Introdução a Gestão de Pessoas

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Da teoria à prática
Agora, vamos refletir um pouco sobre a situação-problema. Clique nos números para visualizar algumas questões que permitirão aplicar o conteúdo estudado à situação proposta.
É possível perceber, no caso da agência Horizonte Futuro, a convivência entre diferentes perfis de sócios.
Como esses diferentes perfis de sócios se relacionam na sociedade que constitui a empresa?
Segundo Schein, cultura e liderança são dois lados da mesma moeda, o que significa que os líderes, ao criarem grupos e organizações, primeiro criam culturas.
Qual o estilo de liderança impresso, culturalmente, na Horizonte Futuro?
As empresas tradicionais enfatizam estratégias-estruturas-sistemas, e as empresas individualizadas, propósitos-processos-pessoas.
Por que podemos dizer que a agência Horizonte Futuro funciona, predominantemente, como uma empresa tradicional?
A hierarquia dos valores da organização é percebida por meio das mensagens que as pessoas recebem dos comportamentos, símbolos e sistemas.
Quais mensagens os sócios-fundadores da Horizonte Futuro tenderiam a passar para seus funcionários por meio de seus comportamentos habituais?
UNIDADE 1
Gestão estratégica de recursos humanos
Todos os recursos humanos da empresa devem ser considerados aliados importantes na busca dos padrões desejados de competitividade, sustentabilidade e dignidade organizacional.
1.1 Gestores de pessoas
Na sociedade do conhecimento de que participamos, o trabalho individual deixa de ser visto apenas como o conjunto de tarefas prescritas na descrição do cargo para se tornar o prolongamento direto da competência que a pessoa mobiliza frente a um contexto cada vez mais mutável e complexo.
Nesse contexto, os gestores de pessoas não são apenas profissionais de RH e precisam ultrapassar não só a burocracia mas também as delimitações impostas nas descrições do cargo. 
É necessário que os gestores de pessoas se comprometam com a busca de resultados organizacionais significativos.
1.2 Recursos humanos como aliados
Atualmente, entende-se que todos somos parceiros empresariais e gestores de pessoas nas empresas de que participamos.
Cada funcionário com quem interagimos é percebido como alguém que tem conhecimentos e pode agregar valor para a organização.
Portanto, todos os recursos humanos da empresa devem ser considerados como aliados importantes na busca dos padrões desejados de competitividade, sustentabilidade e dignidade organizacional.
Para criar valor e obter resultados, cada empregado deve focar não só o desenvolvimento de suas atividades mas também os resultados que sua área e organização almejam alcançar.
O trabalho de cada empregado será facilitado quando forem especificadas as metas, pois são elas que direcionam a busca por resultados.
1.3 Papel do profissional de RH
Nos anos 1990, Dave Ulrich afirmou que o profissional de RH deve atuar desempenhando os papéis de:
Esses quatro papéis são resumidos sob a denominação parceiro empresarial.
Na atualidade, percebemos que esses papéis devem ser exercidos por todos os gestores de pessoas atuantes na organização, especialmente, por aqueles que ocupam posições executivas em cargos de supervisão ou gerência.
1.4 Reformulação do papel de RH
Reformulando e adaptando a contribuição de Dave Ulrich, propomos que o papel de parceiro empresarial compreenda a combinação dos papéis de:
· agente de mudança;
· parceiro estratégico;
· parceiro motivacional;
· parceiro administrativo.
Todos nós, em determinado momento de nossa vida profissional, atuaremos, mais especificamente, em um desses papéis, mas não podemos deixar de contemplar os outros três.
Veremos cada um desses papéis a seguir.
Agentes de mudança
Para criar o futuro, é responsabilidade de cada um de nós colaborar para equilibrar continuidade e mudança.
Ao atuar como agentes de mudança, ajudamos as organizações a identificarem processos para administrar a mudança. Apontamos também as mudanças necessárias nos componentes organizacionais, obtendo comprometimento das pessoas no processo, no monitoramento e na implantação de ações.
A mudança organizacional ocorre junto com a transformação individual. Sob essa ótica, nosso local de trabalho é, simplesmente, um reflexo de nossas crenças individuais e coletivas.
À medida que nossas crenças mudam, nós não só passamos a ver o mundo de maneira diferente mas também começamos a viver de modo diferente. Criamos, dessa forma, uma nova realidade.
Parceiros estratégicos
Atuamos como parceiros estratégicos quando participamos (direta ou indiretamente) do processo de definição da estratégia da empresa ou quando fazemos perguntas que nos permitam converter a estratégia em ação.
Somos parceiros estratégicos também quando concebemos práticas de gestão – especialmente, de gestão de pessoas – que se ajustam à estratégia empresarial.
Para identificar as práticas que fazem com que as estratégias aconteçam, os parceiros estratégicos devem procurar compreender de que modo seus resultados podem melhor contribuir com os resultados da organização. Para atingir esse objetivo, devem utilizar, por exemplo, ferramentas de benchmarking e de diagnóstico e desenvolvimento organizacional.
Parceiros motivacionais
Atuamos como parceiros motivacionais quando compreendemos as necessidades dos funcionários e buscamos os recursos necessários para atendê-las.
Do mesmo modo, somos parceiros motivacionais quando obtemos maior envolvimento, comprometimento e competência por parte dos funcionários.
Para desempenhar esse papel, é importante conhecermos:
· os valores dos funcionários;
· os motivos que os direcionam ou os afastam da busca de resultados em seu contexto de atuação.
Devemos estar conscientes de que ninguém motiva ninguém. Esse conhecimento será de grande importância para o estabelecimento da confiança e do comprometimento.
Nesse sentido, é útil o uso de ferramentas que favoreçam o estabelecimento de um clima organizacional adequado aos propósitos da empresa e de seus colaboradores, tais como as de coaching e endoacting, que possibilitam fazer levantamentos regulares para que se mantenham abertos os canais de comunicação na empresa.
Parceiros administrativos
Por meio de ações de melhoria contínua em nossa área de atuação, podemos atuar como parceiros administrativos, de forma a:
· obter a eficiência dos processos de RH;
· contribuir para aumentar a produtividade e reduzir as perdas.
As ações de melhoria contínua são, por exemplo, nossa colaboração ativa nos processos de captação, desenvolvimento e valorização de pessoas, bem como de apoio à gestão de pessoas.
Para atuarmos como parceiros administrativos, é importante conhecermos os processos, as políticas e os procedimentos que afetam os resultados em nossa área de atuação, assim como os métodos e as técnicas que favorecem a melhoria e a inovação
1.5 Habilidades quânticas
Para Shelton, as habilidades quânticas – assim como as habilidades tradicionais de planejar, organizar, dirigir e controlar – podem ser aplicadas tanto a nossas atividades pessoais quanto a nossos compromissos profissionais. 
Ao usarmos essas habilidades, descobrimos que há muito mais coisas na vida do que aquilo que é captado por nossa visão.
Por exemplo, para nós, a luz solar é branca, mas depois de atravessar um prisma, transforma-se em todas as cores do arco-íris. Sem um dispositivo decodificador, portanto, as cores são simplesmente invisíveis à percepção humana.
Da mesma forma que o prisma, as habilidades quânticas podem atuar como um decodificador para nossos potenciais ocultos. 
À medida que trabalhamos com essas habilidades, começamos a ver mais e tornamo-nos mais. Recriamos nossas vidas e, juntos, recriamos nossas organizações. 
A luz é uma boa metáfora para a vida, porque, na vida, tanto quanto na luz, sempre existem coisas que nos são invisíveis.
Tipos de habilidades quânticas 
Clique em cada uma das habilidades quânticas a seguir para conhecê-las.
ser quântico
Capacidade de ser nos relacionamentos, de suspender o julgamento, de escutar profundamente e comprometer-se a encontrar soluçõesem que todos saiam ganhando. 
ação quântica
Capacidade de agir com responsabilidade, exigindo a transparência dos valores individuais e a consciência sobre nossas escolhas. Nesse enfoque, a empresa é vista como um ecossistema. 
visão quântica
Capacidade de ver intencionalmente, o que implica o estabelecimento de intenções claras e o compartilhamento dessas intenções com as pessoas da empresa, gerando uma visão organizacional.
confiança quântica
Capacidade de confiar na vida, de ver o caos como progenitor de níveis novos e superiores de ordem e coerência.
sentimento quântico
Capacidade de se sentir vivo efetivamente, o que implica focar os aspectos positivos de cada situação, favorecendo nossa capacidade de enxergar novas possibilidades e de nos dirigirmos a elas. 
ensamento quântico
Capacidade de pensar paradoxalmente. Esse pensamento está relacionado à estratégia empresarial e permite que passemos do modo ocidental de decidir entre uma ou outra possibilidade para um modo tipicamente oriental de decidir, admitindo-se, ao mesmo tempo, uma e outra possibilidade.
Isso expande a capacidade criativa e a intuição nos processos de tomada de decisão e solução de problemas da organização.
conhecimento quântico
Capacidade de saber intuitivamente. Esse conhecimento implica contar com a intuição, expandindo, grandemente, nossos níveis de criatividade e insight criativo nos processos de soluções de problemas e tomada de decisão.
UNIDADE 2
Cultura organizacional
Cultura é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna.
Edgard Schein
2.1 Cultura organizacional
Sob variadas abordagens metodológicas, muito se tem pesquisado, dito e escrito sobre cultura organizacional.
Algumas inferências são feitas a partir de simples levantamentos de opiniões e percepções dos participantes de uma organização. Outras são obtidas tanto em processos de diagnóstico de clima organizacional quanto em sofisticados processos de compreensão de significados simbólicos e ritualísticos no contexto da organização.
Por serem fáceis de identificar, mas difíceis de interpretar, tais inferências não auxiliam a administração da cultura organizacional.
Dificuldades para mudança
Podemos dizer que a cultura organizacional é crucial para a alavancagem das mudanças necessárias na organização. Entretanto, crenças e pressupostos definem o que as pessoas percebem como importante, orientando os processos de escolha e mudança.
Crenças e pressupostos constituem fontes de resistência que sabotam e inviabilizam as ações estratégicas.
Suposições básicas tendem a não ser confrontadas ou debatidas e, por isso, são extremamente difíceis de serem modificadas.
Uma vez tendo funcionado bem o suficiente para serem consideradas válidas, essas suposições acabaram sendo ensinadas a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação aos problemas.
Entretanto, nem sempre a organização é capaz de vivenciar situações comuns passíveis de se converterem em valores e crenças que sejam compartilhados por todos. 
O que mais encontramos nas empresas são clusters culturais, como a cultura da gerência e a cultura da área de produção.
Papel do líder
Os aspectos mais fortes da cultura corporativa, normalmente, são transmitidos pelos primeiros líderes da organização, pioneiros nas maneiras de conduzir os negócios e solucionar os problemas. 
Esses líderes imprimiram, na organização, sua visão de mundo, sua visão sobre os papéis que a empresa deveria desempenhar.
Dessa forma, em função de seu poder sobre as estruturas organizacionais, da concepção e do desenvolvimento da visão, a participação do fundador (ou presidente) da empresa é fundamental para o diagnóstico da cultura organizacional.
2.2 Concepção de cultura
Segundo Edgard Schein, a cultura pode ser entendida como a aprendizagem acumulada e compartilhada por determinado grupo. 
A cultura cobre os elementos emocionais (intenção e motivação), cognitivos (atenção e decisão) e comportamentais (ação e resultados) do funcionamento sociopsicológico de seus membros.
Definição de cultura corporativa
Ao definir cultura corporativa, Edgard Schein afirma que: 
Cultura é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna.
Um conjunto de crenças e valores em que se torna embutido uma ideologia ou filosofia organizacional pode servir como guia e como um modo de lidar com as incertezas intrinsecamente difíceis ou incontroláveis.
Se as crenças e os valores assumidos estiverem razoavelmente congruentes com as suposições básicas, a articulação desses valores em uma filosofia de operação pode ser útil para unir o grupo, servindo como fonte de identidade e missão central.
2.3 Percepção do contexto organizacional 
Se admitirmos que a realidade é aquilo que percebemos, o contexto organizacional poderia ser desvelado a partir da utilização de entrevistas com pessoas ligadas à organização.
Mesmo admitindo que o momento particular que as pessoas estão vivendo influencia em sua percepção e que as pessoas tendem a dizer aquilo que esperam que elas digam, esse procedimento nos permite identificar as percepções das pessoas sobre:
· o funcionamento dos componentes organizacionais;
· os possíveis valores básicos que podem estar suportando suas percepções.
2.4 Valores básicos
Segundo Edgard Schein, há cinco valores básicos sobre os quais se tecem as práticas sociais. Clique em cada um deles a seguir para conhecê-los. 
relação da organização com o ambiente : A relação de organização com o ambiente é de dominação, submissão ou harmonia?
natureza da realidade e da verdade: Como a organização define o que é real e o que não é? A verdade da organização é descoberta ou é revelada pelos líderes? Quais são os conceitos básicos de tempo e espaço?
natureza humana : A natureza humana é boa, má ou neutra? As pessoas são passíveis de serem desenvolvidas? 
natureza do trabalho: Qual é o significado da natureza do trabalho para as pessoas? As pessoas devem ser ativas, passivas, buscar seu autodesenvolvimento ou devem ser fatalistas?
relações humanas: Quais são as formas de interação entre as pessoas? Como se distribui o poder? A vida é cooperativa ou competitiva? A vida é individualista ou participativa?
Nesse sentido, os valores não devem ser vistos apenas como um meio para se alcançar um fim (como o lucro), mas sim como um fim em si mesmos.
Valores reais da organização
De acordo com Jader dos Santos Sampaio e Maria Tereza Leme Fleury, as perguntas que emergem dos valores básicos remetem aos valores profundos de uma organização.
Em geral, procuramos ignorar essas questões com discursos e cartas de princípios que mascaram os reais valores da organização.
Entretanto, são os elementos simbólicos visíveis que expressam os valores básicos de uma organização, os quais tecem:
· a história da empresa;
· o significado do trabalho;
· as formas de organização;
· as relações de poder;
· as relações com o ambiente.
Os elementos simbólicos visíveis são, por exemplo, o comportamento aparente das pessoas, as formas de comunicação e os ritos organizacionais.
Redefinição de cultura organizacional 
Compreender as formas de interação, as relações de poder no interior das organizações, sua expressão – ou seu mascaramento por meio de símbolos e práticas organizacionais – é fundamental para a discussão de como acontece o processo de aprendizagem na organização.
Com base nesses argumentos, Fleury redefine cultura organizacional da seguinte forma:
Cultura organizacional é um conjunto de valores expressos em elementos simbólicos e em práticas organizacionais, que, em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a identidade organizacional, tanto agem como elementos de comunicação e consenso, como expressam e instrumentalizam relações de dominação.
2.5 Cultura e valorização
Para Taylor, a cultura é a manifestação do que é realmentevalorizado. Por exemplo, se a organização valoriza a gentileza mútua mais do que valoriza a honestidade, sua cultura irá refletir essa situação. 
Isso pode-se manifestar na maneira pela qual as revisões das performances são conduzidas.
Existem valores enriquecedores, como honestidade, meritocracia, lealdade e busca da excelência. Esses valores refletem normas sobre o que é ou não aceitável, beneficiando, em geral, tanto nós mesmos como aos outros.
Ao mesmo tempo, há valores egoístas, como status, popularidade, controle e tendência a querer ganhar dos outros. Esses atributos nem sempre favorecem o bem comum e estão relacionados a aspectos que não são considerados valores propriamente, apesar de os valorizarmos.
Abordagem baseada em valores
Geralmente, o comportamento das pessoas é influenciado tanto pelos valores enriquecedores quanto pelos egoístas.
Tendo isso em vista, para Taylor:
Contribuir para o bem da organização como um todo, ao invés de puramente para o ganho individual, consiste em uma abordagem baseada nos valores. 
Para algumas organizações, o lucro tem-se tornado o único valor real, servindo mais para o interesse próprio, especialmente para aqueles que obtêm ganhos por suas conquistas individuais.
Se o lucro for o principal aspecto impulsionador, a organização servirá mais aos próprios interesses daquelas pessoas, em detrimento dos outros stakeholders.
Exemplo
Influência de valores
Alguns líderes são acusados de "não andar o falar", de terem um discurso diferente do que se percebe em suas ações. Isso pode ocorrer devido ao fato de seu comportamento ser guiado mais por valores egoístas do que por valores enriquecedores. O comportamento desses líderes denota, por exemplo, que eles valorizam mais ser populares do que honestos.
UNIDADE 3
Estilo brasileiro de administração
A capacidade de flutuar nos espaços dos líderes e dos liderados, do institucional e do pessoal – ligando-os por meio do paternalismo e da flexibilidade, do formalismo e da lealdade pessoal – explica alguns dos paradoxos de nossa sociedade, isto é, o fato de tratar-se de uma sociedade alegre e harmônica, mas pobre; criativa, mas com baixo nível de crítica.
3.1 Análise da cultura brasileira
Segundo Freitas, a análise da cultura brasileira contribui para gerenciar mudanças nas organizações. 
O autor destaca os principais traços dessa cultura, que parecem constituir a alma do povo brasileiro. Vejamos:
	traço
	características-chave
	hierarquia
	· tendência à centralização de poder dentro dos grupos sociais;
· distanciamento nas relações entre diferentes grupos sociais;
· passividade e aceitação dos grupos inferiores.
	personalismo
	· sociedade baseada em relações pessoais;
· busca de proximidade e afeto nas relações;
· paternalismo – domínio moral e econômico.
	malandragem
	· flexibilidade a adaptabilidade como meio de navegação social;
· jeitinho brasileiro.
	sensualismo
	· gosto pelo sensual e pelo exótico nas relações sociais.
	aventureiro
	· mais sonhador que disciplinado;
· tendência à aversão ao trabalho manual e metódico.
3.2 Modelo do sistema de ação cultural brasileiro 
Pesquisas realizadas por Prates e Barros, com base na percepção de 2.500 dirigentes e gerentes de 520 empresas de grande e médio porte no Sudeste e Sul do País, contribuíram para o desenvolvimento de um modelo do sistema de ação cultural brasileiro na gestão empresarial.
Esse modelo é constituído de quatro subsistemas que se referem à instituição (subsistema formal), ao pessoal (subsistema informal), aos líderes e aos liderados.
Esses subsistemas apresentam, por meio de traços culturais comuns, algumas interseções, quais sejam:
Na dimensão institucional, os autores constatam a existência de concentração de poder e, a seu lado, o personalismo existente na dimensão pessoal.
A combinação de concentração de poder e personalismo dá origem ao paternalismo, caracterizador do estilo brasileiro de liderar.
Estilo brasileiro de administrar
Prates e Barros apontaram os principais traços que constituem o estilo brasileiro de administrar empresas.
De maneira resumida, podemos apontar esses traços da seguinte forma:
A respeito desse resultado, Motta e Caldas comentam que a capacidade de flutuar nos espaços dos líderes e dos liderados, do institucional e do pessoal – ligando-os por meio do paternalismo e da flexibilidade, do formalismo e da lealdade pessoal – explica alguns dos paradoxos de nossa sociedade, isto é, o fato de tratar-se de uma sociedade alegre e harmônica, mas pobre; criativa, mas com baixo nível de crítica.
3.3 Gerenciamento da cultura da organização 
Frente a todas as peculiaridades da cultura brasileira, podemo-nos perguntar se é possível gerenciar a cultura de uma organização.
Acreditamos nessa possibilidade, porém entendemos que a ela estão atreladas muitas dificuldades, já que, quando a proposta é mudar padrões (crenças e valores culturais), as resistências são grandes.
Mesmo assim, é possível pensarmos em um processo de mudança cultural alavancado por outras mudanças estratégicas na organização.
3.4 Empresas tradicionais e individualizadas
As empresas tradicionais são caracterizadas pela ênfase nas estratégias-estruturas-sistemas. 
Segundo Ghoshal e Bartlett, nas empresas tradicionais, o ambiente cultural é impregnado de valores e crenças que decorrem do modelo de gestão orientado pelo controle, pelo medo do fracasso e pela inibição da iniciativa e da criatividade.
Esse tipo de gestão limita, significativamente, as capacidades da empresa.
As empresas individualizadas evoluem para além das estratégias-estruturas-sistemas e caracterizam-se pela ênfase nos propósitos-processos-pessoas.
Nas empresas individualizadas, o ambiente cultural reflete o senso de significado e um sentimento compartilhado de orgulho pelo trabalho, além de um senso de compromisso com a responsabilidade. Esses sentimentos são difundidos pela criação de um ambiente pautado na confiança, o que, consequentemente, capacita as pessoas a tomarem iniciativas, cooperarem e aprenderem.
3.5 Cultura e liderança
Segundo Schein, cultura e liderança são dois lados da mesma moeda, o que significa que os líderes, ao criar grupos e organizações, primeiro criam culturas. 
Quando as culturas existem, determinam os critérios para a liderança e assim definem quem será ou não um líder. 
Caso os elementos de uma cultura se tornem disfuncionais, a função primordial dos líderes consiste em:
· diferenciar os elementos funcionais dos disfuncionais;
· gerenciar a evolução e a mudança cultural de tal modo que o grupo possa sobreviver em um ambiente mutante.
O gestor, como líder cultural, deve reconhecer que uma cultura não é melhor nem mais vencedora que outra. 
O fundamental é saber compreender e lidar com diferentes culturas na empresa, entender que seu desafio é tornar mais congruentes a cultura e o contexto.
Se os líderes não se tornarem conscientes das culturas em que estão inseridos, essas culturas os gerenciarão.
UNIDADE 4
Comportamentos, símbolos e sistemas
A hierarquia dos valores da organização é percebida por meio das mensagens que as pessoas recebem dos comportamentos, símbolos e sistemas.
4.1 Conhecimento dos valores
Para Taylor, a cultura de uma organização pode ser percebida como o resultado de normas comportamentais cujas funções são estabelecer o que é aceitável e revelar o que é valorizado realmente.
Nesse sentido, a hierarquia dos valores da organização é percebida por meio das mensagens que as pessoas recebem dos comportamentos, símbolos e sistemas.
Portanto, para liderar a mudança cultural na organização, é necessário:
· conhecer como os valores realmente funcionam;
· perceber como os valores se manifestam por meio dos comportamentos, símbolos e sistemas da organização.
4.2 Manifestação dos valores
Os valores e as predisposições das pessoas nas atitudes e nos comportamentos sustentam, em grande parte, o que acontece na organização em que trabalham. Contudo, as pessoas, provavelmente, não estão cientes disso.
Nesse contexto, os valores se manifestam por meio de três canais:· comportamentos;
· símbolos;
· sistemas.
Comportamentos
O comportamento de qualquer pessoa reflete seus valores. Desse modo, uma mudança de comportamento – tanto o nosso quanto o de outras pessoas – demandará algumas modificações no conjunto de valores.
Por exemplo, uma pessoa que realmente valorize os clientes não irá vender a eles algo que não acredite proporcionar real benefício.
Símbolos
Os símbolos são decisões ou eventos a que as pessoas atribuem um significado que pode, perfeitamente, estar além do escopo original.
Decisões a respeito do uso do espaço físico e dos recursos são exemplos de situações em que uma escolha tem de ser feita – em geral, por meio do líder –, sabendo-se que nem todos os valores potenciais podem ser cumpridos.
Essas decisões tornam-se simbólicas, uma vez que as escolhas estão sendo feitas considerando-se uma quantidade limitada de recursos.
Sistemas
Entendemos sistemas em um sentido amplo, abrangendo aqueles mecanismos de gestão que controlam, planejam, medem e recompensam tanto a organização quanto as pessoas que nela trabalham. 
Os sistemas são diferentes dos comportamentos e dos símbolos porque são o resultado de decisões históricas que foram tomadas.
Muitas organizações têm seus sistemas estruturados com base nas prioridades e nos valores por ela adotados no passado. Tais sistemas influenciam os valores e podem forçar as pessoas a se comportarem de determinado modo, especialmente se os funcionários o virem como algo que os apoia.
Muitos sistemas são parte da cultura da organização e devem ser revisados se desejarmos conduzi-los como geradores de desempenho de sistemas de RH, de planejamento e de comunicação interna.
4.3 Criação de contexto de renovação 
É importante ressaltar que, a não ser que exista um ataque efetivo na cultura como um todo, a norma já estabelecida irá, pouco a pouco, prevalecer, levando a um estado de equilíbrio.
No final, o que irá possibilitar a mudança permanente é a mudança na hierarquia de valores ocorrida junto a uma quantidade razoável de pessoas que ocupa posições com poder e capacidade de influência.
Portanto, cabe aos líderes da organização a responsabilidade pelo contexto de renovação, por meio da:
· adoção de práticas e posturas mais sensíveis às pessoas;
· criação de possibilidades para a participação crítica de todos;
· criação de mecanismos de comunicação por meio dos quais a informação possa fluir, livremente, pela organização.
Autorrenovação
Para se autorrenovar, as empresas necessitam revitalizar as pessoas por meio de empreendedorismo e criatividade.
Empreendedorismo e criatividade são elementos que, certamente, já existem na organização. Contudo, em geral, estão tolhidos pela opressão do ambiente organizacional.
O maior desafio, portanto, está em mudar o contexto comportamental (foco da mudança) de forma que a revitalização se dê pelo questionamento resultante da criação de novas competências e novos negócios.
5.1 Filme
Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, assista a uma cena do filme Larry Crowne – o amor está de volta.
Para refletir
Neste módulo, vimos que a cultura de uma organização pode ser percebida como o resultado de normas comportamentais cujas funções são estabelecer o que é aceitável e revelar o que é valorizado realmente.
Na cena do filme apresentado, vimos que, para liderar a mudança cultural na organização, é necessário conhecer como os valores realmente funcionam e como se manifestam por meio dos comportamentos, símbolos e sistemas da organização.
Ao assistir à cena, procure refletir sobre:
· a frustração do funcionário devido à má atuação dos gestores de pessoas;
· a falta de parceria estratégica por parte dos gestores de pessoas.
5.2 Obra literária
Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, leia o conto A causa secreta, de Machado de Assis.
A causa secreta
Maria Luísa ficou desconsolada com a zombaria do marido; mas o médico restituiu-lhe a satisfação anterior, voltando a referir a dedicação deste e as suas raras qualidades de enfermeiro; tão bom enfermeiro, concluiu ele, que, se algum dia fundar uma casa de saúde, irei convidá-lo.
— Valeu? perguntou Fortunato.
— Valeu o quê?
— Vamos fundar uma casa de saúde?
— Não valeu nada; estou brincando.
— Podia-se fazer alguma cousa; e para o senhor, que começa a clínica, acho que seria bem bom. Tenho justamente uma casa que vai vagar, e serve.
1
Garcia recusou nesse e no dia seguinte; mas a idéia tinha-se metido na cabeça ao outro, e não foi possível recuar mais. Na verdade, era uma boa estréia para ele, e podia vir a ser um bom negócio para ambos. Aceitou finalmente, daí a dias, e foi uma desilusão para Maria Luísa. Criatura nervosa e frágil, padecia só com a idéia de que o marido tivesse de viver em contato com enfermidades humanas, mas não ousou opor-se-lhe, e curvou a cabeça. O plano fez-se e cumpriu-se depressa. Verdade é que Fortunato não curou de mais nada, nem então, nem depois. Aberta a casa, foi ele o próprio administrador e chefe de enfermeiros, examinava tudo, ordenava tudo, compras e caldos, drogas e contas.
Fonte
ASSIS, Machado de. A causa secreta. São Paulo: Biblioteca Virtual do Estudante Brasileiro/USP. Disponível em: <http://www.dominiopublico.gov.br>.
Acesso em: 29 jul. 2013.
Para refletir
Na obra A causa secreta , o narrador traça o curioso perfil de Fortunato, o protagonista, e discorre sobre sua decisão de abrir uma casa de saúde com o doutor Garcia. Mesmo não sendo médico, Fortunato cuida dos pacientes e assiste às operações, além de cuidar de curativos e acompanhar o tratamento dos doentes.
Neste módulo, vimos a gestão estratégica de recursos humanos e a cultura organizacional, além do estilo brasileiro de administração, seus comportamentos, símbolos e sistemas.
No trecho apresentado, o jovem doutor Garcia convence Fortunato a dar início a um negócio. Logo que o referido negócio é aberto, Fortunato toma para si o planejamento de tudo, cuidando tanto da gestão dos materiais quanto dos recursos humanos.
Após a leitura do trecho, procure refletir sobre:
· a maneira como são feitas inferências quanto à cultura organizacional; 
· a compreensão que temos, na atualidade, do papel desempenhado por cada indivíduo dentro da organização empresarial.
5.3 Obra de arte
Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, observe a obra Operários, de Tarsila do Amaral. Passe o mouse pela imagem para ampliá-la.
Operários
Informações
Tarsila do Amaral (1890-1973) era filha de fazendeiro paulista e fez seus estudos em Barcelona, voltando ao Brasil aos 20 anos de idade.
Em 1920, foi para Paris, retornando ao Brasil após a Semana de 22 e agregando-se aos artistas que promoveram esse evento. O Grupo dos Cinco passa a se encontrar então em seu ateliê, na rua Vitória.
Após sua fase pau-brasil e, em seguida, antropofágica em que se envolve com as formas do mundo rural e uma paleta de tonalidades caipiras, Tarsila trabalha uma pintura de cunho social, chegando a expor, em 1931, no Museu de Arte Ocidental de Moscou.
Referência bibliográfica
AMARAL, Tarsila do. Operários. 1933. Óleo sobre tela. 150 x 205 cm. Acervo Artístico-Cultural do Palácio do Governo do Estado de São Paulo.
Para refletir
Neste módulo, tratamos sobre os papéis do parceiro empresarial. Observando esta pintura de Tarsila, que nos mostra vários rostos de possíveis trabalhadores brasileiros pertencentes às inúmeras culturas que formam nossa sociedade, podemos refletir sobre:
· o papel do líder diante das inúmeras culturas com as quais entrará em contato em seu trabalho na organização; 
· as atitudes necessárias ao líder para estar à frente de uma mudança cultural em sua organização; 
· os modos como os valores se manifestam no contexto de uma organização e a forma como esses valores são formados e percebidos pelas pessoas.
UNIDADE 6
Atividades
Questão 1
Dave Ulrich considera que profissional de RH tem o papel de um parceiro empresarial. Esse papel se subdivide ainda em quatro papéis.Relacione esses papéis a cada uma das ações.
Parceiro administrativo Colaborar nos processos de captação, desenvolvimento, valorização e gestão de pessoas.
Parceiro motivacional Empenhar-se em conhecer os valores e as motivações dos funcionários no contexto da empresa.
Parceiro estratégico Conceber práticas de gestão, em especial, de gestão de pessoas, mais adequadas ao negócio da organização.
Agente de mudanças Ajudar na identificação dos processos para administrar as ações de transformação necessárias à sobrevivência da empresa.
Parceiro estratégico Empenhar-se em saber de que modo seus resultados contribuem da melhor forma para os resultados da organização.
Agente de mudanças Transformar-se nos processos de mudança organizacional, alterando seus próprios paradigmas e inspirando os outros a fazê-lo.
Parceiro motivacional Obter envolvimento, comprometimento e competência por parte dos funcionários, sabendo utilizar adequadamente ferramentas como coaching e endoacting.
Parceiro administrativo Aprofundar-se no conhecimento dos processos, das políticas, dos procedimentos, e manter-se atualizado em métodos e técnicas que afetem os resultados de sua área de atuação.
Comentário:
As características do agente de mudanças estão relacionadas à identificação, preparação, envolvimento e efetivação dos processos de mudança organizacional. As características do parceiro estratégico estão relacionadas à percepção e ao envolvimento na efetivação das estratégias empresariais. As características do parceiro motivacional estão relacionadas à capacidade de perceber, enfatizar e inspirar pessoas. Por fim, as características do parceiro administrativo estão relacionadas ao conhecimento e ao envolvimento nos processos e procedimentos com vistas à qualidade, à melhoria continua e à inovação.
6.2 Da teoria à prática
Situação-problema
Clique no ícone para rever a situação-problema apresentada no início da disciplina.
Após analisar o conteúdo do módulo, podemos retomar as questões apresentadas anteriormente. Clique nos números para visualizá-las.
· 1
É possível perceber, no caso da agência Horizonte Futuro, a convivência entre diferentes perfis de sócios.
Como esses diferentes perfis de sócios se relacionam na sociedade que constitui a empresa?
Comentário
Na Horizonte Futuro, vemos uma complementariedade entre os perfis dos sócios. Essa dinâmica contribui para alavancar os negócios da agência. Contudo, existe uma competitividade entre os sócios. Certo estilo personalista coloca muito destaque na atuação dos três, deixando as demais lideranças e funcionários em segundo plano.
· 2
Segundo Schein, cultura e liderança são dois lados da mesma moeda, o que significa que os líderes, ao criar grupos e organizações, primeiro criam culturas.
Qual o estilo de liderança impresso culturalmente na Horizonte Futuro?
Comentário
A empresa é hierarquizada e o poder centralizado nos sócios, especialmente no presidente. Ao mesmo tempo, todos os sócios buscam ter um relacionamento personalizado com os funcionários, buscando proximidades afetivas e cobrando fidelidades pessoais. O resultado é um estilo de liderança paternalista. Os comportamentos dos sócios são coerentes com o estilo brasileiro de administrar, estilo esse que conjuga hierarquia e personalismo, de modo que os sócios terminam por exercer um poder moral econômico sobre os funcionários, agravado pelos traços carismáticos do presidente.
· 3
As empresas tradicionais enfatizam estratégias-estruturas-sistemas e as empresas individualizadas, propósitos-processos-pessoas.
Por que podemos dizer que a agência Horizonte Futuro funciona, predominantemente, como uma empresa tradicional?
Comentário
A agência funciona com ênfase no controle, no medo do fracasso e na limitação da iniciativa diante do perfil centralizador dos líderes máximos. Por outro lado, a empresa busca fomentar o sentimento compartilhado de orgulho pelo trabalho, típico de empresas individualizadas.
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A hierarquia dos valores da organização é percebida por meio das mensagens que as pessoas recebem dos comportamentos, símbolos e sistemas.
Quais mensagens os sócios-fundadores da Horizonte Futuro tenderiam a passar para seus funcionários por meio de seus comportamentos habituais?
Comentário
Os sócios, por seus comportamentos, enviam as seguintes mensagens: “é importante ser inovador, criativo, empreendedor, queremos isso de vocês e vamos recompensá-los por isso”. Contudo, quando esses comportamentos passam a ser adotados pelos funcionários, os sócios acabam minando o fluxo, em especial o presidente, que, por ser autoritário, competitivo e vaidoso, não permite que alguém brilhe tanto quanto ele. As recompensas não concretizadas acabam gerando frustração entre os funcionários.