Comportamento Organizacional - unidade 10

Prévia do material em texto

141
3.13 As seis características da cultura 
organizacional
Para Chiavenato a cultura organizacional se ma-
nifesta no dia a dia de seis formas fundamentais, por 
meio de:
1) REGULARIDADES NOS COMPORTA-
MENTOS: observadas as interações entre os par-
ticipantes, elas se caracterizam por uma linguagem 
comum,	terminologias	próprias	e	rituais	relacionados	
com condutas e deferências. Na minha vivência orga-
nizacional, pude perceber formas de agir e tipos de 
palavras valorizadas. Lembro-me, ainda estagiário, de 
uma experiência em um trabalho de consultoria, numa 
empresa	de	origem	inglesa,	tomar	uísque	à	noite,	após	
os treinamentos, era valorizado, era tido como “ves-
tir a camisa” e não aceitar tomá-lo, soava como “não 
vestir a camisa”.
2) NORMAS: são padrões de comportamento, 
que incluem guias sobre a maneira de se fazer as coi-
sas. Lembro-me de uma experiência, em que estava 
atuando como consultor de treinamento, numa escola 
de informática, se a atendente não efetivasse vendas 
a quem viesse, espontaneamente, procurá-la, seria re-
preendida em público.
3) VALORES DOMINANTES: são os princi-
pais valores que a organização advoga e espera que 
142
seus participantes compartilhem, como qualidade do 
produto,	baixo	absenteísmo,	alta	eficiência.	Recordo-
-me	 da	 minha	 segunda	 experiência	 profissional,	 há	
muitos anos, quando eu tinha dezessete anos. Tra-
balhava na rede “fast food“ Mc Donald´s. Naquele 
momento, sentia e percebia que a velocidade e “saber 
jogar em várias posições” eram, e acredito que ainda 
sejam, bastante valorizados.
4)	 FILOSOFIA:	 são	 políticas	 que	 afirmam	 as	
crenças sobre como os empregados ou clientes de-
vem ser tratados. Lembro-me, com muito orgulho, da 
minha	 primeira	 experiência	 profissional,	 como	 fun-
cionário efetivo. Estava, então, com dezesseis anos, 
e atuei como estoquista, arrumador, empacotador e 
vendedor	 na	 Sears	 Roebuck	 S/A,	 de	 origem	 norte-
-americana.	A	filosofia	da	firma	e	a	prática	cotidiana	
eram: “satisfação garantida ou seu dinheiro de volta”.
5) REGRAS: são guias estabelecidos e relaciona-
dos com o comportamento da organização. Os novos 
membros devem aprender essas regras para serem 
aceitos no grupo.
6) CLIMA ORGANIZACIONAL: é o sentimen-
to transmitido pelo local físico, pelas formas e modos 
de interação entre as pessoas, como as pessoas tratam 
os clientes, fornecedores. Por exemplo, quando en-
tramos em uma casa, de qualquer pessoa, podemos 
sentir o clima, o ambiente. Ao interagirmos com uma 
143
organização, sentimos claramente o tipo de ambiente 
reinante, o clima entre os funcionários, a forma de 
agir	da	organização,	enfim	a	atitude	das	pessoas	com	
os clientes, fornecedores e entre si.
Ainda segundo Chiavenato (1989), “cada uma des-
tas características se apresenta em vários graus e pode-
mos salientar dois tipos extremos, dentro de um conti-
nuum de gradações: ‘o estilo tradicional e autocrático e 
o estilo participativo e democrático de cultura”. 
Entre esses extremos há uma continuidade e va-
riedades de estilos intermediários, como veremos na 
sequência.
Obviamente, existem culturas organizacionais 
mais rígidas, conservadoras, outras menos rígidas e 
mais	flexíveis,	outras	mais	participativas,	a	depender	
das	características	do	“negócio”,	das	pessoas,	das	cir-
cunstâncias, entre outros fatores. 
3.14 Sistemas de cultura
1) Sistema autoritário e coercitivo
Chiavenato (1989) este tipo de sistema de cultura:
“é um sistema administrativo, autocrático, forte, coercitivo, al-
tamente arbitrário, que controla rigidamente tudo o que ocor-
re dentro da organização. É o sistema mais rígido, duro e fe-
chado. Geralmente, é encontrado em indústrias que utilizam 
mão de obra intensiva e tecnologia rudimentar, como cons-
trução civil ou área de produção”. (CHIAVENATO, 1989). 
144
As principais características deste sistema são: 
A)	 Processo	 decisório:	 totalmente	 centralizado	
na cúpula da organização, todas as ocorrências impre-
vistas e não rotineiras ou esperadas devem ser levadas 
à cúpula, para resolução e todos os eventos devem ser 
decididos pela mesma cúpula.
B) Sistemas de comunicações: é precário, e as 
comunicações ocorrem verticalmente, de cima para 
baixo, carregando exclusivamente ordens. As pessoas 
não são solicitadas a gerar informações e muito me-
nos a opinar.
C) Relacionamento interpessoal: é considerado 
e visto como prejudicial ao bom trabalho. A cúpula 
vê	com	extrema	desconfiança	as	conversas	informais	
entre as pessoas e procura coibi-las, ao máximo. Os 
cargos	 são	 desenhados	 visando	 confinar	 e	 isolar	 as	
pessoas, objetivando impedir relacionamentos infor-
mais, como amizades, namoros etc.
D) Sistema de recompensas e punições: há ênfa-
se nas punições e medidas disciplinares, gerando um 
ambiente	e	clima	de	temor,	medo	e	desconfiança.	As	
pessoas devem obedecer para não serem punidas.
2) Sistema autoritário e benevolente
Conforme Chiavenato (1989), “é um sistema 
ainda autoritário, porém atenuado em relação ao 
sistema um. É menos rígido e mais tolerante, geral-
mente, é encontrado em empresas industriais que 
145
utilizam tecnologia mais apurada e mão de obra mais 
especializada”. 
As principais características são:
A)	Processo	decisório:	centralizado	na	cúpula,	mas	
com diminuta delegação, porém ainda centralizador.
B) Sistema de comunicações: ainda vertical, de 
cima para baixo, mas a cúpula se orienta, a partir de 
comunicações que vêm da base (chão de fábrica).
C) Relacionamento interpessoal: a organização 
tolera relações informais, mas elas ainda são pequenas, 
por não encontrarem campo fértil.
D) Sistema de recompensas e punições: ainda pre-
valecem medidas disciplinares e punições, entretanto, 
com menos arbitrariedade, algumas recompensas ma-
teriais e salariais são ofertadas.
3) Sistema consultivo
É um sistema que pende mais para o lado parti-
cipativo, do que para o lado autocrático e impositivo, 
representa certo abrandamento da arbitrariedade or-
ganizacional. Em geral, é encontrado em empresas 
de	 serviços,	 como	 bancos	 e	 financeiras	 e	 em	 áreas	
administrativas de indústrias mais avançadas. Carac-
teriza-se por:
A)	Processo	decisório:	é	do	tipo	consultivo	e	par-
ticipativo. A opinião das pessoas é considerada na de-
finição	de	políticas	e	diretrizes	da	organização.	Certas	
decisões	 específicas	 são	 delegadas	 e	 posteriormente	
submetidas à aprovação.
146
B) Sistemas de comunicações: provê comunica-
ções verticais descendentes e ascendentes, bem como 
comunicações laterais entre os pares. Sistemas inter-
nos	de	comunicações	servem	para	facilitar	o	seu	fluxo.
C)	Relacionamento	interpessoal:	a	confiança	de-
positada nas pessoas é relativamente elevada, embora 
não	completa	e	definitiva.	Criam-se	condições	relati-
vamente favoráveis a uma organização informal, sadia 
e positiva.
D) Sistemas de recompensas e punições: ênfa-
se	 nas	 recompensas	materiais	 e	 simbólicas,	 embora,	
eventualmente, ocorram punições e castigos.
4) Sistema participativo
Segundo Chiavenato (1989), “é o sistema admi-
nistrativo, democrático e aberto. Geralmente, é en-
contrado em empresas de propaganda e de consulto-
ria	ou	que	utilizam	tecnologia	avançada	e	sofisticada	
e pessoal extremamente especializado e capacitado“.
Verifiquemos	suas	características:	
A)	 Processo	 decisório:	 as	 decisões	 são	 total-
mente delegadas para a base. Apenas em situações 
de emergência, a cúpula assume decisivamente, mas 
sujeitando-se à ratificação explícita dos grupos en-
volvidos. 
B) Sistemas de comunicações: as comunicações 
fluem	em	todos	os	sentidos	e	a	organização	faz	inves-
timentos em sistemas de informações, pois são bási-
cos	para	sua	flexibilidade	e	eficiência.
147
C) Relacionamento interpessoal: o trabalho é re-
alizado em equipes e em grupos espontâneos para 
incentivar o relacionamento entre as pessoas e a con-
fiança	mútua	entre	elas.
D) Sistemas de recompensas e punições: há 
forte ênfase nas recompensas, notadamente as sim-bólicas	e	 sociais,	 embora	não	sejam	omitidas	as	 re-
compensas salariais e materiais, raramente ocorrem 
punições, que são sempre decididas e definidas pelas 
equipes envolvidas.
Likert	apud	Chiavenato	(1989)	comenta:
“trata-se	de	erro	comum	analisar	a	eficiência	da	organiza-
ção apenas em termos de produtividade ou de produção 
física, sem levar em consideração fatores como compe-
tências, atitudes, lealdade, comunicação, interação, toma-
da de decisão entre outros fatores, analisar somente a 
produtividade, ou produção física, torna a análise da pro-
dutividade organizacional limitada e não real“. (CHIA-
VENATO, 1989).
Em	minha	experiência	profissional,	percebo	que	
o controle rígido e autoritário pode ter alguns moti-
vos, entre outros:
•	medo	de	perder	o	controle,	geralmente	causado	
pela	falta	de	confiança	nos	colaboradores.
•	 presunção	 de	 que	 as	 boas	 e	 férteis	 ideias	 só	
podem advir de especialistas.
148
•	forte	apego	às	tradições,	visão	de	que	qualquer	
mudança ou alternância representa erro, já que não se 
“mexe em time que está ganhando”.
•	visão	de	que	as	pessoas	produzem	melhor	sob	
pressão e sob ameaça.
No caso da construção civil, em São Paulo, exis-
tem algumas poucas e boas exceções, ou seja, em-
presas que propiciam treinamento e desenvolvimen-
to aos trabalhadores, ensino de cidadania, ensino de 
português, uso de EPIS, entre outros temas, porém 
estas empresas ainda são consideradas exceções.
3.15 Culturas conservadoras e culturas 
adaptativas
A respeito da cultura conservadora, Chiavenato 
(1989) destaca:
“Algumas organizações se caracterizam pela adoção e pre-
servação de culturas conservadoras, nas quais predomina 
a manutenção de ideias, valores, costumes e tradições, que 
permanecem arraigados e que não mudam ao longo do 
tempo. O perigo é que o mundo muda, o ambiente muda, 
o cliente muda e essas organizações se mantêm, qualitativa-
mente, inalteradas, como se nada houvesse mudado no con-
texto. São organizações com culturas conservadoras e tradi-
cionalistas, basicamente não adaptativas, se caracterizam por 
sua rigidez e conservadorismo”. (CHIAVENATO, 1989).
149
Ao contrário do tipo de cultura exposta acima, outras 
organizações apresentam um comportamento e uma cultu-
ra de constante revisão, visando adaptações dinâmicas. Elas 
podem mudar seus valores, costumes e práticas e perder 
identidade, uma vez que certo grau de estabilidade se faz 
necessário, para um sucesso de longo prazo da organização.
De um lado a pressão para a mudança, de outro a 
pressão para a manutenção da identidade organizacio-
nal. A organização que consegue equilíbrio entre estas 
duas forças apresenta muito maior chance de sucesso 
em longo prazo. 
Isso	 significa	 que	 a	 organização	 pouco	 estável	 e	
altamente mutável tem tanta probabilidade de desapa-
recer, quanto uma organização pouco adaptativa, rígida 
e imutável, ao extremo.
De acordo com Chiavenato (1989), “toda orga-
nização precisa de alguma dose de estabilidade, como 
complemento	à	transformação,	mudanças	após	mudan-
ças, sem estabilidade alguma resulta quase sempre em 
caos e tensão entre os membros da organização”.
Observemos o quadro comparativo entre variáveis 
causais, variáveis intervenientes (intervenção das pesso-
as) e as variáveis resultantes (resultados):
Desenho organizacional
Política das organizações
Cultura organizacional
Estilo de administração
Variáveis Casuais
Liderança
Estratégia organizacional
Tecnologia utilizada
Controles
Avaliação do comportamento humano nas organizações
150
Atitudes
Percepções
Motivações
Comprometimento
Variáveis Intervenientes
Comportamento
Individual
Comportamento grupal
Produtividade
Competitividade
Lucratividade
Variáveis Resultantes
Sucesso Organizacional
Satisfação
Qualidade
3.16 Características de culturas bem 
sucedidas
Chiavenato (1989) aponta que “a cultura organi-
zacional apresenta um forte e crescente impacto no 
desempenho	das	organizações”.	Kotter	e	Heskerr	re-
alizaram uma pesquisa, para localizar os fatores deter-
minantes das culturas organizacionais, que conduzem 
ao sucesso. 
Verificaram	 que	 as	 organizações	 bem	 sucedidas	
adotam	culturas	não	somente	flexíveis,	mas,	sobretudo	
sensitivas, para acomodar as diferenças sociais e cultu-
rais de seus parceiros, principalmente, quando elas atu-
am em termos globais e competitivos, espalhando-se 
por várias partes do mundo. 
Por outro lado, também, as pessoas tornaram-se 
flexíveis	e	sensitivas,	ou	com	muita	sensibilidade,	por-
que	interagem	com	diferentes	culturas	a	fim	de	traba-
151
lhar, comprar, consultar, assessorar, comer, tornando-
-se também bem sucedidas.
Algumas organizações são conhecidas por seus 
excelentes produtos e serviços, outras conhecidas por 
suas instalações físicas portentosas. Todavia, o que mar-
ca	realmente	uma	organização	é	a	sua	própria	persona-
lidade, o seu modo de ser, viver e se comportar, ou seja, 
sua mentalidade é seu cerne.
Deste modo, ao tratarmos de organizações como 
Mc donald´s, General Motors, IBM, 3M, Casas Bahia, 
nos	 lembramos	 e	 identificamos	 não	 só	 o	 logotipo,	 a	
propaganda, as cores, mas também sentimos e perce-
bemos a identidade e a cultura destas organizações.
No decorrer dos anos de relacionamento com es-
tas	e	outras	organizações,	pode-se	compreender	o	perfil	
comportamental das mesmas, manifestado por meio de 
suas culturas. 
Vejamos o quadro abaixo:
Decorrências da cultura 
tradicional
Decorrências da cultura 
participativa
Centrada na atividade Centrada no cliente
Foco nas tarefas
Foco em resultados por 
meio das pessoas
Resistências a mudanças Abertura para mudanças
Foco estreito: minha área
Trabalho em equipe, apoio 
mútuo e cooperação
Comunicação de cima para 
baixo
Comunicação descendente 
e ascendente
Política e cautela Confiança	e	abertura
152
Baixa expectativa das 
pessoas
Alta expectativa das pessoas
As pessoas não decidem
Senso de urgência para 
decidir
As pessoas fazem o que é 
mandado: segurança
Disposição para inovar, 
riscos
As pessoas não se sentem 
vencedoras
Orgulho de sentirem-se 
vencedoras
Pessoas necessitam de 
comando e direção
Auto-iniciativa das pessoas
Baixa retroação, incertezas 
sobre o desempenho
Alta retroação, auto-avalia-
ção do desempenho
Incerteza quanto às metas e 
direção
Certeza quanto à meta e 
direção
Sintomas de estresse e 
esgotamento
Ritmo batido e sintomas 
sadios
É interessante notar no cotidiano como a cultura 
tem efeito sobre as pessoas, sobre os produtos, os ser-
viços, os fornecedores. 
A	organização	com	sua	cultura	influencia	o	meio	
ambiente	 e	 é	 influenciada	por	 ele.	A	produtividade,	 a	
qualidade dos produtos ou serviços e, principalmente, a 
satisfação ou insatisfação dos clientes é decorrência da 
cultura organizacional manifestada.
	Como	exposto	no	quadro	acima,	a	cultura	refletirá	
na moral da equipe, no clima de trabalho, na qualidade 
do produto ou serviço. A cultura será percebida nos 
pequenos e grandes detalhes, como prazos de entrega, 
pós	venda,	acompanhamento	da	satisfação	do	cliente,	
atendimento	de	reclamações,	enfim,	no	atendimento	e	
no tratamento oferecido aos clientes.
153
3.17 Valores culturais
Segundo Chiavenato (1989), “valores são essen-
cialmente prioridades dentro das organizações, são as 
crenças e as atitudes básicas que ajudam a determinar (e 
balizar) o comportamento individual”. 
Os valores variam entre as pessoas e organizações 
e podem assumir diferentes interpretações, visando 
avaliar se este ou aquele comportamento é apropriado 
para determinadas situações. 
Os valores são os elementos construtores da inte-
gridade	e	responsabilidade,	que	definem	o	que	as	pes-
soas e as organizações são.
Eles devem ser abertos e publicamente expressa-
dos. A continuidade dos valores culturais precisa fazer 
parte integral de uma organização, no sentido de apon-
tar	rumos	e	definir	comportamentos	esperados.	
Esta continuidade somente pode ser alcançada, 
quando todo o time administrativorealça valores e ob-
jetivos, que são os elementos essenciais para o sucesso 
organizacional, no longo prazo. 
A liderança deve focalizar corações e mentes das 
pessoas que trabalham na organização. Isso requer não 
somente uma base de pessoas alinhadas com os execu-
tivos que dirigem a organização, mas também o alinha-
mento de fornecedores, intermediários, provedores de 
serviços	e	outros	parceiros	do	negócio.	
Os valores são comunicados em todos os níveis da 
interação humana, interpessoal, organizacional. Na prática, 
os valores são comunicados nas organizações, por meio de:
154
- TUDO AQUILO QUE A 
ORGANIZAÇÃO RECOMPENSA.
- TUDO AQUILO QUE A 
ORGANIZAÇÃO PUNE.
- CONGRUÊNCIA OU HIPOCRISIA 
(Quando as pessoas fazem diferentemente do que 
dizem fazer). 
Na minha visão, nas organizações já sintonizadas 
com	atitudes	eficientes	e	eficazes,	muito	além	de	ex-
por os valores, a visão e a missão organizacional em 
um mural, folder ou propaganda da organização, os 
valores devem ser construídos e alicerçados em ba-
ses	sólidas	e	genuínas,	pois,	do	contrário,	os	valores	se	
tornam letras mortas. 
Na minha experiência, para se tornar uma mola 
mestra,	os	valores	devem	refletir,	 inicialmente,	a	cren-
ça arraigada dos fundadores da organização, e depois, 
como veremos no capitulo seguinte, os valores devem 
ser disseminados e praticados com convicção, em todos 
os níveis da organização. 
Assim, se para o dono da organização o tratamento 
cordial do cliente é um valor importantíssimo, ele deve fa-
zer com que este valor seja internalizado, aceito e pratica-
do por todos dentro da organização e a organização deve 
criar métodos e formas de aferir se este valor tem sido de 
fato praticado, ou seja, praticado de forma congruente. 
Geralmente, os valores da organização já são dis-
seminados desde a integração de novos colaboradores, 
como veremos adiante.
155
Rosso (2003) apresenta a pergunta: de onde vem 
esta tal de cultura?
Anzizu	responde	a	esta	questão,	afirmando:
“na maioria dos casos, é a pessoa do fundador da empre-
sa quem exerce maior impacto na formação da cultura, 
valores, crenças, ideias, objetivos e personalidade. Estes 
aspectos	são	influenciados	pelos	valores	do	seu	entorno	
e constituem a base, a partir da qual a organização inicia 
sua	 existência,	 sobrevive	 as	 primeiras	 dificuldades	 e	 se	
desenvolve.” (ANZIZU).
Os	fundadores	-	sócios	ou	proprietários	-	da	em-
presa criam e impõem, mesmo que inconscientemente, 
um conjunto de valores, crenças, símbolos e pressupos-
tos, que forma, portanto, a cultura de sua instituição e 
que prevalece até o momento, no qual este conjunto for 
insuficiente,	ou	não	for	mais	competitivo,	para	resolver	
problemas e manter a sustentabilidade da empresa. 
Nestes momentos de crises, que afetam a essência 
da cultura e da identidade organizacional, geralmente, 
novos líderes surgem para processar a transição cultu-
ral necessária.
3.18 Cultura e clima são a mesma coisa?
Rosso (2003) faz a seguinte indagação: Cultura e Cli-
ma organizacional é a mesma coisa?
156
Segundo	o	próprio	 autor,	 há	muita	 confusão	 sobre	
este tema. 
Sem um pouco de atenção, arrisca-se a falar bobagens 
organizacionais. 
Não raro, é relatado que alguns líderes, a frente da 
área de gestão de pessoas, tratam os termos clima e cultura, 
como se fossem da mesma matéria.
Em cultura organizacional, falamos de valores, já em 
clima organizacional, falamos de sensações e dos sentimen-
tos internos que aumentam ou diminuem o grau de satisfa-
ção	dos	profissionais,	dentro	da	instituição.	
Como exemplo sobre clima organizacional, ele cita 
um caso bastante contundente: se as pessoas da sua empre-
sa se sentem como se estivessem na praça central de Cal-
cutá,	sob	o	sol	sufocante	do	meio	dia,	isso	significa	que	o	
clima	interno	da	instituição	é	pesado,	asfixiante,	falta	ar	para	
respirar,	falta	novas	ideias	e	oxigênio	psicológico,	para	gerar	
compromisso	suficiente,	na	relação	colaborador/empresa.
Vejamos um quadro comparativo, elaborado por Ros-
so (2003):
Fatores de 
comparação
Cultura 
corporativa
Clima 
organizacional
1) Palavra chave
Crenças, valores, 
símbolos, ritos 
organizacionais
Grau de satisfa-
ção interno
2) Natureza de 
vida
Perene ou semi 
(tem raízes)
Volátil (depen-
dente do vento) 
organizacional
157
3) Mudanças
Geralmente em 
longo prazo, sob 
múltiplas inter-
venções
Mudanças ocor-
rem de maneira 
mais frequente e 
com intervenções 
menos complexas 
4) Espectro de 
influência
Via de regra, in-
fluencia	com	mais	
facilidade 
(direta ou indire-
tamente) o clima 
organizacional
Nem sempre 
consegue	influen-
ciar uma mudan-
ça cultural
Podemos perceber que cultura é algo mais amplo, 
histórico,	 profundo,	 estável,	 construído	 ao	 longo	 de	
muitos anos. 
Por outro lado, clima é algo mais dinâmico, mo-
mentâneo, circunstancial. 
Com	certeza,	a	cultura	influencia	fortemente	o	cli-
ma organizacional, assim como o clima e o ambiente 
podem ou não facilitar algumas mudanças planejadas e 
nem sempre fáceis.
Na	minha	vivência	profissional,	constatei	que	cul-
turas mais abertas, democráticas e participativas geram 
clima de trabalho mais ameno, e criativo, ocasionando 
maior produtividade e qualidade, sendo o desejo de 
acertar maior do que o desejo de errar. 
Contrariamente, culturas mais impositivas, menos 
participativas	 e	 desconfiadas	 geram	 clima	de	 trabalho	
pesado e tenso, onde, geralmente, o medo de errar é 
maior, do que o desejo de acertar. 
Segundo Kanaane (1995), o conceito de cultura 
organizacional é compreendido por três dimensões: o 
158
material, que representa o sistema produtivo das or-
ganizações, o psicossocial, que se refere ao sistema de 
comunicação e interação entre os envolvidos nas orga-
nizações,	 e	 o	 ideológico,	 que	 representa	 o	 sistema	de	
valores vigentes na organização. 
Kanaane	(1995)	ainda	afirma:
“quando a organização consegue criar um clima orga-
nizacional que propicie a satisfação das necessidades de 
seus participantes e que canalize seus comportamentos 
motivados para a realização dos objetivos da organiza-
ção, simultaneamente, tem-se um clima propício ao am-
biente	da	eficiência	e	da	eficácia”	.	(KANAANE,	1995).
Isto	só	será	possível	se	a	organização	possuir	uma	
cultura, na qual seja possível acreditar, em que as pes-
soas	 trabalhem	 não	 só	 por	 recompensas	 financeiras,	
ou materiais, mas principalmente, por motivações psi-
cológicas,	espirituais,	filosóficas,	ou	seja,	as	pessoas	na	
organização, na sua maioria almejam alcançar o autode-
senvolvimento.
Quanto mais a cultura organizacional valorizar a 
iniciativa e a criatividade, quanto mais a organização 
propiciar o enriquecimento dos cargos, das tarefas e 
do	papel	profissional,	mais	 campo	 físico	 e	 emocional	
o trabalhador terá para exercer o seu poder criativo, in-
ventivo e sinérgico.
159
1)	Para	Chiavenato,	o	que	significava	a	terceira	onda:	A	
ênfase nas pessoas:
a) Percebeu-se que os modelos anteriores não tinham 
nenhuma utilidade prática
b) A organização não precisa de controle, quando os 
colaboradores estão motivados e treinados
c) Percebeu-se na produtividade e na qualidade dos 
trabalhos,	 a	 influência	dos	grupos	sociais	e	das	dife-
renças individuais
d) Trabalhadores adequadamente recrutados, selecio-
nados, treinados, e acompanhados dão conta continu-
amente das demandas da organização, principalmente 
nos aspectos burocráticos e de documentação
e) Não cabe à organização reconhecer e valorizar as pesso-
as individualmente, isto geraria ciúmes, rancores e conse-
quente baixa da produtividade e da qualidade dos trabalhos
2) Qual foi a maior contribuição da primeira e grande 
pesquisa,	realizada	por	Elton	Mayo,	na	Western	Eletric,	
em Hawtrorne, nos Estados Unidos, em 1924: 
a) Demonstrar na prática que administrar é dar tarefas 
e deixar o colaborador livre para realizá-las do seu jeito 
e no seu ritmo
b) Mostrar que incentivos salariais, melhor adequação 
da iluminação,implantação de períodos de descanso, 
EXERCÍCIOS
160
novos horários trouxeram ganhos de produtividade 
c) Demonstrar na teoria e na prática que controlar do-
cumentos, procedimentos, prazos, sem controlar rigida-
mente pessoas é perda de tempo e energia 
d) Mostrar que todas as pessoas se motivam por recom-
pensas	financeiras,	e	que	outros	aspectos	não	têm	signi-
ficância	prática,	em	termos	de	qualidade,	produtividade	
e clima de trabalho.
e) Mostrar que cabe à empresa treinar os líderes para 
cobrarem dos colaboradores atenção redobrada nos 
equipamentos, prazos, procedimentos, já que os cola-
boradores teriam uma “tendência natural” a subverter 
a ordem.
3)	Na	escola	das	relações	humanas	o	que	significava	di-
zer que o trabalho é uma atividade tipicamente grupal:
a) Toda pessoa se motiva por trabalhos que envolvem 
amplamente contatos humanos e sociais, tais como reu-
niões, palestras, gincanas, jogos
b) As pessoas que não gostarem de intensas e cons-
tantes atividades sociais e grupais não terão espaço nas 
organizações do futuro, já que elas demandam somente 
pessoas extrovertidas
c) Nos grupos, as pessoas aprendem, se nutrem emo-
cionalmente, trocam afetividades e isto é vital para o 
ser humano
d) No trabalho, a pessoa pode conversar amplamente e 
isto não pode ser visto como inibidor da produtividade, 
161
da qualidade, e do foco, ao contrário a comunicação nos 
grupos,	em	qualquer	atividade,	só	o	enriquece
e) Nenhuma atividade é isolada, todo trabalhador preci-
sa e quer trabalhar em conjunto
4) Segundo Chiavenato qual importante contribuição 
trouxe	a	teoria	X	e	teoria	Y,	de	Douglas	Mc	Gregor:
a) Mostrar claramente que a pessoa média tem aversão 
ao trabalho e tende naturalmente a se afastar de com-
promissos e responsabilidades
b) Despender esforço físico e mental no trabalho é tão 
natural, quanto o lazer e o repouso, as pessoas médias 
não são inerentemente avessas ao trabalho
c) Na grande maioria dos casos, as pessoas detestam o tra-
balho e trabalhar, por isso devem ser constantemente vi-
giadas e controladas, sob pena do trabalho não se realizar
d) A maioria das pessoas prefere ser comandada, não 
gosta de decidir e de ter responsabilidades, geralmente 
não tem ambição e é conformada
e)	A	ameaça	de	punição	é	a	única	maneira	eficaz	de	se	
controlar os trabalhadores. Informar, comunicar, nego-
ciar, motivar não traz resultados práticos e é perda de 
tempo e energia organizacional
5) Quais são as principais características dos tempos 
modernos e atuais, com a chegada da era da informação 
rápida e instantânea:
162
a) A previsibilidade das situações e eventos torna-os 
mais facilmente realizáveis 
b)	Torna-se	mais	fácil	planejar	e	alocar	recursos	finan-
ceiros,	humanos,	tecnológicos	e	financeiros
c) Os tempos modernos exigem uma forte dose de ape-
go às tradições e rotinas para que a organização não se 
descaracterize totalmente e perca sua identidade
d) As características principais dos tempos modernos e 
atuais são: a turbulência a descontinuidade e a incerte-
za,	exigindo	das	organizações	flexibilidade	e	 inovação	
constante
e) Otimizar os recursos que já existem, fortalecendo a 
qualidade dos atuais produtos ou serviços sem mudá-
-los, é a principal consequência dos tempos modernos 
e atuais