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Gestão de Projetos
Gerenciamento de Riscos, Aquisições e 
Sustentabilidade em Projetos
Desenvolvimento do material
Maxiliano Ribeiro
1ª Edição
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Sumário
Gerenciamento de Riscos, Aquisições e Sustentabilidade 
em Projetos
Para Início de Conversa... ............................................................................... 4
Objetivos ......................................................................................................... 4
1. Gerenciamento de Riscos, Aquisições em Projetos ........................... 5
2. Gestão das Aquisições e Sustentabilidade do Projeto .................... 10
2.1 Sustentabilidade em Projetos ........................................................... 12
3. Gerenciamento do Portfólio do Projeto .............................................. 14
Referências: ......................................................................................................... 17
Gestão de Projetos 2
Para Início de Conversa...
Neste capítulo, abordaremos os aspectos que remetem à eficiência de 
um projeto, ou seja, à realização de suas atividades tendo em vista a 
diminuição de riscos, a potencialização de aquisições e a sustentabilidade 
do projeto.
Os riscos são situações adversas que podem impactar a realização 
do projeto, tais como perdas financeiras, catástrofes, má utilização de 
recursos, perda de prazos, entre outros. Todos esses fatores, caso ocorram, 
interferem de alguma forma nos resultados finais do projeto. Assim, cabe 
à gestão de riscos buscar minimizar possíveis prejuízos ao projeto. Por 
outro lado, as aquisições constituem a área de gestão de projetos que 
tem como propósito garantir que tudo o que for necessário, isto é, os 
recursos para realizar o projeto, seja disponibilizado em conformidade 
com o momento de sua utilização, com o orçamento estipulado e a 
qualidade necessária para atender às especificações do projeto.
Todo projeto requer atenção especial com a sustentabilidade. De 
acordo com Rabechini Jr. (2012, p.299), as questões relativas à gestão 
da sustentabilidade em projetos concatenam a preocupação com 
requisitos ambientais, os quais não dizem respeito somente aos aspectos 
econômicos, mas também financeiros, legais, ambientais e sociais.
Dessa forma, conheceremos conceitos que prenunciam a realização 
de um projeto para que ele possa sofrer pouco impacto com os riscos 
inerentes à sua realização, as aquisições sejam precisas e bem-sucedidas 
e, por fim, o projeto seja realizado tendo em vista não só seu objetivo, 
mas também as preocupações com aspectos ambientais e sociais.
Objetivos 
 ▪ Organizar e planejar os recursos humanos e materiais para a redução, 
ao mínimo possível, dos impactos dos riscos do projeto para a 
organização.
 ▪ Aprender a reduzir os recursos 
materiais, pois a sustentabilidade 
minimiza o desperdício.
Gestão de Projetos 3
1. Gerenciamento de Riscos, Aquisições em 
Projetos
Todo projeto envolve um certo grau de incerteza, pois por si só é um 
evento incerto. De uma forma ou de outra, essa incerteza pode afetar 
os resultados do projeto, portanto é necessário buscar formas para 
minimizar sua ocorrência e possíveis impactos em seu resultado. Assim, 
os riscos em projetos podem ser entendidos como um “evento incerto 
que, se ocorrer, pode comprometer a realização do projeto” (GIDO et al., 
2018, p.246).
Figura 1: Exemplo de risco em projetos. Fonte: Dreamstime.
Já a gestão de riscos “envolve a identificação, avaliação e respostas a 
riscos, a fim de minimizar a probabilidade de sua ocorrência e/ou 
potencializar impacto de eventos adversos sobre a realização do objetivo 
do projeto” (GIDO et al., 2018, p.246).
Assim, conforme o PMI (2017, p.397), é válido considerar que todo projeto 
possui riscos, pois são empreendimentos únicos, com uma grande 
variedade de complexidades, mas que visam proporcionar benefícios. 
Indivíduos ou organizações que optam por realizar um projeto devem 
ter como certo a ocorrência de algum tipo de risco, sendo de maneira 
controlada ou intencional, que visa gerar algum tipo de valor. Entretanto, 
é necessário equilibrar os riscos e as recompensas da realização do 
projeto. “Riscos têm potencial para desviar o projeto do plano e impedir 
que alcance os objetivos definidos do projeto” (PMI, 2017, p.397).
Segundo o PMI (2017, p.397), os riscos em projetos podem ser 
segmentados em dois níveis:
1. Risco individual do projeto: é um evento ou condição incerta que, 
se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo em um ou mais 
objetivos do projeto.
2. Risco geral do projeto: é o efeito da incerteza do projeto no seu todo, 
Gestão de Projetos 4
decorrente de todas as fontes de incerteza, incluindo riscos individuais, 
representando a exposição das partes interessadas às implicações de 
variações no resultado do projeto, sejam elas positivas ou negativas.
Os riscos individuais do projeto podem ter impactos positivos ou 
negativos nos objetivos do projeto, se ocorrerem. O Gerenciamento 
dos Riscos do Projeto objetiva explorar ou aumentar os riscos positivos 
(oportunidades) e, ao mesmo tempo, evitar ou reduzir os riscos negativos 
(ameaças). Ameaças não administradas podem resultar em questões 
ou problemas como atrasos, estouros de orçamento, desempenho 
insuficiente ou perda de reputação. As oportunidades aproveitadas 
podem trazer benefícios como redução de tempo e custo, melhor 
desempenho ou reputação. O risco geral do projeto também pode ser 
negativo ou positivo. O gerenciamento do risco geral do projeto visa 
manter a exposição aos riscos do projeto dentro de uma faixa aceitável, 
reduzindo as fontes de variação negativa, promovendo as fontes de 
variação positiva e maximizando a probabilidade de alcançar os objetivos 
gerais do projeto (PMI, 2017, p.397).
O PMI (2017, p.395) atua na gestão de riscos do projeto por meio de 
processos de condução de planejamento, identificação, análise do 
planejamento de respostas, da implementação de respostas aos riscos e 
monitoramento dos riscos de um projeto. Dessa forma, para colocar em 
prática, o PMI (2017, p.395) aponta sete processos:
1. Planejar a gestão de riscos: diz respeito às definições de como 
conduzir as atividades de gestão de riscos de um projeto.
2. Identificar os riscos: é o processo que identifica, documenta e aponta 
as características dos riscos individuais do projeto, assim como das 
fontes que podem gerar riscos.
3. Realizar a análise qualitativa dos riscos: o processo de priorização de 
riscos individuais do projeto para análise ou ação posterior, por meio 
da avaliação de sua probabilidade de ocorrência e impacto, assim 
como outras características.
4. Realizar a análise quantitativa dos riscos: processo de analisar 
numericamente o efeito combinado dos riscos individuais 
identificados no projeto e outras fontes de incerteza nos objetivos 
gerais do projeto.
5. Planejar respostas aos riscos: apresentar alternativas, selecionar 
estratégias e implementar ações para minimizar a exposição geral 
de riscos, e também tratar dos riscos individuais do projeto.
6. Implementar respostas a riscos: processo de implementar planos 
acordados de respostas aos riscos.
7. Monitorar riscos: constitui o processo de monitorar a implementação 
Gestão de Projetos 5
de planos acordados de respostas aos riscos, acompanhar riscos 
identificados, identificar e analisar novos riscos, e avaliar a eficácia 
do processo de risco ao longo do projeto.
Figura 2: Exemplo de situação de gestão de riscos de projeto: uma escalada em uma montanha 
nevada. Fonte: Dreamstime.
A gestão de riscos em projetos envolve um elevado grau de planejamento, 
pois trata de eventos incertos que podem afetar o projeto. Dessa forma, 
é necessário atuar proativamente para o caso de situaçõesnegativas 
ocorrerem, buscando minimizar seus impactos nos objetivos do projeto. 
Gido et al. (2018, p.247) propõem que o planejamento dos riscos envolve: 
identificar os riscos e seu potencial de impacto; avaliar a probabilidade 
de ocorrência e o grau de impacto; planejar as respostas aos riscos; e 
monitorar os riscos.
Identificar os riscos e seu potencial de impacto determina quais riscos 
podem ocorrer e afetar adversamente o objetivo do projeto, caso 
ocorram. Para cada risco identificado, seu impacto potencial deve ser 
previsto, como despesas adicionais e não cumprimento do cronograma e 
dos critérios de aceitação do cliente (GIDO et al. 2018, p.249).
Como exemplos de riscos em projetos, podemos citar:
 ▪ Não cumprimento dos requisitos de desempenho do cliente.
 ▪ Inovações tecnológicas não previstas, com alto custo associado.
 ▪ Falta de profissionais com conhecimentos específicos para atuar em 
atividades do projeto.
 ▪ Recursos indisponíveis ou com baixa qualidade.
 ▪ Custos excessivos ou elevados, além daqueles previstos no orçamento 
do projeto.
 ▪ Atrasos no cronograma.
Avaliação dos riscos envolve determinar qual a sua probabilidade de 
ocorrência, assim como o grau de impacto ou efeito que tais riscos 
trarão ao projeto (GIDO et al., 2018, p.249). Para cada probabilidade de 
Gestão de Projetos 6
ocorrência de risco ou fator, pode ser 
aferida uma classificação de nível 
baixo, médio ou alto, dependendo 
da natureza dos riscos e seu 
efeito no projeto como um todo. 
Tendo como base a probabilidade 
de o risco acontecer, o gerente 
do projeto poderá estabelecer 
uma lista de priorização e atuar 
prontamente para o caso de 
ocorrência do evento adverso (risco).
Por exemplo, aos riscos com elevada 
probabilidade de ocorrência e alto grau de 
impacto deve-se atribuir maior prioridade e maior consideração do que 
aos riscos que têm baixa probabilidade de ocorrência e baixo grau de 
impacto” (GIDO et al., 2018, p.249).
Planejar respostas aos riscos define um conjunto de ações para prevenir 
ou reduzir a probabilidade de ocorrência ou o impacto de um risco, o 
qual deverá ser implementado caso o evento adverso ocorra. Dessa 
forma, esse planejamento envolve o desenvolvimento de um plano 
de ação para reduzir a sua probabilidade de ocorrência e o impacto 
potencial de cada risco.
Um plano de resposta aos riscos pode evitar, mitigar ou aceitar os riscos 
(GIDO et al., 2018, p.247). Evitar significa eliminar o risco pela escolha de 
uma ação diferente daquela em que certamente o risco ocorrerá. Mitigar 
o risco envolve tomar medidas para reduzir a probabilidade de que o 
evento de risco ocorra ou minimizar o possível impacto. Aceitar um risco 
significa lidar com ele, se e quando ocorrer, em vez de tomar medidas 
para evitar ou reduzir o impacto (GIDO et al., 2018, p.250).
Monitorar riscos envolve estar atento com relação a 
eventos adversos que podem afetar o projeto 
e, quando necessário, colocar em prática o 
plano de ação. Colocar em prática o plano de 
respostas aos riscos certamente irá requerer 
maiores gastos com recursos financeiros 
ou maiores prazos para a realização de 
atividades. Dessa forma, todos esses 
elementos devem estar previstos no plano 
de riscos do projeto.
Uma das formas de realizar a gestão de riscos 
de projeto é adotar uma matriz de gestão de riscos, 
conforme o exemplo apresentado a seguir:
Gestão de Projetos 7
MATRIZ DE GESTÃO DE RISCOS
Risco Impacto
Probabilidade 
de ocorrência 
(B, M, A)
Grau de 
impacto (B, 
M, A)
Responsável Plano de respostas
Falta de 
cooperação e 
compromisso 
dos usuários
Registros 
incorretos de 
vendas no 
sistema de 
relatórios
Médio Alto João
Ter materiais 
de treinamento 
adicional para 
descrever 
como usar o 
sistema
Teste revela 
problemas de 
design
Reelaboração 
do design e 
desenvolvimento
Médio Alto José
Buscar falhas 
de projeto 
durante tarefa 
de avaliação
Elevado 
número de 
consultas
Design do 
sistema não 
concluído a 
tempo
Baixo Alto Maria
Ter designado 
pessoal para 
trabalhar 
mais tempo 
nas tarefas; 
pessoal com 
experiência 
técnica
Software 
personalizado 
tem 
problemas de 
integração
Sistema não 
funciona e não 
há informações 
registradas
Baixo Alto Patrícia
Desenvolver 
um sistema 
compatível 
com a 
programação, 
possivelmente 
com tecnologia 
mais acessível
Mudança na 
composição 
da equipe 
do projeto
Falta de 
habilidade e 
conhecimento 
adequados 
para realizar as 
tarefas
Baixo Médio João
Atribuir 
outro 
membro da 
equipe do 
projeto para 
aprender 
a tarefa 
durante o 
período de 
aviso
Quadro 1: Matriz de gestão de riscos. Fonte: Adaptado de Gido et al. (2018, p.254).
Alguns pontos merecem ser destacados como fatores de sucesso para a 
gestão de riscos do projeto, conforme afirmam Gido et al. (2018, p.254). 
Se possível, os riscos e seus potenciais impactos devem ser identificados 
antes do início do projeto. O desenvolvimento do plano de riscos 
deve envolver toda a equipe do projeto. Assim, será possível às partes 
interessadas, como clientes e gerentes, atribuir maior prioridade aos 
riscos que têm maior probabilidade de ocorrência e elevado impacto no 
projeto. 
Gestão de Projetos 8
2. Gestão das Aquisições e Sustentabilidade do 
Projeto
A gestão das aquisições em projetos é a área de conhecimento que tem 
a responsabilidade de adquirir produtos e serviços necessários para a 
realização do projeto. Dessa forma, o plano de gestão de aquisições 
em projetos “descreve como uma equipe de projetos irá adquirir bens 
e serviços de fora da organização executora. Ele descreve como todos 
os aspectos de uma aquisição serão gerenciados” (STACKPOLE, 2013, 
p.122).
Assim, a área de gestão das aquisições em projetos reúne uma série de 
processos que apoiam o gerente de projetos e equipe na aquisição dos 
insumos necessários para realizar as atividades do projeto. De acordo 
com o PMI (2017, p.459), o gerenciamento das aquisições inclui a gestão 
e controle, essenciais para “desenvolver e administrar acordos como 
contratos, pedidos de compra, memorandos de entendimento ou acordos 
de nível de serviço internos”. Também indica e autoriza as pessoas 
que irão adquirir bens ou serviços necessários para o projeto, os quais 
podem ser membros efetivos do projeto, gerente ou equipe e pessoas 
vinculadas a outras áreas da organização (PMI, 2017, p.459).
O PMI (2017, p.459) indica três macroprocessos de gestão de aquisições:
 ▪ Planejar a gestão das aquisições: sendo esse o processo de 
documentação das decisões de compras do projeto, o qual especifica 
a abordagem e a identificação de fornecedores em potencial.
 ▪ Conduzir as aquisições: referente à obtenção de respostas de 
fornecedores, seleção de um fornecedor e adjudicação de contrato.
 ▪ Controlar as aquisições: processo de gerenciar relacionamentos de 
aquisições, monitorar o desempenho do contrato, fazer as alterações 
e correções conforme apropriado e encerrar contratos.
Figura 3: Exemplo de gestão das aquisições em projetos: a construção de uma ponte. Fonte: 
Dreamstime.
Gestão de Projetos 9
Para controlar as aquisições de um projeto, é necessário desenvolver 
e estabelecer um plano de aquisições, o qual tipicamente comporta as 
seguintes informações, conforme Stackpole (2013, p.122):
 ▪ Tipo de contrato.
 ▪ Papéis, responsabilidades e autoridade sobre aquisições.
 ▪ Documentos-padrão de aquisições.
 ▪ Requisitos de títulos e seguros.
 ▪ Declaração de requisitos de trabalho.
 ▪ Lista de vendedores ou compradores pré-qualificados.
 ▪ Critérios de seleção.
 ▪ Métricas de desempenho dos contratos.
Diferentemente das outras áreas de gestão de projetos, a gestão de 
aquisições compreende obrigações legais e, eventualmente, penalidades 
significativas vinculadas aos contratos e nas relações entre as partes.
A gestão de aquisições em projetos envolve acordos que descrevem o 
relacionamento entre as partes, comprador e fornecedor. Os acordos 
podem ser muito simples, como a comprade uma quantidade definida 
de horas de mão de obra a uma taxa de mão de obra específica, ou muito 
complexos, como contratos internacionais de construção com vigência 
de vários anos. A abordagem de contratação e o contrato em si devem 
refletir a simplicidade ou a complexidade das entregas ou o esforço 
necessário e devem estar redigidos de forma que cumpram as leis locais, 
nacionais e internacionais referentes a contratos (PMI, 2017, p.460).
A gestão de aquisições em projetos, conforme atestam Cleland e Ireland 
(2007, p.185), envolve contratos e, por isso, aspectos legais devem ser 
considerados, com leis, protocolos e convenções que podem condicionar 
a realização das atividades do projeto, assim como a autoridade do 
gerente de projetos e sua gestão. Dessa forma, é vital a prudência 
relacionada com os contratos estabelecidos no projeto, para que não 
ocorram atrasos imprevistos, assim como a adição de custos no projeto.
Assim, Cleland e Ireland (2007, p.185), chamam a atenção para alguns 
pontos específicos relacionados com o projeto e que requerem um 
cuidado especial:
 ▪ Acordos contratuais com clientes e vendedores.
 ▪ Iniciativas de autorização de trabalho interno que estipulam a 
delegação de autoridade e transferência de recursos.
 ▪ Relações com parceiros no projeto.
 ▪ Acordos de financiamento, especialmente para projetos com 
financiamentos externos.
 ▪ Atenção com órgãos reguladores, que podem estar em esferas 
municipais, estaduais ou, ainda, em âmbito federal.
Gestão de Projetos 10
 ▪ Contratos com seguradoras, que podem oferecer redução de riscos 
para o projeto, especialmente riscos financeiros.
 ▪ Acordos de licenciamento, que podem envolver o uso de tecnologias 
patenteadas ou outros direitos de propriedade.
Para organizações menores, startups e empresas sem um departamento 
de compras, contratações ou aquisições, o gerente do projeto pode 
assumir o papel de autoridade de compras para negociar e assinar 
contratos diretamente (compras descentralizadas). Para organizações 
mais maduras, as funções de compras e contratações serão realizadas 
por um departamento separado, com a atribuição específica de comprar, 
negociar e assinar contratos – compras centralizadas (PMI, 2017, p.462).
2.1 Sustentabilidade em Projetos
Atualmente, a gestão de projetos é marcada pela preocupação com a 
sustentabilidade, ou seja, leva em conta questões relacionadas com 
o meio ambiente, assim como a saúde das pessoas envolvidas e sua 
segurança. De acordo com Carvalho e Rabechini Jr. (2011, p.299), a 
sustentabilidade em projetos refere-se à “preocupação gerencial em 
atender aos requisitos ambientais, levando-se em conta não só os 
aspectos econômicos e financeiros de um empreendimento, mas também 
aspectos legais, ambientais e sociais”.
A sustentabilidade é decorrente do termo sustentável que, conforme 
afirmam Carvalho e Rabechini Jr. (2011, p.301 apud FURTADO, 2005), 
significa algo capaz de ser suportado, defensável e mantido em um longo 
prazo. Assim, a sustentabilidade representa um processo contínuo, que a 
longo prazo mantém-se impedido de ser finalizado. De forma simplificada, 
o termo sustentabilidade remete à sobrevivência de algo, entretanto, 
considerando uma visão mais ampla, está situada em uma perspectiva 
tridimensional, composta das dimensões econômica, social e ambiental. O 
termo referente a essas três dimensões é o Triple Bottom Line.
Figura 4: Sustentabilidade. Fonte: Dreamstime.
Gestão de Projetos 11
Do ponto de vista de projetos, Carvalho e Rabechini Jr. (2011, p.305 apud 
BUSON et al., 2009) indicam algumas variáveis relacionadas ao Triple 
Bottom Line, as quais podem ser utilizadas como base para a gestão de 
projetos e equipe no momento de concepção, planejamento e execução 
do projeto.
Dimensões Variáveis
Econômica
 ▪ Estudos de impacto de custo contínuo para apoiar 
decisões: curvas de ROI e trade-off de custo x benefício.
 ▪ Relacionamento com stakeholders e consumidores no 
processo.
 ▪ Busca contínua pela excelência e melhor qualidade.
 ▪ Gestão de projetos ágil com rápida tomada de decisão.
 ▪ Prioridade da fase de projeto conceitual.
Social
 ▪ Rede de gestão do conhecimento.
 ▪ Reuniões de consenso no processo de decisão e de 
reflexão para aprendizado com experiência e erros.
 ▪ Líder de projetos para ensinar e obter comprometimento e 
disciplina efetiva.
 ▪ Valores, princípios e crenças compartilhados pelos 
integrantes da empresa.
 ▪ Controle visual do andamento do projeto.
Ambiental
 ▪ Análises de desmontagem (disassembly).
 ▪ Rastreamento pós-venda (política de logística inversa).
 ▪ Aplicação e reuso de tecnologias consolidadas.
 ▪ Redução de consumo de energia e combustíveis no ciclo 
de vida do projeto e do produto.
 ▪ Uso de matéria-prima 3Rs (reúso, remanufatura, 
reciclagem), priorizando recursos naturais abundantes e 
renováveis.
Quadro 2: Variáveis relacionadas ao Triple Bottom Line. Fonte: Carvalho e Rabechini Jr. (2011, 
p.305 apud BUSON et al., 2009).
Para as organizações que realizam projetos, a sustentabilidade pode ser 
ponderada de diversas formas, seja em âmbito estratégico, organizacional, 
ou, ainda, no desenvolvimento de processos. Dessa forma, conforme 
destacam Carvalho e Rabechini Jr. (2011, p.306), diante da realização de 
projetos sob a perspectiva de gestão de projetos, é necessário estarmos 
atentos a postos-chave, tais como: criar critérios de sustentabilidade 
na seleção de projetos; realizar aquisições sustentáveis para o projeto; 
desenvolver a EAP e matriz de requisitos do projeto que levem em conta 
aspectos da sustentabilidade; estar atento aos parâmetros e normativas 
das ISOs que se referem à sustentabilidade; no ambiente da gestão de 
riscos em projetos, observar questões relacionadas a riscos ambientais, 
de saúde e segurança; e buscar alternativas de soluções de problemas 
com forte propósito sustentável – econômico, social e ambiental 
(CARVALHO; RABECHINI JR., 2011, p.306).
Gestão de Projetos 12
3. Gerenciamento do Portfólio do Projeto 
O gerenciamento de portfólio de projeto vem se tornando cada vez 
mais importante para as empresas, pois é capaz de gerenciar múltiplos 
projetos e recursos sob a tutela de uma área especializada na gestão 
de projetos. A gestão por múltiplos projetos normalmente recai sob a 
perspectiva econômica, pois visa ao uso mais eficiente de recursos.
“O gerenciamento de portfólio é a supervisão centralizada de projetos 
para que a alocação dos recursos seja dirigida àqueles que contribuam 
para as metas da empresa” (LARSON; GRAY, 2016, p.497).
Um portfólio é definido como projetos, programas, portfólios subsidiários 
e operações gerenciados de forma coordenada para alcançar objetivos 
estratégicos. Gerenciamento de portfólio é o gerenciamento centralizado 
de um ou mais portfólios para alcançar objetivos estratégicos. O 
gerenciamento de portfólio pretende garantir que o portfólio tenha 
desempenho compatível com os objetivos da organização e avaliar os 
componentes do portfólio para otimizar a alocação de recursos.
Como exemplo, uma estrutura de portfólio indica os relacionamentos 
dos componentes, recursos compartilhados e partes interessadas. Todos 
os componentes do portfólio podem ser agrupados, visando facilitar a 
eficácia de governança, gestão das atividades e trabalhos, com o objetivo 
de alcançar as estratégias organizacionais (PMI, 2017, p.544).
A Figura 3, a seguir, apresenta um modelo de estrutura organizacional 
que considera o gerenciamento de portfólios de projetos.
Figura 5: Estratégia organizacional. Fonte: PMI (2017, p.543).
Estratégia 
organizacional
Recursos compartilhados e partes interessadas
Exemplo de portfólio
Programa 
A
Programa 
B
Programa 
B1
Programa 
C
Projeto
1
Projeto
2
Projeto
3
Projeto
4
Projeto
5
Projeto
6
Projeto
7
Projeto
8
Projeto
9
Operações
Portfólio 
A
Gestão de Projetos 13
‘‘ O gerenciamento organizacional de projetos é uma estrutura de execução de 
estratégia que utiliza gerenciamentode portfólios, programas e projetos. Fornece 
uma estrutura que habilita as organizações a realizar a estratégia organizacional 
de forma consistente e previsível, produzindo melhor desempenho, melhores 
resultados e uma vantagem competitiva sustentável. (PMI, 2017, p.544)’’
Um programa é definido como projetos, programas subsidiários e 
atividades de programa relacionados, gerenciados de modo coordenado, 
visando à obtenção de benefícios que não estariam disponíveis se eles 
fossem gerenciados individualmente (PMI, 2017, p.543). Os programas 
incluem trabalhos relacionados ao programa que estão fora do escopo 
dos projetos considerados no programa (PMI, 2017, p.543). Gerenciamento 
de programas é a aplicação de conhecimentos, habilidades e princípios 
para realizar os objetivos do programa e obter benefícios e controle de 
outra forma não disponíveis por meio do gerenciamento individual de 
componentes relacionados ao programa (PMI, 2017, p.543).
Segundo Larson e Gray (2016, p.497), o gerenciamento de portfólio de 
projetos inclui diversas responsabilidades, dentre elas:
 ▪ Revisar as opções de projetos disponíveis por tipo (novos, operacionais, 
de conformidade).
 ▪ Confirmar o estudo de viabilidade e a ligação com a estratégia 
organizacional.
 ▪ Selecionar, priorizar e equilibrar o risco de todos os projetos 
organizacionais.
 ▪ Assegurar a disponibilidade de recursos.
 ▪ Fixar tempo, custo e requisitos macro para os projetos.
 ▪ Revisar os resultados dos projetos – stage-gate, revisão das fases do 
projeto.
Diante de uma organização que realiza diversos projetos de pequeno e 
médio porte, a gestão por portfólio poderá apoiar de diversas maneiras, 
como centralizando sua gestão em torno de um escritório de gestão de 
projetos, que poderá otimizar a forma e métodos de gestão de projetos, 
assim como pelo acompanhamento de valor agregado de cada um dos 
projetos, comunicação, custos e riscos.
Cleland e Ireland (2007, p.97) indicam que as organizações que desejam 
realizar múltiplos projetos sob a ótica de gerenciamento por portfólio 
podem obter diversos benefícios, como:
 ▪ Uso mais eficiente de recursos, quando a gestão centralizada pode 
efetuar o gerenciamento de vários projetos ao mesmo tempo, 
designando pessoas e tarefas.
 ▪ Uso mais eficiente do líder do projeto, gerente do projeto, quando 
projetos menores que estão sob o seu controle podem ser planejados, 
gerenciados, executados, controlados e encerrados sem hiatos entre 
os projetos.
Gestão de Projetos 14
 ▪ Entrega mais rápida de produtos por meio de esforços dedicados 
e da priorização de projetos pequenos, dentro do agrupamento de 
múltiplos projetos.
 ▪ Comunicação mais eficiente sobre o progresso do projeto, por meio 
de informações sobre vários projetos ao mesmo tempo, fazendo uso 
do mesmo tipo de formato.
 ▪ Melhorias na gestão de projetos por meio de aprendizado contínuo 
em uma série de projetos pequenos.
 ▪ Melhora do processo por meio de práticas reiteradas em uma série de 
projetos pequenos.
 ▪ Gerenciamento de tempo e dos recursos por meio de um cronograma 
de projetos únicos que equilibra os recursos com as prioridades.
 ▪ Flexibilidade no ajustamento ao ritmo do projeto para atender às 
necessidades de entregas de resultados.
Nesse capítulo, vimos que riscos em projetos são adventos incertos que, 
caso venham a ocorrer, podem causar algum tipo de impacto no projeto. 
Dessa forma, a gestão de riscos envolve a identificação, avaliação e 
resposta a riscos do projeto para que seja possível minimizar seus 
impactos no objetivo do projeto, considerando sua probabilidade de 
ocorrência. A gestão de riscos é um hábito que deve permear todos os 
envolvidos, pois assim é possível realizar seu monitoramento constante 
e executar ações de respostas quando necessário, da forma mais rápida 
e eficiente possível.
Vimos, também, que as aquisições em projetos correspondem à obtenção 
de produtos ou serviços necessários para realizar atividades do projeto. 
Podem ser desenvolvidas pelo gerente de projetos, porém, normalmente, 
está na área de compras das organizações. Principalmente quando se 
trata da gestão de aquisições, é necessário estar atento às questões 
contratuais, as quais envolvem legislações e normativas que regem as 
partes, ou seja, compradores e fornecedores.
O conceito de sustentabilidade envolve o Triple Bottom Line, que comporta 
três dimensões: econômica, social e ambiental. A sustentabilidade em 
gestão de projetos envolve muitos mais do que elementos relacionados 
ao meio ambiente em projetos; busca concatenar, além do meio 
ambiente, a saúde das pessoas e sua segurança.
Estudamos, também, que, de acordo com o PMBOK (2017, p.15), portfólio 
em projetos é definido como projetos, programas, portfólios subsidiários 
e operações gerenciados de forma coordenada para alcançar objetivos 
estratégicos. Para as organizações que realizam projetos, o portfólio 
pode ser uma estratégia que beneficia o uso de recursos, possibilita 
agilidade no cronograma de tarefas e otimiza seu gerenciamento.
Gestão de Projetos 15
Referências:
BUSON, M. A. et al. Uma proposta de avaliação de sustentabilidade de 
projetos na fase de planejamento com base nos princípios lean: um 
estudo de caso no segmento de eletrônicos. In: CONGRESSO BRASILEIRO 
DE GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS, 3, 2009, São José 
dos Campos. Anais… São José dos Campos, 2009.
CARVALHO, M. M.; RABECHINI JR., R. Fundamentos em gestão de projetos: 
construindo competências para gerenciar projetos. 3 ed. São Paulo: Atlas, 
2011.
CLELAND, D. I; IRELAND, L. R. Gerenciamento de projetos. 2 ed. Rio de 
Janeiro: LTC, 2007.
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Gestão de Projetos 16