa da empresa SEM o projeto.
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35Análise de Viabilidade de Projetos
Montagem de Fluxo de Caixa de Projetos.
A maioria absoluta das empresas avalia dos valores de receitas e
despesas com base no valor esperado. A isto chamamos “Análise
Determinística”, e desta forma as incertezas futuras não são
refletidas fortemente nos indicadores do projeto.
Um outro tipo de análise possível chamada “Análise de
Sensibilidade” pode ser feita, envolvendo as principais variáveis do
projeto. Nesta as variáveis consideradas são variadas dentro de
faixas de valor, e os indicadores do projeto analisados. Tenta-se daí
mapear quais são as variáveis que mais impactam os objetivos do
projeto.
Além destas, um outro estudo complementar pode ser feito
utilizando-se técnicas de Análise de Risco.
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36Análise de Viabilidade de Projetos
Montagem de Fluxo de Caixa de Projetos.
Cada empresa possui suas políticas
próprias. Normalmente a análise do
fluxo de caixa líquido do projeto é
feita sem considerar a obtenção de
financiamento. Assim a avaliação da
rentabilidade intrínseca do projeto
fica mais clara e neste cenário
considera-se que o projeto não
alterará a estrutura de capital da
empresa.
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37Análise de Viabilidade de Projetos
Montagem de Fluxo de Caixa de Projetos.
Depreciação:
• É o reconhecimento da perda de valor dos ativos para efeito 
contábil. 
• O valor da depreciação reduz o valor da base de cálculo do 
imposto de renda da empresa, como se fosse um custo. 
• Este benefício fiscal legal é posteriormente compensado pela 
“Reversão da Depreciação”, onde o valor depreciado no mês 
volta como se fosse uma receita.
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38Análise de Viabilidade de Projetos
Montagem de Fluxo de Caixa de Projetos.
Depreciação:
• Formas de Depreciação
– Linear
– Acelerada
• Soma dos Dígitos dos Anos
• Equilíbrio de Declínio Duplo
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39Análise de Viabilidade de Projetos
Montagem de Fluxo de Caixa de Projetos.
Depreciação:
• Ela ocorre durante um determinado período de tempo,
normalmente associado à vida útil do ativo patrimonial. No
caso de instalações industriais o tempo de depreciação é o da
instalação e não dos seus componentes.
• Este período é determinado pela autoridade fiscal e nunca
deve ser assumido pela equipe do projeto, e sim consultado
formalmente à autoridade fiscal, ou ao contador ou à área da
empresa que cuida do planejamento tributário.
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40Análise de Viabilidade de Projetos
Montagem de Fluxo de Caixa de Projetos.
Depreciação:
• O benefício da depreciação pode ser usufruído, por
exemplo, após a imobilização dos ativos ou quando da
entrada em operação de instalações industriais.
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41Análise de Viabilidade de Projetos
Montagem de Fluxo de Caixa de Projetos.
Depreciação Linear:
Um valor constante é depreciado período a período até zerar o 
valor a depreciar. Por exemplo:
– Período de depreciação: 10 anos
– Critério : 1/10 do valor a depreciar por ano
– Base de Cálculo : a base de cálculo deve ser o valor original do ativo menos o valor 
residual do mesmo. 
– Valores: - ativo = R$ 1.000.000
- resíduo = R$ 100.000
- valor a depreciar = R$ 900.000
– Parcelas de depreciação: 1ª parcela : R$ 900.000 * 1/10 = 90.000
2ª parcela : R$ 900.000 * 1/10 = 90.000
3ª parcela : R$ 900.000 * 1/10 = 90.000, até o final.
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42Análise de Viabilidade de Projetos
Montagem de Fluxo de Caixa de Projetos.
Depreciação Acelerada:
• Soma dos Dígitos dos Anos: 
– a fração de depreciação é variável sendo calculada com base no 
número total de anos de depreciação, até zerar o valor a 
depreciar. 
• Equilíbrio de Declínio Duplo: 
– o fator de depreciação é definido como 50% do valor a 
depreciar anterior até o prazo final da depreciação quando deve 
ser zerado.
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43Análise de Viabilidade de Projetos
Montagem de Fluxo de Caixa de Projetos.
• Soma dos Dígitos dos Anos:
– Período de depreciação: 10 anos
– Soma dos anos: para o período acima é: 10+9+8+7+6+5+4+3+2+1=55;
– Frações de depreciação: 1º ano = 10/55, 2º ano = 9/55, 3º ano = 8/55 , e assim por 
diante;
– Base de Cálculo: a base de cálculo deve ser o valor original do ativo menos o valor 
residual . Valores: - ativo = R$ 1.000.000
- resíduo = R$ 100.000
- valor a depreciar = R$ 900.000
– Parcelas de depreciação: 1ª parcela : R$ 900.000 * 10/55 = 163.636
2ª parcela : R$ 900.000 * 9/55 = 147.273
3ª parcela : R$ 900.000 * 8/55 = 130.909 
.... 
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44Análise de Viabilidade de Projetos
Montagem de Fluxo de Caixa de Projetos.
• Equilíbrio de Declínio Duplo: 
– Período de depreciação: 10 anos 
– Cálculo das frações de depreciação: 1º ano = 50% do saldo a depreciar, 2º ano = 
50%,3º ano = 50% , e assim por diante;
– Base de Cálculo : a base de cálculo deve ser o valor original do ativo menos o valor 
residual Valores: - ativo = R$ 1.000.000
- resíduo = R$ 100.000
- valor a depreciar = R$ 900.000
– Parcelas de depreciação: 1ª parcela : R$ 900.000 * 50% = 450.000
2ª parcela : R$ 450.000 * 50% = 225.000
3ª parcela : R$ 225.000 * 50% = 112.500 ...
10ª parcela : R$ 1.758 * 100% = 1.758
MBA em Gerência de Projetos
45Análise de Viabilidade de Projetos
Montagem de Fluxo de Caixa de Projetos.
Impostos
• A legislação tributária brasileira talvez seja
uma das mais complexas do mundo,
• a partir de um determinado porte, as empresas
costumam possuir uma área responsável pelo
planejamento tributário. Tal área deverá prover
suporte técnico para a equipe do projeto em
suas análises econômicas.
MBA em Gerência de Projetos
46Análise de Viabilidade de Projetos
Montagem de Fluxo de Caixa de Projetos.
Impostos 
• Em empresas de menor porte, o contador é a pessoa 
chave no entendimento de:
– quais impostos devem ser considerados,
– quais são suas respectivas alíquotas ,
– como se determina as bases de cálculo dos diversos 
impostos, ou seja, qual imposto incide sobre qual,
– quais impostos são ou não reaproveitáveis,
– como modelar os impostos nas planilha de fluxo de caixa
– quais operações podem ser feitas para usufruir de 
benefícios fiscais (p.ex.: leasing – 100% x empréstimo –
somente os juros são dedutíveis).
MBA em Gerência de Projetos
47Análise de Viabilidade de Projetos
Montagem de Fluxo de Caixa de Projetos.
Impostos
• Os estados e municípios possuem legislações
diferentes. A chamada “guerra fiscal” é um fato e os
investimentos das empresas são disputados através
da redução ou eliminação de impostos ou alterações
em suas bases de cálculo e diferimentos,
• Esta pode beneficiar fortemente um
empreendimento se este for localizado no estado A ao
invés do estado B,
• Ainda, no estado B os municípios podem também
oferecer benefícios adicionais relacionados aos
impostos municipais.
MBA em Gerência de Projetos
48Análise de Viabilidade de Projetos
Montagem de Fluxo de Caixa de Projetos.
Impostos 
• Em nossos exercícios utilizaremos a alíquota fictícia 
de 34%, que atuará como um redutor das receitas.
MBA em Gerência de Projetos
49Análise de Viabilidade de Projetos
Exemplo - Fluxo de Caixa Empresarial
MBA em Gerência de Projetos
50Análise de Viabilidade de Projetos
Exemplo - Fluxo de Caixa Empresarial
MBA em Gerência de Projetos
51Análise de Viabilidade de Projetos
Exemplo - Fluxo de Caixa Empresarial
Fonte: ABRADIF
MBA em Gerência de Projetos
52Análise de Viabilidade de Projetos
Exemplo – Roteiro para o F.C. do Projeto X
MBA em Gerência de Projetos
53Análise de Viabilidade de Projetos
Exemplo – Roteiro para o F.C. do Projeto X
Exercício F02
MBA em Gerência de Projetos
54Análise de Viabilidade de Projetos
Montagem de Fluxo de Caixa de Projetos.
Elementos de custo no projeto
• Custos Diretos (Associados diretamente à execução das 
tarefas)
– Custos de mão-de-obra e encargos sociais
– Custo de materiais e suprimentos e fretes
– Custo de serviços contratados e equipamentos
• Custos Indiretos (administrativos e outros)
– Custos com condomínio, aluguel, telefone e eletricidade 
– Custos de gerenciamento e back-office
– Custos de sistemas utilizados
– Custos de inflação, financiamento do projeto e juros
MBA em Gerência de Projetos
55Análise de Viabilidade de Projetos
Montagem de Fluxo de Caixa de Projetos.
Tipos de Estimativa dos Custos
• Estimativas por analogia ou top-down
o Nestas estimativas utilizam-se os custos reais de projetos
anteriores semelhantes como base para a estimativa do custo do
projeto em questão;
o Normalmente usada quando o nível de definição do projeto
ainda não está bem detalhado;
o Elas custam menos, são menos precisas e são mais rápidas de
serem feitas;
São mais utilizadas em estudos conceituais.
MBA em Gerência de Projetos
56Análise de Viabilidade de Projetos
Montagem de Fluxo de Caixa de Projetos.
Estimativa dos Custos
• Modelo paramétrico
o Utilizam-se características do projeto (parâmetros) para
estimar os custos do projeto; tanto podem ser simples
quanto complexos;
o As informações históricas utilizadas no
desenvolvimento devem ser precisas e são essenciais
para diminuir incertezas;
o Os parâmetros utilizados devem ser prontamente
quantificáveis e o modelo escalonável.
MBA em Gerência de Projetos
57Análise de Viabilidade de Projetos
Montagem de Fluxo de Caixa de Projetos.
Estimativa dos Custos
• Estimativas com a técnica bottom-up
o Criação de uma Estrutura Analítica de Projeto (EAP)
detalhada;
o Estimativa de custo para todos os elementos no nível
mais baixo da EAP;
o Sumarização ou agregação (roll-up) de todas as
estimativas individuais para obter a estimativa total do
projeto.
MBA em Gerência de Projetos
58Análise de Viabilidade de Projetos
O Cronograma de Desembolso do Projeto
MBA em Gerência de Projetos
59Análise de Viabilidade de Projetos
O Cronograma de Desembolso do Projeto
Curva S
Um método possível para criar a curva S:
1. Liste todas as atividades do projeto,
2. A cada uma atribua seu custo total,
3. Distribua o custo de cada atividade pelo período de 
tempo em que os custos ocorrerão,
4. Some os totais de cada período de tempo,
5. Calcule o valor acumulado, por exemplo, mês a mês,
6. Trace uma curva com os dados do item 5.
MBA em Gerência de Projetos
60Análise de Viabilidade de Projetos
O Cronograma de Desembolso do Projeto
Esquema genérico para criação de um cronograma de 
desembolso de um projeto de investimento.
Curva “S”
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61Análise de Viabilidade de Projetos
O Cronograma de Desembolso do Projeto
Exercício CR 1
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62Análise de Viabilidade de Projetos
O Cronograma de Desembolso do Projeto
Curva S
Um outro método possível para criar a curva S:
1. Identifique se o projeto assumirá um perfil neutro, 
acelerado ou atrasado,
2. Se neutro, assumir a distribuição 50-50 ( com 50% do 
prazo teremos 50% dos custos realizados)
3. Se acelerado, assumir a distribuição 50-60,
4. Se atrasado, assumir a distribuição 50-40,
5. Calcule o valor acumulado mês a mês,
6. Trace uma curva com os dados do item 5.
MBA em Gerência de Projetos
63Análise de Viabilidade de Projetos
O Cronograma de Desembolso do Projeto
Prazo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
1 100
2 50,0 100
3 24,3 76,1 100
4 14,0 50,0 86,7 100
5 9,0 34,0 66,1 91,8 100
6 6,2 24,3 50,0 76,1 94,5 100
7 4,5 18,1 38,4 61,6 82,5 96,1 100
8 3,5 14,0 30,2 50,0 70,0 86,7 97,2 100
9 2,7 11,1 24,3 41,0 59,0 76,1 89,7 97,8 100
10 2,2 9,0 19,9 34,0 50,0 66,1 80,6 91,8 98,3 100
11 1,8 7,4 16,6 28,6 42,6 57,4 71,7 84,1 93,4 98,6 100
12 1,5 6,2 14,0 24,3 36,6 50,0 63,5 76,1 86,7 94,5 98,9 100
13 1,3 5,3 11,9 20,9 31,7 43,7 56,2 68,5 79,6 88,8 95,4 99,1 100
14 1,1 4,5 10,3 18,1 27,6 38,4 50,0 61,6 72,6 82,5 90,5 96,1 99,2 100
15 0,9 4,0 9,0 15,8 24,3 34,0 44,5 55,4 66,1 76,1 84,8 91,8 96,7 99,3 100
16 0,8 3,5 7,9 14,0 21,5 30,2 39,8 50,0 60,1 70,0 79,0 86,7 92,9 97,2 99,4 100
17 0,7 3,1 7,0 12,4 19,2 27,0 35,8 45,2 54,8 64,2 73,3 81,4 88,4 93,8 97,5 99,5 100
18 0,6 2,7 6,2 11,1 17,2 24,3 32,3 41,0 50,0 59,0 67,8 76,1 83,5 89,7 94,5 97,8 99,5 100
19 0,6 2,4 5,6 9,9 15,4 21,9 29,3 37,3 45,7 54,3 62,8 71,0 78,5 85,2 90,8 95,2 98,1 99,6 100
20 0,5 2,2 5,0 9,0 14,0 19,9 26,6 34,0 41,8 50,0 58,1 66,1 73,7 80,6 86,7 91,8 95,7 98,3 99,6 100
21 0,4 2,0 4,5 8,1 12,7 18,1 24,3 31,1 38,4 46,1 53,8 61,6 69,0 76,1 82,5 88,1 92,6 96,1 98,5 99,7 100
22 0,4 1,8 4,1 7,4 11,6 16,6 22,3 28,6 35,4 42,6 50,0 57,4 64,7 71,7 78,2 84,1 89,2 93,4 96,5 98,6 99,7 100
23 0,4 1,6 3,8 6,8 10,6 15,2 20,5 26,3 32,7 39,4 46,4 53,5 60,6 67,5 74,0 80,1 85,5 90,2 94,0 96,9 98,8 99,7 100
24 0,3 1,5 3,5 6,2 9,7 14,0 18,8 24,3 30,2 36,6 43,2 50,0 56,8 63,5 70,0 76,181,7 86,7 91,1 94,5 97,2 98,9 99,7 100
CURVA "S" 50% do PRAZO x 50% dos RECURSOS
MBA em Gerência de Projetos
64Análise de Viabilidade de Projetos
O Cronograma de Desembolso do Projeto
Prazo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
1 100
2 60,0 100
3 34,1 82,4 100
4 21,9 60,0 90,6 100
5 15,3 44,4 74,2 94,3 100
6 11,3 34,1 60,0 82,4 96,3 100
7 8,8 26,9 48,9 70,3 87,4 97,4 100
8 7,0 21,9 40,5 60,0 77,4 90,6 98,1 100
9 5,8 18,1 34,1 51,4 68,1 82,4 92,8 98,5 100
10 4,8 15,3 29,0 44,4 60,0 74,2 85,9 94,3 98,9 100
11 4,1 13,1 25,1 38,8 53,0 66,7 78,8 88,6 95,4 99,1 100
12 3,5 11,3 21,9 34,1 47,1 60,0 72,0 82,4 90,6 96,3 99,2 100
13 3,1 9,9 19,2 30,2 42,0 54,1 65,6 76,2 85,2 92,1 96,9 99,4 100
14 2,7 8,8 17,1 26,9 37,7 48,9 60,0 70,3 79,6 87,4 93,4 97,4 99,5 100
15 2,4 7,8 15,3 24,2 34,1 44,4 54,9 64,9 74,2 82,4 89,1 94,3 97,8 99,5 100
16 2,2 7,0 13,7 21,9 30,9 40,5 50,3 60,0 69,1 77,4 84,6 90,6 95,1 98,1 99,6 100
17 1,9 6,3 12,4 19,8 28,2 37,1 46,3 55,5 64,3 72,6 80,1 86,5 91,8 95,7 98,3 99,6 100
18 1,8 5,8 11,3 18,1 25,8 34,1 42,7 51,4 60,0 68,1 75,6 82,4 88,1 92,8 96,3 98,5 99,7 100
19 1,6 5,3 10,4 16,6 23,7 31,4 39,5 47,7 55,9 63,9 71,4 78,2 84,3 89,5 93,6 96,7 98,7 99,7 100
20 1,5 4,8 9,5 15,3 21,9 29,0 36,6 44,4 52,3 60,0 67,3 74,2 80,4 85,9 90,6 94,3 97,1 98,9 99,7 100
21 1,3 4,4 8,8 14,1 20,2 26,9 34,1 41,5 48,9 56,3 63,5 70,3 76,6 82,4 87,4 91,6 94,9 97,4 99,0 99,8 100
22 1,2 4,1 8,1 13,1 18,8 25,1 31,8 38,8 45,9 53,0 60,0 66,7 73,0 78,8 84,0 88,6 92,4 95,4 97,7 99,1 99,8 100
23 1,1 3,8 7,5 12,2 17,5 23,4 29,7 36,3 43,1 49,9 56,6 63,2 69,5 75,3 80,7 85,5 89,7 93,1 95,9 97,9 99,2 99,8 100
24 1,1 3,5 7,0 11,3 16,3 21,9 27,8 34,1 40,5 47,1 53,6 60,0 66,1 72,0 77,4 82,4 86,8 90,6 93,8 96,3 98,1 99,2 99,8 100
CURVA "S" 50% do PRAZO x 60% dos RECURSOS
MBA em Gerência de Projetos
65Análise de Viabilidade de Projetos
O Cronograma de Desembolso do Projeto
Prazo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
1 100
2 40,0 100
3 16,3 68,8 100
4 8,3 40,0 81,9 100
5 4,8 24,7 57,2 88,6 100
6 3,1 16,3 40,0 68,8 92,2 100
7 2,1 11,4 28,7 52,2 76,5 94,5 100
8 1,5 8,3 21,3 40,0 61,6 81,9 95,9 100
9 1,1 6,2 16,3 31,1 49,4 68,8 85,8 96,8 100
10 0,9 4,8 12,7 24,7 40,0 57,2 74,3 88,6 97,5 100
11 0,7 3,8 10,2 19,9 32,7 47,7 63,6 78,6 90,7 98,0 100
12 0,5 3,1 8,3 16,3 27,0 40,0 54,3 68,8 81,9 92,2 98,4 100
13 0,4 2,5 6,8 13,5 22,6 33,7 46,5 59,9 73,0 84,6 93,5 98,6 100
14 0,4 2,1 5,7 11,4 19,1 28,7 40,0 52,2 64,7 76,5 86,8 94,5 98,8 100
15 0,3 1,8 4,8 9,6 16,3 24,7 34,6 45,6 57,2 68,8 79,5 88,6 95,3 99,0 100
16 0,2 1,5 4,1 8,3 14,0 21,3 30,1 40,0 50,6 61,6 72,2 81,9 90,0 95,9 99,1 100
17 0,2 1,3 3,6 7,2 12,2 18,6 26,3 35,2 44,9 55,1 65,4 75,2 84,0 91,2 96,4 99,3 100
18 0,2 1,1 3,1 6,2 10,6 16,3 23,1 31,1 40,0 49,4 59,1 68,8 77,8 85,8 92,2 96,8 99,3 100
19 0,1 1,0 2,7 5,5 9,3 14,4 20,5 27,6 35,7 44,4 53,5 62,7 71,7 80,0 87,3 93,1 97,2 99,4 100
20 0,1 0,9 2,4 4,8 8,3 12,7 18,2 24,7 32,0 40,0 48,4 57,2 65,9 74,3 81,9 88,6 93,8 97,5 99,5 100
21 0,1 0,8 2,1 4,3 7,4 11,4 16,3 22,1 28,7 36,1 43,9 52,2 60,5 68,8 76,5 83,6 89,7 94,5 97,8 99,5 100
22 0,1 0,7 1,9 3,8 6,6 10,2 14,6 19,9 25,9 32,7 40,0 47,7 55,6 63,6 71,3 78,6 85,1 90,7 95,0 98,0 99,6 100
23 0,1 0,6 1,7 3,4 5,9 9,2 13,2 18,0 23,5 29,7 36,4 43,6 51,1 58,7 66,3 73,6 80,3 86,4 91,5 95,5 98,2 99,6 100
24 0,1 0,5 1,5 3,1 5,3 8,3 11,9 16,3 21,3 27,0 33,2 40,0 47,0 54,3 61,6 68,8 75,6 81,9 87,5 92,2 95,9 98,4 99,6 100
CURVA "S" 50% do PRAZO x 40% dos RECURSOS
MBA em Gerência de Projetos
66Análise de Viabilidade de Projetos
O Cronograma de Desembolso do Projeto
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
4% 13
%
21
%
29
%
38
%
46
%
54
%
63
%
71
%
79
%
88
%
96
%
% Prazo
%
 V
a
lo
r
Prazo 50-60 50-50 50-40
MBA em Gerência de Projetos
67Análise de Viabilidade de Projetos
Fonte: Suslick, 2001.
MBA em Gerência de Projetos
68Análise de Viabilidade de Projetos
Análise de Viabilidade de Projetos
Debate
Quais são os maiores 
desafios para a 
obtenção de boas 
estimativas de custos?
MBA em Gerência de Projetos
69Análise de Viabilidade de Projetos
Precisão da Estimativa dos Custos
Desafios ao estimar custos de um projeto
• Falta de Planejamento,
• Estimativas técnicas incorretas quanto a tempo e custo,
• Ausência de informações históricas,
• Orçamentistas inexperientes,
• Mudanças no projeto durante sua implementação,
• Solução de problemas técnicos/operacionais/construtivos,
• Adequação às mudanças solicitadas pelo cliente,
• Fatores ambientais e psicológicos,
• Abordagem muito simplista,
• Pressões políticas e má gestão de riscos.
MBA em Gerência de Projetos
70Análise de Viabilidade de Projetos
Precisão da Estimativa dos Custos
O Modelo da 
AACE-I para 
acurácia das 
estimativas de 
custos
MBA em Gerência de Projetos
71Análise de Viabilidade de Projetos
Precisão da Estimativa dos Custos
O Modelo da AACE-I para acurácia das estimativas de custos
MBA em Gerência de Projetos
72Análise de Viabilidade de Projetos
Precisão da Estimativa dos Custos
O Modelo da AACE-I para acurácia das estimativas de custos
S – Started P – Preliminary C - Complete
MBA em Gerência de Projetos
73Análise de Viabilidade de Projetos
SUMÁRIO
Avaliação de 
fluxos de caixa 
pelo método do 
VPL
MBA em Gerência de Projetos
74Análise de Viabilidade de Projetos
SUMÁRIO
 1 - Introdução
 2 - Montagem de Fluxo de Caixa de Projetos.
Avaliação de fluxos de caixa pelo método do Valor Presente
Líquido.
Taxa Interna de Retorno e Payback.
 3 - Seleção de Projetos.
 4 - Decisão de iniciar um projeto - Go / No Go.
 5 - Leitura Recomendada: avaliação de projetos sob
risco.
MBA em Gerência de Projetos
75Análise de Viabilidade de Projetos
Avaliação de fluxos de caixa pelo método do VPL
Investimento
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
10.000 1.000 2.000 3.000 5.000 2.000 
Entradas de Caixa Esperadas
Dados do fluxo de caixa do Projeto XPTO.
(Valores em R$ 1.000)
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76Análise de Viabilidade de Projetos
Avaliação de fluxos de caixa pelo método do VPL
 Todos sabemos que um Real hoje vale menos do que um
Real daqui a um ano. Isto ocorre por causa do efeito
tempo e juros. A fórmula abaixo ilustra este cenário:
VF = VP ( 1 + k )n onde:
• VF = Valor Futuro
• VP = Valor Presente
• k = Taxa de Juros 
• n = Número de Períodos
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77Análise de Viabilidade de Projetos
Avaliação de fluxos de caixa pelo método do VPL
 Isolando o termo VP (Valor Presente), podemos calculá-lo 
mais facilmente. A fórmula abaixo ilustra este cenário:
VF
VP = --------------------------
( 1 + k )n
MBA em Gerência de Projetos
78Análise de Viabilidade de Projetos
Avaliação de fluxos de caixa pelo método do VPL
 No nosso hipotético projeto XPTO, o valor de R$ 1.000 do 
Ano 1 valeria hoje, com um taxa de 10% a.a. :
1000
VP = -------------------------- = R$ 909
( 1 + 0,1 )1
MBA em Gerência de Projetos
79Análise de Viabilidade de Projetos
Avaliação de fluxos de caixa pelo método do VPL
Para uma série de valores, usa-se a fórmula 
abaixo:
MBA em Gerência de Projetos
80Análise de Viabilidade de Projetos
Avaliação de fluxos de caixa pelo método do VPL
O Valor Presente Líquido é obtido do somatório 
dos valores presentes dos fluxos de caixa, 
menos o Investimento Inicial “II”, menos o VP do 
Valor Residual:
- VP (Valor Residual)
MBA em Gerência de Projetos
81Análise de Viabilidade de Projetos
Avaliação de fluxos de caixa pelo método do VPL
No exemplo do projeto XPTO, o VPL a uma taxa 
de desconto de 10% é:
Entradas 
de Caixa
1 1000 909 
2 2000 1.653 
3 2000 1.503 
4 5000 3.415 
5 2000 1.242 
Soma 8.722 
 - 
Investimento 10.000 
 =
VPL (1.278) 
VPLAno
MBA em Gerência de Projetos
82Análise de Viabilidade de Projetos
Equivalência de Taxas de Juros
SUMÁRIO
(1+ka) = (1+ks) ² = (1+km) 12 = (1+kd) 365 
onde: ka = taxade juros por ano ,
ks = taxa de juros por semestre,
km = taxa de juros por mês,
kd = taxa de juros ao dia.
MBA em Gerência de Projetos
83Análise de Viabilidade de Projetos
SUMÁRIO
Taxa Interna de 
Retorno e 
Payback
MBA em Gerência de Projetos
84Análise de Viabilidade de Projetos
SUMÁRIO
 1 - Introdução
 2 - Montagem de Fluxo de Caixa de Projetos.
Avaliação de fluxos de caixa pelo método do Valor Presente
Líquido.
Taxa Interna de Retorno e Payback.
 3 - Seleção de Projetos.
 4 - Decisão de iniciar um projeto - Go / No Go.
 5 - Leitura Recomendada: avaliação de projetos sob
risco.
MBA em Gerência de Projetos
85Análise de Viabilidade de Projetos
Taxa Interna de Retorno e Payback
 O Payback é a técnica mais simples, porém a menos precisa.
 Ela leva em conta apenas o número de períodos de tempo 
em que “a soma das entradas de caixa” igualam o 
investimento feito.
 Desconsidera o valor presente dos fluxos de caixa, sendo 
então necessário o uso de outras técnicas para 
complementar sua deficiência.
MBA em Gerência de Projetos
86Análise de Viabilidade de Projetos
Taxa Interna de Retorno e Payback
Investimento
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
10.000 1.000 2.000 3.000 5.000 2.000 
Entradas de Caixa Esperadas
Dados do fluxo de caixa do Projeto XPTO.
(Valores em R$ 1.000)
Neste exemplo o payback simples é calculado da seguinte forma:
1.000+2.000+3.000+5.000 = 11.000, indicando que as receitas 
igualam R$ 10.000 ao longo do ano 4. 
Payback = 4
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87Análise de Viabilidade de Projetos
Payback Descontado
TMA: 10%
Investimento (10.000) VPL
1 Receitas 1.000 909
2 2.000 1653
3 3.000 2254
4 5.000 3415
5 2.000 1242
Soma 3.000 9.473 
TMA: 8%
Investimento (10.000) VPL
1 Receitas 1.000 924
2 2.000 1709
3 3.000 2369
4 5.000 3649
5 2.000 1349
Soma 3.000 10.000 
Para uma TMA = 10%, o 
projeto não se paga
A TMA máxima é de 8% 
para que o projeto não dê 
prejuízo e payback = 5
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88Análise de Viabilidade de Projetos
Taxa Interna de Retorno e Payback
TIR – Taxa Interna de Retorno 
é a taxa que zera o VPL
Zero
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89Análise de Viabilidade de Projetos
Taxa Interna de Retorno e Payback
A TIR é calculada a partir de um polinômio que 
representa o VPL = 0, e é feita por meio de 
interpolações lineares. Seu cálculo manual exige 
muito trabalho braçal, por isto se utiliza de 
calculadoras financeiras ( p.ex. HP-12c) ou 
planilhas eletrônicas (p. ex: MS-Excel)
MBA em Gerência de Projetos
90Análise de Viabilidade de Projetos
Taxa Interna de Retorno e Payback
A TIR, por se tratar de uma percentagem, é 
facilmente comparável com a TMA (ou WACC) 
ou com o rendimento de aplicações financeiras.
Se a TI for maior do que, por exemplo, a TMA, 
pela ótica matemática se recomenda pela 
implementação do projeto.
MBA em Gerência de Projetos
91Análise de Viabilidade de Projetos
SUMÁRIO
Seleção de 
Projetos
MBA em Gerência de Projetos
92Análise de Viabilidade de Projetos
SUMÁRIO
 1 - Introdução
 2 - Montagem de Fluxo de Caixa de Projetos.
Avaliação de fluxos de caixa pelo método do Valor Presente
Líquido.
Taxa Interna de Retorno e Payback.
 3 - Seleção de Projetos.
 4 - Decisão de iniciar um projeto - Go / No Go.
 5 - Leitura Recomendada: avaliação de projetos sob
risco.
MBA em Gerência de Projetos
93Análise de Viabilidade de Projetos
Seleção de Projetos
 Exemplo: Temos a oportunidade de escolher entre 2 
projetos. O projeto A tem um VPL de R$100.000 dentro de 
2 anos, e o B de R$110.000 em 3 anos. Se a taxa de juros 
for 15% a.a., qual devemos escolher? 
 VPL A = R$ 75.614
 VPL B = R$ 72.327 
MBA em Gerência de Projetos
94Análise de Viabilidade de Projetos
Seleção de Projetos
 Exemplo: Temos a oportunidade de escolher entre 2 
projetos. O projeto A tem uma TIR de 15,6% e o B de 
14,3%. Se a TMA for 15% a.a., qual devemos escolher? 
Resposta: Projeto A, pois dadas duas TIR distintas, pela 
ótica matemática devemos escolher a maior.
MBA em Gerência de Projetos
95Análise de Viabilidade de Projetos
Seleção de Projetos
 Exemplo: Temos a oportunidade de escolher entre 2 
projetos. O projeto A tem uma TIR de 12% e o B de 11,5%. 
Se a TMA for 13% a.a., qual devemos escolher? 
Resposta: Pela ótica matemática não devemos escolher 
nenhum pois ambos possuem TIR inferior à TMA.
MBA em Gerência de Projetos
96Análise de Viabilidade de Projetos
Seleção de Projetos
 Exemplo: Temos a oportunidade de escolher entre 2 
projetos. O projeto A tem uma relação Benefício-Custo de 
2,3 e o projeto B de 3,4. Qual devemos escolher? 
Resposta: Projeto B, pois este agrega – proporcional -
mente – maior riqueza.
MBA em Gerência de Projetos
97Análise de Viabilidade de Projetos
Seleção de Projetos
 Exemplo: Temos a oportunidade de escolher entre 2 
projetos. O projeto A tem uma relação entre VPL e 
investimento (IL - Índice de Lucratividade) de 2,3 e o 
projeto B de 3,4. Qual devemos escolher? 
Resposta: Projeto B, pois este agrega – proporcional -
mente – maior riqueza.
MBA em Gerência de Projetos
98Análise de Viabilidade de Projetos
Seleção de Projetos
 Exemplo: Temos a oportunidade de escolher entre 2 
projetos. O projeto A tem um payback de 4 e o projeto B 
de 3,4. Qual devemos escolher? 
Resposta: Projeto B, pois este atinge o ponto de equilíbrio 
mais rapidamente.
MBA em Gerência de Projetos
99Análise de Viabilidade de Projetos
Seleção de Projetos
Na maioria das situações, as empresas não
possuem todo o capital necessário para investir
em todos os projetos que surgem durante seus
ciclos de planejamento.
Quando existem, a área de planejamento
estratégico é envolvida no esforço de montagem
da “Carteira de Investimentos” ou do “Porfólio
de Projetos”.
MBA em Gerência de Projetos
100Análise de Viabilidade de Projetos
Seleção de Projetos
Vários critérios, objetivos ou subjetivos podem
ser utilizados para selecionar quais serão os
projetos “abençoados” e quais irão para o
“limbo”,
A aderência aos objetivos estratégicos
corporativos ou a necessidade de empreender
uma rápida resposta à concorrência podem
aumentar a prioridade deste ou daquele projeto.
MBA em Gerência de Projetos
101Análise de Viabilidade de Projetos
Seleção de Projetos
Quando os critérios não econômicos estão em
alta, as análises econômicas podem pesar
relativamente pouco.
Nos casos em que não há um desequilíbrio
muito grande entre quesitos estratégicos, a
comparação entre os VPLs passa a ter um peso
mais significativo.
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102Análise de Viabilidade de Projetos
Seleção de Projetos
Uma simples análise combinatória pode subsidiar 
a montagem do porfólio de projetos.
Usaremos como exemplo os projetos Proj 1, Proj 2 
e Proj 3:
Investimento VPL
Proj 1 150.000 23.000 
Proj 2 360.000 42.000 
Proj 3 290.000 36.000 
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103Análise de Viabilidade de Projetos
Seleção de Projetos
Combinando todas as opções possíveis temos:
Investimento VPL
Só Proj 1 150.000 23.000 
Só Proj 2 360.000 42.000 
Só Proj 3 290.000 36.000 
Proj 1 + Proj 2 510.000 65.000 
Proj 1 + Proj 3 440.000 59.000 
Proj 2 + Proj 3 650.000 78.000 
Proj 1 + Proj 2 + Proj 3 800.000 101.000 
Nenhum - - 
Se possuíssemos apenas R$ 600.000, a melhor opção de 
carteira seria investir nos Projetos (Prj1 + Prj2), pois 
possuem a maior soma de VPLs.
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104Análise de Viabilidade de Projetos
SUMÁRIO
4 - Decisão de 
iniciar um 
projeto - Go / No 
Go.
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105Análise de Viabilidade de Projetos
SUMÁRIO
 1 - Introdução
 2 - Montagem de Fluxo de Caixa de Projetos.
Avaliação de fluxos de caixa pelo métododo Valor Presente
Líquido.
Taxa Interna de Retorno e Payback.
 3 - Seleção de Projetos.
 4 - Decisão de iniciar um projeto - Go / No Go.
 5 - Leitura Recomendada: avaliação de projetos sob
risco.
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106Análise de Viabilidade de Projetos
Decisão de iniciar um projeto - Go / No Go
Scott Adams, o criador do Dilbert diz 
em seu livro “O Efeito Dilbert” que 
existem apenas duas técnicas para 
justificar o orçamento de um projeto:
“Técnica #1: Mentir”
“Técnica #2: Mentir”
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107Análise de Viabilidade de Projetos
Decisão de iniciar um projeto - Go / No Go
A decisão de iniciar ou não um projeto pode ser
simples ou complexa,
É simples quando o processo de tomada de
decisão é bem definido, possui poucos passos,
estes são bem estruturados, os riscos são baixos
a relevância do projeto é relativamente baixa, e
principalmente: a área de planejamento dá
segurança ao decisor.
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108Análise de Viabilidade de Projetos
Decisão de iniciar um projeto - Go / No Go
É complexa quando o processo de tomada de
decisão é pouco definido, possui muitos passos
nem sempre bem estruturados, muitas áreas são
envolvidas, os riscos são altos e a relevância do
projeto é relativamente alta ou muito alta. A
situação piora ainda mais quando os valores
envolvidos são muito altos e o projeto é
complexo e de longa implementação.
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109Análise de Viabilidade de Projetos
Decisão de iniciar um projeto - Go / No Go
Algumas coisas que ajudam de verdade:
1. Estabelecer uma metodologia confiável de análise de viabilidade,
2. O requisito anterior vai muito provavelmente implicar em
melhoria do planejamento pois:
• Planos irreais geram projetos fadados ao fracasso,
• Excesso de planejamento faz mal, e a falta também. O
planejamento deve ser adequado à fase do projeto e à
maturidade da empresa.
3. Aspectos estratégicos muitas vezes serão mais relevantes que
aspectos técnicos, por isto tente analisar o projeto pela mesma
ótica do decisor.
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110Análise de Viabilidade de Projetos
Decisão de iniciar um projeto - Go / No Go
Exemplo de uma “Lista dos Objetivos Estratégicos”
1 - Aumentar a receita dos serviços atuais
2 - Aumentar a rentabilidade dos serviços atuais
3 - Explorar novos segmentos / Produtos Rentáveis
4 - Redução de custos
5 - Redução da inadimplência e eficiência do Faturamento / 
Cobrança
6 - Eficiência nos processos e Rapidez na tomada de decisão
7 - Otimização de ativos já instalados
8 - Atender obrigações regulatórias, fiscais e legais
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111Análise de Viabilidade de Projetos
Decisão de iniciar um projeto - Go / No Go
• Nas CNTP, um projeto jamais será iniciado porque ele 
é “bom” ou porque “vai ser legal”,
• Ele tem que estar alinhado com os objetivos 
estratégicos e com as metas da empresa,
• A visão antecipada destes objetivos precisa estar 
explicitada no “Termo de Abertura do Projeto”, e 
permear por todas as etapas de planejamento.
• Tudo isto ajuda o projeto a se tornar mais
REALISTA
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112Análise de Viabilidade de Projetos
Decisão de iniciar um projeto - Go / No Go
•A decisão de iniciar ou não um projeto dificilmente
será do Gerente do Projeto,
•Nossa missão como suporte ao “Decisor” é prover este
com as melhores informações que dispomos.
•Estudos técnicos e econômicos combinados podem
subsidiar a realização da chamada “Análise de Valor”,
•Esta técnica pode descobrir uma maneira mais
econômica de atender aos objetivos do projeto.
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113Análise de Viabilidade de Projetos
Decisão de iniciar um projeto - Go / No Go
Sendo assim, antes de recomendar a implementação de 
um projeto, certifique-se que os melhores esforços 
foram feitos para que o projeto a ser enviado para o 
processo de aprovação tenha sido “estressado”, e no 
momento não contém oportunidades de melhoria.
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114Análise de Viabilidade de Projetos
Obrigado!
gplima.msc@gmail.com
(31) 99940-1799
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115Análise de Viabilidade de Projetos
SUMÁRIO
Leitura Recomendada:
Avaliação de projetos sob Risco
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116Análise de Viabilidade de Projetos
SUMÁRIO
 1 - Introdução
 2 - Montagem de Fluxo de Caixa de Projetos.
Avaliação de fluxos de caixa pelo método do Valor Presente
Líquido.
Taxa Interna de Retorno e Payback.
 3 - Seleção de Projetos.
 4 - Decisão de iniciar um projeto - Go / No Go.
 5 - Avaliação de projetos sob risco.
MBA em Gerência de Projetos
117Análise de Viabilidade de Projetos
Avaliação de projetos sob Risco.
MBA em Gerência de Projetos
118Análise de Viabilidade de Projetos
Avaliação de projetos sob Risco.
Função Utilidade
• É uma tentativa de criar um modelo matemático para 
caracterizar a postura ou atitude do decisor perante os riscos.
• Pode nos ajudar a entender as quantidades de riscos 
identificados nos projetos e também as características dos 
planos de respostas.
– Muitos X poucos riscos identificados
– Planos de respostas detalhados X simplificados
– Margens de Contingência e de Gerenciamento altas x baixas.
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119Análise de Viabilidade de Projetos
Avaliação de projetos sob Risco.
Em termos gráficos:
VALOR
U
T
IL
ID
A
D
E
VALOR
U
T
IL
ID
A
D
E
VALOR
U
T
IL
ID
A
D
E
Aversão ao 
Risco
Indiferença ao 
Risco
Busca do Risco
MBA em Gerência de Projetos
120Análise de Viabilidade de Projetos
Avaliação de projetos sob Risco.
Tomada de decisão sob risco:
No ambiente de projetos, na maioria das vezes trabalhamos 
sob risco,
Risco é um evento futuro, que caso ocorra pode trazer um 
impacto positivo ou negativo aos objetivos do projeto,
Os riscos possuem duas dimensões: Probabilidade de 
ocorrência P e Impacto I,
O score ou rank do risco é calculado por “R = P x I”
MBA em Gerência de Projetos
121Análise de Viabilidade de Projetos
Avaliação de projetos sob Risco.
Tomada de decisão sob risco:
É quando não existe uma estratégia dominante para todos os estados 
da natureza, aos quais devemos atribuir probabilidades. Em situações 
realísticas, maiores lucros implicam em maiores riscos, mas também 
em maiores chances de perda.
Lucro (Milhões) Estados da Natureza (Cenários)
Estratégia N1 – Forte
(0,25)
N2 – Neutro
(0,25)
N3 – Fraco
(0,50)
Valor 
Esperado
E1 50 40 90 67,50
E2 50 50 60 55
E3 100 80 -50 20
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122Análise de Viabilidade de Projetos
Avaliação de projetos sob Risco.
Árvore de Decisão:
O tomador de decisão não pode se basear numa escolha 
simples ou evento isolado, mas em uma cadeia de diversas 
decisões inter-relacionadas.
Combina os conceitos de “decisão” e probabilidade com o 
valor esperado para identificar e quantificar riscos potenciais.
É também chamada de Diagrama de análise de impacto.
MBA em Gerência de Projetos
123Análise de Viabilidade de Projetos
Simulações de Monte Carlo.
Statistic Value %tile Value
Minimum 11-dez-09 5% 3-fev-10
Maximum 5-nov-10 10% 15-fev-10
Mean 21-abr-10 15% 26-fev-10
Std Dev 54,54659747 20% 5-mar-10
Variance 2975,331296 25% 11-mar-10
Skew ness 0,569266928 30% 18-mar-10
Kurtosis 3,146807628 35% 24-mar-10
Median 14-abr-10 40% 31-mar-10
Mode 1-abr-10 45% 7-abr-10
Left X 3-fev-10 50% 14-abr-10
Left P 5% 55% 23-abr-10
Right X 30-jul-10 60% 30-abr-10
Right P 95% 65% 8-mai-10
Diff X 176,0585938 70% 16-mai-10
Diff P 90% 75% 23-mai-10
#Errors 0 80% 7-jun-10
Filter Min 85% 18-jun-10
Filter Max 90% 6-jul-10
#Filtered 0 95% 30-jul-10
Summary Statistics
Impacto no "Marco Término"
0,00
0,10
0,20
0,30
0,40
0,50
0,60
0,70
0,80
0,90
1,00
Prazo
P
ro
b
a
b
il
id
a
d
e
MBA em Gerência de Projetos
124Análise de Viabilidade de Projetos
Simulações de Monte Carlo
Exemplo: cálculo de contingência de custos
MBA em Gerência de Projetos
125Análise de Viabilidade de Projetos
Simulaçõesde Monte Carlo
Exemplo: Criação de modelos 
computacionais para cálculo de 
duração de projetos
MBA em Gerência de Projetos
126Análise de Viabilidade de Projetos
Análise de Sensibilidade
• Pode ser definida com uma técnica que nos permite realizar - de forma 
controlada – simulações dentro um modelo computacional.
• Este modelo visa representar o projeto que estamos analisando ou 
parte dele. 
• A partir da geração de valores para as variáveis de entrada, os pontos 
de verificação (ou outputs) são monitorados e seus resultados são 
registrados pelo aplicativo que dá suporte às simulações. 
• Por meio de análise estatística, por análise de regressão ou correlação, 
as variáveis que mais influenciam nos outputs são identificadas e 
registradas em um gráfico que se chama Tornado.
MBA em Gerência de Projetos
127Análise de Viabilidade de Projetos
Análise de Sensibilidade
 Regression Sensitivity for CustoTotal/G386
Std b Coefficients
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Procura/G332 ,06
 Obtención de la Licencia A.../G15 ,063
 PERFORACIÓN AN-07H/G78 ,07
 PROCUREMENT/G307 ,08
 PERFORACIÓN - COMPLETACION.../G40 ,083
 Fabricación Cable de Poten.../G140 ,095
 Obras Civ iles/G229 ,104
 Fabricación de Tuberias/G30 ,107
 Montaje Electromecanico/G230 ,123
 Montaje Electromecánico/G268 ,13
 Construcción del Oleoducto.../G131 ,153
 Fabricación de Mallas p/ar.../G33 ,168
 Flowlines/G150 ,219
 Procura/G224 ,251
 Operaciones (2años)/G377 ,403
 Costos Adicionales - plazo.../H383 ,705
-1 -0,75 -0,5 -0,25 0 0,25 0,5 0,75 1
MBA em Gerência de Projetos
128Análise de Viabilidade de Projetos
Análise de Sensibilidade
• Uma outra abordagem, um pouco mais simplificada mas 
não menos importante pode ser através do uso de gráficos do 
tipo “aranha”,
•Nesta abordagem, as principais variáveis do projeto são 
variadas dentro de intervalos pré-determinados, e um 
indicador do projeto é medido para verificar o quanto este é 
sensível à variações simuladas,
• O VPL costuma ser o principal indicador estudado. 
MBA em Gerência de Projetos
129Análise de Viabilidade de Projetos
Análise de Sensibilidade
Sensibilidade do VPL
-400
-300
-200
-100
0
100
200
300
400
-30% -20% -10% 0% 10% 20% 30%
Desvio
V
P
L
 (
R
$
 m
il
h
a
re
s
)
Investim. Preço Venda C. Operac.